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American Ground - Al Complexity Literacy Meeting le slides del libro presentato da Simonetta Simoni

Il libro di di Langewiesche è un ottimo esempio di osservazione diretta delle dinamiche relazionali e conflittuali, delle diverse forme di autorganizzazione, di decisioni e di azioni dopo un evento “impensabile”: l’attacco alle Torri Gemelle dell’11 settembre 2001.

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American Ground - Al Complexity Literacy Meeting le slides del libro presentato da Simonetta Simoni

  1. 1. Abano Terme 8-10 novembre Simonetta Simoni
  2. 2. L’autore William Langewiesche giornalista Atlantic Monthly e Vanity Fair Studi di antropologia Libri pubblicati da Adelphi Terrore dal mare La virata Il bazar atomico Regole d'ingaggio Esecuzioni a distanza
  3. 3. American Ground • Langewiesche l’unico giornalista autorizzato ad entrare nelle rovine del World Trade Center dopo gli attacchi dell’11 settembre 2001 • Durata del cantiere e dell’osservazione: 6 mesi, sette giorni la settimana • Durata della scrittura: 5 mesi • 3 lunghi reportage passati al setaccio dal reparto “fact checking” di Atlantic Monthly • Libro anche contestato dai volontari del WTC Living History Project • “A me interessavano le dinamiche sociali del cantiere, un luogo intriso di emotività e simbolismo, di azione e confusione • Un mondo ne’ eroico ne’ patetico: non volevo salire sul carro della propaganda”
  4. 4. La mia lettura e le domande • Quando accade l’impensabile • Come raccontare la complessità in azione? • Osservazione diretta di comportamenti autorganizzati • Schemi cognitivi e di azione • Leadership emergenziali/emergenti • Lavorare nel caos • Mobilitazione e routine • Conflitti “tribali” • Dall’autorganizzazione ad un nuovo ordine?
  5. 5. Caos generativo Nessuno aveva mai dovuto affrontare problemi come quelli: era una situazione senza precedenti Nel Mondo nuovo e vitale del WTC persino gli operai e i vigili del fuoco si ritrovavano ad esercitare un certo potere. Molti si sono mostrati all’altezza del compito, altri no. (…) Persone prive di ogni autonomia decisionale hanno scoperto di possedere qualità come equilibrio e competenza professionale e, con sorpresa, se le sono viste riconoscere. Questi successi personali sono nati dal caos. Indubbiamente hanno segnato una svolta nella storia dei due monoliti che per decenni avevano rappresentato l’ideale totalizzante della PIANIFICAZIONE E DEL CONTROLLO.
  6. 6. Caos generativo Quella scheggia di America era diventata una sorta di terreno sacro. A torto o a ragione chi passava le notti tra le macerie sentiva che nel Ground si stava facendo la storia e non voleva esserne escluso. Il che spiega il fervore quasi estatico con cui ognuno si dava da fare, spingendosi ben oltre la soglia della fatica. I pompieri spesso correvano rischi inutili, senza un motivo apparente, come non indossare i respiratori. Tentazione sconsiderata di abbandonarsi al proprio destino, (ma anche) uno slancio creativo e coraggioso legato al bisogno di agire che faceva parte inatteso senso di libertà individuale nato sulle macerie del Trade Center. Un modo per reagire all’enormità di quella tragedia. Ed era ciò che lo spirito del luogo richiedeva
  7. 7. I protagonisti del libro • Kenneth Holden e Michael Burton funzionari e ingegneri del Department of Design and Construction di New York • Sam Melisi vigile del fuoco, “il mediatore” • Richard Rinaldi e Frank Lombardi Ingegneri di Port Authority • Richard Garlock ingegnere strutturista dello studio LERA consulente di Port Authority • Pablo Lopez e Andrew Pontecorvo ingegneri della Mueser Rutledge (impresa edile)
  8. 8. Autorganizzazione •Dal pomeriggio dell’11/9 Holden e Burton della DDC cominciano ad organizzare l’afflusso di macchinari pesanti e tecnici nell’area •Iniziativa •DDC: Potevamo gestire le cose: nessuno ha detto sì e nessuno ha detto no •Quartier generale (Public School 69) •Dopo tre giorni un processo organizzativo spontaneo di un gruppo centrale (15) + riunioni di piccolo gruppo 2-3 persone delle altre 20 organizzazioni •Settimane di afflusso di persone in modo totalmente disorganizzato (chiunque avesse un distintivo) •Vengono ignorati gerarchie, esperti, e si crea un’organizzazione temporanea dove “passi in avanti erano possibili solo grazie ad un susseguirsi di decisioni informali prese da individui che si coordinavano ma agivano per conto proprio e non rispondevano a nessuno” • Il sindaco Giuliani avvalla l’autorganizzazione
  9. 9. Autorganizzazione •Le procedure saltano: l’unica regola era ottenere risultati concreti (automotivazione self leadership) •Due coordinatori che, non si sa come, si assumono responsabilità • Affollamento di persone: nessun piano e nessuna strategia (ridondanza) •Due riunioni al giorno, nessuna catena di comando, tutti devono sapere quali sono i problemi •Decisioni prese conosciute da tutti (comunicazione cellulare) •Ognuno propone soluzioni senza irrigidirsi di fronte alle critiche •Quel che conta non è il curriculum è quale contributo posso dare e come fare insieme
  10. 10. Autorganizzazione • Coordinarsi: sapere dove andare ma non come • Assumersi rischi • Sovrapporre mappe mentali e fisiche conosciute dei luoghi a ciò che si scopriva soprattutto scendendo nel sottosuolo (apprendimento) • Obiettivo è recuperare vivi e morti e identificarli (valori) • La “caccia al tesoro” (come Indiana Jones) • Linguaggio: dare un nome alle cose e alle persone etichetta (Cumulo, lo Zar del cumulo, il Taj Mahal)
  11. 11. •Presenza, rapidità decisionale •Garantire le risorse (allertare l’industria dell’edilizia pesante) •Assumersi rischi e pericoli (ignorare le regole di sicurezza da manuale) •Orientarsi nel caos (“io non lo trovo così diverso dal mio cortile”) •Mappe e apprendimento •Muoversi alla cieca •Il mondo infero del WTC aveva una sua logica: non si poteva ignorare un passaggio e lasciarlo inesplorato •Sopportare la fatica e la frustrazione (quasi nessun sopravvissuto) •Decisioni tempestive, intuitive e diffuse •Usare tutti i sensi e non solo capacità astratte (odore, vista) •Lentamente prende forma gerarchia responsabilità (DDC) più che di comando •Dirimere le gelosie e le rivalità di vecchia data tra vigili del fuoco, polizia e imprese edili •Tribalismo dei distintivi (conflitti) •Vigili del fuoco ripiegati su sé stessi e isolati dagli altri Leadership emergenti
  12. 12. •Suddividere l’area in quattro riquadrati con 4 aziende diverse •Si creano routines a ciclo continuo: scavo, esumazione, risanamento, rimozione •Nuove procedure: ridotte le squadre di 2/3, limitare i saccheggi •Comando congiunto (vigili del fuoco, polizia, Port Authority e DDC) •Manifestazione del 2 novembre: disordini, sindacati, famigliari delle vittime •“Il cimitero dei pompieri ridotto a cantiere edile”: scarto simbolico •Il lavoro continua con una serie di compromessi tra gruppi isolati •Burton è sempre presente e lascia correre dove non è necessario intervenire •Non sono mai state date regole tipiche di un cantiere •I volontari preparano pasti al Taj Mahal dove avvengono incontri di regolazione informale dei rapporti •Tornare alla vita di prima e a chiudersi in un cubicolo con la luce al neon Dall’autorganizzazione ad un nuovo ordine?

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