1. 1
MATKAILUYRITYKSEN HANKINTAVERKOSTOT
HAVAINTOJA JA PÄÄTELMIÄ VARSINAIS-SUOMALAISTEN MAASEUDUN
MATKAILUYRITYSTEN TOIMITUSKETJUN HALLINNASTA JA HANKINNOISTA
SEKÄ YLEISTÄ HANKINTAVERKOSTOJEN MERKITYKSESTÄ PALVELUYRITYKSEN
TOIMINNASSA
Halla Hilkka
Asiantuntija, maaseutuyritysten palvelut
ProAgria Länsi-Suomi ry
Elokuu 2013

2. 2
1. Selvityksen tavoitteita
Maaseudun matkailupalvelut ovat tärkeä elinkeino maaseudun elinvoimaisuudelle. Matkailu eri
tavoin toteutettuna on yleisimpiä maatilojen sivuansiotapoja. Maaseudun matkailupalvelut
tarjoavat mahdollisuuksia uniikkeihin elämyksiin. ”Maaseutua ei voi tuoda”.
Hankintaverkkoselvityksen tavoitteena oli pyrkiä hahmottamaan, millä perusteella matkailuyrittäjät
valitsevat hankintaverkostonsa. Missä määrin valinnat juontavat yrityksen strategiasta?
Selvityksessä haluttiin myös kartoittaa, miten tärkeiksi yrittäjät mieltävät julkisen rahoituksen
seuraamat näkökulmat omissa hankinnoissaan ja miten he itse onnistumistaan näistä näkökulmista
mittaavat.
- Näkökulmina: Yrityksen talous
Työllistävyys / työllistäminen
Ympäristö, sosiaaliset vaikutukset
Paikallisuus
Luomutuotanto
Yrittäjien haastattelujen lisäksi tavoitteena oli etsiä ja selvittää toimitusketjun hallintaan vaikuttavia
yleisiä mekanismeja. Haastattelujen ja kokemusten sekä teorian pohjalta tavoitteena oli löytää
ehdotuksia yrityksille tarkoituksenmukaisimman hankintaverkoston sekä toimintamallin
löytämiseksi. Alkuperäinen tavoite oli olla hankkeeseen osallistuneiden yrittäjien tukena heidän
kehittämissuunnitelmissaan myös hankintojen alueella. Selvityksen viivästymisen vuoksi
ehdotukset jäävät yleiselle tasolle ja toivottavasti myöhemmin yrittäjien hyödynnettäviksi.
2. Hankintojen tavoite yleisesti
Yrityksen liiketoiminta on sarja tapahtumia, joiden tarkoitus on muuttaa panokset arvoa lisäävien
toimintojen sarjan avulla tuotoksiksi. Yrittäjähaastattelujen ja kokemuksen perusteella yrittäjä
kääntää keskustelun hankinnoista vaistomaisesti koko toimitusketjun hallintaan: ostoista
loppuasiakkaan kokemukseen asti. Yrittäjän omia panoksia maaseutumatkailussa voivat olla
esimerkiksi käytettävissä olevat alueet, raaka-aineet, rakennukset ja ihmisten käytettävissä oleva
työaika. Arvoa lisääviä tuotoksia voivat olla esimerkiksi omien raaka-aineiden valmistaminen
aterioiksi, piharakennuksen sisustaminen morsiussviitiksi, kanoottiretken tarjoaminen
retkilounaineen tätä varten rakennutulla laavulla tai asuntovaunualueen huoltorakennukseen
sijoitettu pyykinkuivauskoneen käyttömahdollisuus. Yrittäjä tekee erilaisia tavaroiden, raaka-
aineiden ja palveluiden hankintoja muilta yrityksiltä tai työsuhteen muodossa yksityisiltä ihmisiltä,
jotta loppuasiakkaan palvelun käytön perusteella yritykselle syntyisi tuottoja. Yrittäjän oma työ ja
osaaminenkin ovat hänen yksityishenkilönä yritykselleen luovuttamaa panosta.
Yrittäjä tasapainottelee erilaisten hankintaperusteiden välillä. Panosten hankintaan ja koko
toimitusketjun hallintaan vaikuttavia ns. kovia perusteita ovat laatu, aika ja kustannukset. Jotta
toiminta olisi kannattavaa, täytyy kustannusten olla tuottoja pienempinä. Kustannuksiin vaikuttavat
hankittavan tuotteen tai palvelun laatutaso sekä toimitusaika. Toimitusajan merkitys on

3. 3
matemaattisesti laskettavissa, mikäli tiedossa on esim. viivästymisen sanktiot tai vaihtoehtoisten
toimitustapojen kustannukset. Laadun merkitys kustannuksena tai lisäarvona on monisyisempi asia;
palveluissa vaadittava laatu saattaa olla kokonaisuus tai asiakkaan tunnetila. Laadun osalta
lähestytäänkin jo ”pehmeämpiä” ostoperusteita, kuten luottamusta ja turvallisuutta. Varsinkin
elämystuotteiden tarjoajalle on tärkeää voittaa asiakkaan luottamus. Toisaalta myös
välttämättömyyshyödykkeiden osalta tarve on sama. Molemmissa tapauksissa asiakas voi olla
yksityinen henkilö tai toinen yritys. Luottamus voitetaan luvatun laadun pitämisellä. Laadun
pitäminen taas edellyttää, että yrityksen toimittajakin toimii lupaamallaan tavalla. Tämä synnyttää
turvallisuutta ja jatkuvuutta niin toimittajan ja palvelun ostavan yrityksen välillä kuin palvelun
loppuasiakkaalle myyvän yrityksen ja loppuasiakkaan välillä.
”Pehmeitä” hankintaverkoston valintaperusteita: luottamuksen ja turvallisuuden nuolia ketjun
eri toimijoiden välillä
Poikkeamia kuitenkin tapahtuu. Niiden hallitsemiseksi yrityksellä on hyvä olla varajärjestelmä. Niin
ostoissa kuin jakeluteissäkin tarvitaan vaihtoehtoisia toteutusmahdollisuuksia toiminnan
laajuudesta ja prosessin nopeudesta riippuen. Tämän ”ketterän”( agile) toimintamallin varmistus
on sitä tärkeämpi, mitä suurempi osuus kriittisistä asiakkuuksista on hankittu yksilöllisiin,
räätälöityihin palveluihin perustuen.
Hankintatoimen tavoite siis on luotettavan ja keskeytymättömän materiaali- ja palveluvirran
varmistaminen yritykselle. Konkreettisen vaihdannan lisäksi hankintatoimella voidaan vahvistaa
monia muitakin yrityksen kilpailukykyä parantavia asioita. Sekä käyttäjien että toimittajien kanssa
tehtävän läheisen yhteistyön avulla yritys pystyy havainnoimaan tulevaisuuden markkinoilla tulossa
olevia muutoksia sekä trendejä toimintaympäristössään. Myös riskien havainnointi ja niihin
varautuminen esimerkiksi tuotekehityksen avulla on helpompaa. Toinen toisensa tuntemisen avulla
luodaan ymmärrystä toisen osapuolen tarpeista ja mahdollisesti vaikutetaan toisen yrittäjän tai
asiakkaan päätöksentekoon omalle yritykselle edulliseen suuntaan. Samalla autetaan edellä
kuvattujen ”kovien hankintaperusteiden” parempaa onnistumista. Aikoinaan kirjallisia sopimuksia
on saatettu pitää epäluottamuksen osoituksina. Nykyisin ammattimaisesti toimittaessa sopimukset
ymmärretään tarpeellisiksi liiketoiminnan jatkuvuuden ja selkeyden edistäjinä. Tutun ja luotettavan
kumppanin kanssa myös sopimukset on kivuttomampi laatia. Yritysten välinen epätietoisuus
pienenee ja molempien osapuolten suhde kolmansiin osapuoliin nähden vahvistuu.
Tavarantoimittaja A
Tavarantoimittaja B
Palveluntuottaja
C
Palveluntuottaja
D
OMA
MATKAILU-
YRITYS
asiakas oy
asiakas
perhe

4. 4
3. Toimitusketjun hallinta yrityksen strategian toteuttajana
Yrityksen liiketoiminnan päämäärän ja toiminta-ajatuksen tulisi olla yhteensopiva yrityksen arkisen
toiminnan kanssa. Vain näin toimien pitkällä jänteellä yritys saavuttaa tavoitteensa ja menestyy
suhteessa kilpailijoihinsa.
Tärkeintä on ensin sisäistää kysynnän luonne; Millaisen asiakasryhmän tarpeiden tyydyttämistä
tavoitellaan? Onko heille tärkeintä pitkälle menevä palvelun räätälöinti ja erityislaatu vai onko
asiakasryhmän ostoperuste edullisuus tai kenties helppo saatavuus? Kaikki matkailupalveluiden
käyttö ei ole ylellisyys- tai yksityiskulutusta, vaan nykyisin osa yhteiskunnalle välttämättömiä
tukipalveluita, jotka mahdollistavat esimerkiksi työvoiman liikkuvuuden tai sosiaalisten verkostojen
ylläpitämisen.
Matkailun palveluissa yleinen ostovoiman muutos vaikuttaa eri segmenttien kokoon. Taloudellisen
taantuman aikana kaikkein maksukykyisimmät asiakkaat säilyvät edelleen erityspalveluita
arvostavina. Samoin ”tehokkuuspalveluiden” ostajat säilyvät, mutta asiakkaiden kokonaismäärä
saattaa palveluittain laskea. Miten siis huomioida strategia ja asiakasvalinnat muuttuneessa
toimintaympäristössä? Ja miten tämä vaikuttaa hankintoihin ja toimitusketjun hallintaan? Pääasia
on, että toimintaympäristön muutos havaitaan ja siihen reagoidaan…
Yrityksen tulee varmistaa suorituskyky ja kilpailuhyöty. Suorituskyky tarkoittaa tässä yhteydessä
toimintatapaa ja laatua, johon yrityksen on vähintään pystyttävä pysyäkseen markkinoilla.
Pohjoismaisen liikemiesmoraalin mukaan suorituskyvyn minimi on lain edellyttämän tason
noudattaminen sekä ihmisten ja omaisuuden turvallisuuden varmistaminen. Lisäksi suorituskyky
ainakin moraalisesti tarkoittanee luvattujen asioiden toteuttamista. Näin myös hankinnoissa ja
jälleenmyyjissä - koko toimitusketjussa - on tärkeää sovittujen asioiden luotettava ja tehokas
toteuttaminen. Jos yritys haluaa tarjota vähimmäissuorituskyvyn lisäksi enemmän – olla
kilpailukykyinen muihin toimijoihin nähden - on toimitusketjun oltava molempiin suuntiin
luotettavan ja laillisen lisäksi myös joustava ja kehittyvä. Luultavasti tässä toimintatavassa ei
lyhyellä tähtäimellä ole halvimmat mahdolliset kustannukset. Tavoitteena onkin suurin mahdollinen
lisäarvo asiakkaalle. Tämä tuotto saadaan yrityksen hyödyksi, jos osataan hinnoitella lisäarvo.
Myös yrityksen markkinoinnin ja tiedotuksen tulee sisäistää yrityksen toimitusketjun hallinnan
periaatteet; ei voida markkinoida esimerkiksi innovatiivisia ja joustavia paikalliseen perinteeseen
pohjautuvia kulttuuripalveluita, jos hankinnat tehdään massaperiaatteella halvimmasta
mahdollisesta monikansallisesta yrityksestä. Toisaalta, jos asiakaskuntana ovat repputyömiehet,
joiden tavoitteena on hoitaa matkatyö mahdollisimman nopeasti ja päästä perheen pariin, lienee
tärkeintä huolehtia majoituksen turvallisuudesta, siisteydestä, toimivista atk-yhteyksistä sekä
terveellisestä ja riittävän neutraalista ruokapalvelusta. Hankinnoissa on oleellista tässä tapauksessa
varmuus ja selkeys sekä kokonaistaloudellisuus.
Haastattelujen perusteella vaikuttaisi, että maaseudun matkailuyrityksissä pyritään yleisimmin
markkinoihin reagoivaan toimintaketjun hallinnan prosessiin kuin tehokkaaseen prosessiin. Tämä
olisi myös alan kannattavuustulosten ja käyttöasteen perusteella soveltuvakin toimintatapa, sillä

5. 5
tehokas prosessi edellyttäisi korkeaa käyttöastetta, johon alalla harvoin päästään. Kysyntä on usein
epävarmaa. Tehokkaaseen hankintaketjuun liittyvät mahdollisimman pienet varastot, nopeat
toimitukset ja nopea kierto. Markkinoihin reagoivassa hankintaketjussa pidetään puskurivarastoja,
jotta kysyntään pystytään vastaamaan nopeasti, joustavasti ja laadukkaasti. Markkinoihin reagoivan
hankintaketjun tehokkuutta voidaan parantaa tuotteistamalla, tekemällä yhdistettäviä moduuleita
palveluista ja tuotteista. Näin on mahdollista yhdistellä molempien hankintaverkostomallien
hyötyjä. Oleellisinta siis on tuntea oman toiminnan asiakasvalinnat perusteet ja suunnitella niihin
yhteensopiva hankintaketju.
4. Erilaisia perusteluita toimitusketjulle
Yrityksen hankintaverkoston laajuus ja tapa tehdä hankintoja voidaan luokitella sen mukaan, mikä
on yrityksen strateginen kärkitavoite. Aina kärkitavoitetta ei ole tietoisesti määritetty, vaan on
ajauduttu tiettyyn toimintatapaan. Toimitusketjun hallintaan vaikuttaa myös yrityksen tai yrittäjän
elinkaaren vaihe.
Yrityksen tai yrittäjän uran alkutaipaleella hankintaverkosto saattaa muodostua olosuhteiden
pakosta oman yrityksen toiminnan mahdollistajaksi; alkupääoma on rajallinen tai tarvittaviin
investointeihin tai palkkaukseen ei ole rahoitusta. Yrityksellä ei ole toiminnallisia tai taloudellisia
mahdollisuuksia hoitaa prosesseja omatoimisesti, vaikka tuotantokustannukset voisivatkin olla
omatoimisesti pienemmät. Tällöin hankinnat pitää hoitaa mahdollisimman edullisesti, mutta
riittävän ripeästi, jotta toiminta voi jatkua. Hankintaverkoston peruste voi olla
tuotantosuuntautunut myös tilanteissa, joissa oman liiketoiminnan lisäarvoa asiakkaalle ei ole
pystytty kiteyttämään ( toiminta itsessään on muuttunut arvoksi) tai liiketoimintasuunnitelma on
jäänyt jostakin syystä yksipuoliseksi tai riskiarvio vajaaksi. Tuotannollisissa poikkeustilanteissa
esimerkiksi tulipalon jälkeen tai yrittäjän sairastuttua saattaa asiakaskontaktien ja
toimitussopimusten pitäminen edellyttää tuotantosuuntautunutta toimitusketjun perustelua.
Mikäli hankintaverkosto on olemassa ainoastaan yrityksen toiminnan mahdollistajana, jäänee
yrityksen asiakkaalle tuottama lisäarvo pienehköksi. Tämä kaventaa yrityksen myymien palvelujen
hinnoittelumahdollisuutta ja tätä kautta alentaa mahdollisuutta yrittäjävoittoon.
Voimakkaan kasvun vaiheessa oleva yritys tai markkinoiden uusjaon hetkellä yritys saattaa
perustella hankintaverkostonsa niin, että se varmistaa myynnin kasvua ehkä hetkellisesti
kokonaistuloksen kustannuksella. Esimerkiksi pitkään toimineen matkailuyrityksen lopettaessa
toimintansa, pyrkivät muut yritykset valtaaman uusia vapautuvia asiakkuuksia. Tai vastaavasti
yrityksen laajentaessa toimintaansa uuteen palvelumuotoon, on kannattavan volyymin saamiseksi
varmistettava riittävän nopea kasvu ja sen vaatimat tehokkaat ja nopeat toimitukset. Jos valitaan
myyntisuuntautunut perustelu hankintaverkostolle, yritys tai tuotekonsepti on yleensä
nousuvaiheessa.
Kun yrityksen asema markkinoilla on vakiintunut tai uusi yritykselle tärkeä tuote on saanut vallattua
tavoitellun aseman, halutun lisäarvon synnyttäminen asiakkaissa ohjaa yritystä myös lisäarvoon
perustuvaan hankinta- ja jakeluverkostoon. Prosessi etenee myös toiseen suuntaan; hyvin valitut
toimittajat ja myös jakelujärjestelmät edistävät lisäarvon syntymistä. Eli tässä valintaperusteessa,

6. 6
kuten asiakassuuntautuneessakin valintaperusteessa, lähestytään hankintojen ”pehmeämpiä”
perusteita luottamusta, turvallisuutta ja kumppanuutta.
Asiakassuuntautunut toimitusketju ansaitsee oman kappaleensa.
Toimitusketjun perustelu
yritykselle
• Yrityksen strategia ja tavoitteet; Hankintaverkoston
peruste
TUOTANNON MAHDOLLISTAMINEN
Tuotantosuuntautunut
MYYNNIN EDISTÄMINEN
Myyntisuuntautunut
LISÄARVOPALVELUT
Lisäarvosuuntautunut
ASIAKKAAN
ONNISTUMINEN
Asiakassuuntautunut
5. Asiakassuuntautunut strategia ja hankinnat - tärkeä osa markkinointia
Riittävän monen maksavan asiakkaan tavoittaminen on yrityksen jatkuvuuden ja menestyksen
ehto. Yrityksen hankintaverkoston valintaperusteet vaihtelevat yrityksen koko toiminnan
kokonaistavoitteiden perusteella, kuten edellä on kuvattu. Pitkällä tähtäimellä palvelusektorilla ja
varsinkin matkailussa menestyvät yrittäjät ja yritykset ovat löytäneet palveluvalikoimaansa jotain
sellaista, mikä tyydyttää valitun asiakasryhmän tavoitteet. Maaseudun matkailupalvelut voivat
toteuttaa esimerkiksi asiakkaana olevalle organisaatiolle puitteet asiakasyrityksen henkilöstön
rentoutumiselle. Tämä on edellytys, jos yrityksen järjestämän kokouspäivän aiheena on henkilöstön
uusien toimintatapojen käyttöönotto. Matkailuyritys siis toimii asiakkaan liiketoiminnan
tavoitteiden edesauttajana – lisäarvon tuottajana. Kun matkailuyrityksen asiakkaana on yksityinen
kuluttaja, asiakkaan odotus palvelulta voi vaihdella esimerkiksi mielenrauhasta tai hyvästä sängystä
kulinaristisiin nautintoihin. Kuitenkin matkailusektorilla toiveet liittyvät aina ihmisten
henkilökohtaisiin odotuksiin; silloinkin kun maksavana asiakkaana on toinen yritys. Lähestymme siis
jo Maslowin tarvehierarkian ymmärtämistä. Mitä korkeammalla kolmiossa olevat tarpeet
matkailuyritys pystyy tyydyttämään ( vrt. edellä kuvattu yritysasiakasesimerkki), sitä paremmin se
positiivisesti muistetaan. Hyvä palaute voidaan hyödyntää markkinoinnissa referensseinä.
Onnistuminen kannattaa huomioida hinnoittelussa. Asiakassuuntautunut toimintatapa tuottaa
lisäarvoa koko harkiten valitulle toimitusketjulle.
Toisaalta asiakkaiden tulee löytää yritys. Kyse onkin siis markkinoinnin peruspilareiden ( palvelun
sisältö, hinta, jakelu, viestintä) hahmottamisesta ja soveltamisesta valitulle asiakassegmentille

7. 7
sopivaksi ja houkuttelevaksi. Konkreettisemmin tavoitteena on saada aikaan myyntiä ja
kannattavaa liiketoimintaa kannattavien asiakassuhteiden ja asiakkaan tarpeet täyttävän palvelun
avulla.
Miten yritys sitten löytää kannattavat asiakassuhteet? Maaseutumatkailussa varsinkin majoituksen
käyttöasteet ovat yleisesti matalia; suuruusluokkaa 30 %. Eikö tärkeintä olisi saada mitä tahansa
käyttöä ja korvausta tehdyille investoinneille? Toimintalähtöisesti ajatellen varmaan näinkin
voidaan ajatella. Ehkä joissain tapauksissa näin voidaan saada myös kohtalainen taloudellinen tulos.
Jos yritys haluaa löytää omat kilpailuetunsa, tulisi hahmottaa, mihin tuo kilpailuetu kohdistuu
suhteessa asiakkaaseen ja suhteessa kilpailijoihin sekä toimintaympäristöön. Onko yrityksellä
realistiset mahdollisuudet uskottavasti tuottaa valitulle asiakasryhmälle soveltuva palvelu? Onko
vastaavaa palvelua tarjolla muualla? Kuuluuko asiakasryhmään niin monta yritystä tai ihmistä, että
näistä on saatavissa riittävä liikevaihto? Vai vaatisiko palvelun tuottaminen liian suuret investoinnit
tai muuttuvat kustannukset suhteessa odotettuun liikevaihtoon. Näin asiakasryhmä ei olisikaan
kannattava. Onko olemassa verkosto, jonka avulla asiakasryhmän palvelu olisi kannattavaa?
Mikäli toiminta on riittävän laajaa, saattaa olla tarkoituksenmukaista valita eri toimittajat eri
merkityksessä olevien asiakkaiden palveluiden ja tuotteiden toimittajiksi. Tämän suuntainen
toimintatapa saattaisi olla järkevää, jos yrityksen toimintaan liittyy selkeästi eri tavoin
merkityksellisiä asiakasryhmiä tai palveluita. Usein 80 – 20 sääntö pätee sekä asiakkaihin että
tuotteisiin. 20 % asiakkaista tai palveluista tuottaa 80 % myynnistä. Jos yrityksellä on uusia,
kasvavia asiakkuuksia tai palveluita, joista odotetaan uusia kärkipalveluita, on hankintaverkostosta
löydyttävä riittävä joustavuus. Nämä ” kysymysmerkki”-asiakkuudet saattavat aluksi olla
kannattamattomia, mutta päätyä uusiksi ”tähdiksi”, jotka tuovat riittävän kannattavuuden, jonka
avulla yrityksellä on varaa tulevaan toiminnan kehittämiseen, riskivaraksi ja voitoksi.
Asiakaskohtainen seuranta suhteessa yrityksen lyhyen ja pitkän ajan tavoitteisiin tulee olla
olemassa, jotta tarvittavat päätökset ja sopimukset esimerkiksi toimittajien kanssa voidaan tehdä.
Toisaalta vanhat tutut ” lypsylehmä”-palvelut ja asiakkaat voidaan hoitaa vähemmällä
intensiteetillä niin, että kilpailuetuna olisivatkin alhaisemmat kustannukset. Yrityskokonaisuudessa
tulee olla varovainen, kun mietitään, miten samassa organisaatiossa voidaan toteuttaa
lypsylehmäasiakkaille tuotantosuuntautunutta kustannustehokkuuteen pyrkivää
hankintapolitiikkaa ja toisaalta tähti- ja kysymysmerkkiasiakkaille suunnattua joustavaa,
kumppanuuteen pyrkivää hankintaverkkoa. Pienessä organisaatiossa tämä harvoin on
mahdollistakaan imagon murenematta. Suuressakin yrityksessä tämä edellyttää innovatiivista
mutta tarkkaa johtamista.
Maaseudun pienissä matkailuyrityksissä tärkeintä lienee oman asiakaskunnan määrän ja
segmenttien ymmärrys. Oleellista olisi tietää, mikä on oman yrityksen saatavissa oleva kilpailuetu
juuri näille segmenteille ja soveltaa koko toimitusketju tätä tavoitetta vasten.
6. Hankinnoista tuotantoon – esimerkkiyritys
Kun yritys ymmärtää oleelliset ylivoimatekijänsä asiakkaan silmin, yritys voi arvioida minkä osan
toiminnassa on vähintään onnistuttava, jotta tavoiteltu ylivoima saavutetaan. Kyseessä on
valintatilanne – rajallisten resurssien käytöstä päättäminen. Yrityksen johtamisen, brandin,
tuloksen ja myös henkilöstön työhyvinvoinnin kannalta on tärkeää, että priorisointi on selkeä
jokaiselle yrityksessä toimivalle. Jos kaikkia ei voida palvella, minkä asiakasryhmän odotukset ovat

8. 8
etusijalla? Jos tälle valitulle asiakasryhmälle on tärkeintä nopeat toimitukset ja tapauskohtainen
räätälöinti, tulee myös hankintaverkosto koostua yrityksistä, joille laadun hallinta on ensisijaisen
tärkeää. Jos halutaan profiloitua ekomatkailuun, lienee loogista käyttää seutukunnan
luomutuottajaa raaka-ainetoimittajana mieluummin kuin hankkia marketista säilyketölkissä
kiinalaista luomuruokaa edellyttäen että paikallisen luomuyrittäjän toiminnan ja tuotteiden laatu
on riittävä. Jos tässä esimerkkinä olevassa yrityksessä markkinointia hoitava henkilö
toimitusjohtajan kanssa ideoi markkinointimateriaalia ekologista toimintaa korostaen, mutta kokki
haluaa ostaa raaka-aineeksi brasilialaista naudan filettä tukusta kustannuksia ja omaa työtään
säästääkseen, on yrityksen toiminnassa ristiriita. Todellisen toiminnan ja viestinnän antaman kuvan
ristiriitaisuus tulee heikentämään matkailuyrityksen toimintaa ja tulosta dramaattisestikin
varsinkin, mikäli alueella on tervettä kilpailua ja asiakkaalla vaihtoehtoja.
Kriittisten toimintojen onnistumista varmistettaessa valitaan toimintamalli, jossa yrityksen omat
vahvuudet voidaan hyödyntää. Esimerkkinä käytämme edellä esitettyä kuvitteellista
ekomatkailuyritystä. Tärkeimmäksi asiakassegmentiksi on aikanaan valittu luonnontieteiden
opiskelijat sekä alan opettajat. Tämän yrityksen kilpailuetuja ovat kiinteät suhteet potentiaalisiin
asiakkaihin, sillä yrittäjä itse on ollut toimialajärjestön entinen kansainvälisten asioiden vastaava
henkilötoimihenkilö. Yritys sijaitsee kansallispuiston ja retkeilyreitistön lähellä. Yrittäjä toimii
yrittäjäyhdistyksessä, rotareissa sekä kunnallisissa luottamustoimissa. Yrityksellä on vaatimattomat
majoitustilat 10 ihmiselle. Vakituista henkilöstöä on kaksi ihmistä, joista toinen yrittäjä itse on
biologi ja toinen yrittäjäkumppani on markkinointiviestinnän ammattilainen.
Asiakaskunta haluaa toimia arvojensa mukaisesti ekologisesti, mutta odottaa myös mahdollisuutta
itsenäisyyteen ja valinnan vapauteen sekä helppouteen. Palvelun hinta ei ole ensisijainen kriteeri.
Palvelussa kriittisiä kohtia ovat toimitusvarmuus kokonaisuutena, kytkeytyminen luonnonpuistoon,
majoitukset sekä ekologiset ruokapalvelut. Koska oman henkilökunnan osaaminen keskittyy
kokonaisuuden hallintaan ja asiakaspalveluun sekä markkinointiin ja ohjelmapalveluun, on
luonnollista etsiä toimitusketjuun kumppani toteuttamaan ruokapalvelut sekä majoitus ja
kuljetukset. Tehdyn markkinaselvityksen mukaan kysyntä olisi jo alkuvaiheessa kohtuullinen;
palvelupaketin liikevaihto olisi 100 – 150 000 euroa / vuosi jakautuen kausihinnoittelun ja
koulutustapahtumien avulla melko tasaisesti ympäri vuoden. Koska toimitusvarmuus ja
laadunvarmistus nähdään ensisijaisena tavoitteena palvelussa, halutaan oma yritys pitää verkoston
veturina. Majoitus-, ruoka- ja kuljetuspalvelun toteuttajien kanssa tehdään alihankintasopimus,
jossa määritellään palvelun toteutus tilauksesta jatkohoitoon asti. Palvelun käyttävälle loppuasiakas
voi hoitaa kaikki kontaktit yhden yrityksen ja henkilön kanssa. Verkostoyrityksille on taattu tietty
minimilaskutus / kk toteutuneesta asiakasmäärästä riippumatta. Palvelut paketoidaan yhdessä
palveluntuottajien kanssa moduuleiksi, joista asiakas voi valita itselleen sopivimman. Myös pelkkä
majoitus on mahdollinen, mutta hinnoittelussa huomioidaan koko palvelukonseptiin liittyvät
kiinteät kustannukset, jotta majoituskapasiteetti riittää nimenomaan tarkoitetulle asiakasryhmälle.
Ohessa yksinkertaistettu kuva esimerkkiyrityksen asiakassuuntautuneesta hankintaverkostosta.
Toimittajien valintaperusteena on soveltuvuus loppuasiakkaan arvoihin sekä selkeä toimintamalli
asiakassuhteessa. Asiakkaan valinnanvapaus toteutuu yrityksessä esillä olevilla paikallispalveluiden
informaatioaineistoilla. Palvelut ovat saatavilla, mutta tilaukset ja rahaliikenne kulkee asiakkuutta
hoitavan ekomatkailuyrityksen kautta. Ohessa kuvattu prosessi on yhdistelmä tilaukseen
räätälöidystä mallista sekä ennakoidusta hankintamallista.

9. 9
Asiakastarve
Markkinointiärsyke
Kiinnostus, tarjouspyyntö
Tilaus – tilausvahvistus
Toimitus
Laskutus
Jälkimarkkinointi
KULJETUKSET
ASIAKAS
YRITYS
Hevosyrittäjä A
RUOKAPALVELUT
eräkokki B,
Pitopalveluyrittäjä C
MAJOITUS
Mökkiyrittäjä D
-kierrätys,
kuivakäymälät
Mökkiyrittäjä E
- *** mökit
OHJAUS, JÄRJESTELYT
RETKET
KOULUTUS
TUTKIMUS
JOHTAMINEN, MARKKINOINTI
VASTUU VERKOSTOSTA
Luomuosuuskunta
ELINTARVIKKEET
KYLÄKAUPPA
Valittu malli vähentää ekomatkailuyrityksen omaa investointitarvetta. Se myös säästää
henkilöstökuluja ja mahdollistaa kiinteän henkilöstön keskittymisen ydinosaamiseen. Samalla myös
varmistetaan asiakkaalle palvelun laatu. Verkoston yrittäjät hyötyvät, koska heille taataan
vähintään tietty myynti. Verkostoyrittäjät voivat keskittyä samoin ydinosaamiseensa veturiyrityksen
hoitaessa sopimukset, laskutukset ja byrokratian. Kaikilla osapuolilla on mahdollisuus hyötyä
keskinäisen ja asiakaspalautteen kautta oppimalla ja saamalla uusia kontakteja uusi omia
verkostoja varten. Veturiyritys ei rajoita alihankkijoiden muuta toimintaa niin kauan kuin yhteiset
sopimukset laadukkaasti pidetään. Kun toimitussuhde mielletään tärkeäksi, yhdessä laadittu
kirjallinen toiminnanhallintajärjestelmä on luonteva yhteistoiminnan apuväline.
7. Toimittajien vertailuperusteita
Eräs tapa havainnoida suhteita oman yrityksen toimittajiin on arvioida yrityksen ja verkoston
suhdetta, keskinäistä merkittävyyttä ja määräysvaltaa.
Edellä esitetyssä maaseutuyritysesimerkissä suhde mökkiyrittäjä D:n ja eräkokki B:n kanssa on
kumppanuus, jota ilman ei yritys voi kannattavasti toteuttaa palvelulupaustaan asiakkaalle. Myös
B:n ja D:n näkökulmasta suhde on tärkeä, sillä se tuottaa tärkeän ja ennalta sovitun myynnin. Mitä
suurempi osuus myynnistä, sitä suurempi määräysvalta. Suhteen tärkeyttä lisää, että
tarkoituksenmukaisella etäisyydellä ei ole muita vastaavan laatutason toimijoita.

10. 10
Suhde pitokokki C:n ja mökkiyrittäjä E:n kanssa on hyvä ja hyödyllinen, mutta ei yhtä välttämätön
kummallekaan osapuolelle. C ja E ovat ekomatkailuyrityksen kannalta korvattavissa muilla
toimijoilla. C:llä ja E:llä on myös laajempi oma asiakassegmentti, joten ekomatkailuyritys ei ole
myöskään heille elintärkeä kumppanuus, mutta hyödyllinen varmuutensa ja helppoutensa sekä
oppimis- ja verkostoitumismahdollisuutensa perusteella.
Kuljetukset on jotenkin yrityksen imagoon sopivasti hoidettava. Hevosyrittäjä A:n tarjoamat
kuljetuspalvelut antavat positiivista lisäväriä palveluun. Yritysten suhde on etäisempi ja
taloudellinen sekä toiminnallinen merkitys pienempi. Yritys A:lla on ollut maksuhäiriöitä. Tästä
johtuen matkailuyritys on etsinyt vaihtoehtoista tapaa hoitaa kuljetukset.
Mikäli ko. palveluntuottajia on hankintaverkostossa vain yksi, suhde on usein kiinteämpi ja
molemmille osapuolille merkityksellisempi taloudellisesti ja toiminnallisesti. Laadunhallintakin on
helpompaa. Jos toimittajia olisi useampia, keskinäinen kilpailu verkostoa rakennettaessa saattaisi
alentaa ostohintoja. Ko. esimerkkiyrityksen strategiaan ei kuitenkaan sovellu hintakilpailu vaan
toimitusvarmuus ohittaa valintaperusteena yksikköhinnat. Toimittajien keskinäinen kilpailu
saattaisi myös haitata ladun ylläpitämistä. Mikäli kuljetukset olisivat ketjun tuotantokapeikko,
useampi toimittaja saattaisi varmistaa toimitusvarmuutta. Useamman toimittajan avulla yritys voisi
vastata myös poikkeuksellisiin sesonkeihin. Kyseessä olevassa esimerkissä asiakaskohtainen kate ja
asiakkuuksien jatkuvuus ovat kokonaisliikevaihtoa tärkeämpiä. Yrityksen tulee myös miettiä
toimittajien varajärjestelmä. Mikäli toimittajia on useita, on varajärjestelmän toteutus
pienyrityksillä helpompaa.
8. Havaintoja yrittäjien haastatteluista
8.1. Taustaa yrityksistä
Maaseudun matkailun kehittämishanke haastatteli neljää eri tyyppistä matkailuyritystä heidän
hankintaverkostostaan. Haastattelu tehtiin yritysten tiloissa keskustelunomaisesti. Osa yrittäjistä
halusi kysymykset etukäteen, osa ei. Osa haastatelluista yrittäjistä halusi selventää perustelujaan
yrityksen toiminnasta ja tuloksesta kertovien dokumenttien avulla. Osalla matkailutoimintaa
harjoitettiin sivutoimisesti maatilan yhteydessä. Yrittäjän arvio matkailutoimialan merkityksestä
yrittäjälle perustui pääasiassa kokemukseen toiminnasta ja maatalouden veroilmoituksessa
ilmoitettuun myyntiin.
Yritykset ja yrittäjät olivat eri ikäisiä. Osalla matkailutoimintaa oli harjoitettu jo useamman
sukupolven ajan, osa oli vielä lähtökuopissaan. Toiminnan laajuus vaihteli alle 20 000 eurosta
lähemmäs miljoonaan euroon. Henkilöstömäärä matkailussa vaihteli yhdestä osa-aikaisesta
vajaaseen kymmeneen vakinaiseen työntekijään. Haastateltujen yritysten palveluvalikoimissa olivat
maaseutumatkailuyritysten yleisimmät tuotteet: majoitus, ateriapalvelut, elämyspalvelut ja
juhlapalvelut.
8.2. Toimitusketjun hallinta
Haastattelujen tavoitteena oli perehtyä nimenomaan hankintaverkostoon. Keskustelut laajenivat
jokaisen yrittäjän omasta aloitteesta koko toimitusketjun hallintaan. Markkinoinnin, myynnin,

11. 11
viestinnän, jakelutien ja hinnoittelun kysymykset nousivat pintaan kaikissa tapauksissa. Myös
sidosryhmäsuhteista, erityisesti viranomaistoiminnasta ja sen vaikutuksesta yrittäjän valintoihin
haluttiin keskustella. Varsinaisesti hankintojen ja yrityksen strategian yhteydestä toisiinsa
keskusteltiin puolessa haastatelluista yrityksistä. Asiakassegmentointiin ja oman yrityksensä
ylivoimatekijöihin hankintansa perusteli yrittäjä, jonka toiminta oli laajinta.
Matkailupalveluiden tarjoaminen oli haastatelluillekin yrittäjille osittain tavoitteellista
liiketoimintaa ja osittain elämäntapa. Jokaisella oli oma vahva käsityksensä yrityksensä
vahvuuksista. Yrityksen strategiset pohdinnat sulautuvat usein yksityiseen elämänhallintaan.
8.3. Palveluiden hankinnat ja niiden perusteet
Yritykset ostivat palveluita vaihtelevasti. Osalla palveluiden hankinnat olivat toiminnan jatkumisen
edellytyksiä. Osalla omavarainen tuotanto oli yrityksen toiminnan arvoissa. Pääsääntöisesti omalle
työlle ei laskettu kustannusta, vaan työ, johon osaaminen ja aika riitti hoidettiin itse tai oman
yrityksen henkilöstön voimin. Omaa palkkaa oli se, mitä yrityksen tuotoksi jäi. Itsenäisyyden
perusteluita olivat ” ilmaisen työn” lisäksi kyky paremmin hallita laatua sekä halu päästä
mahdollisimman lähelle asiakasta.
Palveluista yleisimmin ostettiin taloushallinnon tukipalveluita, kirjanpitoa sekä ohjelmapalveluita.
Osa yrityksistä halusi profiloitua nimenomaan sujuvasta ruokapalvelustaan, jolloin tuoreista raaka-
aineista lähtien mahdollisimman paljon tuotettiin itse ja loput ateriapalvelun raaka-aineet pyrittiin
ostamaan mahdollisimman läheltä vakituisilta toimittajilta. Aterian korostettiin olevan elämys
itsessään. Ateriapalveluin kokonaisuuteen kerrottiin kuuluvan yrityksen rakennetun- ja pihamiljöön,
koristelun sekä henkilökohtaisen palvelun, jotka kaikki hoidettiin oman yrityksen henkilöstön
voimin.
Osa yrityksistä osti kaiken ateriapalvelun. Osa ei tarjonnut eikä välittänyt lainkaan ruokaa. Ne
yrittäjät, jotka ostivat ateriapalvelut muilta yrittäjiltä, korostivat paikallisten pitopalveluiden ja
ruokapalveluiden tuottajien ammattitaitoa ja taloudellisuutta. Näillä yrityksillä ei ollut
ateriapalveluihin suuntautunutta henkilökuntaa omassa yrityksessä eikä myöskään tarvittavia tiloja.
Yrityksillä oli muita tukijalkoja, jotka osittain voivat tulevaisuudessa liittyä matkailuun ohjelmallisina
lisäarvon tuottajina.
Kaikki yritykset tarjosivat majoituspalvelua. Yhtä lukuun ottamatta yritykset näkivät lähiseudun
muut matkailuyritykset (myös majoituksen tarjoajat) enemmän kumppaneina kuin kilpailijoina.
Kumppaneille välitetään asiakkaita, jotka eivät itselle mahdu. Yritysten välisestä
yhteismarkkinoinnista oli hyviä kokemuksia, sillä yhteismarkkinayritysten välillä palveluvalikoima ei
ollut täysin yhtenevä.
Pyykkihuolto mainittiin osassa yrityksiä tukipalveluksi, joka voitaisiin ulkoistaa, mikäli se
kustannussyistä näin kannattaisi tehdä. Kannattavuuslaskentaa ei ollut vielä asiasta tehty. Osassa
yrityksiä kerrottiin pyykkihuollon olevan niin mekaanista työtä, että yrityksen oma muihin tehtäviin
kuin matkailuun palkattu henkilöstö voi sitä tehdä täytetyönä ja näin parantaa yrityskokonaisuuden
työn tehokkuutta.
Osa yrityksistä osti kaikki kiinteistöhuoltopalvelut, osa joitain erityislaittein hoidettavia palveluita.
Yksi yritys koki kiinteistöhuollon palvelut omaksi ydinosaamisekseen, joilla he kokivat erottuvansa

12. 12
kilpailijoistaan ja samalla tasaavansa oman henkilöstönsä työtä; huoltopalveluiden avulla voidaan
osa henkilöstöstä palkata ympärivuotisesti.
Yksi yritys koki ylivoimansa olevan ainutlaatuisissa ohjelmapalveluissa, joita täydentämään ostetaan
tarvittaessa muita teknistyyppisempiä palveluita. Yksi yrittäjä kertoi verkostossaan olevan reilut 10
erilaista aktiviteettien järjestäjää. Tilaukset näihin tai aktiviteettiyritysten yhteystiedot löytyvät
yrityksen markkinointi-informaatiosta. Jokainen aktiviteettiyritys kuitenkin vastaa omasta
toiminnastaan. Haastateltu yritys tarjoaa ainoastaan tiloja ja markkinointitukea palveluiden
tarjoamiseen. Aktiviteettien merkityksen koetaan olevan ydinpalveluita tukevaa. Palveluiden
tarjoajalta odotetaan ammattimaista otetta, mutta erillisiä sopimuksia ei ole laadittu. Yritysten
väliset sopimukset palveluiden tai tuotteiden hankinnoista ylipäätään vaikuttivat erittäin
harvinaisilta. Haastateltujen yrittäjien mukaan niitä ei ole koettu tarvittavan, koska
henkilökohtainen luottamus korvaa sopimukset. Toisaalta satunnaiset tai vähäiset ostot eivät ole
luoneet niin merkittävää asemaa kummallekaan osapuolelle, että sopimusrikkomus oleellisesti
vaikuttaisi kummankaan yrityksen toiminnan jatkuvuuteen. Seudullisuutta pidettiin yhtenä palvelun
tuottajien valintaperusteena. Yksi yritys arvioi omalta paikkakunnalta ostettujen
ohjelmapalveluiden arvoksi noin 25 000 euroa.
8.4. Tuotteiden hankintaverkostot
Paikalliset palvelut ja tuotteet kerrottiin olevan hankinnoissa etusijalla. Paikallisuus korostui
erityisesti kasvisten, marjojen ja muiden tuoretuotteiden ostoissa. Kasviksia toivottiin saatavan
esikäsiteltyinä. Oman maakunnan toimijoilta tehtyjen tuoteostojen toteutunutta määrää ei pystytty
arvioimaan. Myös lihajalosteita ja erityisesti lähivesien kalaa haluttaisiin käyttää enemmänkin,
mikäli sitä olisi saatavissa. Muiden käyttötarvikkeiden ( huonekalut, astiat ) kotimaisuus mainittiin
hankintaperusteeksi edullisen hinnan lisäksi. Tavarantoimittajat olivat osin valikoituneet joustavien
toimitusten perusteella. Myös tässä tuoteryhmässä paikallisuuden merkitys mainittiin, mutta hinta
ja helppo saatavuus olivat enemmän esillä. Yksikköhintaa alentavat suuremmat eräkoot nähtiin
tavoiteltavana asiana. Varastointikustannusta ei ollut selvitetty eikä sitä tunnistettu ongelmaksi.
8.5. Ekologisuus ja luomu ostoperusteena
Haastatelluista yrittäjistä kukaan ei nähnyt luomuruokaa tai oman tilan luomutuotantoa
ylivoimatekijänä. Asiakkaan erityisestä toiveesta kerrottiin järjestetyn kokonaan
luomuelintarvikkeista koottu juhla-ateria. Yrittäjien mukaan asiakkaat pitävät tärkeämpänä
lähiruokatyyppistä kotiruokaa houkuttelevasti tarjottuna. Kierrätys, kotimainen energia ja
ekologisuus yleensä nähtiin huomioitavana asiana, koska ne yleisessä ilmapiirissä näin koetaan.
Varsinaisena markkinavalttinaan ei kukaan maininnut erityistä ekoteemaa. Ekologisuuden ja
hygieniavaatimusten kerrottiin joissain tilanteissa olevan ristiriitaisia asioita. Esimerkiksi
kertakäyttöastiat tai pyyhkeet todettiin joissain tilanteissa ” pienimmän riesan tieksi” vaikka
kertakäyttökulttuurin ei koettukaan kuuluvan maaseutumatkailuyrityksen imagoon. Ympäristöön
liittyvän lainsäädännön noudattamista pidettiin ensiarvoisen tärkeänä.
8.6. Työllistävyys
Osalle yrittäjistä motiivi matkailutoiminnan aloittamiseen oli olemassa oleviin kiinteistöihin ja
rantoihin sitoutuneen pääoman tuoton kasvattaminen palvelutuotannon avulla. Osalla myös oli

13. 13
omaa työvoimaa, jota voitiin käyttää matkailutoimintaan. Taloudelliset tavoitteet eivät olleet
pakottavia, sillä omaisuuden arvo on kasvanut joka tapauksessa kiinteistöjen kunnostamisen
myötä. Kyseessä on siis osittain kiinteistösijoittaminen. Kun rakentaminenkin on tehty omin voimin,
voidaan katsoa syntyneen työllisyysvaikutuksia. Toki samat työllisyysvaikutukset olisivat seudulle
syntyneet myös ostamalla rakennuspalvelu. Toiminnan laajentuessa käsittämään enemmän
ihmistyötä ( ateriapalvelut, ohjelmapalvelut) syntyy myös työpaikkoja. Kun palveluita ostetaan
enemmän, yrityksen toiminta yleensä on laajempaa kuin pelkästään omalla työvoimalla
toimittaessa. Kun toiminta laajenee, yrityksen kautta kulkeva liikevaihto lisääntyy ja sekä ostava
yritys että palvelua tuottava yritys voivat työllistää enemmän ja jälleen tuottaa enemmän
edellyttäen että kysyntää löytyy.
Seututalouden näkökulmasta matkailuyritysten ostamat palvelut pitävät haastattelujen perusteella
työpaikat ja rahan melko hyvin omalla seutukunnalla. Asiakkaat pääsääntöisesti tulevat
seutukunnan ulkopuolelta. Näin esimerkiksi pääkaupunkiseudulta saadaan kassavirtaa ja
työpaikkoja maakuntiin. Haastateltavien yritysten arvio palveluostojensa määrästä vaihteli
muutamasta sadasta eurosta yli 25 000 euroon. Tarkkoja lukuja haastattelussa ei saatu, sillä
näkökulma ei ollut yrittäjille tuttu.
8.7. Talous
Yritimme selvittää, mitä taloudellisia tavoitteita matkailuyrittäjillä on hankintaverkostossaan.
Yrittäjät laativat tai tilaavat tilitoimistolta yleensä lain edellyttämät kirjanpidon raportit verotusta
varten. Yrityksen johtamista ja päätöksentekoa varten ei useinkaan tehdä erillisiä laskelmia paitsi
verosuunnittelua tai investointien rahoituksen hakemista varten. Matkailuun liittyvien
palveluprosessien ja toimintojen kustannuksia ei ole laskettu. Valintaperusteena palvelun
ostamiselle on yrittäjän kokemusperäinen vaisto. Laajimmassa yrityksessä tehtiin tuotekohtaista
kustannuslaskentaa, jota käytettiin hinnoittelun tukena. Asiakaskohtaista kannattavuusseurantaa ei
haastattelussa tullut ilmi. Perusteluina vähäiseen sisäiseen laskentaan yrittäjät pitivät hyvää
toimialan ja yrityksensä tuntemustaan tai toiminnan pientä volyymiä. Sisäistä laskentaa ei pidetty
pienimmissä yrityksissä tarpeellisena. Laajemmin toimittaessa asia kiinnosti, mutta voimat eivät ole
vielä riittäneet systematiikan luomiseen. Tulostiedon tarvetta ei ole nähty niin kriittiseksi, että
tarvittava innostus systeemin luomiseksi olisi syttynyt.
9. Kehittämismahdollisuuksia
Palvelut voidaan luokitella niihin, joissa asiakas odottaa tekemisen perusteella syntynyttä
lopputuotetta ( esimerkiksi arkilounas) sekä niihin, joissa asiakkaan odotus kohdistuu tekemisen
tapahtumaan (kanoottiretki). Samoin yrittäjän suhde omaan yritykseensä voi vaihdella. Toisilla
tärkeintä on systemaattinen kasvu ja kehittyminen selkein välitavoittein, toisilla tärkeämpää on
yrittäjän vapaus sekä ilo palvella asiakkaita luonnonkauniissa puitteissa. Mikäli yrittäjä tunnistaa
itselleen tutummaksi jälkimmäisen mallin ja sen toteuttamiseen on taloudellisesti ja lain mukaan
mahdollista jäljellä olevan yrittäjäuran ajan, on lupa olla miettimättä strategioita ja talouden
termejä. Jos taas tunnistaa itsessään ensimmäisen yrittäjätyypin tai taloudelliset tai muut ulkoiset
seikat kannustavat tavoitteelliseen talouden ja toiminnan kehittämiseen, olisi hyödyllistä pohtia
seuraavia kysymyksiä.

14. 14
9.1.Strategisten asiakkaiden määrittäminen
- Mitä yritykseni ympärillä tapahtuu seuraavan 3 vuoden aikana tai seuraavan 10 vuoden
aikana?
- Miten itse muutun ja mitä odotan tuolla aikajänteellä?
- Miltä yritykseni näyttää samana ajankohtana, jos toimin silloin kuten tänään?
- Mitä sellaista pystyn tarjoamaan, jolla voin edistää asiakkaani onnistumista tai hyvää
oloa? Keitä nämä asiakkaat ovat?
-  strategisten asiakkaiden määrittämien
-  miten toimin, jotta pystyn varmistamaan heidän palvelunsa laadukkaasti ja
kannattavasti?
Muutamia ehdotuksia taustatietojen sekä havaintojen perusteella:
9.2.Laskentatyökalujen hyödyntäminen:
Pelkkä laskenta ei ole itseisarvo. Yrityksen johtaja määrittelee, mitä tietoa tarvitaan
päätöksen tekemisen tueksi. Laskentatoimen tehtävä on hankkia tuo tieto yhdessä
yrityksen vastuuhenkilöiden kanssa. Yrityksen sisäisten toimintojen ja prosessien
onnistumisen arviointia ei voi ulkoistaa tilitoimistolle. Sen sijaan heidän
asiantuntemustaan voi käyttää apuna seurantamallien laatimisessa ja laskennassa.
Yrityksen toimintatapa ja laajuus vaikuttaa siihen, mitä kannattaa laskea ja seurata.
Haastattelujen perusteella ainakin seuraavat asiat tulivat esille:
9.2.1. Matkailutoiminta voi olla laajaakin, mutta se toimii kirjanpidossa
maatilan yhteydessä. Verotuksellisesti tämä saattaa olla edullista. Pelkkä
verotukseen tarvittava kirjanpidon taso ei kerro maatilan sisällä olevien
eri tulosyksikköjen kannattavuudesta. Suositeltavaa olisi luoda
toimintokohtaisesti omat tuloslaskelmat ja taseet jokaiselle
tulosyksikölle, vaikka verotuksessa maatila olisikin yksi kokonaisuus. Näin
yrittäjä saisi tietoa eri yksiköiden tuloksista; mikä tuottaa? Mikä yksikkö
syö muiden katteen? Onko mielenkiintoisimpana pidetty toimintayksikkö
tuottavin, vai olisiko syytä muuttaa toimintaa?
Yksinkertainen esimerkki maatilakokonaisuuden avaamisesta
Aktiviteetit
Myynti 5000 e, Menot
2000 e, tase 5000 e,
Oma työ 200 h
500 asiakasta
Ateriat
Myynti 50 000e,
Menot 10000 e Tase
60 000 e
Oma työ 1000 h, 50
asiakasta
Kasvinviljely
Lv 100 000 e
menot 60000 e
tase 800 000 e
Oma työ 900 h
Koneurakointi
Myynti 25000 e
Menot 6000 e Tase
80000 e
Oma työ 800 h

15. 15
Tietoa eri toimintojen taloudellisesta tuloksesta ei saa, mikäli tyytyy pelkkään
lainsäädännön edellyttämään laskennan tasoon. Sama esimerkki soveltuu
mihin tahansa yritykseen, jolla on enemmän kuin yksi toiminto tai tuote.
Yrityksen kokonaistavoitteista riippuen yrittäjä valitsee, jatkuuko toiminta
entisellään, karsitaanko, lisätäänkö vai muutetaanko jotakin. Onko esimerkiksi
aktiviteettipalvelut halutuille asiakasryhmille valintaperuste tulla tähän
yritykseen? Jos eivät ole, voisiko niihin käytetyn ajan käyttää tuottavammin
muulla? Vai olisiko kannattavampaa ostaa palvelu muualta? Vai luovutaanko
koko palvelusta?
Päätösten jälkeen myös niiden toimenpanon onnistumisen seuranta pitää
huolehtia, jotta laskemisesta olisi todellista hyötyä.
9.2.2. Asiakaskohtainen tai asiakasryhmäkohtainen kannattavuus,
tuotekohtainen kannattavuus
Yritysten käyttämistä laskentaohjelmista on saatavissa helposti myynti
asiakkaittain tai tuotteittain. Näin selviää ainakin eri asiakkaiden ja tuotteiden
painoarvo yritykselle. Myös asiakaskohtaista kannattavuusseurantaa voidaan
laatia tarkoituksenmukaisessa laajuudessa. Samalla voidaan reagoida mm.
myynnin muutokseen jonkin asiakkaan tai tuotteen osalta. Muutosten syitä on
hyvä arvioida ja pyrkiä ratkaisemaan ongelma tai hyödyntämään lisäys.
Muutokset on hyvä huomioida myös tulevia toimitussopimuksia laadittaessa.
9.2.3. Teenkö itse vai ostanko?
Havaintojen mukaan yrittäjä jättää toisinaan oman työnsä arvon huomioimatta.
Toisinaan omaa palkkaa ei olekaan saatavissa. Pitkään yritystoiminta ei voi jatkua
ilman korvausta omalle työlle. Vähintään yrittäjän tulisi sisäisen laskennan avulla
pystyä hahmottamaan oma palkkansa. Myös hinnoittelussa tulee työn kustannus
huomioida. Kun oman työn hinta on selvillä, voi yrittäjä valita ostoperusteet.
Mikä lisäarvo palvelulle saadaan, jos se hoidetaan omatoimisesti, vaikka sen
hankkiminen muualta aiheuttaisi pienemmät menot?
9.2.4. Räätälöinti / tuotteistaminen
Kun sisäisen laskennan avulla on selvitetty tuotteen tai palvelun
tuotantoprosessin kustannukset, voidaan arvioida voitaisiinko palvelua
tuotteistaa niin, että osa siitä olisi vakio ja osa räätälöidään asiakaskohtaisesti.
Tuotteistamalla pystytään tarjoamaan suurempia määriä tehokkaammin.
Esimerkkinä tuotteistuksesta majoitusyrityksessä vakiovaihtopäivä ja
siivouspalvelulle yksi isompi urakka, jolloin laskutuksessa olisi vain yksi
matkakorvaus. Tai kokouspalveluita tuottavalle yritykselle vakioidut
kokouspaketit, jolloin osa tarjoiluista voidaan esivalmistaa tai ostaa suuremmissa
erissä. Strategiansa perusteella yritys voi yhdistää räätälöinnin sekä
tuotteistamisen; palvelu joko koostuu eri moduuleista tai tuotteistetun paketin
lisäksi asiakas voi tilata juuri hänelle räätälöityjä yksilöllisiä palveluja. Näin

16. 16
palvelun kokonaistuotantokustannus on pienempi kuin, jos koko palveluprosessi
aloitetaan aina alusta.
9.2.5. Investointilaskelmat
Toiminnassa lähes aina tarvitaan koneita tai toimitiloja. Kun arvioidaan
investointien tarvetta ja rahoitusta, tulisi selvittää investoinnin realistinen sekä
tavoitteellinen takaisinmaksuaika. Investointipäätökseen saattaa vaikuttaa myös
se, onko taseeseen sitoutuva pääoma realisoitavissa ilman, että se vaikuttaa
muuhun yrityksen toimintaan? Kun investoinnin kustannukset sekä niiden avulla
saavutettava myynnin lisäys tai kustannusten väheneminen on huolellisesti
arvioitu, voidaan vertailla muita vaihtoehtoisia keinoja tavoitellun toiminnan
hoitamiseksi? Onko laajentuvalle palvelulle riittävästi kysyntää? Toteutetaanko
laajentamista? Voitaisiinko toimintaa laajentaa alihankintapalveluna? Onko
leasing- tai vuokraus mahdollisia? Onko muilla yrityksillä vastaavia tarpeita?
Mitkä olisivat yhteishankinnan tuotot ja kustannukset?
9.3. Yhteistyöyritykset ja yritysten toiminnalliset yhteenliittymät
Koko toimitusketjun hallintaan liittyviä vapaamuotoisia yritysten yhteistyön
muotoja ovat erilaiset markkinointiyhteistyömallit; yhteiset messuosastot,
linkit nettisivuilla, yhteiset esitteet ja muut yhteisprojektit. Alan hankkeiden
avulla on syntynyt yhteenliittymiä markkinointiin -, myyntikanavien
luomiseen sekä myös yhteishankintoihin. Perustarvikkeiden kuten
pesuaineiden ja siivousvälineiden isommat yhteisostot alentavat yksikköhintaa
sekä kuljetuksiin käytettävää aikaa. Yrittäjien oman kokemuksen mukaan
näissä verkostoissa on kehitetty positiivisesti uutta sekä opittu toisilta.
9.4. Erikoistuneet vuokratyövoimayritykset
Sesonkiluontoisissa palveluissa pysyvien työsuhteiden luominen osaavillekaan
työntekijöille ei ole mahdollista ellei tuottavaa työtä ole tarjolla ympäri
vuoden. Yritykset kuitenkin haluaisivat tarjota työtä tuntemilleen päteville
työntekijöille. Eräs malli työvoiman hankintaan voisi olla alalle erikoistunut
vuokratyöyritys, jolla mahdollisesti voitaisiin turvata hyvien työntekijöiden
saatavuus ja työntekijöille muuta työtä sille ajalle, jolloin sama matkailuyritys
ei voi työllistää.
9.5. Ulkopuoliset arvioinnit tai yrittäjän katselmukset
Yrittäjällä itsellään on paras kokemus omista arvoistaan, toiveistaan ja omasta
yrityksestään. Toisinaan kuitenkin ulkopuoliset silmät – joko konsultti tai
yrittäjäkollega – voisivat kyseenalaistaa tai kannustaa yrittäjää näkemään

17. 17
enemmän; ehkä löytämään uuttaa intoa kehittämiseen tai uusia
toimintamalleja. Ihmiselle on luonteenomaista jatkaa totutulla toimintatavalla
ellei muutokseen ole pakottavaa syytä. Mikäli käytettävissä olisi faktoja
laskennasta ja tuloksia toiminnasta, pystyttäisiin vertailua ja uusia
vaihtoehtoja etsiä konkreettisemmin.
9.6. Hankintakanavien valinta ostoanalyysisalkun perusteella
Ostoanalyysikaavio on Kraljicin kehittämä apuväline, kun vertaillaan kanavia ja
tarpeita eri tyyppisten hankintojen tekemiseksi. Ideana on määritellä ensin,
hankittavan tuotteen ja palvelun merkitys yritykselle suhteessa
asiakasstrategiaan. Mitä suurempi vaikutus hankinnalla on tulokseen, sitä
enemmän hankintaan kannattaa paneutua. Mikäli saatavuudessa voi olla
ongelmia, kannattaa kaavion mukaan joko vähintään varmistaa saatavuus tai
strategisten tuotteiden ollessa kyseessä myös kehittää hankintayhteistyötä.
Mikäli hankittavan tuotteen vaikutus oman yrityksen tulokseen on pieni,
suositeltavaa on hoitaa hankinnat mahdollisimman tehokkaasti.
Tulosvaikutus
VOLYYMITUOTTEET
Harkitse ostopolitiikka
STRATEGISET TUOTTEET
Kehitä yhteistyötä
TAVALLISET TUOTTEET
Käsittele tehokkaasti
PULLONKAULATUOTTEET
Varmista saatavuus
Tarjonnan riski
Kraljic (1983 ) “ Purchasing Must Become Supply Management”

18. 18
10. Yhteenveto
Maaseudun matkailuyritykset ovat yleisesti pieniä. Yrittäjä suhtautuu yritykseensä elämäntapana, jolloin
yritystoimintaan ei aseteta konkreettisia tuottovaatimuksia. Motiivina on usein omaisuuden säilyttäminen
seuraaville sukupolville. Oman työn hintaa ei varsinkaan pienimmissä yrityksissä lasketa, vaan oma palkka
saadaan muista tulolähteistä. Myöskään omaisuusmassan tuottovaatimusta ei aseteta. Toisaalta
esimerkiksi yritysten sukupolvenvaihdoksia hankaloittaa pääoman tuoton alhaisuus. Itsenäisyys ja itse
tekeminen on haastattelujen perusteella arvo. Yrittäjä arvostaa omaa työtään ja tapaansa toimia. Halutaan
tarjota asiakkaalle parasta ja uskotaan, että itse mahdollisimman pitkälle palveluita hoitaen laatu on paras
mahdollinen. Mikäli matkailutoimintaa aloitettaessa on jo tehty rajaus joidenkin palveluiden hankkimisesta
ulkopuolelta, hankinnat halutaan hoitaa mahdollisimman läheltä ja mieluimmin pyrkiä yhteen toimittajaan.
Seudullisuus ja kotimaisuus ovat tärkeitä tekijöitä hankintoja valittaessa. Yrittäjät arvostavat muita alan
toimijoita, mutta kovin läheisiä kumppanuuksia ei havaittu. Hankintojen kokonaistaloudellista vertailua
niin, että käytettävissä olisi oman yrityksen toteutuneita palvelukohtaisia tuotantokustannuksia tehdään
harvoin. Prosessiajattelun laajentamisella sekä yritykselle toiminnan ja tuottavuuden kannalta tärkeiden
tunnuslukujen hallinnalla voitaisiin saada koko alueen matkailutoimintaa hyödyttäviä tuloksia edellyttäen
että ostovoima säilyy tai kasvaa.
11. Lopuksi
Haastattelut sekä tausta-aineisto vahvistivat jälleen käsitystä, että jos yrittäjä löytää omiin arvoihinsa
sopivan liikeidean ja sitä systemaattisesti jalostaa toimintaprosesseiksi, on menestyvä matkailutoiminta
maaseudulla mahdollista.
Giunipero & Pearcy julkaisivat 2009 huippuostajan vaatimuksista 10 - kohtaisen listan. Siinä esitetyt
ominaisuudet ovat oikein käyttökelpoisia myös maaseudulla toimivalle matkailuyrittäjälle:
1. Ihmissuhdetaidot – kyky kommunikoida
2. Kyky tehdä päätöksiä
3. Tiimityötaidot
4. Kyky ratkaista ongelmia
5. Neuvottelutaito
6. Kyky toimia muutoksissa
7. Asiakassuuntautuneisuus
8. Taito vaikuttaa ja suostutella
9. Strateginen ajattelu
10. Business-taju
Osaava yrittäjä katsoo eteenpäin, arvioi toteutunutta, kysyy kaverilta, valitsee suunnan ja päättää itse.

19. 19
Lähteitä ja lisätietoja:
Choi, T.Y. and Krause, D.R. (2006), “The supply base and its complexity: Implications for transaction costs,
risks, responsiveness and innovation”, Journal of Operations Management
Ellram, L.M., Zsidisin, G.A., Siferd, S.P., Satnley, M.J. ( 2002) “ The Impact of Purchasing and Supply
Management Activities on Corporate Succes
Giunipero, L.C. & Pearcy D.H. ( 2000) “ World-Class Purchasing Skills: An Empirical Investigation”
Krajlic, P. ( 1983), “ Purchasing must become supply management”
Fisher, M.L. (1997) What Is the Right Supply Chain for Your Product?
Naylor, J.B., Naim, M.M. & Berry, D. ( 1999) “ Laegility: Integrating the lean and agile manufacturing
paradigms in the total supply chain”
Cheverton, P. ( 2004), Key Marketing Skills
Kottler, Wong, Saunders, Armstong (2005) , Principles of Marketing
Hautala, Vesa ( 2009) , luennot Turun kauppakorkeakoulu
Lorentz, Harri ( 2012 ), luennot Turun kauppakorkeakoulu
Kiitos yrittäjille, jotka auttoivat raportin laatimisessa