1. IMPLEMENTATIE
Koudwatervrees
voor de implementatie
van IFRS
Nu de Europese Commissie vorig jaar heeft gesproken is het een
harde, wettelijke eis om straks een op IFRS gebaseerde jaar-
rekening over het boekjaar van 2005, met vergelijkende cijfers
over 2004 te presenteren. Nog niet iedere onderneming is daar al
klaar voor. Er zijn ondernemingen die nog moeten beginnen en
die daar huiverig voor zijn. Zij hebben last van koudwatervrees
voor deze nieuwe, lastig in te schatten organisatie- en systeem-
verandering. Uiteindelijk vraagt het om een projectmatige aan-
pak waarbij bewustwording en verwerving van IFRS-kennis van
het grootste belang zijn.
GERARD VERSTEEG, JEFFREY JANSSEN bedrijven is inmiddels wel het besef
EN JEROEN MULDER doorgedrongen dat IFRS toegepast
moet worden. IFRS-doelstellingen en
Bij bedrijven is er vaak nog een plannen zijn nu over het algemeen op
gevoel van onduidelijkheid, onzeker- concernniveau wel geformuleerd. De
heid en ongemak over IFRS. Zo is de verantwoordelijke functionarissen zijn 15
IFRS-regelgeving nog steeds aan veran- nu goed op de hoogte van de IFRS-
dering onderhevig en is er weinig juris- regelgeving.
IFRS-Nieuws - aflevering 1/2 - januari / februari 2004
prudentie beschikbaar. Toepassing van
IFRS leidt tot extra schommelingen in Trendbreuk en schommelingen
de resultaten. Er is vaak sprake van in resultaten
onduidelijkheden over de doelstellin- De grondslagen en principes van IFRS
gen, benodigde middelen en budget verschillen van de Nederlandse grond-
voor het managen van de veranderin- slagen. IFRS gaat uit van een reële
gen. Verder blijkt dat de ervaringsgraad waarde, terwijl Nederlandse financieel
en het kennisniveau bij medewerkers managers zijn opgevoed met bijvoor-
nog gering is. Naast dit gebrek aan beeld het voorzichtigheidsprincipe.
kennis en ervaring is er ook een capaci- Resultaten zullen daarom onder IFRS
teitsprobleem. In de praktijk blijkt dat meer schommelen dan onder het
implementatie van IFRS een aanzien- bestaande Nederlandse regime. Het
lijk hogere werklast met zich mee- loslaten van de traditionele wijze van
brengt dan in eerste instantie werd rapporteren vereist een omslag in de
ingeschat. doelstellingen en de cultuur van de
De IFRS-regels zijn nog steeds een bedrijf in het algemeen en van het
‘moving target’; IAS 32 en 39 zijn bij- financieel management in het bijzon-
voorbeeld nog niet volledig vastgesteld. der. Implementatie van IFRS is dan
Bedrijven die al waren overgegaan op ook niet simpelweg het verhangen van
IFRS moeten de wijzigingen in de con- bordjes binnen de financiële discipline,
cept-regelgeving continu aanpassen en maar veel meer een wijziging in de
doorvoeren binnen hun eigen bedrijfs- methode van aansturing van het gehele
voering. Veel bedrijven willen daarom bedrijf, met als doel het vergroten van
wachten tot de IFRS-regelgeving stabiel de marktwaarde van het bedrijf. Deze
is. De Europese Commissie heeft ech- gedachte achter het implementeren
ter nog steeds niet alle standaarden van IFRS wordt in veel gevallen niet
goedgekeurd (IAS 32 en 39 zijn nog in onderkend. Helaas wordt het te vaak
behandeling). Bij de beursgenoteerde Vervolg op de volgende pagina

2. IFRS - STANDARDS
Vervolg van de vorige pagina van een projectmatige aanpak en veran- Zo is er omtrent 80% van de regels geen
nog gezien als een extra werklast in de dermanagement. In de praktijk is zo’n discussie en kan daarvoor met de imple-
sfeer van ‘compliance’, opgedrongen schaap met de vijf poten zeldzaam. mentatie begonnen worden. Het pro-
door Europese wet- en regelgeving. Opleiden van medewerkers biedt een bleem van onvoldoende bewustwording
oplossing, op voorwaarde dat tijdig kan worden weggenomen door extra toe-
Management van verandering wordt begonnen met het opleidingstra- lichting en presentaties. Een IFRS-pro-
Na bewustwording komt er aandacht ject. Maatwerkopleidingen zijn echter ject is bovendien een unieke kans om
voor de aspecten van onzekerheid die schaars. Er bestaan algemene IFRS- planning & control-procedures en infor-
IFRS met zich meebrengt. Imple- opleidingen, maar de vertaling ervan matiesystemen goed onder de loep te
mentatie van IFRS is ook veranderma- naar bedrijfsspecifieke zaken blijkt in de nemen. Wijzigingen in basissystemen
nagement. Menig bedrijf weet niet hoe- regel moeilijk te maken. Een snelle en moeten zo veel mogelijk meegenomen
veel de IFRS-implementatie het bedrijf goede implementatie van IFRS binnen worden tezamen met andere (systeem)-
extra zal kosten ten opzichte van de hui- veel bedrijven loopt hierdoor gevaar. verbeteringstrajecten.
dige situatie. Zo moeten procedures en
systemen worden aangepast. Capaciteit Werkdruk Integrale benadering
op het gebied van projectmanagement Binnen bedrijven gelden vaak andere pri- Een juiste, volledige en tijdige imple-
en inhoudelijke IFRS-kennis ontbreekt oriteiten dan IFRS, zoals kostenreduc- mentatie van IFRS vraagt een gelijktijdi-
bij de bedrijven en externen moeten ties, het opstellen van budgetten en be- ge aanpak op een aantal fronten (zie
worden ingehuurd. De eigen mensen grotingen. Deze extra werkdruk wordt figuur 1). Alle aspecten die binnen een
moeten worden opgeleid aan de hand deels veroorzaakt door de verslechterde categorie vallen moeten aandacht krij-
van specifieke trainingen en cursussen. economische situatie. Hierdoor ontstaat gen op het gebied van de doelstellingen,
Het is niet duidelijk wat exact de pro- op concernniveau extra focus op kosten- de structuur, de cultuur en de systemen
jectkosten zullen zijn en wat de verho- reducties. Bedrijven willen zo hun mar- & processen. Er wordt gedacht dat de
ging zal zijn in de beheerskosten na de ges zeker stellen in een markt die meer aanpassing van de accounting manual
implementatie. Bovendien is de alge- en meer op prijs concurreert. Het automatisch leidt tot het inbedden van
mene verwachting dat het lang duurt moment waarop de implementatie van IFRS binnen het bedrijf. De praktijk
voordat IFRS is ingevoerd in het bedrijf. IFRS van start moet gaan valt bovendien wijst echter anders uit.
De IFRS-doelstellingen voor de onder-
16 liggende niveaus worden in het alge-
meen opgenomen in het implementa- Doelstellingen
tieplan voor het concern als geheel.
h t t p : / / w w w . k l u w e r. n l / i f r s
Op concern en
Deze plannen worden binnen veel onderliggend niveau
bedrijven gebaseerd op de door de
Europese Commissie goedgekeurde Cultuur
Structuur
standaarden. Dit houdt in dat deze plan-
Centrale faciliteiten, Werkwijze
nen recent zijn opgesteld. Vervolgens Rapportage
Organisatie
moet er daadwerkelijk worden geïmple- grondslagen
menteerd. Start van de implementatie
vindt in de regel plaats door een kick-off Informatie
bijeenkomst van financieel managers Systemen & processen
en controllers. Daarbij wordt de project-
structuur verduidelijkt en de planning
gepresenteerd.
Fig. 1: Model voor implementatie van IFRS
Kennisniveau samen met het opstellen van de jaarreke- Met name díe standaarden die een grote
Vaak is de kick-off de eerste gelegenheid ning. In het eerste kwartaal van 2004 zal impact (kunnen) hebben op balanspre-
waarbij business units geconfronteerd de jaarrekening zeker meer aandacht vra- sentatie of resultatenrekening moeten
worden met de toepassing van IFRS gen. Bedrijven moeten dubbele boekhou- versneld worden doorgevoerd in de ver-
binnen hun onderneming. Een sfeer dingen voeren tijdens de overgangsperio- slaglegging. Een voorbeeld hiervan is de
van gelatenheid wordt soms voor een de. Men is echter veranderingsmoe na de verwerking van pensioenen in de balans
belangrijk deel ingegeven door onbe- Millenniumbug en de Euroconversie. van ondernemingen (IAS 19). Priorite-
kendheid met de regelgeving. Het ver- Redenen genoeg om IFRS door te schui- ring vindt helaas vaak nog ad hoc plaats,
werven van kennis door de (sleutel)func- ven naar de toekomst, vooral omdat rap- zonder dat een duidelijke implementatie-
tionarissen binnen het bedrijf is daarom portage op IFRS-basis op z’n vroegst pas structuur wordt opgezet. Nadeel van deze
ook van groot belang. Daarbij gaat het op 1 januari 2005 is vereist. werkwijze is dat het proces minder effi-
om een unieke combinatie van kennis ciënt verloopt. Daarbij wordt wel pijnlijk
over de huidige boekhoudkundige ver- Het tij keert duidelijk dat de implementatie van IFRS
werking, de boekhoudkundige verwer- Een aantal van de hiervoor genoemde meer aandacht en capaciteit vergt dan in
king onder IFRS gekoppeld aan kennis argumenten moet worden gerelativeerd. eerste instantie werd aangenomen.

3. Kader 1: Projectplanning
Top-down regelgeving
De planning van tussen- en eindproducten,
Accounting Stuurgroep de activiteiten en de (personele) middelen
manual vormt het belangrijkste stuurmiddel van de
Technical review committee projectleider (zie figuur 4).
Corporate De volgende vragen vormen belangrijke
ERP richting Board aandachtspunten:
Projectgroep IFRS
- Wat moet centraal worden uitgevoerd en
Concern wat kan decentraal worden uitgevoerd?
Controlling Werkgroepen - Welke prioriteiten moeten worden gesteld?
Business Unit - Hoe worden de benodigde middelen ver-
Controlling worven (kwantitatief/kwalitatief)?
Bottom-up Project
uitwerking communicatie - Wordt de kwaliteit gewaarborgd:
• door middel van opleidingen?
Fig. 2: Algemene structuur
• door toetsing van de externe accoun-
Projectmatige aanpak projectleider en de externe accountant tant?
Het bewustwordingsproces wordt opge- zitting. De aansturing van IFRS-activitei- - Op welke wijze vindt de interne en externe
start door het aanpakken van een IFRS- ten vindt plaats door de projectleider, die communicatie plaats?
standaard met een behoorlijk grote daarvoor een projectteam samenstelt. - Hoe worden de risico’s beheerst?
impact binnen het bedrijf, zoals bijvoor- Een projectmatige aanpak moet een
beeld IAS 30 en 32 op financiële instel- effectieve en efficiënte uitvoering geven Als belangrijkste risico’s worden aspecten
lingen. De directie is op dat moment aan de feitelijke implementatie. Het met betrekking tot tijdigheid en betrouw-
doordrongen van de noodzaak van een IFRS-project raakt alle facetten van de baarheid gedefinieerd. Het betreft immers de
gestructureerde aanpak van de imple- financiële organisatie: Financial accoun- implementatie van IFRS in z’n geheel voor
mentatie van IFRS. Het instellen van ting, Management accounting, Finan- 1-1-2005, waarbij aan de eisen van volledig-
een stuurgroep direct onder de Raad van cieel management, AO/IC en ICT (zie heid en juistheid moet worden voldaan.
Bestuur is daarmee vaak een feit. figuur 3). De projectplanning ziet er ver-
Daarnaast worden een projectteam, een volgens uit als beschreven in kader 1. Projectfasering
technical review committee en werkgroe- De volgende fasering is aan te brengen in 17
pen in het leven geroepen om de im- Succes de uitvoering van de implementatie van
plementatie vorm te geven. Zie figuur 2. De impact van IFRS op de organisatie, IFRS, gerelateerd aan een conversieproces
IFRS-Nieuws - aflevering 1/2 - januari / februari 2004
de processen en de systemen van een en de op te leveren producten binnen dat
De eindverantwoordelijkheid voor de bedrijf is groot. Te groot om zonder spe- proces.
IFRS-implementatie ligt bij de directie cifieke aandacht door te voeren. De
van het concern. Van daaruit wordt een implementatie van IFRS heeft de aan- Impactanalyse
stuurgroep implementatie IFRS ge- dacht en aansturing vanuit de directie Startpunt van een IFRS-implementatie is een
vormd, waarvan de CFO voorzitter is. van het bedrijf nodig, omdat de bedrijfs- impactanalyse. Deze wordt meestal door
Een technical review committee dient impact op resultaten, systemen en werk- een externe partij uitgevoerd die de rol op
een kwalitatief oordeel te geven over de wijze van medewerkers hoog is. Deze zich neemt van implementatiepartner. De
implementatie van IFRS, hierin hebben aansturing kan alleen dán consistent en analyse maakt duidelijk welke regelgeving
in ieder geval de concern controller, de Vervolg op de volgende pagina van toepassing is op het bedrijf. De vertaling
van die regelgeving naar de organisatie, pro-
cessen en systemen kan dan beginnen vol-
Stuurgroep gens een projectmatige aanpak.
Projectleider Gap-analyse
IFRS De Gap-analyse geeft een beeld van de
aanpassingen die moeten plaatsvinden door
Externe Commu- de gewenste situatie onder IFRS af te zetten
Accountant nicatie
tegen de huidige werkwijze. Op basis van
deze analyse kunnen de concrete activiteiten
worden gepland. Vervolgens kunnen de
Financial Management Financial Resultaat- AO
Accounting Accounting Management verantwoorde- opdrachten aan de werkgroepen worden
afdeling afdeling afdeling lijke managers gegeven. Deze werkgroepen gaan op basis
ICT
van de benoemde componenten aan de
Gelieerde slag met de analyse van deelonderwerpen
partijen en zij formuleren ook knelpunten en oplos-
singen.
Fig. 3: Projectorganisatie
Vervolg op de volgende pagina

4. Aanpak project
moeten plaatsvinden, komt dit naar
Oriëntatie- Diagnose- Organisatie- Realisatie- Nazorg- voren op basis van de rapportage van
fase fase fase fase fase
oplossingen en knelpunten door de
Conversie werkgroep of het projectteam.
Analyse Classificatie Waarde- Trans- Beheer Projectmatig werken waarborgt tijdige
ring formatie
oplevering van de deelproducten. Het
Impact
analyse Producten instellen van een projectteam met bij-
behorende planning van activiteiten,
Compo- Issues & Initiële
GAP- Plan van Overdrachts middelen, deelproducten (deliverables)
nent oplos- Conversie
analyse aanpak document en deadlines biedt die waarborg. De
analyse singen dossier
toetsing van de kwaliteit van de resulta-
ten moet onder meer plaatsvinden door
Fig. 4: Implementatie: projectfasering
Plan van aanpak de externe accountant. Een tijdige toet-
en tussen- & eindprojecten
Oplossingen worden geformuleerd op basis sing voorkomt het ontsporen van het
van de benoemde resultaten voor de werk- Vervolg van de vorige pagina project. Deze toetsing vindt plaats door
groep. De resultaten moeten een waardering kwalitatief voldoende plaatsvinden als er het technical review committee.
in de balans en/of de resultatenrekening tot naast de staande organisatie ook een Het eindresultaat is een volledige
gevolg hebben. Ook de vereiste toelichtin- projectorganisatie voor de implementa- implementatie van IFRS, die is veran-
gen dienen te worden behandeld in het dos- tie van IFRS-activiteiten plaatsvindt. De kerd in de structuur en cultuur van het
sier ‘knelpunten en oplossingen’. Als er beste wijze om dit te organiseren is door bedrijf, inclusief de bijbehorende
sprake is van keuzemogelijkheden worden het uitvoeren van een overall IFRS-pro- taken, verantwoordelijkheden en be-
de verschillende scenario’s gepresenteerd ject, waarbij de CFO eindverantwoorde- voegdheden van medewerkers, de pro-
met een voorstel voor de meest voor de lijk is. Deze verantwoordelijkheid komt cessen -AO/IC- en systemen.
hand liggende optie. direct tot uitdrukking door het instellen
van een stuurgroep, waarvan de CFO
Initieel conversiedossier, issues voorzitter is. ‘Het eindresultaat is een
& oplossingen De impactanalyse vormt het startpunt
18 Het dossier met de initiële conversie is een voor de projectuitvoering. Op basis van volledige implementatie
verantwoordelijkheid van de projectleider deze analyse worden de opdrachten aan
IFRS. Dit dossier moet (gefaseerd) worden het projectteam en de werkgroepen van IFRS inclusief de
h t t p : / / w w w . k l u w e r. n l / i f r s
voorgelegd aan het technical review com- gegeven. Daarbij is sprake van het top-
mittee, ter beoordeling van de kwaliteit van down vaststellen van de richtlijnen op bijbehorende taken,
de gekozen oplossingen. Ook worden de basis van IFRS en het bottom-up uit-
verschillende deeldossiers op onderlinge werken van de oplossingen en voorstel- verantwoordelijkheden
samenhang en consistentie beoordeeld. len. Het herhalend karakter in dit pro-
Deze samenhang moet vooraf inzichtelijk zijn ces komt naar voren door het indienen en bevoegdheden.’
binnen de projectgroep, waardoor randvoor- van de voorstellen vanuit de werkgroe-
waarden kunnen worden meegegeven aan pen naar het projectteam en de stuur- Literatuurlijst
de werkgroepen. Dit verhoogt de efficiency. groep (na akkoord door het technical - IASB voor de IFRS rules http://www.iasb.org/;
review committee). Als aanpassingen - Eiffel, IFRS project methodologie, 2003;
Overdracht en beheer in de regelgeving of de uitwerking - Publicatieblad van de Europese Unie.
De overdracht na de initiële IFRS-rapportage
vindt plaats op basis van een overdrachts-
document. In dit document wordt duidelijk
aangegeven wat de status is van de deel-
dossiers en wat de knelpunten zijn. Het
overdrachtsdocument geeft ook inzicht in de
inhoud van het volledige projectdossier.
Verder is er een verwijzing opgenomen naar
functionarissen met kennis en ervaring op de
verschillende deelgebieden die deelnamen
aan het IFRS-project, waardoor in een latere
fase de projecthistorie te achterhalen is. Ten
slotte wordt een hoofdstuk ‘verwonderpun-
ten’ (‘lessons learned’) opgenomen om de Gerard Versteeg, Jeffrey Janssen, Ir. Jeroen Mulder,
ervaringen die zijn opgedaan te consolideren Projectleider bij Eiffel, Consultant bij Eiffel, Financieel specialist bij
en beschikbaar te maken voor toekomstig divisie Handel & Industrie divisie Handel & Industrie Eiffel, divisie Handel &
gebruik binnen het bedrijf. (gversteeg@eiffel.nl) (jjanssen@eiffel.nl) Industrie (jmulder@eiffel.nl)