1. 105№ 7 (102) липень 2015
ДОСВІД ФАХІВЦІВ
Я переконана, що більшість HR-менеджерів уже давно застосовують медіацію як інструмент
вирішення конфлікту. І найчастіше роблять це інтуїтивно. Чи потрібна HR-менеджеру медіація,
і в чому вона може бути корисна в реальному бізнесі — про це далі у статті
З
астосування медіації для вирішення різ-
носторонніх суперечок стає все більш
популярним в Україні. Очевидно, що з
2009 р., коли я вперше познайомилася з
медіацією, багато змінилося — як мінімум сьо-
годні рідко зустрінеш людину в бізнес-середови-
щі, яка б плутала поняття «медіація» та «медита-
ція». Вважаю, що це вже відмінний результат
виконаної просвітницької роботи Українського
центру медіації при kmbs, Українського центру
порозуміння та інших організацій.
Медіація — це технологія вирішення конфлікту
за допомогою нейтральної третьої сторони. За тех-
нікою виконання та продуктивності вона близька
до проведення переговорів в стилі win-win.
Медіація перебуває на стику юриспруденції,
адвокатури та психології. Не дивно, що в групах,
співтовариствах, центрах медіації за останні 2–3
роки істотно змінився склад медіаторів — все
більше залучаються юристи та «силовики», хоча
раніше це були насамперед психологи та мене-
джери з управління персоналом.
Здебільшого HR-менеджери вміють вирішу-
вати конфлікти — хто як може або кого як навчи-
ли... Але вирішувати їх грамотно, без збитку для
особистості й організації — під силу не багатьом.
Тут, окрім життєвого досвіду й інтуїції, необхід-
не розуміння базових правил і алгоритмів пове-
дінки в конфлікті. У реальному бізнесі для HR-
менеджера медіація може стати одним із дієвих
інструментів управління конфліктами в організа-
ції. Адже вважається, що вирішення конфліктних
ситуацій, які тримають у напрузі весь робочий
колектив, — це частина роботи HR-менеджера.
Олена Урусова,
HR-експерт, практикуючий медіатор
Медіація в практиці
HR-менеджера
2. 106 Кадровик України
ДОСВІД ФАХІВЦІВ
За рахунок чого до-
сягається результат? Го-
ловний секрет медіато-
ра — правильно постав-
лені запитання. У медіації
єдиної правди не існує.
І істина ніколи не посе-
редині — її просто немає.
Адже в кожної сторони
в спорі своя істина, і за-
вдання медіатора — допомогти почути один
одного. Медіатор не дає порад, його цінність в
іншому — за допомогою питань виявити справ-
жні інтереси сторін, допомогти їх озвучити та
знайти спільні варіанти вирішення спірної си-
туації.
На початку бесіди я завжди говорю: «Я не
можу вам порадити, що робити в цій ситуації,
але я можу допомогти вам поговорити про це».
Мета медіації в трудово-
му конфлікті (в робочому
просторі):
Допомогти людям і
далі працювати разом
і якщо можливо — закрити
конфлікт.
Поліпшити атмосфе-
ру та налаштувати робочий
процес.
Моделювати навики, які допоможуть дис-
путантам самостійно вирішувати схожі проб
леми.
А інколи медіація допомагає людям просто
поговорити один з одним.
За декілька останніх років у трудовій ме-
діації намітилися конфліктні рівні, де робота
HR-менеджера як медіатора приносить значні
плоди:
Рівень Що Хто Про що
Перший Вирішення міжособис-
тісних конфліктних си-
туацій між працівниками
Відбувається на рівні особистість —
особистість (працівник — працівник,
підлеглий — керівник, група праців-
ників — керівник підрозділу)
Як правило, зачіпають особистісні мотиви
Другий Вирішення трудових
спорів із працівниками
Відбувається на рівні особистість
(працівник, група працівників) —
юридична особа
Як правило, виникають під час оптимізаційних
процесів
Третій Вирішення трудових
спорів із профспілками
Відбувається на рівні юридична
особа — юридична особа
Може торкатися не тільки питань оптимізації
штату, але і побутових умов, оплати праці або
представлення профспілкою інтересів одно-
го працівника. На заключному етапі, під час
оформлення угоди потрібна спільна робота з
юристом організації
Конфліктні рівні у трудовій медіації
Медіатор ніколи не дає порад,
не консультує, він лише ставить
запитання, допомагаючи
сторонам почати деколи
складний діалог
3. 107№ 7 (102) липень 2015
ДОСВІД ФАХІВЦІВ
Першою великою зміною для трудової меді-
ації за останнi роки стало збільшення кількос-
ті кейсів між працівником і організацією, а не
просто вирішення конфлікту в міжособистісній
площині (однозначно, це було спровоковано
економічною кризою 2009–2010 рр. і масовими
скороченнями того періоду).
Другою важливою зміною стала поява проф-
спілок як сторони медіації. Звичайно, це актуаль-
но для великих виробничих компаній, де проф-
спілки відіграють відчутну роль. Галузеві проф-
спілки на обласному рівні і вище вже обізнані про
наявність медіації як інструменту в переговорах,
тому для HR-менеджера, який застосовує медіа-
цію у своїй практиці, тут можлива цікава ніша для
роботи. З іншого боку, важливо пам’ятати, що
профспілкові лідери — історично професійні пе-
реговорники (як правило, вони працюють у стилі
жорстких переговорів). Адже історично склало-
ся, що саме вони відстоювали позиції трудового
колективу перед роботодавцем. Ґрунтуючись на
власному досвіді, я б радила HR-менеджерам за-
лучати стороннього медіатора для переговорів із
профспілковими лідерами і не намагатися роз-
починати медіацію самостійно.
Звичайно, кожен із вищезгаданих рівнів конф
ліктів у трудовому колективі має свою особли-
вість для роботи медіатора і кожен по-своєму
складний. Але в кожному з них медіатор діє за
певним сценарієм (фазами медіації).
У моїй практиці HR-менеджера медіація
(а інколи і окрема техніка постановки запитань)
застосовується досить часто. У половині випад-
ків я просто запрошую сторони «поспілкувати-
ся». Обидві сторони думають, що прискіпливий
HR-менеджер замучив їх запитаннями. І лише
після того, як люди виявили певну логіку в за-
питаннях, що ставилися, я розповідаю про меді-
ацію. Можна сказати, що це своєрідний гібрид-
ний вид медіації (для застосування всередині
компанії). У подальшому медіація відбувається
у звичному режимі. Це виправдано та можливо
лише на першому конфліктному рівні. За появи
інтересів організації (рівень 2 та 3) сторони ма-
ють бути повідомлені про медіаційний процес на
початку.
СИТУАЦІЯ. У великій компанії проходить планова оптимізація персоналу — штат понад
10 000 осіб залишився в спадок ще, напевно, від радянських часів. При компанії вже
декілька років існує паралельно з офіційною профспілкою незалежна профспілка (далі —
НП). Її створили колишні юристи компанії, які ведуть судові справи вже близько п’яти
років. На момент, про який йдеться, незалежна профспілка подала нові позови на загальну
суму понад 500 000 грн.
Новий HR-директор цієї компанії побоюється, що незалежна профспілка буде створювати
значні перешкоди у процесі оптимізації штату. Вирішено спробувати паралельно з юристами
почати переговори з НП за допомогою залучення незалежного медіатора.
Сторона 1. Новий директор із персоналу, завдання якого — отримати гарантію від НП, що
вона не створюватиме перешкод в оптимiзацiйних процесах. Друге завдання (максимум) —
розпустити НП, що дуже складно здійснити в умовах чинного законодавства.
Сторона 2. Голова НП, який погодився на зустріч, як тоді здавалося, аби поторгуватися
про нові привілеї для своєї організації.
Медіація проходить у нейтральному місці, щоб максимально створити відчуття безпеки
для обох сторін. Обидві сторони погодилися прийти на зустріч добровільно.
4. 108 Кадровик України
ДОСВІД ФАХІВЦІВ
Техніка проведення медіаційної сесії
Перед початком нового кейсу я завжди пере-
глядаю хрестоматійну книгу Хрістофа Бесемера
«Медіація. Посередництво в конфліктах».
Сценарій медіаційної сесії такий:
Фаза 1. Підготовчий етап.
Перший контакт-запрошення (у вищезазна-
ченому кейсі це було зроблено за телефоном
особисто медіатором), мотивування учасників,
збір інформації про конфлікт із різних джерел,
вивчення документальних матеріалів (напри-
клад, рішення попередніх судів між НП і компа-
нією), аналіз особових справ (для HR-менеджера
це можливо).
Фаза 2. Медіаційні сесії.
2.1. Вступ.
2.2. Точки зору сторін конфлікту.
2.3. Прояснення конфлікту та поглиблене ви-
вчення його причин.
2.4. Рішення проблеми/проект рішення.
2.5. Угода.
Фаза 3. Виконання домовленостей.
Зазвичай після цього необхідно провести ще
1–2 зустрічі для обговорення проблем, що вини-
кають під час реалізації домовленостей, корегу-
вання або для додаткових переговорів.
Нагадую, що стиль формулювання запитань
значною мірою визначає успішність результату.
Наполеглива постановка запитань — дуже важ-
ливий, але складний інструмент, який потребує
спеціальної техніки володіння, якої людина на-
буває лише з практикою. Ключове слово — на-
полеглива.
Техніка: всього було проведено 12 сесій, кожна тривалістю три години. Ситуація усклад-
нилася тим, що мотиви НП розпалися на вимоги його окремих членів, і з ними довелося пра-
цювати індивідуально. Як результат — кожна сторона отримала прийнятне для себе рішення
в цьому затяжному конфлікті.
Під час медіації виявилися справжні інтереси сторін. Основна причина конфлікту виникла
багато років тому. Підприємство розташоване в невеликому містечку. Свого часу нова ко-
манда керівництва звільнила групу юристів, які пропрацювали на цьому підприємстві багато
років, без жодних пояснень, значно похитнувши їх професійну репутацію в рідному місті.
Природно, це розглядалося ними як особиста образа, та справжній інтерес був саме у
визнанні необґрунтованості минулих звільнень.
У результаті медіації сторони підписали між собою меморандум (тут довелося залучити
юристів), в якому було вказано, що Сторона 1 як уповноважений представник Компанії не
має претензій до Сторони 2, а Сторона 2 визнає доцільність оптимізації всередині компанії та
протягом року не створюватиме для цього перешкод.
На мій погляд, найголовнішим результатом такої роботи було здобуття згоди для
Сторони 2 (профспілки) через рік повернутися до питання про доцільність існування при
компанії незалежної профспілки.
Життя показало, що нейтральність НП під час проведення оптимізації штату зіграла для
компанії позитивну роль, і вперше за історію компанії під час скорочення більше 120 осіб не
було програно жодної судової справи.
5. 109№ 7 (102) липень 2015
ДОСВІД ФАХІВЦІВ
Досвід показав, що запитання «як» і «чому»
працюють і визначають позицію сторін, але не
дають змоги докопатися до інтересу та моти-
ву сторін. Тут краще працюють гіпотетичні або
рефлексивні запитання:
Якщо ви не отримаєте того, що зараз ви-
магаєте, що вас непокоїтиме найсильніше?
Якщо ви доведете свою правоту в суді, чи
вирішить це всі проблеми?
Що станеться, якщо друга сторона почне
судовий розгляд?
Що саме вам не подобається в цій угоді?
Що саме має сказати інша сторона, щоб ви
переконалися, що вона готова до співпраці?
Якби ви вирішили винести ваші вимоги на
розгляд суду, як би ви їх сформулювали?
Якщо ви не домовитеся зараз, що станеть-
ся потім, на вашу думку?
Усі переговори схожі на торг, бартер. Якщо ви
відвідували тренінги з переговорів у стилі win-
win, цей прийом вам має бути добре знайомим:
Якщо сторона 1 погодиться на вашу умо-
ву, що ви зможете запропонувати?
Особливо важливим у медіації є елемент під-
биття підсумків (резюмування). Підсумки необ-
хідно підбивати часто, практично після кожної
великої смислової частини. Медіатор нічого не
придумує, лише резюмує факти:
Давайте підіб’ємо проміжний підсумок.
Я правильно зараз почула, що…
На мою думку, навик резюмування надзви-
чайно важливий у роботі HR-менеджера. Він не
раз стане у пригоді на важливій виробничій на-
раді, підбитті підсумків роботи підрозділу, під
час обговорення проекту з колегами.
На Заході медіація покладена в основу цілих
систем управління конфліктами у великих ком-
паніях, в університетах її вивчають як один із
розділів конфліктології, медіатори давно конку-
рують з адвокатами (послуги медіатора набагато
дешевші, ніж послуги адвоката).
Зараз в Україні у ВР розглядається проект
закону про медіацію, а це означає, що право-
ві основи медіаційної роботи будуть закладені.
Проте треба визнати, що бізнес і суспільство в
Україні не готові до масового переходу до ново-
го інструменту вирішення конфліктів. На при-
кладі європейських країн ми бачимо, що вони
довгий час (10–15 років) «вбудовували» медіа-
цію в життя.
Але для багатьох HR-менеджерів медіатор —
майбутня професія.
