Hacettepe Üniversitesi, 2019 Güz Dönemi, İKY 611 Örgütsel Değişim Yönetimi Sunum Ödevi

1. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM
ve TATA
N18131965 Aybüke
KAHRAMAN

2. SUNUM PLANI
1.Değişim ve Örgütsel Değişim
I. Değişim ve Örgütsel Değişim Kavramı
II. TATA Hakkında Bilgi
III. Tata’da Değişim Gereği
IV. Tata’da Değişim
V. Tata’nın Değişim Planı
II.Örgüt Kültüründe ve İş Gücünde Değişim
I. Değişime Engeller-Değişime Direnç
II. Değişim için İşgören Motivasyonu
III. Sonuç

3. Değişim: Mevcut olan durumumuzun iletişim ve irtibat halinde
olduğumuz çevre koşullarının ihtiyaçları karşısında artık çaresiz ve
kayıtsız kalması durumunda bizi yeniden yapılandıracak ve o ihtiyaçları
giderebilecek düzeyde bireysel ya da örgütsel anlamda yeni fikirler
üretebilme ve bunu uygulama sürecidir (Kozak, 2003: 1).

4. • Örgütsel değişim, bir örgütün çeşitli alt sistem unsurlarıyla bunlar
arasındaki ilişkilerde meydana gelebilecek her türlü değişimdir.
• “Bir örgütün yeni bir düşünce veya davranışı seçmesi” olarak
tanımlanmaktadır.
• Değişimi meydana getirmek, örgütü mevcut bir durumdan istenen bir
duruma doğru değiştirmektir

5. TATA HAKKINDA
• 1945 yılında kurulan merkezi Mumbai’da
olan eski adıyla Tata Mühendisik ve
Lokomatif Şirketi şimdiki adıyla Tata Motors
Hindistan’n en büyük otomaobil firmasıdır ve
Dünyanı da en büyük dördüncü Kamyon
üreticisi, ikinci otobüs üreticisidir.
• Yan kuruluşlarının yanında TATA Birleşik
Krallık, Güney Kore, Tayland ve İspanyada da
faaliyet göstermektedir .
• 2008 yılında İngiliz Jaguar Land Roverı
bünyesine katmıştır.

7. TATA’DA DEĞİŞİM İHTİYACI

12. Bu bağlamda,
• TATA NANO- “Halkın Arabası” adı altında
üretildi.
• İnsan ve araç sayısının fazla olduğu Asya
Pazarında ergonomic ve küçük
tasarımıyla, doğaya en az tahribatı veren
“Eko-Araba” projesi kapsamında en
düşük fiyatlı elektrikli araç olması
sebebiyle Okyanus ötesi ülkelere hitap
etmesi amaçlandı.

14. TATA’NIN DEĞİŞİM PLANI (KOTTER’IN 8
AŞAMALI DEĞİŞİM PLANI)
1.Aciliyet Hissi
Yarat
2.Güçlü bir
ekip kur
3.Değişim için
vizyon oluştur
6.Kısa Dönemli
Kazanımlara
Odaklan
5.Değişimin
Önündeki
Engelleri Kaldır
4.Vizyonu
Örgüte Anlat
7.Değişimi Ölç,
Yinele
Değişimi Örgüt
Kültürüne
Yerleştirin

15. ÇALIŞMA KÜLTÜRÜNDE DEĞİŞİM
VE DEĞİŞİME DİRENÇ

16. ÇALIŞMA KÜLTÜRÜNDE DEĞİŞİM
Her örgütte değişime direnen bir grup illa ki olacaktır önemli olan
bu grubu değişimin onların faydasına ve geleceğine yatırım
olduğunu anlatabilmektedir.
Hindistan gibi kültürüne ve geleneklerine sıkı sıkıya bağlı çok
uluslu, çok kültürlü, kast sistemi üzerine oturmuş ama bir o kadar
da renkli,uyumlu olan bir kültür için “Örgüt Kültüründeki Değişim”
başlı başına incelenmesi gereken bir süreçtir.

17. TATA Örgüt Kültüründeki değişimi başarıyla
sağlayabilmek için hiyerarşiye dayanan örgüt
kültürünü kendisi için bir artıya çevirerek önce
yöneticilere değişen kültürü açıklamış anlatmış,
önce onlardan iştirak beklemiş ve sonra da
çalışanların onlara uymasını beklemiştir.
Yöneticinin dahil olduğu kültürel değişim
sürecini, çalışanların da takip etmesini
ummuştur.

18. Etik ve Hukuki Hassasiyet
Kültürel Değişimin bir parçası olarak TATA, hassas etik kuralları ve
yasal düzenlemeler ile mevcut ve yeni işgörenlerin
hassasiyetlerini özenle dikkate almış ve bunu bir iş etiği haline
dönüşmüştür. Hassasiyet hem mevcut hem de yeni işgörenlerin
ortak çıkarına uyduğu için memnuniyetle karşılanmıştır ve
çalışanlar bu anlamda kendilerini güvende hissetmişlerdir.
Etik ve Ahlaki değerlerle birlikte, güçlü işçi-işveren ilişkisi etiği
düzenlenmiş ve çok kültürlü işine bağlı adanmış ekipler
oluşturulması amaçlanmıştır .
Artık Örgüt kültüründe sadece yöneticiler ve müşteriler değil aynı
zamanda çalışanlar da eşit derecede değerlidir.

19. DEĞİŞİME ENGELLER- DEĞİŞİME DİRENÇ
• 1. Örgüt Yapısındaki Değişikliğin Planlaması
TATA’da Örgüt Yapısı, Çalışma Alanları, İş Görev ve
Sorumluluklar ve yönetim yapısındaki revizyonlar, değişim
sürecinde, engeller olarak çıkmıştır.
Her ne kadar değişim planlaması yapılırken bu faktörler göz
önünde bulundurulmuş olsa da iş uygulamaya geldiğinde
maalesef eksik kalmışlardır çünkü baskın Hint hiyerarşi etik
anlayışı ile Avrupa, Güney Amerika ve Okyanus Ötesi iş
etikleri devreye girdiğinde örgüt yapısı ile ilgili süreçlerde bir
takım engellerle karşılaşmışlardır.

20. 2. Çalışanların Değişim Sürecine Yeterince Dahil Edilmemesi
Mevcut işgörenlerin çoğunun zaten değişim sürecine kapalı
olması, alışkanlıklarından kopmak istememeleri, güvenli
bölgelerini korumak istememeleri ve yeni çalışanların değişime
olan hevesleri, ilgileri örgüt içerisinde değişim sürecini
yavaşlatmaktaydı bu sebeple; TATA mevcut çalışanlarına ve
yeni işgörenlere değişimin ve bu birleşmelerin gereğini, örgüte
faydalarını oryantasyon programlarıyla anlattı. Hem mevcut
işgörenleri hem de yeni işgörenleri birlikte çalışmaya
alıştırarak değişime teşvik etti .

21. 3.Çalışanların Değişim esnasında Yönetiminin Planlanması:
Aile şirketi olan TATA’da örgüt yapısı ve yönetim şeklinin
değişim öncesinde mekanik örgüt yapısı olduğunu
rahatlıkla söyleyebiliriz. Değişim öncesi örgüte mekanik
yapının verdiği zararlar anlaşılarak yöneticilere örgüt
yapısının organik örgüt yapısına geçmesi gerektiği ve
çalışanlara esneklik verilmesi gerektiği aksi halde
kayıplarının çok daha büyük olacağı Yöneticilere detaylı
olarak anlatılmış olsa da yöneticiler alışkanlıklarına ve
değişime direnmişlerdir.

22. TATA’DA DEĞİŞİMİN SONUÇLARI:
• Tata iş süreçlerini pratikleştirmiş ve kolaylaştırmıştır.
• Devamlı değişime açık, sürekli kendisini yenileyen “Öğrenen Örgüt” pozisyonuna
geçmiştir.
• Örgüt yapısı Mekanik Örgüt Yapısından Organik Örgüt Yapısına dönüşmüştür.
• Daha hızlı, pazara göre kalitede ve üründe değişkenlik gösteren üretim şekli seçmiştir.
• Piyasaya yeni çıkan ürünlerde hızlı müşteri geribildirim sistemi kurmuştur. (e-posta,
çevrimiçi ve telefon ile)
• Satış ve Satış sonrası hizmetlerini geliştirmiştir.
• Çalışanlar için 360 derece Performans Değerlendirmesi ve Koçluk uygulaması getirilmiştir.
• Çalışanlar için, her türlü öneri,istek,şikayet,geri bildirimlerini iletebilecekleri çevrimiçi
dilek,istek,şikayet programı kurmuştur.

23. REFERENCES:
• https://www.tata.com/business/jlr
• https://hbr.org/topic/change-management
• The Oxford Handbook of Structural Transformation, Oxford University Press,
2019
• https://www.rediff.com/business/report/pix-auto-big-mistakes-that-crashed-
tata-motors-ambitious-car-dream/20141001.htm
• https://www.economist.com/briefing/2011/03/03/out-of-india
• http://www.tata-daewoo.com/eng_new/main/index.php
• https://economictimes.indiatimes.com/japanese-and-indian-work-cultures-are-
starkly-different-geetanjali-kirloskar/articleshow/45977707.cms
• https://en.wikipedia.org/wiki/Tata_Indica