Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Agile reporting

933 views

Published on

Agile reporting - metodologia pozwalająca na szybkie i skuteczne odpowiedzi na fundamentalne wyzwania biznesu

Published in: Economy & Finance
  • Login to see the comments

  • Be the first to like this

Agile reporting

  1. 1. Agile Reporting Szybkie i skuteczne odpowiedzi na fundamentalne wyzwania Twojego biznesu
  2. 2. Agenda Koncepcja podejścia do Agile Reporting Wybrane projekty Case Study 1 – Rozliczanie kosztów projektów Case Study 2 – Rozliczanie kosztów – marża, rentowność 2
  3. 3. Czym jest Agile Reporting? Agile Reporting jest ideą, na podstawie której tworzone są skuteczne rozwiązania dla firm i przedsiębiorstw. To szybko budowane, autorskie narzędzia MDDP Business Consulting wspierające raportowanie zarządcze, tworzone z wykorzystaniem pakietu MS Office oraz relacyjnych i wielowymiarowych baz danych. 3
  4. 4. Korzyści wynikające z podejścia Agile Reporting Krótki czas realizacji Elastyczność Rozwiązania uwzględniające wyzwania, które mogą stanąć przed firmą w przyszłości. Agile Reporting to rozwiązania otwarte na dalszy rozwój. Usprawnienia metodą małych kroków. Koncentracja na głównych celach biznesowych, ograniczony zakres prac do rozwiązania najważniejszych problemów. Wykorzystanie sprawdzonych gotowych do użycia szablonów. Niskie koszty Brak inwestycji w dodatkowy sprzęt i licencje. Wykorzystanie narzędzi istniejących w przedsiębiorstwie (np.: aplikacje biurowe, bazy SQL). Dzielenie zadań projektowych pomiędzy wykonawców i zespół projektowy Klienta. Agile Reporting Przyjazność dla użytkownika Tworzone rozwiązania są zrozumiałe i intuicyjne dla użytkowników, zbudowane w oparciu o standardowe, doskonale wszystkim znane narzędzia. Raporty MS Excel są proste w obsłudze oraz umożliwiają łatwe prowadzenie dalszych analiz ad-hoc. Pełne dopasowanie do potrzeb biznesowych Wysoka użyteczność Tworzone rozwiązania są skuteczne i użyteczne w praktyce. Nasi konsultanci mają wieloletnie doświadczenie w zakresie wdrożeń wiodących rozwiązań klasy BI. Logika rozwiązań często naśladuje, na mniejszą skalę, mechanizmy i funkcjonalności „dużych” systemów. Narzędzia tworzone zawsze w odniesieniu do specyficznych wymagań Klienta. Rozwiązania szyte na miarę. Standardy i szablony jako wzorce najlepszych praktyk, a nie ograniczenia decydujące o kształcie docelowego rozwiązania. 4
  5. 5. Propozycja rozwiązania Dane źródłowe firmy Systemy, bazy i pliki źródłowe zawierające informacje finansowe i operacyjne niezbędne do prawidłowej kalkulacji Interfejs administracyjny modelu Arkusz Excel powiązany z bazą danych modelu wykorzystywany do importowania/wprowadzania danych do modelu Repozytorium danych i reguły obliczeniowe modelu Baza danych przechowująca informacje wejściowe oraz rezultaty działania modelu wraz z regułami obliczeniowymi odpowiedzialnymi za rozliczenie i kalkulację Prezentacja danych wynikowych Tabele przestawne MS Excel wykorzystywane do raportowania i analizy rezultatów działania modelu. Wdrożone rozwiązania w oparciu o Agile Reporting • zaawansowany model planistyczny umożliwiający przygotowywanie budżetów i prognoz w perspektywie głównych odbiorców oraz grup asortymentowych, • narzędzie umożliwiające planowanie kosztów działu HR na poziomie pojedynczego pracownika, z pełnym uwzględnieniem wszystkich pozapłacowych elementów wynagrodzenia (samochody służbowe, ubezpieczenie zdrowotne) powiązanych z zajmowanym stanowiskiem, • w pełni zautomatyzowany model wykorzystywany do rozliczenia kosztów na projekty (uwzględniający m.in. koszty pracy, absencje, koszty własne MPK czy koszty działalności pomocniczej), • model alokacji kosztów dostarczający przekrojowej informacji na temat rentowności produktów i kontraktów, • model raportowy umożliwiający intuicyjną analizę wyników finansowych w przekroju jednostek organizacyjnych i produktów. 5
  6. 6. Podejście do realizacji projektu metodą Agile Reporting Etap I Przygotowanie projektu Etap II Etap III Etap IV Opracowanie koncepcji biznesowej Implementacja modelu Szkolenia i uruchomienie procesu Zadania: • Przegląd dotychczasowych procesów i narzędzi wykorzystywanych przez firmę • Analiza dostępności danych źródłowych • Określenie zakresu zadań niezbędnych do realizacji oraz przygotowanie planu projektu • Analiza struktury organizacyjnej firmy • Identyfikacja i klasyfikacja danych finansowych • Specyfikacja procedur analitycznych wykonywanych przez firmę • Określenie docelowych przekrojów raportowania • Przygotowanie prezentacji koncepcji modelu • Projekt techniczny rozwiązania (struktury danych) • Implementacja reguł obliczeniowych • Przygotowanie arkuszy Excel umożliwiających import danych i parametrów wejściowych • Wyznaczenie wstępnych wartości wybranych parametrów • Zasilenie modelu • Przygotowanie szablonów raportów wynikowych • Przygotowanie instrukcji stanowiskowych • Uruchomienie i testowanie modelu • Warsztaty i szkolenia
  7. 7. Agile Reporting – uniwersalne podejście dla dużych i małych przedsiębiorstw Rozwiązania Agile Reporting z powodzeniem stosują zarówno niewielkie firmy, jak też bardzo duże organizacje. Tworzone narzędzia nie zastępują korporacyjnych systemów klasy Business Intelligence, lecz stanowią ich uzupełnienie i rozszerzenie w obszarach znajdujących się poza ich zakresem, wymagających szybkiego usprawnienia. 7
  8. 8. Agenda Koncepcja podejścia do Agile Reporting Wybrane projekty Case Study 1 – Rozliczanie kosztów projektów Case Study 2 – Rozliczanie kosztów – marża, rentowność 8
  9. 9. Budowa modelu rozliczania kosztów projektów Firma oferująca nowoczesne rozwiązania edukacyjne, szeroko korzystające z interaktywnych i multimedialnych technik nauczania Sytuacja • W związku z rosnącą presją konkurencyjną firma podjęła decyzję o wdrożeniu systemu klasy MIS dostarczającego menadżerom pełną i wiarygodną informację na temat efektywności prowadzonej działalności • MDDP zostało zaangażowane do opracowania koncepcji biznesowej wdrożenia docelowego systemu. Podejście • W wyniku przeprowadzonej analizy stwierdzono, iż podejście do rozliczania kosztów stosowane przez firmę do tej pory nie zapewnia informacji niezbędnych od rzetelnego przedstawienia wyników firmy. W związku z tym wskazana została konieczność zmian w sposobie księgowania kosztów przed rozpoczęciem prac związanych z wdrożeniem systemu • MDDP opracowało szczegółowe zasady rozliczania kosztów obejmujące między innymi alokację kosztów działalności pomocniczej na jednostki „produkcyjne”, zasady rozliczania wynagrodzeń pracowników oraz alokacji kosztów pośrednich • Stworzyliśmy model obliczeniowy oparty o bazę danych SQL Server w pełni automatyzujący proces rozliczania kosztów oraz generujący zestaw dekretów gotowych do bezpośredniego zaksięgowania w systemie F-K. Rezultaty • W wyniku naszych prac znacząco poprawiła się jakość informacji menadżerskiej oraz przejrzystość zasad raportowania kosztów projektów. • Automatyzacja procesu rozliczania kosztów pozwoliła na skrócenie czasu zamknięcia ksiąg rachunkowych na koniec miesiąca o jeden dzień roboczy. 9
  10. 10. Proces rozliczania kosztów w firmie Koszty bezpośrednie • Koszty dekretowane bezpośrednio z przypisaniem do konkretnego projektu Koszty działalności pomocniczej • Rozliczenie kosztów powierzchni biurowej na MPK, samochodów służbowych czy wewnętrznego działu IT zgodnie z naturalnymi kluczami podziałowymi (powierzchnia, liczba komputerów, liczba samochodów, etc). Koszty pracownicze • Rozliczenie kosztów wynagrodzeń pracowników bezpośrednich (programiści, graficy, redaktorzy merytoryczni, etc) na projekty na podstawie ewidencji czasu pracy i rzeczywistych wynagrodzeń poszczególnych pracowników z zachowaniem podziału na stawkę budżetową oraz odchylenia od stawki. • Rozliczenie uwzględnia czas absencji (urlopy, szkolenia, zwolnienia lekarskie) oraz czas nieprzypisany do prac projektowych, jak również dodatkowe obciążenia wynikające z faktu pracy w godzinach nadliczbowych. Koszty pośrednie • Rozliczenie kosztów funkcjonowania działów produkcyjnych (Software, Content, Helpdesk) na projekty obejmujących między innymi koszty własne MPK, koszty przypisane w ramach rozliczenia działalności pomocniczej czy koszty pracowników pośrednich i kadry zarządzającej. • Podstawą rozliczenia jest czas pracy wszystkich pracowników danego MPK na poszczególnych projektach. Kapitalizacja nakładów inwestycyjnych • Charakter projektu (wydawniczy, serwisowy, kosztowy) determinuje zasady jego prezentacji w sprawozdaniach finansowych. Dlatego też istotną funkcjonalnością modelu jest zapewnienie odpowiedniej prezentacji poszczególnych wartości na kontach księgowych oraz automatyczne generowanie zapisów przenoszących koszty realizacji projektów wydawniczych na konta bilansowe.
  11. 11. Architektura rozwiązania System FK Koszty bezpośrednie MPK i projektów System kadrowy Wynagrodzenia pracowników bezpośrednich i pośrednich System ERP Godziny projektowe i absencje pracowników pośrednich i bezpośrednich Dodatkowe parametry: klucze rozliczeniowe, stawki wg stanowisk, etc Dzienniki księgowe zawierające pełne rozliczenie kosztów MDDP
  12. 12. Zarządzanie słownikami i danymi wejściowymi Osoby korzystające z modelu otrzymały specjalny plik MS Excel posiadający możliwość wymiany danych pomiędzy arkuszem Excel a odpowiednią tabelą w bazie danych. Właściwa konfiguracja tego liku zapewnia, iż użytkownik biznesowy korzysta wyłącznie z 3 przycisków (pobierz z bazy, zastąp, dołącz) bez konieczności korzystania z jakichkolwiek narzędzi bazodanowych. W ten sposób możliwe jest dostarczenie wszystkich danych niezbędnych do działania modelu ,obejmujących zarówno słowniki (projektów, MPK, pracowników) jak i dane wejściowe (zapisy z księgi głównej, rozliczenie czasu pracy, etc). Pracownicy działu controllingu „wklejają” ekstrakty z poszczególnych systemów źródłowych do tego pliku i zapisują w bazie przed uruchomieniem reguł obliczeniowych.
  13. 13. Analiza wyników działania modelu Wyniki rozliczenia mogą być analizowane za pomocą tabel przestawnych MS Excel. Poza polami niezbędnymi do poprawnego zaksięgowania dziennika w księdze głównej (konto, MPK, rodzaj, kod projektu) dostępna jest również szczegółowa analityka prezentująca poszczególne etapy procesu rozliczeniowego. Informacja ta odwzorowana została również w układzie rodzajowym kosztów, dzięki czemu raportowanie bezpośrednio z systemu księgowego również zapewnia przejrzystość prezentowanych informacji. Szybka analiza za pomocą tabel przestawnych umożliwia natychmiastową weryfikację poprawności rozliczenia oraz identyfikację ewentualnych niezgodności wynikających np. z pojawienia się braków w słownikach lub wartościach kluczy rozliczeniowych.
  14. 14. Poprawa informacji menadżerskiej dzięki budowie modelu • Przypisanie do projektu kosztów pracowników bezpośrednich z zachowaniem podziału na stawki budżetowe (dla danego stanowiska) oraz odchylenia kosztów rzeczywistego od przyjętej stawki • Pełna informacja na temat kosztów czasu nieprodukcyjnego (nieprzypisanego w rozliczeniu czasu pracy do projektów) • Szczegółowe rozliczenie na projekty wszystkich kosztów pośrednich wraz z informacją o charakterze kosztu ✔ ✔ ✔ – Koszty pośrednie DYNAMIX – Koszty działalności pomocniczej przypisane do MPK – Czas nierozpisany i absencje pracowników bezpośrednich – Koszty pracowników pośrednich • ✔ Skrócenie o 1 dzień procedury zamknięcia miesiąca dzięki automatyzacji rozliczenia kosztów i ograniczenia operacji wykonywanych ręcznie
  15. 15. Raportowanie menadżerskie Uzupełnieniem modelu było narzędzie wspierające raportowanie menadżerskie adresowane dla Zarządu firmy oraz menadżerów poszczególnych linii biznesowych. W oparciu o dane z systemu finansowo-księgowego (obejmujące również rezultaty uprzedniego rozliczenia na projekty) przygotowywane są raporty menadżerskie umożliwiające interaktywną analizę danych z poziomu raportów Excel. Odbiorca raportów ma możliwość rozwijania interesujących go pozycji raportu zgodnie z wybranym przez niego kryterium – np. zejście do sprzedaży poszczególnych produktów czy analiza kosztów w układzie rodzajowym… Dodatkowo istnieje możliwość wyświetlenia wszystkich zapisów księgowych składających się na daną wartość. Budżety i prognozy są również importowane do bazy danych, dzięki czemu pełna informacja menadżerska dostępna jest z poziomu raportów.
  16. 16. Agenda Koncepcja podejścia do Agile Reporting Wybrane projekty Case Study 1 – Rozliczanie kosztów projektów Case Study 2 – Rozliczanie kosztów – marża, rentowność 16
  17. 17. Model rozliczenia kosztów na nośniki i kampanie reklamowe Międzynarodowy lider reklamy zewnętrznej działający na rynku polskim. Sytuacja • Poszukując sposobu poprawy wyników finansowych, Zarząd firmy podjął decyzję o dokonaniu przeglądu istniejące sieci nośników reklamowych • Przeprowadzenie analizy rentowności poszczególnych nośników reklamowych zostało powierzone MDDP. Podejście • Zespół MDDP przeprowadził analizę dostępnych danych oraz zaprojektował strukturę wielopoziomowego rachunku marż umożliwiającą prezentację rentowności poszczególnych nośników z uwzględnieniem kolejnych pozycji kosztów. • Wykonanie analiz na poziomie pojedynczego nośnika przekraczało możliwości arkusza Excel. Zespół MDDP podjął decyzję o stworzeniu dedykowanej bazy danych, w ramach której zaimplementowane zostaną stosowne reguły alokacyjne. Dane wejściowe dostarczone przez Clear Channel zostały zaimportowane do bazy danych i poddane stosownym regułom obliczeniowym. • Podczas implementacji podjęto decyzję o uwzględnieniu w analizach nie tylko nośników, ale również kampanii reklamowych. W oparciu o bazę relacyjną stworzona została kostka OLAP, umożliwiająca wielowymiarową analizę uzyskanych rezultatów oraz agregację nośników czy kampanii w oparciu o dowolne atrybuty Rezultaty • Rezultaty przeprowadzonych analiz pozwoliły na precyzyjną identyfikację nośników obniżających zbiorczą rentowność całej firmy. • Uzyskane wyniki uwidoczniły poziom kosztów wynikających z niepełnej utylizacji nośników reklamowych oraz wskazały na znacznie niższą niż zakładano rentowność kampanii niskobudżetowych. 17
  18. 18. Problem STRUKTURA ORGANIZACYJNA SYSTEMY, BAZY, ARKUSZE PODSTAWOWE OBIEKTY ANALIZY NOŚNIK Dział Sprzedaży KONTRAKT Dział Realizacji Kampanii ✔ ✔ Utylizacja nośników Przychód na dzień ekspozycji Koszty utrzymania nośników X Rentowność nośników X Dział Księgowości ✔ !! Dział Administracji Przychody wygenerowane przez kampanie ✔ Dział Eksploatacji Przychody przypisane do nośników Rentowność kampanii X Koszty czasu niesprzedanego 18
  19. 19. Docelowy układ informacji zarządczej Dane źródłowe Analiza rentowności Pozycja Kampania Nośnik Kampania Nośnik Przychody ze sprzedaży TAK TAK TAK TAK Realizacja kampanii reklamowych TAK TAK TAK TAK Obsługa kampanii reklamowych NIE NIE* TAK TAK Czynsze NIE TAK TAK TAK Energia elektryczna (oświetlenie) NIE TAK TAK TAK Eksploatacja i naprawy bieżące NIE NIE* TAK TAK Amortyzacja NIE TAK** TAK TAK Dział sprzedaży regionalnej NIE NIE TAK TAK Czas ekspozycji plakatów TAK TAK TAK TAK *) **) z dokładnością do 5 głównych typów nośnika, dodatkowa szczegółowość per kontrahent amortyzacja podatkowa per fizyczna konstrukcja (np. wiata przystankowa lub dwustronna tablica ogłoszeniowa) 19
  20. 20. Ewidencja księgowa, a potrzeby zarządcze: Amortyzacja Ewidencja Prezentacja zarządcza  Okres ekonomicznej użyteczności zgodny z wymogami prawa podatkowego  Rozłożenie nakładów inwestycyjnych na cały okres eksploatacji nośnika  Szczegółowa ewidencja dla każdego nośnika w oparciu o koszt historyczny oraz datę przyjęcia do eksploatacji  Uśrednienie kosztów amortyzacji dla poszczególnych typów nośników (alokacja sumy odpisów amortyzacyjnych na nośniki) Dwa identyczne nośniki mogą mieć odmienny koszt amortyzacji! Urealnienie oceny rentowności nośników i kampanii Możliwość uzgodnienia wyników z raportami finansowymi 20
  21. 21. Ewidencja księgowa, a potrzeby zarządcze: Eksploatacja i naprawy Ewidencja  Mocno zagregowane informacje o kosztach, z zachowaniem podziału na rodzaj kosztu, kontrahenta oraz typ nośnika  Prezentacja zarządcza  Rozliczanie kosztów w oparciu o model RMK (alokacja na nośniki sumarycznych rocznych kosztów eksploatacji) Memoriałowa ewidencja kosztów Koszt przypisywany do kampanii może być różny w zależności od okresu ekspozycji Urealnienie oceny rentowności kampanii Brak dodatkowej informacji na temat szczegółów umowy dla każdego z nośników Równomierny podział kosztów na wszystkie nośniki danego typu Brak informacji pozwalającej na powiązanie kontrahenta z lokalizacją nośnika 21
  22. 22. Zastosowane podejście Kontrakt (kampania reklamowa) Bezpośrednie Bezpośrednie Alokowane ENERGIA KOSZTY ELEKTRYCZNA REALIZACJI KAMPANII CZYNSZE Nośnik reklamowy Alokowane AMORTYZACJA KOSZTY KOSZTY KOSZTY EKSPLOATACYJNE DZIAŁU SPRZEDAŻY REALIZACJI KAMPANII 22
  23. 23. Podstawowy klucz alokacji – czas ekspozycji [dni] Czas Nośnik 1 Nośnik 2 Nośnik 3 Nośnik 4 Nośnik 5 Nośnik 6 … Realizacja kampanii (ogólnopolska, regionalna, niskobudżetowa) Nośnik wyłączony ze sprzedaży Nośnik niewykorzystany Nośnik poza ewidencją 23
  24. 24. Model alokacji kosztów Etap 2: Etap 1: Alokacja kosztów pośrednich na nośniki reklamowe Alokacja kosztów na kampanie reklamowe oraz wyznaczenie kosztów czasu niesprzedanego  Bezpośrednie koszty realizacji kampanii  Czynsze  Czynsze  Energia  Energia  Amortyzacja  Amortyzacja  Amortyzacja  Koszty eksploatacji  Koszty eksploatacji  Koszty eksploatacji  Koszty sprzedaży regionalnej  Koszty sprzedaży regionalnej  Koszty sprzedaży regionalnej  Pośrednie koszty realizacji kampanii  Pośrednie koszty realizacji kampanii  Pośrednie koszty realizacji kampanii KOSZTY ZBIORCZE KOSZTY NOŚNIKÓW KOSZTY KAMPANII I CZASU NIESPRZEDANEGO 24
  25. 25. Powiązanie kosztów z rodzajami ekspozycji Kampania ogólnopolska Kampania regionalna Kampania niskobudż. Nośnik niewykorzyst. Nośnik niedostępny Nośnik poza ewidencją KO KR KN NW ND BR Czynsze ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Energia elektryczna (oświetlenie) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Amortyzacja ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Koszty eksploatacyjne ✔ ✔ ✔ ✔ Koszty realizacji kampanii ✔ ✔ ✔ Pozycja kosztów Koszty działu sprzedaży regionalnej ✔ 25
  26. 26. Etap 1: Alokacja na nośniki Pozycja kosztów Koszt do alokacji Liczba dni Konstrukcja klucza Klucz alokacji N1 N2 N3 ∑ N1 N2 Koszt przypisany N3 N1 N2 N3 Amortyzacja 6 000 KO+KR+KN+NW+ND 30 30 30 90 33% 33% 33% 2 000 2 000 2 000 Naprawy bieżące 2 000 KO+KR+KN+NW 30 0 30 60 50% 0% 50% 1 000 0 1 000 Utrzymanie czystości 5 000 KO+KR+KN+NW 30 0 30 60 50% 0% 50% 2 500 0 2 500 Dokumentowanie kampanii 1 000 KO+KR+KN 20 0 30 50 40% 0% 60% 400 0 600 500 KO+KR+KN 20 0 30 50 40% 0% 60% 200 0 300 KR 5 0 15 20 25% 0% 75% 300 0 900 Czyszczenie tablic Koszty sprzedaży regionaln. 1 200 … Miesiąc / Rok … Liczba dni KO Nośnik 2 10 Nośnik 3 SUMA KN NW 11 Nośnik 1 KR 10 10 6 34 KO KR KN NW 10 5 5 10 15 17 10 ND 25 15 25 20 12 15 14 KO KR KN NW 21 30 14 10 ND 10 7 12 14 5 10 30 12 21 ND 17 21 22 17 26
  27. 27. Etap 2: Alokacja na kontrakty i niewykorzystane zdolności produkcyjne Energia Amortyzacja Naprawy bieżące Utrzymanie czystości Dokumentacja kampanii Czyszczenie tablic Koszty sprzedaży regionalnej 9 000 Koszt do alokacji Czynsze 6 000 2 000 1 000 2 500 600 300 900 Liczba dni Kontrakt 2 KO 3 3 3 3 3 3 3 X Kontrakt 3 KO 7 7 7 7 7 7 7 X Kontrakt 4 KR 5 5 5 5 5 5 5 5 Kontrakt 5 KN 5 5 5 5 5 5 5 X Czas niesprzedany NS 10 10 10 10 10 X X X Czas niedostępny ND 0 0 0 X X X X X 30 30 30 30 30 20 20 5 Suma Klucz alokacji Kontrakt 2 KO 10% 10% 10% 10% 10% 15% 15% X Kontrakt 3 KO 23% 23% 23% 23% 23% 35% 35% X Kontrakt 4 KR 17% 17% 17% 17% 17% 25% 25% 100% Kontrakt 5 KN 17% 17% 17% 17% 17% 25% X Czas niesprzedany NS 33% 33% 33% 33% 33% Kontrakt Czas niedostępny ND 0% 0% 0% Kontrakt 3 KO KO 900 2 100 600 1 400 200 467 Kontrakt 4 KR 1 500 1 000 333 Kontrakt 5 KN 1 500 1 000 333 Czas niesprzedany NS 3 000 2 000 667 Czas niedostępny ND 0 0 0 Kontrakt 3 100 Kontrakt 4 233 250 583 Kontrakt 5 167 417 Kontrakt 6 167 417 Kontrakt 7 333 833 Czas niesprzedany X X Czas niedostępny Mar X KR X 16 X KO X Kontrakt 2 Koszty alokowane Kontrakt 2 Kontrakt 1 X 25% Liczba dni X 10 KO 90 KR 210 KN 150 KO 150 KR X NS X ND Kwi X 2 45 8 105 5 75 5 75 X 5 X Maj X 10 X X10 5 900 6 X 10 X X
  28. 28. Konstrukcja rachunku marż Przychody ze sprzedaży M1: Marża brutto na sprzedaży Koszty bezpośrednie realizacji kampanii M2: Marża po kosztach stałych Czynsze M3: Marża po alokowanych Energia M4: Marża operacyjna Pozostałe koszty realizacji kampanii Koszty eksploatacyjne M5: Marża na pokrycie kosztów ogólnego zarządu i administracji Amortyzacja Koszty sprzedaży regionalnej 28
  29. 29. Architektura techniczna rozwiązania pliki XLS poszczególnych działów system obsługi kampanii reguły alokacyjne relacyjna baza danych MS SQL Server wielowymiarowa baza danych Analysis Services Microsoft Excel system finansowoksięgowy 29
  30. 30. Przykładowe analizy Skumulowany zysk generowany przez kontrahentów 100% 80% 60% 40% 20% 0% 0 50 100 150 200 250 20 największych kontrahentów 44% 43% 38% 33% 32% 30% 27% A B C D E 34% 31% 29% 28% 25% F G H 36% 33% 32% I Przychody J K M5 [PLN] L M M5 [%] 27% 24% N 33% 23% O P R 23% T U V 30
  31. 31. Szymon Churski, tel. 600 483 290 szymon.churski@mddp.pl Mariusz Sumiński, tel. 502 257 474, mariusz.suminski@mddp.pl

×