"Podstawy zarządzania" dla 1 roku studiów DSM/MSEM, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, wykład 10

1. © Krzysztof Klincewicz© Krzysztof Klincewicz
Podstawy zarządzania
- wykład 10
Studia DSM/MSEM Wydziału Zarządzania
Uniwersytetu Warszawskiego
prof. UW dr hab. Krzysztof Klincewicz
kklincewicz@wz.uw.edu.pl
Zakład Teorii i Metod Organizacji (TiMO) WZ UW
www.timo.wz.uw.edu.pl

2. © Krzysztof Klincewicz
Strategia – pojęcie pierwotnie związane z
wojskowością, umiejętnościami prowadzenia
wojen i wygrywania bitew

3. © Krzysztof Klincewicz
Przypomnienie – wykład nr 1:
Sun Tzu „Sztuka wojny”

4. © Krzysztof Klincewicz
Przypomnienie – wykład nr 1:
Carl von Clausewitz „O wojnie”

5. © Krzysztof Klincewicz
Alfred Chandler Junior
• konsekwentne wykorzystywanie pojęcia
strategii
• powiązanie strategii ze strukturą: sposoby
działania są związane z organizacją pracy

6. © Krzysztof Klincewicz
Henry Mintzberg – pojęcie strategii
może być rozumiane na kilka
sposobów (model 5P)

7. © Krzysztof Klincewicz
Mintzberg – model 5P strategii
(1) Strategy as plan
por. wykład nr 8 (planowanie)

8. © Krzysztof Klincewicz
(2) Strategy as ploy
(manewr strategiczny, taktyka)
Por. teoria gier, gry polityczne w
organizacji

9. © Krzysztof Klincewicz
(3) Strategy as pattern
(wzorzec działania, stopniowo wyłaniający
się a nie zaplanowany)
Por. szkoła ewolucyjna / strategie
inkrementalne

10. © Krzysztof Klincewicz
(4) Strategy as position
(pozycja konkurencyjna, zbudowana w
oparciu o staranne analizy)
→ dzisiejszy wykład: Michael Porter,
modele portfelowe (np. macierz BCG)

11. © Krzysztof Klincewicz
(5) Strategy as perspective
(perspektywa, zamysł strategiczny –
sukces wynika z wizji i unikatowych
zasobów)
→ dzisiejszy wykład: podejście zasobowe,
ale także kultura organizacyjna

12. © Krzysztof Klincewicz
Proces budowy strategii
Analiza
organizacji i
otoczenia
Analiza SWOT
Domena
działania
Przewaga
konkurencyjna
WizjaMisja
Cele
strategiczne
Cele
szczegółowe
Programy
funkcjonalne

13. © Krzysztof Klincewicz
Proces budowy strategii
Analiza
organizacji i
otoczenia
Analiza SWOT
Domena
działania
Przewaga
konkurencyjna
WizjaMisja
Cele
strategiczne
Cele
szczegółowe
Programy
funkcjonalne
• Analiza wewnętrzna organizacji – procesy,
struktury, technologie, zasoby ludzkie,
kultura, finanse, …
• Analiza makro-otoczenia (analiza PEST) i
mikro-otoczenia (model 5 sił Portera,
analiza interesariuszy)

14. © Krzysztof Klincewicz
Proces budowy strategii
Analiza
organizacji i
otoczenia
Analiza SWOT
Domena
działania
Przewaga
konkurencyjna
WizjaMisja
Cele
strategiczne
Cele
szczegółowe
Programy
funkcjonalne
• Oparta na analizie wewnętrznej organizacji –
silne strony (Strengths) i słabe strony
(Weaknesses) w porównaniu do
konkurentów
• Oparta na analizie otoczenia – szanse
(Opportunities) i zagrożenia (Threats)
• SWOT - połączenie analizy z diagnozą

15. © Krzysztof Klincewicz
Proces budowy strategii
Analiza
organizacji i
otoczenia
Analiza SWOT
Domena
działania
Przewaga
konkurencyjna
WizjaMisja
Cele
strategiczne
Cele
szczegółowe
Programy
funkcjonalne
• Komu oferujemy produkty
i usługi?
• Czym dokładnie się
zajmujemy?
• W czym się
specjalizujemy?

16. © Krzysztof Klincewicz
Proces budowy strategii
Analiza
organizacji i
otoczenia
Analiza SWOT
Domena
działania
Przewaga
konkurencyjna
WizjaMisja
Cele
strategiczne
Cele
szczegółowe
Programy
funkcjonalne
• Przewaga konkurencyjna
(ang. competitive
advantage)
• W czym jesteśmy lepsi od
konkurentów?
• Co nas wyróżnia?
• Co sprawia, że klienci
wybierają nasze produkty
lub usługi?

17. © Krzysztof Klincewicz
Możliwe źródła przewagi
konkurencyjnej: rozpoznawalna
marka

18. © Krzysztof Klincewicz
Możliwe źródła przewagi
konkurencyjnej: niezawodność
produktu, jakość

19. © Krzysztof Klincewicz
Możliwe źródła przewagi
konkurencyjnej: standardy serwisowe
firmy

20. © Krzysztof Klincewicz
Możliwe źródła przewagi
konkurencyjnej: innowacyjna
technologia

21. © Krzysztof Klincewicz
Możliwe źródła przewagi
konkurencyjnej: bliskie relacje z
klientami

22. © Krzysztof Klincewicz
Możliwe źródła przewagi
konkurencyjnej: lepszy od
konkurentów dostęp do surowców

23. © Krzysztof Klincewicz
Możliwe źródła przewagi
konkurencyjnej: korzystna lokalizacja

24. © Krzysztof Klincewicz
Możliwe źródła przewagi
konkurencyjnej: kraj pochodzenia

25. © Krzysztof Klincewicz
Michael Porter – model strategii generycznych /
strategii bazowych
• zamiast szukania pojedynczych wyróżników -
ogólne prawidłowości, dotyczące źródeł
przewagi konkurencyjnej

26. © Krzysztof Klincewicz
Strategie generyczne (bazowe) Portera
Przywództwo
kosztowe
Zróżnicowanie
(dyferencjacja)
Koncentracja
na niszy

27. © Krzysztof Klincewicz
Strategia przywództwa kosztowego
• Koszty niższe od konkurentów
(niekoniecznie niższe ceny!)
• Przewagi kosztowe wynikają m.in. z:
• lepszych relacji z dostawcami
• lokalizacji
• innowacyjności
• efektów skali (ang. economies of scale)
• efektów zakresu (ang. economies of scope)

28. © Krzysztof Klincewicz
Strategia przywództwa kosztowego
- Biedronka (Jeronimo Martins)

29. © Krzysztof Klincewicz
Strategia przywództwa kosztowego
- IKEA

30. © Krzysztof Klincewicz
Strategia przywództwa kosztowego
- CCC

31. © Krzysztof Klincewicz
Strategia przywództwa kosztowego
- mBank

32. © Krzysztof Klincewicz
Strategia zróżnicowania (dyferencjacji)
• Klienci odbierają ofertę jako unikatową
(niekoniecznie taka jest!)
• Zróżnicowanie wynika m.in. z:
• innowacyjności i wyjątkowych cech produktu
• jakości, cech funkcjonalnych, parametrów
technicznych
• standardów obsługi klientów
• silnej marki i reputacji

33. © Krzysztof Klincewicz
Strategia zróżnicowania (dyferencjacji)
- Apple

34. © Krzysztof Klincewicz
Strategia zróżnicowania (dyferencjacji)
- PepsiCo

35. © Krzysztof Klincewicz
Uwaga: pozornie podobne pojęcia
• dyferencjacja = różnicowanie [model
strategii generycznych/bazowych Portera]
• dywersyfikacja = wprowadzanie nowych
produktów na nieobsługiwane wcześniej rynki
[macierz Ansoffa, wykład nr 8]

36. © Krzysztof Klincewicz
Strategia koncentracji na niszy
• Obsługa wybranej, ograniczonej grupy
odbiorców lub specyficznego rodzaju
produktów, pozwalająca lepiej
zaspokoić potrzeby odbiorców

37. © Krzysztof Klincewicz
Strategia koncentracji na niszy
- Produkty bezglutenowe

38. © Krzysztof Klincewicz
Strategia koncentracji na niszy
- myPhone – telefony dla osób starszych

39. © Krzysztof Klincewicz
Strategia koncentracji na niszy
- Kink.com (Cybernet Entertainment LLC ) –
największy na świecie producent filmów
erotycznych z motywami
sadomasochistycznymi

40. © Krzysztof Klincewicz
Michael Porter: firma musi wybrać jedną z
trzech strategii generycznych
• jeśli tego nie zrobi – nie ma szans na
osiągnięcie przewagi konkurencyjnej, „utknie
w środku” pomiędzy strategiami (ang. stuck
in the middle)

41. © Krzysztof Klincewicz
Proces budowy strategii
Analiza
organizacji i
otoczenia
Analiza SWOT
Domena
działania
Przewaga
konkurencyjna
WizjaMisja
Cele
strategiczne
Cele
szczegółowe
Programy
funkcjonalne• Pożądany obraz organizacji
w przyszłości, jej aspiracji

42. © Krzysztof Klincewicz
Proces budowy strategii
Analiza
organizacji i
otoczenia
Analiza SWOT
Domena
działania
Przewaga
konkurencyjna
WizjaMisja
Cele
strategiczne
Cele
szczegółowe
Programy
funkcjonalne
• Do czego dąży organizacja?
• Odwołanie do potrzeb
odbiorców i uczestników
organizacji
• Powinna być ambitna

43. © Krzysztof Klincewicz
Misja Wydziału Zarządzania UW
Opierając się na najlepszych tradycjach i zasobach
Uniwersytetu Warszawskiego, Wydział Zarządzania
dąży do integracji dydaktyki, nauki i praktyki w
celu prowadzenia na najwyższym poziomie badań
powiązanych z nauką światową, umożliwiających
wniesienie wkładu w jej rozwój oraz zapewnia
nowoczesną edukację kreatywnych menedżerów,
analityków, konsultantów, finansistów i
przedsiębiorców, którzy będą zdolni do podnoszenia
sprawności organizacji prywatnych, społecznych i
publicznych z poszanowaniem etycznego systemu
wartości, przyczyniając się do przyspieszenia
rozwoju gospodarczego i podniesienia jakości
życia.

44. © Krzysztof Klincewicz
Misja Akademii Leona Koźmińskiego
Jako międzynarodowa uczelnia z siedzibą w centrum
Europy, dbamy o najwyższą jakość kształcenia w
dziedzinie etycznego biznesu, zarządzania, nauk
społecznych i prawa. Łączymy teorię z praktyką.
Prowadzimy badania, które w opinii środowisk
naukowych, przyczyniają się do rozwoju polskiej i
światowej nauki.
Naszym logo jest żaglowiec
na otwartym morzu.
Symbolizuje on przygodę,
otwartość na nowe horyzonty,
twórczą pracę zespołową
oraz przywództwo.

45. © Krzysztof Klincewicz
Firma ATLAS
• Misja: Lider w kształtowaniu rynku budowlanego
• Wizja: Najbardziej ceniona firma w branży
budowlanej ze względu na zaufanie, jakim
obdarzają ją inwestorzy, wykonawcy i partnerzy
biznesowi

46. © Krzysztof Klincewicz
Proces budowy strategii
Analiza
organizacji i
otoczenia
Analiza SWOT
Domena
działania
Przewaga
konkurencyjna
WizjaMisja
Cele
strategiczne
Cele
szczegółowe
Programy
funkcjonalne
• Cele spełniające kryteria
SMART, dotyczące całej
organizacji

47. © Krzysztof Klincewicz
Przykłady celów strategicznych
• Będziemy przeznaczać co najmniej 2%
przychodów na działalność badawczo-
rozwojową
• Będziemy uzyskiwać co najmniej 20%
przychodów ze sprzedaży produktów
wprowadzonych na rynek w ciągu ostatnich
dwóch lat
• Do 2020 roku zmniejszymy ilość cukru w linii
produktowej X o 40%
• W roku 2017 uzyskamy rentowność aktywów
(ROA) na poziomie 15%

48. © Krzysztof Klincewicz
Przykłady celów strategicznych
• Wszystkie linie produktowe naszej firmy
będą w Polsce na 1 lub 2 miejscu pod
względem udziału w rynku
• Do 2020 roku ograniczymy emisję gazów
cieplarnianych o 40% w stosunku do
poziomu z roku 2012
• Będziemy odzyskiwać i ponownie
wykorzystywać 95% wody wykorzystywanej
w procesach produkcyjnych

49. © Krzysztof Klincewicz
Proces budowy strategii
Analiza
organizacji i
otoczenia
Analiza SWOT
Domena
działania
Przewaga
konkurencyjna
WizjaMisja
Cele
strategiczne
Cele
szczegółowe
Programy
funkcjonalne
• Cele SMART dla
poszczególnych obszarów
działalności, grup
produktowych, Strategicznych
Jednostek Biznesu (SBU, ang.
Strategic Business Units)
• Wynikające z celów
strategicznych całej
organizacji

50. © Krzysztof Klincewicz
Metody portfelowe – wspierają
wyznaczanie celów szczegółowych
• wkład firm doradczych w ich rozwój
macierz BCG
macierz Ansoffa

51. © Krzysztof Klincewicz
Proces budowy strategii
Analiza
organizacji i
otoczenia
Analiza SWOT
Domena
działania
Przewaga
konkurencyjna
WizjaMisja
Cele
strategiczne
Cele
szczegółowe
Programy
funkcjonalne
• Co dokładnie zmienić w
firmie, by zrealizować cele?
• Np. produkcja, marketing,
działalność badawczo-
rozwojowa (B+R), logistyka

52. © Krzysztof Klincewicz
Krytyka szkoły pozycyjnej (związanej z
dorobkiem Michaela Portera i metodami
portfelowymi)
• rozwój podejścia zasobowego do
strategii

53. © Krzysztof Klincewicz
Podejście zasobowe – kształtowanie źródeł
przewag konkurencyjnych zamiast decyzji
dotyczących produktów i Strategicznych
Jednostek Biznesu
Produkty
Technologie
Kompetencje

54. © Krzysztof Klincewicz
Gary Hamel, C.K. Prahalad – „Kluczowe
kompetencje korporacji”
• „tyrania Strategicznych Jednostek Biznesu”
Produkty
Technologie
(Kluczowe
produkty)
Kompetencje
(w tym
kluczowe)
Strategiczne
Jednostki
Biznesu (SBU)

55. © Krzysztof Klincewicz
Podejście zasobowe: Przewaga
konkurencyjna wynika z posiadania
unikatowych, wartościowych zasobów,
których nie potrafią skopiować konkurenci

56. © Krzysztof Klincewicz
• Zasoby materialne
• Zasoby niematerialne (aktywa
niematerialne, ang. intangible assets)
• Umiejętności (ang. capabilities)

57. © Krzysztof Klincewicz
Zasoby materialne
• środki finansowe
• maszyny, narzędzia
• nieruchomości

58. © Krzysztof Klincewicz
Zasoby niematerialne
• patenty, znaki towarowe, prawa
autorskie, licencje, tajemnice handlowe
• sieci kontaktów, marka, reputacja,
kultura organizacji

59. © Krzysztof Klincewicz
Umiejętności – posiadane przez
pracowników, związane z ich wiedzą,
pozwalające na wykorzystywanie
zasobów

60. © Krzysztof Klincewicz
Skuteczne zarządzanie zgodnie z
podejściem zasobowym: zdobywanie
niezbędnych zasobów i wykorzystywanie
ich w sposób lepszy od konkurencji

61. © Krzysztof Klincewicz
Tradycyjne podejścia do teorii organizacji:
• Luz organizacyjny (ang. organisational
slack) – niewykorzystane zasoby,
potrzebne jako „wentyl
bezpieczeństwa”

62. © Krzysztof Klincewicz
Podejście zasobowe: organizacja nie
potrzebuje zasobów „na zapas”, może je
zdobyć gdy będą potrzebne,
„wypożyczyć” od podwykonawców

63. © Krzysztof Klincewicz
Gary Hamel, C.K. Prahalad: „strategy as
stretch and leverage” – strategia jako
dźwignia zasobów

64. © Krzysztof Klincewicz
• Gary Hamel, C.K. Prahalad -
Najważniejszy jest zamysł strategiczny
(ang. strategic intent) do którego
dobiera się później zasoby

65. © Krzysztof Klincewicz
Zasoby można uzyskać od partnerów –
motywacja do tworzenia aliansów i
współpracy międzyorganizacyjnej

66. © Krzysztof Klincewicz
Alians kapitałowy/udziałowy (ang. equity
alliance) – fuzja, akwizycja, inwestycja z
mniejszościowym udziałem, joint-venture

67. © Krzysztof Klincewicz
Fuzje (połączenia dwóch firm) i akwizycje
(przejęcia mniejszych firm)
* ang. mergers & acquisitions, M&A

68. © Krzysztof Klincewicz
Spółka joint-venture – często z zagranicznymi
partnerami
* joint venture = wspólne przedsięwzięcie

69. © Krzysztof Klincewicz
Alianse bezudziałowe/bezkapitałowe (ang. non-
equity alliances) – m.in. umowa
dostawy/podwykonawstwa, umowa dystrybucji,
umowa licencjonowania, partnerstwo
badawczo-rozwojowe (B+R), franchising

70. © Krzysztof Klincewicz
Franchising – współpraca pomiędzy
franczyzodawcą (licencjonującym prawa do
marki i narzucającym zakres produktów/usług) i
franczyzobiorcami (prowadzącymi np.
indywidualne restauracje)

71. © Krzysztof Klincewicz
Koopetycja (ang. co-opetition) – przypadki
współpracy z konkurentami

72. © Krzysztof Klincewicz
Komplementariusze (ang. complementors) –
organizacje dodające wartość do naszej
działalności lub produktów/usług

73. © Krzysztof Klincewicz
Grupa kapitałowa/holding – struktura złożona
ze spółki-matki i spółek-córek, zwykle
posiadająca wspólną strategię