toyotanın tedarik zinciri

1. T.C.
MUĞLA SITKI KOÇMAN ÜNİVERSİTESİ
TEKNOLOJİ FAKÜLTESİ
TEDARİK ZİNCİRİ VE LOJİSTİK DERS ÖDEVİ
Toyota’nın Tedarik zinciri ve lojistik ağı hakkında araştırma
Betül KESİMAL
Bilişim Sistemleri Mühendisliği Bölümü
Ödevin Teslim Edildiği Tarih: 18/12/2014
Danışman Öğretmen:
Yrd. Doç. Dr. Osman ÖZKARACA
MUĞLA

2. İçindekiler
Tedarik Zinciri Yönetimi nedir? ..................................................................................................... 3
Supply Chain Management (SCM) nedir? ................................................................................... 4
SCM Ne Yapabilir? ................................................................................................................... 4
TOYOTA Üretim Sisteminin DNA Şifresini Çözmek...................................................................... 5
TOYOTA için anahtar kelime “Esneklik” ................................................................................... 5
DÖRT KURAL............................................................................................................................. 6
TOYOTA’NIN TEDARİK ZİNCİRİ.............................................................................................. 6
Tedarikçiler :............................................................................................................................. 9
ÜRETİM .................................................................................................................................... 9
TOYOTA DAĞITIMMODELİ............................................................................................................10
TEDARİK ZİNCİRİNİN ETKİSİ...........................................................................................................10
Toyota Türkiye tedarik zinciri yönetiminde nasıl bir strateji izliyor? ............................................11

3. Tedarik Zinciri Yönetimi nedir?
Bir tedarik zinciri, ürünlerin, tedarikçiler, üreticiler, toptancılar, dağıtımcılar,
perakendeciler ve nihai olarak da tüketiciler arasındaki hareketini sağlayan ilişkiler ve
bağlantılar bütünüdür.
Tedarik zinciri faaliyetleri sürecinde, doğal kaynaklar, hammaddeler, ve bileşenler,
nihai ürün haline getirilir ve son müşteriye teslim edilir. Teorik olarak tedarik zinciri
sisteminde, kullanılmış ürünler, artık değerin (residual value) geri dönüşümü uygun
olduğu herhangi bir noktada, tedarik zincirine yeniden girebilirler.
Tipik olarak tedarik zinciri doğal kaynakların çevresel ve biyolojik düzenlenmesi ile
başlar, hammaddelerin insan tarafından çıkarılması ile devam eder ve depolanma,
uzak coğrafik yerleştirmeler ve son olarak müşteriye ulaşmasından önce birçok üretim
halkalarını( örneğin parça yapılandırması, montaj, ve birleştirme) içerir.

4. Supply Chain Management (SCM) nedir?
Tedarik zinciri yönetimi, ürünlerin ve bilgilerin tedarik zinciri boyunca devam eden
hareketlerinin gözlenmesi ve yönlendirilmesi anlamına gelir. SCM'nin gerçek amacı
tedarik zincirini optimum hale getirmektir. Bu sadece stokları azaltmak demek
değildir. Tedarik zinciri yönetimi aynı zamanda mamul ürünler için daha yüksek bir
kar marjı yaratabilir. Bu da hataya meydan vermeden müşteriye kesin olarak istediği
şeyi vererek gerçekleşir. İyi bir tedarik zinciri yönetimi üretimdeki hataları büyük
oranda önler.
SCM Ne Yapabilir?
İyi bir tedarik zinciri yönetimi, süreç içerisinde var olan tüm oyunculara takip şansı
sunduğundan, gelen siparişlere karşı harekete geçme inisiyatifi verir. Örneğin bir
perakendeci bir sipariş aldığı anda, bu perakendeciye ürün veren toptancı da bu siparişi
görerek harekete geçer ve stoklarını kontrol eder. Eğer stokları azalmışsa bu toptancıya
mal üreten üretici (o da sisteme bağlı) daha çok ürün üreterek bunu yine sisteme bağlı
distribütörler vasıtasıyla toptancıya ulaştırır.
Toptancı malı, müşterisine satmak üzere perakendeciye gönderir. Müşteri de bu arada
herhangi bir aşamada ürünün tedarik sürecini izleyebilir hatta belki sipariş vermeden
önce, ürünün stoklarda olup olmadığını bile kontrol edebilir.
Web teknolojisi sayesinde, zincirde rol alan tüm oyuncular aynı anda stok yönetimi ve
üretim programının kontrolünü yaparak, siparişin tam istenen vakitte ve istenen
şekilde müşteriye ulaşmasını sağlar.
Japon Toyota’nın tedarik zincirinin rekabet avantajı analiz edildiğinde : %18’nin içsel
rekabet avantajından %40’nın alt üreticileri ile bağlantısından %42’sinin daha alt
düzeydeki bağlantı elemanlarından sağlandığı tespit edilmiştir
SONUÇ : KISA SÜREDE TÜM PAZARLARDA ETKİN VE GÜÇLÜ BİR TOYOTA

5. TOYOTA Üretim Sisteminin DNA Şifresini Çözmek
TOYOTA ÜRETİM SİSTEMİ bir paradokstur. Bir Toyota fabrikasında bir yandan her
faaliyet, bağlantı ve üretim akışı harfi harfine kayıtlıdır. Ama aynı zamanda
Toyota’nın işlemleri son derece esnek ve müşteri talebine cevap veren türdendir. Bu
nasıl mümkün olmaktadır?
Yazarlar 40’tan fazla fabrikada dört yıllık bir kapsamlı incelemeden sonra Toyota’da
esnekliği mümkün kılan şeyin operasyonların son derece katı oluşu olduğuna kanaat
getirmişlerdir. Bunun nedeni, şirketin operasyonlarının kontrollü deneylerin sürekli
dizisi olarak görülebilmesidir. Toyota bir şartnameyi tanımladığında , her seferinde ,
daha sonra eylemle denenecek olan hipotez oluşturmaktadır. Bu yaklaşım ,-bilimsel
yöntem- işçilere zorla benimsetilmez , onlara adeta yerleştirilir. Bu onları yaygın
olarak öğrenen organizasyonun taşıyıcı sütunu olarak kabul edilen türde deneyler
yapmaya teşvik eder.
Toyota Üretim Sistemi şirketin 50 yılın üzerindeki çalışmalarından ortaya çıkmış ve
hiçbir zaman da gerçek anlamda yazılamamıştır. Örtük olanı açığa çıkarmak için
yazarlar Toyota’nın tüm operasyonlarını nasıl deneyler haline getirdiğini ve işçilere
bilimsel yöntemi nasıl öğrettiğini gösteren dört ilkeyi ortaya koymaktadırlar. İlk kural
işçilerinçalışma tarzını , ikincisi birbirleriyle etkileşimde bulunma tarzını yönetir.
Üçüncüsü, üretim hatlarının nasıl kurulduğunu ve sonuncusu da insanların gelişmeyi
nasıl öğrendiklerini belirler. Bu kurallara göre tasarlanmış her faaliyet, bağlantı ve
üretim hattı, sorunları hemen hemen haber veren yerleştirilmiş kontrollere esnek ve
değişken koşullara uyarlanabilir yapan da , sorunlara sürekli cevap vermesidir.
TOYOTA için anahtar kelime “Esneklik”
Toyota Otomotiv Sanayi Türkiye A.Ş. CEO’su ve Genel Müdürü Orhan Özer,
“Kısaca esneklik Toyota için anahtar kelimedir. Seçtiğimiz lojistik partnerlerimizden
açık, esnek ve her konuda çözüm ortağı olmalarını bekliyoruz. Gerek maliyet azalımı
gerekse toplam maliyet avantajını hep ‘kazan kazan’ politikasıyla işletiyoruz. Ortaya
çıkan kazançları ise paylaşıyoruz” diyor.
Toyota Üretim Sistemi’nin esnekliği ve yaratıcılığı tam olarak olanaklı kılan katı
kurallardır.

6. Toyota Üretim Sistemi bilimcilerden oluşan bir topluluktur. Toyota bir şartname
tanımladığında bu bilimsel yöntemi izlemek demektir. Herhangi bir değişiklik yapmak
için , Toyota mevcut durumun ayrıntılı bir değerlendirilmesini yaparak önerilen
değişikliklerin test edilerek iyileştirilmesini içeren bir sorun çözme sürecini kullanır.
Toyota’da bu tür bir titizlikten daha azı ile yapılacak bir değişim; adeta gözleri bağlı
yürümek gibi rastgele bir sınama yanılmadan fazlası olmayacaktır.
Toyota ve onu destekleyen bilimsel yöntem Toyota’ya dayatılmamıştıri hatta bilinçli
olarak seçilmemiştir bile. Sistem, şirketin elli yıllık çalışmaları içinden doğal olarak
çıkıp gelişmiştir.
DÖRT KURAL
Toyota Üretim Sistemi’nin temelinde yatan örtük bilgi dört temel kuralla özetlenebilir.
Bu kurallar ; her ürün veya hizmet için her faaliyetin, bağlantının ve yolların
tasarımını, işleyişini ve iyileştirilmesini yönlendirir.Kurallar aşağıdaki gibidir:
Kural 1: Tüm işler içerik, sıra, zamanlama ve sonuç bakımlarından ayrıntılı olarak
belirtilmelidir.
Kural 2: Her müşteri-tedarikçi bağlantısı doğrudan olmalı ve istekleri iletmek veya
almak için kesin bir evet-hayır tarzı olmalıdır.
Kural 3:Her ürün veya hizmetin akış yolu basit ve doğrudan olmalıdır.
Kural 4:Her iyileştirme organizasyonun mümkün olan en alt seviyesinde, bir
öğretmenin rehberliğinde ve bilimsel yöntemle uyumlu olarak yapılmalıdır.,
Bütün bu kuralların faaliyet, bağlantı ve akış yollarının sorunları otomatik sinyaller
şeklinde haber verecek testler içermesi gerekir. Bu tür sorunlara devamlı cevap verme
özelliği bu katı görünen sistemi esnek ve değişen koşullara uyarlanabilir yapar.
TOYOTA’NIN TEDARİK ZİNCİRİ
Toyota Tedarik zinciri yönetimi Toyota Üretim Sistemi ‘ne (TPS) dayanmaktadır.
Şirketin operasyonları stratejisinin bir unsurudur. Bu strateji Shigeo Shingo ve Taiichi
Ohno tarafından 1940 yılında geliştirilmiştir. Toyota'nın başarısı dünya çapında ün
kazandıkça TPS diğer şirketler tarafından ilgi ile izlendi, ilkeleri "yalın üretim" terimi
ile ifade edildi.

7. Toyota Tedarikçi Ortaklık Hiyerarşi bileşenleri aşağıdaki gibi listelenmiştir:
 Karşılıklı anlayış ve güven,
 Kontrol sistemleri,
 Uyum yetenekleri,
 Bilgi paylaşımı,
 Ortak iyileştirme faaliyetleri ve öğrenme.
"Just-in-Time sistemi - JIT ilkeleri yararlarını gerçekleştirmek için bir firma sağlayan
bilgi akışı kaynakları ve karar kurallarını düzenleyen bir sistem".
Kanban sistemine göre ise her bir parçası bir kart ile geçecek. Bu bölüm kullanıldıktan
sonra yeni stok yeniden stok sinyallerini kullanarak bu kısım kaldırılır. Kanban,
Toyota'nın üretim sistemine entegre edilmiştir. Ayrıca, ürün karması düşük ve değişim
nadirdir.
Herhangi bir şirketin kapasite planlaması belirli bir şirket için bir tedarik zinciri
yönetiminin bir parçasıdır. Kapasite planlaması için Toyota stoklarını ortadan
kaldırmak için çaba göstermektedir.Bu hedefe ulaşmada Toyota çekme sistemine
dayanır. Genellikle, ana hedefi, sürekli gelişmedir.
Başka operasyonel mükemmellik Toyota’da öncülük ve daha sonra diğer şirketler
tarafından benimsenen dünya çapında bir "Yalın Konsept" dir. Yalın felsefesi, tüm
yalın atıkların ortadan kaldırılması birincil hedef olarak görülen çekme sistemine
dayanmaktadır. Tam zamanında envanter yönetimi bir şirketin kendi depolarında
büyük miktarda stoka gerek kalmadan rekabet avantajı kazanmak için sadece
gerektiğinde parçaları sipariş sağlar. Zaman felsefesine göre yeni bir malzeme eski
stok bittiğinde üretilecek.
Toyota'nın iş ve üretim iş fiyat ekleme atıkların'deki yedi büyük tür:
1. Aşırı üretim,
2. Bekleme,
3. Gereksiz taşıma veya iletim
4. Aşırı işleme veya yanlış işleme
5. Aşırı stok
6. Gereksiz hareket
7. Yaratıcı olmayan personel

8. Günümüzün son derece rekabetçi küresel pazarda şirketleri değil sadece pazar
paylarını genişletmek için onlar için rekabet avantajı yaratmak için ve aynı zamanda
hayatta kalmak için fırsat aramak zorunda. Tedarik zinciri yönetiminde iyileştirmeyi
sağlamak için bir şirket için maliyetleri azaltmak ve verimliliği artırmak ve doğru
uygulanacak stratejik bir yaklaşım gerektirir.
Toyota Motor Corporation şu anda tedarik zinciri yönetimi de dahil olmak üzere
başarılı bir iş pratiği, olan birçok açıdan dünya çapında örnek şirketlerinden biridir.
İlkeler olarak Just-in-time, Kanban, yalın üretim, Kaizen ve diğerleri Toyota için
rekabet avantajı sağlar ve tedarik zinciri yönetimi ile birlikte birçok iş fonksiyonları
verimliliği sağlamaktadır.

9. Tedarikçiler :
 Parçalar ve bileşenler için araca binlerce tedarikçi sağlamak
 Parçaları ve bileşenleri aracılığıyla tedarikçilerden alınan 1. aşama gelen
lojistik
 Tedarik zinciri aşamalar içerir 1. Aşama ,2. Aşama gibi
 Toyota JIT üzerinde güvenilir tedarikçilerden diğer aşamalara göre daha az
sayıda vardır.
ÜRETİM
 Yüzlerce tedarikçilerden sağlanan parçalar birleştirilir.
 Aracın gövde kısmı oluşturulur
 Parçalar damgalama mağazasında damgalanır
 Çok sayıda robot parçalar gövde kısmıyla kaynak yapılan bölgeye taşınır ve
araca kaynak yapılır.
 Gövdeye monte edildikten sonra boya mağazasına taşınarak boyanıyor.
 Boyama sonrasında son aşama tedarikçisi parçaları tamamlanmış aracı yüklü
yere taşır
 .Ve son kontrolleri yapıldıktan sonra araç satışa sunulur.

10. TOYOTA DAĞITIM MODELİ
TEDARİK ZİNCİRİNİN ETKİSİ
Onlarla kar paylaşımı, ortak olarak tedarikçileri ve bayileri göz önüne alındığında,
verimli tedarik zinciri yönetmek için yardımcı olmuştur.
Üretim (heijunka) dışarı tesviye ve arz ve talep ile senkronize ederek tedarik zincirinde
istikrarı korumak için yardımcı olmuştur.
Efektif talep tahmini olarak, üretim ve tedarik zinciri faaliyetlerinin etkin bir şekilde
yönetilmektedir.
Tedarikçiler coğrafi konuma göre kümeleri olarak sınıflandırılır ve tek kamyon tedarik
zincirinin verimliliğini artırarak kümeden bir kısmını alır ..
Toyota gelen lojistik güvenilirliğini artırır tedarikçiden parçaların tedarik
sorumluluğunu alır.

11. Toyota Türkiye tedarik zinciri yönetiminde nasıl bir strateji izliyor?
Toyota’nın tüm dünyada uyguladığı stratejilere paralel olarak, üretimdeki
dalgalanmaları ve olası model değişikliklerine en kısa sürede tepki verebilmek
amacıyla küçük sipariş miktarlarının daha sık olarak verilmesine özen gösteriliyor..
Gerek Türkiye içi gerek yurtdışı parçalarının toplanarak fabrikaya ulaştırılması,
faaliyetlerinin planlaması ve kontrolü Toyota’nın lojistik birimi tarafından yapılmakta,
sadece operasyonel işler taşeron kullanılıyor.
Avrupa’daki tüm Toyota fabrikalarının (İngiltere, Fransa, Çek Cumhuriyeti, Polonya)
lojistik hacimleri birleştirilerek, daha büyük bir hacimle, daha verimli ve optimum
maliyetli lojistikplanları yapılıyor. Tedarikçilere siparişlerin toplama saatlerinden 12 -
36 saat öncesinde kesin sipariş miktarları verilmekte, tedarikçilerin ve lojistik
partnerlerinden buna uygun işlemler yapmaları beklenir.
Yurtdışı tedarikçilerine olan siparişler de benzer şekilde olduğundan, yurtdışı
denizyolu ve demiryolu taşımalarında lojistikpartnerlerinden taahhüt etmiş oldukları
seyir süreleri çok önemli olsa da, kalkış ve varış performansları için çok daha önemli.
Türkiye’de ve Avrupa’da genellikle sektöründe en deneyimli ve lider konumundaki
çözüm ortaklarıyla çalışılıyor.

12. Kaynakça
(http://www.slideshare.net/udapat/toyota-scm?next_slideshow=2)
(Yamak, 2007)
(http://www.tedarikzinciri.org/)
(http://www.lojistikhatti.com/haber/2012/10/toyota-icin-lojistikte-anahtar-kelime-
esneklik)
(http://www.depokur.com/_uploads/2014112121200776.pdf)
(http://www.workcube.com/scm-tedarik-zinciri-yonetimi-nedir)
(http://tr.wikipedia.org/wiki/Tedarik_zinciri)
(http://research-methodology.net/supply-chain-management-toyota-motor-
corporation/)