1. Ontwikkeling HRM
FY 11 en verder
Strategisch,
Transparant,
Klantvriendelijk
Verkenning

2. © 2009 Deloitte Touche TohmatsuHRM FY11 en verder
Doel
2
De HR strategie “Best Place to Work” is de richting van HR binnen
Deloitte voor de komende jaren. Onderdeel van deze HR strategie zijn,
onder meer, het verhogen van People Engagement, vernieuwing van het
competentiemodel en Diversity. De business als geheel werkt aan het
verlegen van focus naar “Delivering the Firm”. Hiermee verlegt Deloitte
de aandacht van interne proces efficiency en groei via nieuwe klanten
naar de relatie met de klant en meer diversiteit in de afname van diensten
bij bestaande relaties.
Met deze Deloittestrategie dient HR binnen Deloitte mee te ontwikkelen.
Om HR op een goede manier mee te laten groeien met de business, zijn
de volgende ontwikkelingen nodig:
- Strategisch: Verzwaring van Business HR Advisory;
- Specialistisch “core HR” services efficiënter, transparanter en beter
schaalbaar;
- Klantvriendelijk: HR Client Service: processen korter,
klantvriendelijker en pro-actief.

3. © 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Need for Change
3

4. © 2009 Deloitte Touche TohmatsuHRM FY11 en verder
Noodzaak verandering: HR organisatie
4
In de huidige setting zijn er drie adviesonderdelen van R2R waarmee de
business te maken heeft:
• Talent Direct;
• Recruitment.
Daarbij zijn Talent Direct en Recruitment per function georganiseerd met
een manager per functie en een director die deze beide
managementteams aanstuurt. Dit leidt tot:
- Twee aanspreekpunten per function (Talent Direct en Recruitment),
wat leidt tot onhelderheid bij de business waarover welke
contactpersonen voor moet worden aangesproken.
- Een relatief kleine span of control per manager.
- De noodzaak veel managers te betrekken bij ontwikkelingen en
changes. Dit vergt veel overleg.
Opportunities:
- HR kan met minder management slagvaardiger worden aangestuurd.
- Waar het management in de functions nu nog te maken hebben met
zowel een function manager als een recruitment manager, kan dit
worden omgevormd naar een integraal aanspreekpunt voor HR.

5. © 2009 Deloitte Touche TohmatsuHRM FY11 en verder
Noodzaak verandering: Talent Direct
5
Talent Direct adviseert de lijn op een zeer breed spectrum, uiteenlopend
van het toepassen van regelingen als de onkostenvergoeding tot en met
formatiemanagement. Dit leidt tot een aantal issues:
- Door de grote spreiding van aandachtsgebieden van de HR
consultant is vaak sprake van een middenweg. Te zwaar voor de
regeling toepassen en administratieve opdracht geven en te licht
voor strategische HR thema’s.
- Door de positie van de HR consultant tussen lijn en HR processing
ontstaat een lange lijn tussen de practitioner en de afwikkeling. Dat
leidt vaak tot ondoorgrondelijke afhandeling van vragen.
- Veel Core HR advisering (ziekte, juridisch) wordt nu door HR
consultants gedaan. Vaak eisen deze cases voorrang in de agenda
van de adviseur waardoor die de strategische agenda kunnen
verdringen.
Opportunities:
- Door het HR werk te ontvlechten kunnen administratieve en core HR
taken efficiënter en beter en biedt de HR organisatie betere
waarborgen voor het realiseren van de HR strategie.
- Door Talent Direct als schakel uit de administratieve processing te
nemen wordt afwikkeling sneller en transparanter.
- Door deze HR advisering regionaal of landelijk te organiseren, is
inzichtelijker hoe het volume van deze cases zich ontwikkelt en kan
efficiënter worden gewerkt. Ook is de HR strategie beter
gewaarborgd omdat er geen verdringing in de agenda optreedt.

6. © 2009 Deloitte Touche TohmatsuHRM FY11 en verder
Noodzaak verandering: Service Desk
6
Voor veel HR zaken komen managers en medewerkers bij de HR Service
Desk. Uiteenlopend van een werkgeversverklaring tot een ziekmelding.
De HR Service Desk heeft overwegend de rol inkomende verzoeken af te
handelen. Ook is de Service Desk beperkt als het gaat om
bevoegdheden om zaken af te handelen. Dit leidt tot:
- Vaak doorzetten van verzoeken naar tweedelijns ondersteuning.
- Verwijzing naar HR consultants in het land. Wat leidt tot het van
kastje naar de muur sturen van de practitioner.
- Ondoorgrondelijke wisselingen tussen Shared Service Center,
Service Desk en Talent Direct.
Opportunities:
- Een servicedesk breder verantwoordelijk maken voor “basis” HR
vragen en deze in staat stellen direct af te handelen.
- Wegnemen van de HR consultant als schakel voor de afhandeling
van verzoeken maar direct toestemming organiseren via de lijn
(HR verzoek -> goedkeuringsmail leidinggevende => afwikkeling).
- Een pro-actieve servicedesk.

7. © 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Toekomstbeeld
7

8. © 2009 Deloitte Touche TohmatsuHRM FY11 en verder
Toekomstbeeld: “Business HR Advisory”
8
Door het geven van business HR advies nemen partners en managers
beslissingen (en acties) op HR gebied die ervoor zorgen dat de
businessdoelen worden behaald, op korte en lange termijn.
Een business HR adviseur doet dit door:
- De ontwikkeling van de business met partners/management te
doorgronden;
- Het businessmodel samen met partners/management te vertalen
naar vereiste competenties en formatie(ontwikkeling). Bijvoorbeeld
door die te vertalen naar kaders voor in-, door- en uitstroom (bv.
formatiemanagement, successie planning) en programma’s voor
businessontwikkeling (bv. global competency model, development en
leiderschapsontwikkeling);
- Op basis van een sterke/zwakte analyse ontwikkelen en aansturen
van ontwikkelingsprogramma’s (bv. teaming, samenwerking tussen
functions).

9. © 2009 Deloitte Touche TohmatsuHRM FY11 en verder
Toekomstbeeld: “Core HR Services”
9
Door een duidelijke splitsing aan te brengen tussen Business HR Advies
en vormen van HR advies waarbij een adviseur zorgt voor de afhandeling
van een vraagstuk, wordt zowel de ontwikkeling van de HR strategie en
de uitvoering van deze “Core” HR services beter gewaarborgd. Daarbij
kan worden gedacht aan arbeidsrechtelijke opvolging van
underperformance, outcounseling in navolging van formatiemanagement
en opvolging op conflicten. Ook casemanagement en recruitment horen
hierbij. Door de Core HR Services, in analogie met de huidige organisatie
van casemanagement, regionaal te organiseren wordt door het hanteren
van specialisatie en sturing op caseload meer transparantie, efficiency en
schaalbaarheid gerealiseerd.
Een adviseur op het terrein van “Core HR Services” doet dit door:
- Centrale casetoewijzing op basis van caseload en regionale
beschikbaarheid van gespecialiseerde adviseurs;
- Planning gebaseerd op formatiemanagement, successieplanning
en/of individuele cases via de HR desk;
- Gestandaardiseerd traject van intake, plan van aanpak en afspraken
over uitvoering door Core HR Consultant en partner/manager;
- Uitvoering door consultant in overleg met de lijn;
- Administratieve en procesmatige afronding door consultant in overleg
met de lijn en eventueel medewerker.

10. © 2009 Deloitte Touche TohmatsuHRM FY11 en verder
Toekomstbeeld: “HR Client Service”
10
Administratieve zaken rond HR zijn aan de ene kant belangrijk omdat het
gaat om de betrouwbaarheid en zorgvuldigheid van Deloitte als
werkgever. Aan de andere kant moeten die voor de business zo min
mogelijk verstoring opleveren.
De belangrijkste ontwikkeling hierbij is het steeds meer automatiseren
van standaard handelingen. Daardoor zijn handelingen 24/7 beschikbaar
en in veel gevallen goed delegeerbaar van een director of partner naar
een secretaresse. De meeste gevallen leidt dit tot een optimale
doorlooptijd en inzichtelijkheid voor de practitioner. Verbetering van de
huidige processen is eveneens mogelijk als het gaat om
klantvriendelijkheid en mate van pro activiteit. Verder zijn lijnen van de
practise tot het Shared Service Center onnodig lang, wat ten koste gaat
van doorlooptijd, transparantie en klantbeleving.
Kenmerken zijn:
- De practitioner wordt op de hoogte gehouden van de voortgang van
verzoeken (track and trace);
- Mocht echter sprake zijn van onduidelijke, onvolledige of misschien
onjuist aangeleverde verzoeken, dan is HR Client Service pro-actief
en klantvriendelijke in het oplossen ervan;
- De practitioner heeft voor basiszaken te maken met een partij: HR
Client Service.

11. © 2009 Deloitte Touche TohmatsuHRM FY11 en verder
Toekomstbeeld: Overzicht
11
Business HR
Advisory
Core HR
Services
HR Client
Service
• Advisering: ontwikkeling opbouw
business (kaders en sturing succession
planning, formatiemanagement, diversity)
• Implementatie People Strategy
• Advies programma’s gericht op de
ontwikkeling van de business
(strategische doelen, cultuur, etc.)
• Recruitment
• Case Management / Health
• Advisering HR juridisch/regelingen
• International Mobility
• Partner / Director advies
• Career Center
• Alle HR administratie
• Centraal HR contact center (ook voor
Core HR)
• Logistiek Performance Cycle (centrale
communicatie, data verzameling,
aanleveren overzichten besluitvorming)
Verantwoordelijkheden
• Begroting
• Business Strategie
• People Strategie
• Business HR Agenda (overeengekomen
met leadership in Business)
• Omschrijving dienstenpakket
• Omschrijving (globale) aanpak
• Caseload
• Omschrijving dienstenpakket
• Procesomschrijvingen
• Volume requests
• Doorlooptijd
• Klanttevredenheid
Besturing

12. © 2009 Deloitte Touche TohmatsuHRM FY11 en verder
Toekomstbeeld: Samenhang in HR - R2R
12
Business HR Advisory
Core HR Services
HR Client Service
HRM Beleid
Shared Services
Beleidsontwikkeling
Rollout Strategische Projecten
Regelingen en Uitvoeringsbeleid
Processing
Processing
Coördinatie Performance Cycle

13. © 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Toekomstbeeld
Voorbeeldcasussen
13

14. © 2009 Deloitte Touche TohmatsuHRM FY11 en verder
Voorbeeldcasus “Business HR advisory” (1)
14
Het MT van een Function realiseert zich dat de markt aan het veranderen
is. Voor de operationele planning ziet de business dat dit op termijn leidt
tot een andere klantvragen en andere vormen van advies. De Business
HR advisor wordt betrokken bij deze discussie. Deze begeleid deze
discussie waarbij het MT tot een aantal kernconclusies komt over de
toekomst in de markt en de advisering die Deloitte daarin wil wegzetten.
Op basis van deze conclusies ontwikkelt de Business HR advisor in
overleg met het MT een aantal ontwikkelingslijnen:
- Fasegewijze ontwikkeling naar een gewijzigde formatie waarmee de
function naar de nieuwe marktrealiteit groeit;
- Van de formatieontwikkeling afgeleide gewijzigde planning van in-,
door- en uitstroom op basis van een planning voor elke
ontwikkelingsfase;
- Een projectplan om met de business de veranderende eisen aan
competenties op verschillende niveaus aan te passen, incl.
bijvoorbeeld de training van managers in de toepassing hiervan;
- Met de Learning Manager ontwikkelen van een aangepast
curriculum, al dan niet afgestemd met Central Learning als de
raakvlakken breder liggen;
- Aansturing van Core HR Services wat betreft het aantal te
behandelen cases voor recruitment en outcounseling;
- Aansturing van de business aan de hand van kaders voor
bijvoorbeeld interne doorgroei.

15. © 2009 Deloitte Touche TohmatsuHRM FY11 en verder
Voorbeeldcasus “Business HR Advisory” (2)
15
Onderdeel van de strategie is het beter gebruik maken van bestaande
klanten om meer diversiteit van diensten te leveren. Dat kan enerzijds
door meer kennis en vaardigheden te ontwikkelen op het terrein van
Sales (learning, competentiemanagement). Maar ook door meer
persoonlijk contact in het werk kan het makkelijke worden samen op te
trekken bij het interesseren van relaties voor Deloitte diensten.
De Business HR advisor identificeert mogelijkheden voor het samen
optrekken van Deloitters in verschillende servicelines en/of functions. En
doet aanbevelingen voor concrete mogelijkheden om bijvoorbeeld
tijdelijke uitwisseling van mensen te stimuleren of samenwerking in
VTO’s.
Ook overlegt de Business HR advisor met de business wat
mogelijkheden zijn om servicelines en functions meer samen de klant te
laten bedienen. Hierover wordt afgesproken dat voor een periode van
drie maanden bewust combinaties van adviseurs op klantgesprekken
gaan, waarbij een van de twee goed is in relatiemanagement. Deze
gesprekken worden door een partner systematisch ge-evalueerd om een
optimaal leereffect te bereiken. De Business HR Advisor identificeert met
de business welke adviseurs goed zijn in de client relation, ontwikkelt een
raamwerk wat succesvol gedrag is en ondersteunt partners in hun
coachende rol.

16. © 2009 Deloitte Touche TohmatsuHRM FY11 en verder
Voorbeeldcasus “Core HR Services” (1)
16
Een manager wordt geconfronteerd met een medewerker die plotseling
niet meer op het werk verschijnt. Nadat is geprobeerd de medewerker te
bellen, vindt de manager dat het tijd is om ook HR expertise te betrekken.
Er was immers al wat minder goed contact met deze medewerker. De
manager belt HR Client Services en legt kort uit waarvoor hij of zij belt.
De HR Client Services kijkt op basis van regio en beschikbaarheid welke
consultant deze vraag zal behandelen en stelt voor om direct door te
schakelen (als dit niet lukt, dan belt de consultant terug).
De consultant doet telefonische een eerste intake. Als het nodig is, wordt
nog een afspraak gemaakt. Ook stelt de stappen voor om het vraagstuk
aan te pakken. De consultant gaat met de manager actief aan de slag om
de vraag op te lossen en zorgt voor vastlegging van de stappen. Ook
draagt hij of zij zorg voor eventuele bemiddeling van bijzondere vormen
van advies als loopbaanadvies of mediation. De consultantis de vaste
case-behandelaar voor zowel de manager als een betrokken medewerker
tot een afsluitend gesprek heeft plaats gevonden.

17. © 2009 Deloitte Touche TohmatsuHRM FY11 en verder
Voorbeeldcasus “Core HR Services” (2)
17
Een function verwacht dat de markt in een specifiek segment zal
aantrekken. Om die groei optimaal binnen te halen, wil de function zorgen
dat de servicelijn voorzien is van de juiste mensen. Op basis van
formatiemanagement, carrièrelijn en competenties is zichtbaar dat er 12
campushires en 2 experienced hires nodig zijn om de teams op sterkte te
brengen.
Via formatiemanagement krijgen de recruiters bericht dat instroom is
gepland, en zet acties uit om die instroom te realiseren. In overleg met de
lijn wordt besproken wat specifieke wensen (per functie) zijn en wat
mogelijkheden zijn om het netwerk van mensen binnen de servicelijn
optimaal te benutten. De acties worden door recruiters uitgevoerd, in
afstemming met de lijn waar nodig, waarbij de instroomdata zo dicht
mogelijk bij de wens van de business liggen.

18. © 2009 Deloitte Touche TohmatsuHRM FY11 en verder
Voorbeeldcasus “HR Client Service” (1)
18
Een medewerker heeft net een aanbieding voor een vast contract binnen
gekregen. Omdat deze medewerker bezig is met de aankoop van een
woning stuurt hij of zij dit contract terug en vraagt tegelijkertijd een
werkgeversverklaring aan via insite.
Het Shared Serice Center merkt dat een werkgeversverklaring is
aangevraagd. Omdat interne controle vereist dat het getekende contract
binnen is voordat een werkgeversverklaring met een vast contract wordt
afgegeven, kan die niet direct op de post. Het Shared Service Center laat
dezelfde dag HR Client Service bellen met de betreffende medewerker
om te overleggen. Dan blijkt dat de verklaring best een of twee dagen kan
wachten. Afgesproken wordt dat de verklaring even wordt aangehouden
ot het getekende contract binnen is. HR Client Service zorgt voor een
aangepaste opdracht aan het Shared Service Center. Een verklaring met
vermelding van het vaste contract wordt de twee dagen na de aanvraag
zowel per post als per mail naar de medewerker gestuurd.

19. © 2009 Deloitte Touche TohmatsuHRM FY11 en verder
Voorbeeldcasus “HR Client Service” (2)
19
De HR Client Service heeft drie maanden voor het verstrijken van een
aantal jaarcontracten hiervan een overzicht gestuurd naar de
verantwoordelijke partners.
Van twee ervan heeft de partner besloten dat het contract niet wordt
verlengd. De verantwoordelijke manager belt met HR Client Service om
te vragen of deze contracten zonder problemen kunnen worden
beëindigd. Hij of zij krijgt antwoord dat dit kan en bespreekt dit met de
betrokken medewerkers. Vervolgens heeft de secretaresse op verzoek
van de Function Leader, via Management Self Service, aangegeven dat
deze contracten niet zullen worden verlengd. Maar daarbij wordt per
ongeluk bij een van de medewerkers aangevinkt dat de medewerker
ontslag heeft genomen.
Omdat de ontslagbrief ontbreekt, maar het wel gaat om een jaarcontract,
merkt het Shared Service Center dat iets onduidelijk is. De HR Client
Service belt naar de betrokken secretaresse en snel is duidelijk wat de
bedoeling is. De aanvraag wordt aangepast en de leaving volgens het
vaste proces verwerkt.

20. © 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Risico’s en
randvoorwaarden
20

21. © 2009 Deloitte Touche TohmatsuHRM FY11 en verder
Risico’s en randvoorwaarden (1)
21
De business ruilt in deze change het comfort van een vaste, vertrouwde
adviseur voor geroutineerde specialisten die gericht werken naar een
oplossing. Waarschijnlijk zou de business het liefst een aanspreekpunt
voor alles hebben: administratie, core advies en strategisch advies.
Omdat dit leidt tot onvoldoende kwaliteit en efficiency, gaat dit voorstel uit
van een model waarin dit anders wordt ingericht. Desalniettemin zal veel
energie moeten gaan naar het krijgen van voldoende draagvlak:
- Actief uitdragen van deze visie door HR Leiderschap, Raad van
Bestuur en GMT.
- Fasegewijze invoering waardoor dienstverlening lopende de
omschakeling wordt gewaarborgd.
- Integraal communicatieplan.
Talent Direct is momenteel de schakel tussen business en processing. Dit
is deels uit noodzaak omdat via SAP niet alle zaken goed kunnen worden
geautomatiseerd door het ontbreken van cruciale schakels. Succesvolle
overschakeling vereist:
- Duidelijke projectagenda voor de automatisering van zaken als
processing en HR reporting.
- Zolang dit niet is gerealiseerd zorgen voor voldoende menskracht
binnen met name HR Client Service om dit op te vangen.

22. © 2009 Deloitte Touche TohmatsuHRM FY11 en verder
Risico’s en randvoorwaarden (2)
22
De HR consultant en managers binnen de huidige setting, zijn
geselecteerd en gevormd naar het gemiddelde tussen operatie en
strategie. Hoewel een aantal consultants en managers potentieel zullen
hebben voor een rol als Core HR consultant of zelfs als Business HR
advisor, is dit zeker niet vanzelfsprekend. Om de omschakeling succesvol
te maken is nodig:
- Assessments voor alle managers en consultants en een
benoemingsprocedure voor de nieuwe rollen.
De ontvlechting van Talent Direct naar Business HR Advisory, Core HR
Services en HR Client Service zal leiden tot een efficiënter organisatie.
De Business HR Advisory zal veel kleiner van omvang zijn dan het
huidige Talent Direct. Tegelijkertijd zal dit mogelijke wel leiden tot een
noodzakelijke uitbreiding van teams zoals Health en een team van Core
HR consultants. Zeker zal uitbreiding nodig zijn om de huidige HR
Servicedesk naar de nieuwe rol aan om te vormen. Dit vereist:
- Evaluatie van de rol van de bestaande “Core HR teams” (bv. Health).
- Duidelijk omschreven afbakening van verantwoordelijkheden van de
drie nieuwe onderdelen en relaties binnen R2R.
- Herberekening van vereiste headcount per onderdeel.