1. U S Ł U G I B U D Ż E T O W A N I A I K O N T R O L I N G U
2. OBSERWACJE Z RYNKU NA TEMAT BUDŻETOWANI I KONTROLINGU
2
„nie mam czasu na dokładne analizy danych
finansowo księgowych, aktualizacje budżetów,
musze skupiać się na biznesie i na zarabianiu
pieniędzy”
„co z tego że można dobrze i
dokładnie budżet zrobić skoro później
trudno go zestawić z danymi z
księgowości” „niestety nie potrafimy dobrze zmierzyć
naszych marż po kosztach zmiennych w
firmie, niestety … wszystkie koszty
lądują w jednym worku rodzajowym”
„nie będziemy tracić każdy miesiąc parę dni na
robienie nie wiadomo jakich analiz których
później nikt nie będzie miał pożytku, tylko
niepotrzebne zamieszanie …. i tak na koniec
roku tym się zajmujemy”
„nie mam czasu na prawdziwy kontroling,
musze pilnować aby była gotówka na
wypłaty, ZUS, raty leasingu, VAT i to na
minimum 1 miesiąc do przodu, no i aby
faktury były zapłacone”
„zrobiliśmy raz dobry budżet i
biznesplan przy okazji pozyskania
kredytu w banku tylko że to było
takie mocno prosprzedażowe
podejście … ”
„ jak słyszę hasło budżetowanie i
kontroling to … dla mnie oznacza tylko
wzrost kosztów na dodatkowych ludzi,
na narzędzia informatyczne i
raportowanie ”
„budżet jest najważniejszy, ponieważ
standard mamy bardzo rozbudowany to
starannie i długo przygotowujemy się …
natomiast w praktyce liczy się faktycznie
kilka parametrów z których jesteśmy
rozliczani na końcu i tego pilnujemy
osobno na co dzień”
BRAK CZASU BRAK ZASOBÓW
BRAK
ODPOWIEDNICH
NARZĘDZI
BRAK
ŚWIADOMOŚCI
BRAK POTRZEBY
3. OBSERWACJE Z RYNKU – BUDŻETOWANIE W PRAKTYCE
Klasyczne budżetowanie w pierwszym okresie swojego
funkcjonowania przynosiło duże i wymierne korzyści.
Wynikało to z bardziej precyzyjnej identyfikacji kosztów.
Pozwoliło to na likwidację zjawisk patologicznych (efekt
prostych rezerw).
3
Próby rozwoju samego budżetowania pomimo dokonanych nakładów
nie przynoszą efektów jakościowych a jedynie pozorne korzyści wizualne
i wysokie koszty informatyzacji.
Niestety w wielu firmach zamiast rozwijać kontroling wdraża się drogie
systemy IT.
Systemy te obsługują proste metodologicznie budżetowanie.
Po pewnym czasie efekty jednak maleją. Brakuje prostych rezerw.
Może dojść nawet do sytuacji pogorszania się wyników pomimo
stosowania budżetowania.
Pojawiają nawet efekty negatywne wywołane skutkami
nadmiernego ograniczenia środków.
Niestety w zbyt wielu firmach budżet jest celem samym
w sobie.
Traktuje się go jako jedyne narzędzie zarządzania służące
tylko do ograniczania środków.
Kontroling wykorzystuje więc wyłącznie system
budżetowania.
Funkcjonowanie samego budżetowania w takich warunkach nie ma większego sensu.
Przynosi ono więcej problemów niż korzyści
Przy braku powiązania budżetu z system zarządzania
przez cele trudno jest wskazać sens budżetowania.
W konsekwencji często budżetujemy gdyż nie wypada
inaczej.
W takim przypadku sensem tym staje się dyscyplina
budżetowa.
Głównym zadaniem kierownika mpk jest realizacja budżetu bez
odchyleń.
Budżet staje się natomiast narzędziem nękania kierowników za powstałe
odchylenia.
Realizacja budżetu bez odchyleń albo jest fizycznie niemożliwa albo
świadczy o „kreatywnym” zarządzaniu.
4. OBSERWACJE Z RYNKU – PUŁAPKA ROZBUDOWANYCH STRUKTUR KOSZTÓW
4
Klasyczne struktury budżetów prezentują
informację o kosztach według układu
rodzajowego.
Praktycznie niemożliwe jest ustalenie kluczowych w kontrolingu zagadnień takich
jak: Jaki kierownik realizując jakie zadania poniósł jaki koszt.
Koszty w tym wymiarze nie pozwalają jednak na
identyfikację takich kluczowych zagadnień jak: zakres
odpowiedzialności, zadania jednostkowe, procesy.
Problem ten próbuje się rozwiązać poprzez
zwiększenie analityki do kosztów
rodzajowych.
• 10 pozycji syntetycznych kosztów rodzajowych / 10 analityk do
każdego kosztu syntetycznego / 100 pozycji szczegółowych kosztów
rodzajowych
• W praktyce ilość kosztów rodzajowych często jednak dochodzi do
ponad 200 pozycji – kont księgowych – pozycji budżetowych
• Struktura raportu i planu budżetu w takim układzie jest
przeciwieństwem sprawnego systemu budżetowania.
• System zawiera wiele szczegółowych danych lecz są one całkowicie
nieczytelne.
Zbyt rozbudowane struktury budżetowe przynoszą więcej
problemów niż korzyści
5. WNIOSKI Z OBSERWACJI
Samo w sobie budżetowanie nie wystarczy!
Budżetowanie jest jednym z wielu elementów całego systemu
zarządzania i nie powinno funkcjonować samodzielnie. Taka koncepcja
zarządzania jest więc całkowicie odmienna od klasycznego
budżetowania.
Budżetowanie powinno być elastyczne i reagować na istotne zmiany
wtedy kiedy jest potrzeba.
Odgórny proces budżetowania nastawiony na realizację celów
strategicznych. Ideą kontrolingu jest zarządzanie przez cele a nie samo
budżetowanie.
Budżetowanie powinno dążyć do budżetowania według rodzajów
działalności / kosztów syntetycznych czynności.
Budżetowanie jest narzędziem i metodą optymalizacji procesów.
Optymalizujemy przyszłe koszty a nie historyczne.
Optymalizacja procesów jest najważniejszym zadaniem nowoczesnego
kontrolingu a nie realizacja samego budżetu.
Cele powinny być ambitne i rozwojowe.
Wyniki w budżecie zawsze nastawione powinny być na rozwój firmy.
5
Etapy kontrolingu Uproszczony
kontroling
Pełen
kontroling
Misja firmy
Analiza strategiczna
Cele strategiczne
Strategie działania
Cele operacyjne
Budżety
System rachunkowości - raportowanie
Systemy reakcji
Systemy motywacyjne
6. ZARZĄDZANIE BUDŻETEM W FAZIE JEGO REALIZACJI
Gospodarka jest zjawiskiem dynamicznym, oznacza to ciągłe zmiany.
Nie można więc zaplanować budżetu i realizować go bez modyfikacji.
Stare pracochłonne i długotrwałe procesy budżetowania nie są wstanie zapewnić odpowiedniej szybkości działania.
Należy więc uprościć proces planowania.
Należy jednak uważać aby nie wykonać tego w zbyt uproszczony sposób.
Ważne jest aby proces modyfikacji był sprawnie realizowany.
Jednym z kluczowych elementów przyspieszenia procesu budżetowania jest informatyzacja.
Z dawnych sztywnych form budżetowania przechodzi się obecnie do budżetowania dynamicznego.
Metoda ta polega na nieustannym analizowaniu otoczenia zewnętrznego oraz osiąganych wyników.
W przypadku zagrożeń lub szans należy szybko podejmować odpowiednie decyzje gospodarcze.
Decyzje te jednak muszą być ujęte w zmienionym budżecie aby móc przewidzieć ich skutki.
Dlatego proces raportowania wyników i modyfikacji budżetu powinien być bardzo sprawny.
6
7. UNIKALNE DOŚWIADCZENIE ZESPOŁU GRUPY CMM
Mamy doskonały zestaw doświadczeń i kompetencji aby bardzo dobrze rozumieć biznes Klienta
i wspierać go w realizacji celów.
7
Księgowość i
kontroling
Zarządzanie
finansami
przedsiębiorstw
Due dilligence
Pozyskiwanie
finansowania
Zarządzanie
strategiczne
Zarządzanie
operacyjne
Inwestycje
kapitałowe i
wyceny
Project
management
8. REALNE POTRZEBY NASZYCH KLIENTÓW
Konieczność lepszej informacji o bieżącej sprzedaży w relacji do realizowanych
marż handlowych aby szybciej wprowadzać działania w zakresie sprzedaży.
Lepszej informacji o kosztach zmiennych i quazi zmiennych aby lepiej zarządzać
organizacją i optymalizować bieżące działania operacyjne.
Potrzeba automatyzacji pozyskiwania danych, uproszczenia procesu agregowania i
przygotowania raportów. Wprowadzenie rozwiązań rachunkowości zarządczej i
kontrolingu odpowiadające rzeczywistym potrzebom firmy.
Wsparcie w przygotowanie dobrego elastycznego budżetu i wprowadzenie
systemu pomiaru wykonania. Umożliwienia planowania ciągłego w reakcje na
zmiany zachodzące na rynku lub w przedsiębiorstwie. Przygotowanie
odpowiednich schematów księgowych w celu łatwego przeniesienia założeń i
logiki budżetowej do planu kont.
Lepszej informacji o aktualnej i przewidywalnej sytuacji płynnościowej firmy w
celu zabezpieczenia ewentualnych niedoborów i wcześniejszego wdrożenia
działań naprawczych.
Profesjonalnego przygotowania materiałów (prezentacji, biznesplanu, prognozy
finansowe) na potrzeby pozyskania finansowania z banków, inwestorów i dotacji.
Realizacja kontrolingu jak najmniejszym kosztem dodatkowym i bez istotnych
zmian w istniejących systemach księgowych i narzędziach informatycznych.
8
Szybsze i lepsze dane
pozwalają na lepsze
zarzadzanie i bardziej
precyzyjne diagnozowania
problemów i wyzwań.
Oszczędność czasowa dzięki
automatyzacji pozyskiwania
danych i generowania
raportów daje dodatkowy czas
na rozwój biznesu.
Oszczędność kosztowa poprzez
outsourcing zadań związanych
z agregowaniem i obróbka
danych.
Niższe
koszty
-------------
Większe
zyski
9. DEDYKOWANA OFERTA USŁUG DLA KLIENTÓW CMM
9
Biznesplanowanie
Budżetowanie i
kontroling
Kompleksowa analiza pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i wypracowanie wspólnie z
managementem średnio/długo terminowej strategii rozwoju.
Wsparcie w przygotowaniu biznesplanów, planów operacyjnych oraz wiele scenariuszowych projekcji
finansowych.
Analiza procesów i operacji w przedsiębiorstwie pod kontem efektywności uwzględniają specyfikę
branżową oraz przedsiębiorstwa.
Aktywny udział w projektowaniu i wdrażanie planowania i budżetowania.
Optymalizacja polityki i strategii finansowej, wsparcie procesów restrukturyzacji finansowania.
Przygotowanie i wsparcie we wdrażaniu programów oszczędnościowych i optymalizacji kosztów
procesów i produktów.
Wsparcie klienta przy wdrożeniu narzędzi z zakresu rachunkowości zarządczej pozwalającej na
efektywny pomiar efektywności prowadzonej działalności oraz kontroli.
Wsparcie klienta przy wdrażaniu polityki zarządzania płynnością, zarządzania kapitałem obrotowym i
planowania przepływów gotówkowych.
Wdrażanie pomiaru efektywności (KPI) i integracja z narzędziami rachunkowości zarządczej.
Przygotowanie bieżącego raportowania dla Zarządu i udziałowców.
• Biznesplany
• Analizy strategiczne
• Analizy fundamentalne
• Analizy finansowe
• Budżety i prognozy
finansowe.
• Księgowe plany kont
• Raporty finansowe
• Plany oszczędnościowe
• Strategia zarządzania
płynnością
11. NASZE PODEJŚCIE
11
Koncentracja na najważniejszych elementach krytycznych
w modelu biznesowym dla rozwoju firmy i generowania
wartości.
[ TOP 3 = 20/80]
Biznesplany wewnętrzne mają być bardzo konkretne z
nastawieniem na konkretne mierzalne cele.
[ KISS ]
Budżety – proste w konstrukcji z ograniczoną liczba
zmiennych do rzeczywiście najważniejszych, mocno
skorelowane z celami firmy.
Rozbudowane elementy w budżecie tylko w zakresie
najważniejszych parametrów i możliwościami
generowania danych.
Plan kont dla rachunkowości zarządczej dopasowany do
logiki budżetu bez nadmiernej rozbudowy analityki
zespołu 500.
Raportowanie – syntetyczne zwięzłe raporty zarządcze
oparte tylko na kluczowych wskaźnikach i danych oraz
skorelowane z potrzebami bieżącego zarządzania.
Naszym celem jest dostarczenie praktycznych rozwiązań które czynią zarządzanie firmą i kontroling bardziej
efektywnym – prostszym, mniej czasochłonnym i wspierającym najważniejsze cele.