Tesla report

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Analisi delle Strategie Corporate di Tesla Inc.
Corso di Analisi strategica II
Cdl in Direzione e Consulenza d’impresa
a.a. 2017/2018
Elena Filippi
Andrea Madini
Nicola Massucci
Noemi Romani
Mattia Ronchi
Simone Traversini

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Sommario
1. Introduzione .......................................................................................................................................4
1.1 Portafoglio prodotti .................................................................................................................4
1.2 Tesla Charger ..........................................................................................................................6
2. Musk e i suoi Business.......................................................................................................................8
2.1 Le sinergie fra i diversi business di Musk..................................................................................10
2.2 SpaceX e Internet .......................................................................................................................11
3. Integrazione verticale.......................................................................................................................12
3.1 Integrazione a monte ..................................................................................................................12
3.2 Integrazione a valle ....................................................................................................................14
3.2.1 Showrooms...........................................................................................................................14
3.2.2 Supercharger .......................................................................................................................16
4. Diversificazione ...............................................................................................................................16
5. Internazionalizzazione .....................................................................................................................20
5.1. Internazionalizzazione del sistema produttivo ..........................................................................20
5.2. L’evoluzione del mercato dell’automotive ...............................................................................20
5.3. Supercharger Stations................................................................................................................22
5.4. Rete di vendita e canali di distribuzione ...................................................................................22
5.5. Sistemi di accumulo domestici..................................................................................................23
6. Rapporto con i concorrenti...............................................................................................................23
6.1. Partnership.................................................................................................................................24
6.1.1. Lotus ...................................................................................................................................24
6.1.2. Daimler...............................................................................................................................24
6.1.3. Toyota.................................................................................................................................25
6.2. Mercato concorrenziale.............................................................................................................25
6.2.1 Europa .................................................................................................................................26
6.2.2. Stati Uniti d’America..........................................................................................................27
6.2.3 Cina .....................................................................................................................................28
6.3 Powerwall...................................................................................................................................28
7. Gigafactory ......................................................................................................................................29
7.1 Gigafactory 1..............................................................................................................................29
7.2 Gigafactory 2..............................................................................................................................30
7.3 Nuove possibili Gigafatory ........................................................................................................31

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7.4. Battery competitors ...................................................................................................................31
8. Conclusioni ......................................................................................................................................32
9. Bibliografia ......................................................................................................................................34

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1. Introduzione
Some people don’t like change,
but you need to embrace change if the alternative is disaster.
Elon Musk
Tesla Inc, che prende il nome dall’inventore Nikola Tesla, è stata fondata nel Giugno del 2003 a San
Carlos (California), da Martin Eberhard, Marc Tarpenning e JB Straubel. Questi ultimi investirono i
loro risparmi nell’azienda, ma trovano presto un grande aiuto in Elon Musk, fondatore del sistema di
pagamento Paypal, che fornì il capitale necessario al lancio dell’azienda. Nel giro di 5 anni riuscì ad
accumulare 180 milioni di capitale. Nel 2009 Musk ottenne un importante investimento di 50 milioni
di dollari da Daimler, per una quota del 10% del capitale sociale. Sempre in quell’anno il governo
statunitense erogò un finanziamento agevolato nei confronti dell’azienda per 500 milioni di euro.
Sono proprio tali incentivi governativi che aiutarono Tesla a conquistare una buona posizione sul
mercato. Un ulteriore passo importante per la società è stata la quotazione a Wall Street nel 2010,
grazie alla quale raccolsero finanziamenti per circa 200 milioni di dollari. L’azienda, che inizialmen-
te si chiamava Tesla Motors, elimina “Motors” dalla denominazione per poter competere anche su
altri mercati, quali batterie e pannelli solari. L’organico dell’azienda negli anni è cresciuto notevol-
mente, andando persino a includere esperti a livello mondiale del campo dell’informatica, dei sistemi
di calcolo, ingegneria elettrica ed elettronica. Relativamente ai suoi brevetti, ha deciso di adottare
una filosofia Open source, cioè di renderli disponibili a chiunque, compresi i suoi competitors, in
modo tale da poter attrarre nuovi partner che possano implementare lo sviluppo tecnologico.
A supporto dell’attenzione dell’azienda verso l’innovazione troviamo l’outpost technology (luogo di
osservazione e studio, centro degli interessi e del business). Questa struttura aiuta l'azienda a svilup-
pare l'accesso alla conoscenza tecnologica che è presente in una particolare zona o regione. Uno di
tali avamposti tecnologici di Tesla è il centro R&D situato a Detroit. Alcuni dei dipendenti del centro
provengono da precedenti impieghi in alcune delle più grandi case automobilistiche di Detroit. La
presenza di Tesla nella suddetta Silicon Valley delle automobili le dà la possibilità di accedere ad in-
formazioni altrimenti difficili da reperire. Con la partecipazione di Tesla a stage presso il MIT e la
Stanford University, l’azienda è in grado di partecipare alla ricerca che viene condotta
dall’Università, avendo così la possibilità di reclutare i migliori studenti, orientati al settore
dell’automotive sensibili all’ambientale e alle nuove tecnologie. I veicoli Tesla sono prodotti nella
fabbrica di Fremont in California, da cui proviene anche la maggior parte dei componenti. Nel 2014,
Tesla ha aperto la più grande fabbrica di batterie, chiamata Gigafactory 1. Questa struttura permette
l’abbattimento in modo sostanziale dei costi per le celle delle batterie; è previsto che entro il 2018
produrrà annualmente più batterie agli ioni di litio di quante ne sono state prodotte nel mondo nel
2013.
1.1 Portafoglio prodotti
Il 2008 è l’anno del lancio della Tesla Roadster, un’auto sportiva, venduta tra il 2008 e il 2012 in
Nord America ed Europa, in circa 2.500 unità. Con questo modello l’azienda ha voluto rivoluzionare
il concetto di auto elettrica, che prima era sempre stata concepita come lenta e poco funzionale. A
sorpresa Tesla lancia la nuova Roadster a novembre 2017, inserita in figura 1, tentando la riscossa
dopo le problematiche avute con la Model 3 (come sarà detto in seguito). L’auto avente 4 posti, con
1.000 km di autonomia e una batteria da 200 kWh, sarà prenotabile a partire da 200 mila dollari.
Nel 2012 viene prodotta la berlina Model S, che si è affermata come la migliore auto della categoria
di riferimento, in merito a prestazioni, sicurezza, autonomia e aggiornamenti software via internet.
Alla fine del 2015 le vendite del modello sorpassarono le 100.000 unità. Attraverso questo risultato

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l’azienda fu in grado di eguagliare la prestazione della Chevrolet Volt, nonostante questa fosse più
economica.
Nel 2015 Tesla introdusse il suv Model X, iniziando così ad
ampliare la sua gamma di auto. La National Highway Traffic
Safety Administration ha assegnato al suv una valutazione di
sicurezza di 5 stelle in tutte le categorie. La caratteristica che
contraddistingue questo modello sono le porte posteriori,
denominate Falcon Wings che permettono di essere aperte
con un ostacolo distante fino a 30 cm dalla autovettura.
Dal 2017 inizia la produzione della Model 3, nuovo modello
prenotato da oltre 400.000 persone. La Model 3 è un modello
più economico sia della Model S che del Model X, presenta-
to infatti come l’auto rivolta al mercato di massa. Rispetto
alle promesse di produzione fatte, ad ottobre 2017 l’azienda
sta producendo soltanto per un decimo della capacità effetti-
va dello stabilimento di Fremont. La difficoltà nella produ-
zione ha diffuso attorno a Tesla un presentimento di crisi,
argomento sostenuto dai numerosi licenziamenti avvenuti
nell’ultimo periodo (tra i 400 e i 700 tra Settembre e Ottobre
2017). Allo stesso tempo però, Tesla sostiene che tali licen-
ziamenti siano parte della politica di premi-punizioni
dell’azienda. Infatti, al mancato raggiungimento degli obiettivi posti si sono verificati molti licen-
ziamenti, ma allo stesso tempo si sono aperte più di 200 nuove posizioni lavorative. Con il lancio
della Model 3 Tesla entra in una fascia di mercato molto competitiva, questo modello è molto più
economico rispetto a quelli prodotti precedentemente, avendo un prezzo di partenza pari a 35.000
dollari. Con questo nuovo modello si è messa in concorrenza con diversi marchi, come ad esempio la
Volkswagen, che con la nuova e-Golf offre la possibilità di guidare un’ottima auto elettrica a partire
dal prezzo di 32.200 €. La casa automobilistica tedesca tra l’altro ha in programma il lancio di una
gamma di 5 vetture a zero emissioni sotto la sigla I.D, la prima delle quali attesa per il 2020. Inoltre
Audi, BMW e Mercedes-Benz hanno in progetto di lanciare nel prossimo futuro diverse vetture elet-
triche. Per quanto riguarda invece i modelli di fascia “premium” nel mercato dell’elettrico, Tesla non
ha rivali fino ad oggi. Confrontando le vendite in Europa della Model S tra gennaio e settembre
2015, con modelli della stessa fascia di mercato ma con motore normale, si può notare che questa
regge il confronto se non addirittura lo vince. Nel 2016 la Tesla Model S, secondo quanto riportato
da Bloomberg, è stata addirittura la berlina di lusso più venduta negli Stati Uniti, riuscendo a stare
davanti ad auto come la Mercedes Classe S e la BMW Serie 7. All’interno del grafico 1, vediamo
l’incremento delle vendite avuto da Tesla grazie alla vendita di questi 4 modelli auto.
FIGURA 1: CORE BUSINESS TESLA
GRAFICO 1: CONSEGNE DI AUTO NEL MONDO DAL 2° TRIMESTRE 2015
AL 3° TRIMESTRE 2017

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FIGURA 3: MODALITÀ DI RICARICA
A novembre 2017, presso lo stabilimento Space X di Hawthorne (California), è stato presentato il
Semi Truck di Tesla (presentazione ritardata a seguito delle problematiche nella produzione della
Model 3). Con un’autonomia di oltre 800 km, la produzione inizierà nel 2019, ma con un versamento
di 5.000 dollari il mezzo è già prenotabile. Musk promette minori costi di gestione, velocità, aerodi-
namica, sicurezza e confort. Secondo Musk, in futuro il veicolo potrebbe essere alimentato da pan-
nelli fotovoltaici installati a bordo, che migliorerebbero l’autonomia. L’uscita di tale mezzo significa
il passaggio di Tesla dal mercato luxury a quello dei veicoli commerciali, l’attrazione di nuovi inve-
stimenti e clienti interessati a veicoli che
possono circolare senza limitazioni. Come
si nota dalla figura 2, il truck vede una so-
miglianza con la parte anteriore di un qual-
siasi treno, questo consente al mezzo di es-
sere più aerodinamico, quindi, pone van-
taggi rispetto alla resistenza alle alte velo-
cità e riduce i rumori di corsa.
1.2 Tesla Charger
Tesla offre tre differenti opzioni di ricarica dell’auto con il suo brand, come mostra la figura 3.
Una prima modalità consiste nel rifornimento in stazioni Tesla supercharger, veri e propri distributori
dislocati in tutto il mondo. Ad oggi, il numero di colonnine di ricarica presenti per le strade, risulta
uno dei problemi per i consumatori che si affacciano all’elettrico, in quanto queste ultime sono nu-
mericamente inferiori rispetto ai tradizionali distributori. Per questo motivo Tesla si è posta
l’obiettivo di raddoppiare le posizioni di ricarica entro la fine del 2017, esse saranno posizionate sia
nelle vicinanze dell’autostrada che nelle città. L’incremento dei supercharger è condizionato ulte-
riormente dalla diffusione della model 3, destinata al mercato di massa. Inoltre Tesla ha intenzione
di ampliare il sevizio offerto, inserendo punti di ristoro e mini market in prossimità della stazione di
ricarica creando dei Mega Supercharger. Questa notizia è stata annunciata a FSTECH 2017, confe-
renza sulla tecnologia alimentare. Tale obiettivo verrà conseguito tramite accordi con altri partner,
che gestiranno i servizi ad alta qualità, permettendo di offrire maggiori comfort a tutti i clienti Tesla
mentre l’auto si ricarica, tempo che si aggira intorno ai 30 minuti. In conseguenza a ciò Tesla dovrà
implementare le sue attività, mettendo in atto un sistema di controllo della brand experience, anche
se per ora la realizzazione sembra abbastanza lontana.
FIGURA 2: SEMI TRUCK TESLA

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La colonnina dotata di adattatori per le prese domestiche, è la seconda modalità di rifornimento pro-
gettata da Tesla (meno efficiente in termini di tempi di ricarica rispetto ai supercharger). I prodotti,
denominati Powerwall o Pawerpack, accumulano energia dai pannelli solari o dalla rete elettrica,
rendendola disponibile durante le ore notturne.
Ultima opzione offerta da Tesla per la ricarica è quella dei Destination charging: punti di ricarica si-
tuati in strutture quali ristoranti, alberghi e centri commerciali, che permettono di ricaricare l’auto
una volta giunti a destinazione. Anche questi sono in fase di ampliamento per allargare l’offerta sulla
rete mondiale
Tesla ha inoltre progettato un insieme di soluzioni per l’energia, con l’intenzione di creare un ecosi-
stema energetico interamente sostenibile, che permette ai privati e alle imprese di poter gestire tutto
il ciclo dell’energia rinnovabile, dalla produzione e immagazzinamento fino al consumo. Nella mis-
sion di Tesla infatti è messo ben in evidenza l’obiettivo di contribuire alla creazione di un futuro ad
emissione zero. I prodotti che permettono questo sono Powerwall (figura 4), Powerpack (figura 5) e
Solar Roof (figura 6).
Il primo è una batteria ricaricabile che accumula energia dai pannelli solari o dalla rete elettrica e la
rende disponibile per riscaldare la casa durante la notte. Il Powerpack invece, è un sistema di stoc-
caggio di energia dotato di tutto ciò che è necessario per il collegamento alla rete aziendale o pubbli-
ca, dotato delle batterie più sofisticate al mondo. Infine, Solar Roof è un tetto costituito da tegole
ipertecnologiche che, grazie ai pannelli solari che si trovano al loro interno, sono in grado di assorbi-
re l’energia solare e produrre energia elettrica, o ricaricare le Powerwall alle quali sono collegate.
Sono ordinabili in US dai primi mesi del 2017: sono state installate le prime versioni sui tetti di
Musk e di alcuni dipendenti nell’agosto 2017 (per tenerne controllato il funzionamento). Dal 2018
saranno disponibili non solo sul mercato US.
Di seguito (tabella 1) riportiamo i risultati del terzo trimestre del 2017. Possiamo osservare che
l’82% del fatturato deriva dal settore delle auto, mentre soltanto il 10% circa dai prodotti per
l’energia. Sebbene rispetto al 2016 si è registrata una variazione a favore del business energia (92%
auto e 1% energia), rimane il business dell’auto quello in grado di procurare i margini che permetto-
no a Tesla di sopravvivere, considerando che l’installazione dei primi Solar Roof nelle case dei di-
pendenti dell’azienda è avvenuta ad agosto 2017, e la commercializzazione all’esterno del territorio
US inizierà dal 2018.
FIGURA 4: POWERWALL FIGURA 5: POWERPACK FIGURA 6: SOLAR ROOF

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2. Musk e i suoi Business
Elon Musk è una delle figure più autorevole e pragmatica del ventunesimo secolo, sta rivoluzionando
il mondo dei trasporti, dell'energia ed è considerato una delle menti più brillanti del momento. I suoi
progetti dimostrano le capacità imprenditoriali e la visione del futuro di questo giovane miliardario
tra i più influenti al mondo. Oltre al gran lavoro di Tesla infatti, la carriera di Musk è stata un susse-
guirsi di sfide, invenzioni e successi. Musk è diventato famoso per le sue imprese, spesso considerate
irrealizzabili come molte delle sue idee. I progetti idealizzati dall’imprenditore stanno rivoluzionan-
do il modo di applicare particolari tecnologie in diversi ambiti.
Fin da giovanissimo Musk mostra un particolare interesse per la programmazione, tanto che a soli 10
anni sviluppa il suo primo programma in Basic, uno dei primi software conosciuto. A 12 anni vende
il suo primo gioco elettronico Blastar alla rivista chiamata PC and Office Technology per circa 500
$, una sorta di Space Invader dove una navicella deve distruggere le navi nemiche con bombe
all’idrogeno. Trasferitosi negli Stati Uniti si laurea in Fisica ed Economia all’università della Penn-
sylvania. Vince una borsa di studio a Stanford, ma dopo pochi giorni sceglie San Francisco, dove
sorgerà la futura Silicon Valley. Con l’avvento del world wide web e la nascita dei primi motori di
ricerca come Yahoo! e Netscape, matura la prima intuizione: realizzare una sorta di elenco delle im-
prese localizzato all’interno di una mappa digitale da vendere poi agli editori. Col fratello Kimbal
fonda così il Global link information network, una startup che cambiò nome in Zip2 dopo che il New
York Times e il Chicago Tribune acquisiscono il servizio. Nel 1999 Compaq fiuta l’affare e acquista
Zip2 per 307 milioni di dollari e 34 milioni in stock option. Quest’ultimo è stato il primo vero suc-
cesso imprenditoriale di Elon Musk. Successivamente sposta la sua attenzione sui servizi finanziari,
CONSOLIDATED STATEMENT OF OPERATIONS
Three months ended semptember nine months ended september
2017 2016 2017 2016
REVENUES
automotive sales 2.076.731 1.917.442 6.125.643 3.849.558
automotive leasing 286.158 231.285 813.462 507.085
total automotive revenues 2.362.889 2.148.727 6.939.105 4.356.643
energy generation and storage 317.505 23.334 818.229 50.009
service and tohers 304.281 126.375 713.168 308.849
total revenues 298.4675 2.298.436 8.470.502 4.715.501
COST OF REVENUES
automotive sales 1.755.622 1.355.102 4.724.849 2.895.483
automotive leasinf 175.224 161.959 516.683 310.176
total automotive cost of revenues 1.930.846 1.517.061 5.241.532 3.205.659
energy generation and storage 237.288 24.281 592.823 50.553
services anf other 367.401 120.359 852.446 295.310
total cost of revenues 2.535.535 1.661.701 6.686.801 3.551.522
GROSS PROFIT 449.140 636.735 178.3701 1.163.979
TABELLA 1: PROFITTI LORDI

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ed è lì che realizza il salto di qualità, se non altro per l’impatto che avrà questa attività sulla vita quo-
tidiana delle persone. Nel 1999 co-fonda la X.com, una sorta di banca online che presto divente-
rà Paypal, uno dei sistemi per i pagamenti online più famoso ed utilizzato al mondo. La piattaforma
funziona benissimo, tanto che convince Ebay ad acquistarla nel 2002 per 1,5 miliardi di dollari. Dal
2015 è di nuovo autonoma e nel 2016 Paypal chiude il quarto trimestre con un utile di 367 milioni di
dollari, in rialzo del 28% rispetto all’anno precedente.
La terza impresa, Space Exploration Technologies Corporation (SpaceX), nasce nel 2002 (anno in
cui nasce la Musk Foundation). Musk diventa il primo proprietario di una società per trasporti spa-
ziali al mondo e inventa anche il primo razzo spaziale riciclabile: il Falcon 9. Il razzo che oggi rifor-
nisce la Stazione spaziale internazionale e che porta in orbita i satelliti, è in grado di utilizzare lo
stesso motore per più lanci, oltre che a poter tornare alla base terrestre senza pilota. Come idea po-
trebbe essere la base per i viaggi interplanetari; la capsula Dragon infatti potrebbe presto diventare la
cabina di pilotaggio e di trasporto per gli esseri umani. La vera rivoluzione di SpaceX è stata quella
di rivoluzionare il trasporto su razzo in orbita. Prima i razzi venivano distrutti durante le varie fasi
del lancio, mentre per rientrare nell’atmosfera non restava che il modulo di atterraggio. Oggi con il
Falcon 9 il trasporto orbitale è diventato estremamente più economico. L’idea di fondo
dell’imprenditore è riuscire a capire come riutilizzare in modo efficace i razzi come accade per
gli aerei, in modo da ridurre il costo per andare nello spazio di centinaia di volte. Un veicolo comple-
tamente riutilizzabile infatti non è mai stato fatto prima, ha dichiarato Musk. Questa potrebbe rappre-
sentare veramente la svolta fondamentale necessaria per rivoluzionare l’accesso allo spazio. Secondo
l’imprenditore è verosimile vedere la prima missione umana su Marte entro il 2022. Dopo il gran la-
voro con Tesla, il rapporto con le energie rinnovabili non si ferma. Il fiuto per gli affari si sposta an-
che sui sistemi per la produzione di energia rinnovabile. Nel 2016 crea una partnership con SolarCi-
ty, azienda con cui l’imprenditore vuole rendere accessibile e poco costosa l’energia solare con solu-
zioni tecnologiche innovative come le tegole solari, annunciate da Musk nell’agosto 2016. Negli anni
a venire Tesla e SolarCity si delineeranno sempre più come due imprese complementari, parte di un
progetto più ampio. Fino all’inevitabile annuncio, alla fine del 2016, dell’acquisizione del produttore
di soluzioni energetiche da parte dell’azienda automobilistica. Per quanto riguarda i progetti per il fu-
turo, Elon Musk sta già lavorando all’Hyperloop, un treno supersonico che dovrebbe rivoluzionare il
sistema dei trasporti. È un'ipotesi ad elevata tecnologia per il trasporto ad alta velocità di merci e
passeggeri all'interno di tubi a bassa pressione in cui le capsule sono spinte da motori lineari a indu-
zione e compressori d'aria. L'infrastruttura legata al sistema Hyperloop dovrebbe essere costituita da
un doppio tubo sopraelevato in cui possono scorrere delle capsule adibite al trasporto di merci o per-
sone. L'interno del tubo è tenuto a bassa pressione per minimizzare l'attrito dell'aria. Le capsule si
muovono su un cuscino d'aria generato attraverso più aperture nella sua base, così da ridurre ulte-
riormente l'attrito. Attualmente continuano i test del treno che dovrebbe collegare San Francisco a
Los Angeles in poco più di 30 minuti. Ad agosto 2017 il treno ha levitato per circa mezzo chilome-
tro, superando di poco i 300 km/h, ancora lontano dai 1.200 km/h che dovrebbe toccare a regime, ma
per ora si pensa più a sviluppare e testare i sistemi di bloccaggio e i dispositivi di sicurezza. Il sogno
di Elon Musk, del resto, è quello di contribuire alla realizzazione di un mondo alimentato da energie
rinnovabili, dove i cittadini si trasformano in prosumer (produttori e consumatori allo stesso tempo) e
si spostano senza produrre emissioni di CO2. Strettamente legato al settore dei trasporti, Musk è pre-
sente anche con un’altra compagnia, The Boring Company. Con The Boring Company Musk punta a
rivoluzionare il settore delle escavazioni sotterranee e della costruzione dei tunnel per le automobili,
una delle soluzioni al problema del traffico. Il nome è un gioco di parole: si può tradurre come
“l’azienda noiosa” ma anche come “l’azienda che scava buchi”. Altro fronte che vede gli investimen-

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ti di Elon Musk, è la Halcyon Molecular, un’azienda di biotecnologie fondata nel 2008 da William e
Michael Andregg, lo scopo è quello di rendere rapido ed economico il sequenziamento del Dna a fini
medici. Questa compagnia si pone l’obbiettivo di trovare una cura per molte malattie, estendere la
durata della vita e la sua qualità. Si propone di raggiungere questi risultati rendendo
il sequenziamento completo del DNA: semplice, veloce ed economico. Riuscendo quindi a far diven-
tare la medicina e la biologia scienze basate sui dati. Fra gli altri investimenti simili, trovimo: Deep-
Mind, poi acquisita da Google; NeuroVigil e Vicarious, sempre attive nell’AI e nelle scienze neuro-
logiche.
Altro impegno importante è quello che ha portato, nel dicembre del 2015, Elon Musk a fondare Ope-
nAI, una compagnia di ricerca dell'intelligenza artificiale (AI: artificial intelligence) non profit. Ope-
nAI mira a sviluppare un'intelligenza artificiale forte in modo che sia sicura e benefica in quanto ri-
tiene che gli sviluppi dell’Intelligenza Artificiale pongono un potenziale rischio per il futuro
dell’umanità. Perciò è sua intenzione rendere pubblica e condivisa la ricerca avanzate sull’AI e i ri-
sultati che essa produce. Come ultimo progetto, nel 2016, Musk ha co-fondato Neuralink, una startup
di neurotecnologie col fine di collegare il cervello umano con l'intelligenza artificiale. La compagnia,
che è ancora nelle prime fasi di sviluppo, è incentrata sulla creazione di dispositivi che possano esse-
re impiantati nel cervello umano. Questi dispositivi potrebbero migliorare la memoria o consentire
l'interfacciamento più diretto con i dispositivi informatici. Non vi è ancora nulla di ufficiale ma se-
condo alcune indiscrezioni, il progetto è quello di una nuova azienda che avrà appunto l’obiettivo di
arricchire il cervello umano di ingredienti sintetici come i cosiddetti ''lacci neurali''. Si tratta ovvia-
mente di un’impresa su cui aleggia ancora il massimo grado di mistero, ma i fronti e i percorsi sem-
brano infiniti: dal potenziamento della memoria al dialogo con i dispositivi esterni fino
all’incremento delle possibilità di calcolo. L’idea di fondo del visionario Elon Musk è che: “se il
campo dell’intelligenza artificiale, molto più che della realtà virtuale, è quello che raccoglierà il
maggior numero di risorse e che cambierà le dinamiche future, allora vale la pena entrarci duramen-
te”. Infatti, il campo dell’“artificial intelligence” è vasto almeno tanto quanto le possibilità del nostro
cervello unite alla curva di aumento delle capacità di apprendimento delle reti neurali artificiali.
2.1 Le sinergie fra i diversi business di Musk
Per aziende come SolarCity e Tesla, la dimensione è cruciale. Aumentare il volume della produzione
dà maggiore potere contrattuale, sia rispetto ai fornitori sia rispetto al fattore lavoro, permettendo co-
sì, di ridurre i costi unitari di produzione e di sfruttare al meglio gli investimenti in nuove tecnologie.
SolarCity che si occupa della costruzione e dell’installazione di pannelli solari, ha bisogno di liquidi-
tà anticipata. Negli anni ha ricevuto numerosi fondi da banche, investitori istituzionali, e altri sogget-
ti. Trai i finanziatori di Solacity, troviamo Space X, che, grazie al diverso modello di business, ottie-
ne liquidità anticipata dai suoi creditori. Infatti, tale modello prevede una clientela, incluso il governo
degli Stati Uniti, che paga in anticipo per finanziare lanci di satelliti commerciali e non commerciali.
Space X, ha utilizzato le liquidità in eccesso per l’acquisto di obbligazioni emesse da SolarCity per
165 milioni nel 2015 e più di 100 milioni nel 2016. Tali titoli di debito venivano garantiti dall’affitto
dei sistemi di produzione di energia solare istallati presso le sedi di SpaceX.
Altra collaborazione utile, è quella tra SolarCity e Tesla. Con la crescita dell’utilizzo dell’energia so-
lare, cresce l’importanza delle batterie in cui immagazzinarla. I pannelli solari producono molta
energia elettrica durante il giorno, quando la domanda per usi residenziali non è particolarmente alta
e producono pressoché zero durante il tardo pomeriggio e la sera, quando invece la domanda resi-

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denziale aumenta. Questa sfasatura è una barriera all’espansione dell’energia solare. Un po’ alla vol-
ta le aziende solari stanno accoppiando la generazione di energia elettrica prodotta dai loro impianti
con l’immagazzinaggio della stessa: le batterie vengono caricate durante il giorno per utilizzarne
l’energia durante la notte. Anche SolarCity si sta muovendo in questa direzione. Ha recentemente
stipulato un accordo con la Kauai Island Utility Cooperative della Hawaii, che prevede la costruzione
di un grande campo solare di 50 acri. La produzione non andrà però ad alimentare direttamente la re-
te elettrica, ma verrà immagazzinata in una gigantesca batteria da 52 megawatt-ora. Le batterie di cui
è composta quest’ultima funzioneranno come impianto di produzione, iniettando energia nella rete
ad un costo inferiore rispetto a quello che sarebbe stato necessario per una produzione da fonti rinno-
vabili. Per le scelte delle batterie, a dimostrazione delle forti sinergie che sono presenti tra i differenti
business di Elon Musk, Solarcity ha scelto di rivolgersi direttamente a Tesla. In questo modo, la pri-
ma, potrà ottenere ottimi prezzi e stipulare accordi per l’ottenimento di prodotti di qualità dotati di
specifiche tecniche particolari e utili all’utilizzo specifico richiesto dal modello di business. Questo
accordo mostra altresì diversi vantaggi per Tesla che le permettono da una parte, l’ottimale utilizzo
dell’enorme Gigafactory costruita in Nevada, dall’altra lo sfruttamento di importanti economie di
scala che permettono una riduzione dei costi unitari per batterie prodotte.
Questo ciclo virtuoso può, inoltre, portare Tesla ad aumentarne considerevolmente le vendite inne-
scando a sua volta una maggiore domanda potenziale di SolarCity. Molte delle persone che acquiste-
ranno o hanno già acquistato Tesla, possono infatti decidere di “caricare” le loro auto con i sistemi di
stoccaggio venduti da SolarCity. In definitiva le sinergie instaurate dai diversi business di Elon
Musk, possono così essere rappresentate:
2.2 SpaceX e Internet
Nella seconda metà del 2017, con un razzo Falcon 9, la compagnia SpaceX ha messo in orbita il sa-
tellite per telecomunicazioni Koreasat-5A, realizzato da Thales Alenia Space (joint venture tra le
aziende Thales e Leonardo) per l’operatore sud-coreano Ktsat.
Questa operazione è figlia di un progetto per il quale, la società di Elon Musk, punta all’invio di oltre
4 mila satelliti il cui compito sarà quello di fornire una connessione a banda ultra larga sull’intero
pianeta. La messa in orbita prevede la collocazione, nei quadranti pianificati, di oggetti delle dimen-
sioni di un'utilitaria e dal peso di circa 4 quintali, i quali viaggeranno intorno al pianeta su un'orbita a
quota variabile tra 1.150 e 1.275 chilometri. Secondo quanto stabilito dalla società, ciascuno dei sa-
telliti garantirà un'area di copertura ellittica della larghezza di oltre 2.100 chilometri, sufficiente a
coprire una buona parte dell'Europa occidentale. Secondo il piano applicativo redatto da SpaceX, Il
SpaceX
• Sfruttando l'alto livello di liquidità che possiede, acquista obbligazioni di SolarCity
SolarCity
• Fornisce un flusso di ordini e ricavi a Tesla
Tesla
• Aumenta i volumi di produzione delle batterie, potendo così abbassare il prezzo
di vendita verso SolarCity e abbassa il costo delle sue auto

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sistema di satelliti è progettato per fornire una vasta gamma di servizi Internet a banda larga e di co-
municazione, per utenze residenziali, commerciali, professionali, istituzionali e governative in tutto il
mondo. La fase iniziale del piano prevede il posizionamento in orbita di 1.600 satelliti a una data
quota. Altri 2.825 saranno posti in seguito a quote diverse. La mission che Musk si è prefissato con
il perseguimento di questo progetto è quella di “seguire l’evoluzione della domanda di servizi a ban-
da larga ed ultra ed in grado di essere interoperabile con i sistemi esistenti e futuri”. La riuscita di
questa iniziativa potrà cambiare le regole del gioco di molti player, tanto che SpaceX, secondo un re-
cente rapporto sul Wall Street Journal, prevede di ottenere ricavi superiori ai 30 miliardi di dollari
entro il 2025 – sei volte quello della sua attività dei razzi – mentre i profitti operativi della società
potrebbero salire a oltre i 20 miliardi di dollari.
3. Integrazione verticale
Con integrazione verticale, si intende la scelta di un’impresa di internalizzare o integrare quelle fasi
produttive della catena del valore volte a generare un vantaggio competitivo nel settore in cui opera.
L’integrazione verticale può essere suddivisa in integrazione a monte e integrazione a valle. Con in-
tegrazione a monte si intende la gestione e il controllo della produzione delle componenti principali
che valorizzano il prodotto, nonché la proprietà di qualsiasi altro input. Tesla in questo ambito ha
cercato di svolgere le attività di creazione di sistemi operativi e di produzione delle componenti ad
alta tecnologia.
L’integrazione a valle consiste nel controllo delle fasi successive all’attività di produzione. Tesla ha
scelto di creare un diverso modello di vendita e distribuzione, inoltre sta sviluppando di una propria
rete di carica come principale supporto post vendita per le proprie auto. In questo capitolo verranno
presentate le scelte strategiche che Tesla ha intrapreso a monte e a valle rispetto al suo core business.
3.1 Integrazione a monte
Le funzioni della catena del valore che Tesla identifica cruciali per l‘espansione del vantaggio com-
petitivo, riguardano in primis la creazione di sistemi operativi specifici, l’investimento in ricerca e
sviluppo e la produzione delle principali componenti.
Tutte queste attività vengono svolte all’interno di Teslafactory (figura 7), il suo principale stabili-
mento di produzione. Teslafactory è una
delle fabbriche di automobili più avan-
zate al mondo, con un’estensione di ol-
tre 492 mila metri quadrati dedicati alla
produzione e un’area di circa 1,5 milioni
di metri quadrati sulla quale si collocano
gli uffici. Lo stabilimento è situato a
Fremont in California, nel cuore della
Silicon Valley. Uno dei vantaggi mag-
giori nell’avviare un’azienda automobi-
listica rivoluzionaria in questa area è
l’accesso diretto ai migliori ingegneri del
settore, Tesla infatti sviluppa in modo au- FIGURA 7: TESLA FACTORY

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tonomo la maggior parte di tutti i sistemi IT utilizzati nelle proprie auto. L’elevata complessità tecno-
logica che caratterizza sia il processo produttivo che il prodotto finale, rende difficile il reperimento
sul mercato di sistemi informatici coerenti con lo spirito innovativo di Tesla.
Con Teslafactory l’azienda ha realizzato uno dei sistemi di assemblaggio più avanzati al mondo.
Centinaia di robot si occupano di numerose operazioni legate all’assemblaggio dell’auto: dalla piega-
tura delle lamiere al trasporto automatizzato dei telai fino alla verniciatura della carrozzeria, nonché
all’assemblaggio del motore elettrico. L’intero impianto può essere configurato e riprogrammato per
costruire auto completamente diverse. All’interno della fabbrica vengono anche svolti i collaudi su
strada dei veicoli in modo che eventuali problemi possano essere risolti nell’immediato. In seguito
all'approvazione dei piani di espansione, l'azienda raddoppierà le dimensioni della struttura raggiun-
gendo i 929 mila metri quadrati, riuscendo così a trasferire in sede il maggior numero di processi.
Tesla non è però in grado di produrre tutte le componenti delle sue auto ed è per questo che si avvale
di oltre 300 fornitori sparsi in tutto il mondo. Alcuni di essi sono qualitativamente riconosciuti a li-
vello mondiale, come Brembo per i freni e Soutira per le componenti in fibra di carbonio. Con questi
suppliers ha instaurato rapporti di partnership basati sulla fiducia e comprensione reciproca. Queste
cooperazioni hanno lo scopo di garantire la flessibilità richiesta nell’affrontare situazioni dinamiche e
mutevoli, evitando così comportamenti opportunistici. Tesla in particolare richiede ai suoi fornitori
prodotti di alta qualità, flessibilità nella fornitura e rispetto dei tempi di consegna per evitare rallen-
tamenti nella produzione. Il vantaggio principale di un accordo di cooperazione è quello di mettere in
comune le conoscenze con ciascun agente “aggregato”, si creano in tal modo scambi di informazioni
e di conoscenze al fine di favorire una reciproca specializzazione. Sotto questo profilo è evidente che
l’accumulazione di conoscenze rappresenta una delle principali fonti strategiche di vantaggio compe-
titivo per Tesla.
Tra la lista delle componenti acquistate figuravano fino al 2016 anche le batterie agli ioni di litio,
componente fondamentale e più costosa delle auto Tesla. Nel 2009 Tesla stipulò un contratto con
Panasonic per la fornitura delle batterie, nel 2010 l’accordo venne rafforzato e Panasonic investì 30
milioni di dollari in Tesla. Nel 2011 le due società strinsero un ulteriore accordo per la fornitura delle
batterie montate sulla Model S, quest’ultimo permise a Tesla di raggiungere i margini e rientrare nei
target di costo previsti per quel modello. La partnership ha inoltre permesso la collaborazione per lo
sviluppo di una batteria di nuova generazione, capace di prestazioni e durata uniche nel settore auto-
motive (Karamitsios, 2013).
Nel 2014 Tesla decide di inglobare nella sua struttura anche la produzione delle batterie attraverso la
costruzione della Gigafactory, una fabbrica che sarà in grado di soddisfare l’intero fabbisogno gene-
rato da Tesla. Il progetto è stato realizzato attraverso una partnership con Panasonic che si occuperà
della gestione dei macchinari e della produzione. Attraverso la costruzione di questo sito produttivo
l'azienda dichiara di poter sfruttare le economie di scala e la maggior efficienza logistica, così da ri-
durre il costo delle auto già a partire dalla Tesla Model 3. Questo processo di integrazione a monte
permette a tesla di diminuire i costi di trasporto e i costi di transazione che scaturiscono dai rapporti
con i fornitori. La produzione interna permette inoltre di evitare un’eccessiva frammentazione nella
fornitura, condizione che causerebbe un aumento nei tempi di consegna e maggiori difficoltà in sede
di sviluppo di un nuovo prodotto. Il settore automotive tradizionale ha cercato a partire dagli anni
’90 di crearsi un vasto numero di rapporti di fornitura, in questo modo le case automobilistiche han-
no veloce accesso a competenze specializzate riducendo sia i costi che i tempi di ricerca e sviluppo
per le nuove componenti. La frammentazione della fornitura crea però incertezza e complica in modo
significativo il processo di sviluppo di un nuovo prodotto. Le centinaia di piccole componenti svi-
luppate e prodotte dai fornitori devono essere integrate in un unico prodotto che deve essere semplice

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e affidabile (Stocchetti, Trombini, Zirpoli, 2013). In generale quindi il settore automotive presenta un
livello di outsorcing superiore a quello facente capo a Tesla.
Nel giugno 2014, Tesla ha dato avvio al cantiere di uno stabilimento per la produzione di batterie, la
“Gigafactory 1” in Nevada. La produzione, in partnership con Panasonic è iniziata a fine 2016 ed en-
trerà a pieno regime del 2020 per soddisfare le aspettative di produzione di veicoli elettrici e imporsi
nel mercato globale delle batterie. La Gigafactory 1 sarà completamente alimentata da fonti di ener-
gia rinnovabili, allo scopo di raggiungere un’energia netta pari a zero. L’obiettivo strategico è di
conseguire la produzione di 500.000 veicoli, in tal modo sarà possibile ridurre il costo delle batterie
del 30 % con lo scopo di rendere il veicolo elettrico maggiormente accessibile ai consumatori.
3.2 Integrazione a valle
Come anticipato precedentemente, anche a valle Tesla ha utilizzato una strategia volta a controllare
le fasi successive di vendita per le auto e di installazione per il powerwall. In particolare utilizza un
modello retailer personalizzato, diverso dalla tradizionale strategia di franchising che caratterizza gli
altri automakers. Infatti, si sostituisce ai gestori delle stazioni di rifornimento nella costruzione di ap-
posite colonne di ricarica e attraverso l’acquisizione di Solarcity, gestisce in modo diretto
l’installazione delle proprie batterie per la casa.
3.2.1 Showrooms
La distribuzione è una delle fasi più importanti per la diffu-
sione di un prodotto sul mercato, essa contribuisce ampia-
mente al posizionamento del brand agli occhi del consuma-
tore. Il cliente valuta un’auto non solo per le sue caratteri-
stiche intrinseche, ma anche per il modo in cui questa è
presentata e per i servizi connessi. Il modello tradizionale
di distribuzione utilizzato consiste in una rete di concessio-
narie franchisee coinvolte nelle attività di vendita e distri-
buzione fisica dell’auto, nonché nell’attività di marketing e
di supporto del brand per la fidelizzazione della clientela.
Il flusso di informazioni e di prodotti finiti viaggia attraverso numerosi attori prima di arrivare al
consumatore finale. Dopo la catena di montaggio il prodotto passa nelle mani dei vari importatori e
successivamente, attraverso compagnie di logistica, arriva nelle concessionarie monomarca o multi-
marca generalmente di proprietà di piccoli imprenditori individuali. Il meccanismo risulta spesso
troppo articolato: i vari passaggi necessitano un lavoro di coordinamento, comportano costi e le varie
concessionarie soffrono le fluttuazioni della domanda in termini di profitto e competitività. Ogni
problema di carattere economico o informativo che affligge questo meccanismo si ritorce sulla quali-
tà del servizio finale offerto dalle concessionarie nei confronti dei clienti. (Stocchetti, Trombini, Zir-
poli, 2013). Tesla persegue un modello di distribuzione e assistenza automobilistica differente dal
modello tradizionale utilizzato da gran parte delle case automobilistiche, alla base di questa scelta ci
sono vari motivi che scaturiscono direttamente dal tipo di auto prodotte e commercializzate. Innanzi-
tutto esisterebbe un conflitto di interessi all’interno delle concessionarie tra vendere automobili elet-
triche e automobili a motore termico (che costituiscono ad oggi la maggior parte del loro business).
FIGURA 8: SHOWROOM

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Sarebbe impossibile per i venditori presentare i vantaggi di un’auto elettrica senza screditare le carat-
teristiche del loro business principale. Il sistema utilizzato da tesla è costituito da showroom di pro-
prietà posizionati in luoghi diversi da quelli normalmente utilizzati per le tradizionali concessionarie.
I Tesla stores sono posizionati nelle gallerie, nei centri commerciali, nelle vie dello shopping e più in
generale nei luoghi caratterizzati da un elevato traffico pedonale. Lo scopo è quello di creare una
brand experience unica e coerente con lo spirito innovativo del marchio. Questo sistema retail per-
mette di interagire con i clienti potenziali, informarli e accoglierli in un ambiente meno formale ma
più esperienziale. Il cliente può conoscere da vicino le auto, avere accesso a tutte le informazioni ne-
cessarie attraverso chioschi interrativi, portandosi cosi da un interesse generale verso una vera e pro-
pria considerazione del mezzo. Dei tools di configurazione permettono alle persone di immaginare le
proprie auto, il modello creato dai visitatori in store può essere salvato e modificato comodamente da
casa su computer e tablet con lo scopo di accompagnare il cliente lungo il processo di decisione di
acquisto dell’auto.
Gli specialisti della costumer service presenti in negozio non hanno vincoli di risultato che li spingo-
no a premere sull’acquisto dell’auto, essi hanno come obbiettivo quello di fornire tutte le informa-
zioni necessarie per rendere l’esperienza piacevole e incentivare il ritorno del cliente presso lo store.
Lo staff non ha la possibilità di vendere un’auto nell’immediato, può solo istruire i visitatori sulle
modalità di prenotazione e di ritiro delle auto. Le auto infatti possono essere ritirate presso centri ap-
positamente adibiti oppure il cliente può optare per la consegna a domicilio a fronte di un sovrap-
prezzo. La distribuzione conta oggi 307 showroom sparsi in 28 Paesi nel mondo. Il paese con più
stores sono gli Stati Uniti (104) seguiti dalla Cina (30) e dalla Germania (26).
Anche la rete di assistenza è di proprietà della casa, i centri sono dislocati in modo autonomo rispetto
agli showrooms, la loro collocazione è pianificata con lo scopo di ridurre progressivamente la distan-
za che ogni cliente deve percorrere per raggiungere il centro assistenza più vicino.
Attraverso questa metodologia Tesla è in grado di ridurre i costi dei vari passaggi intermedi che ca-
ratterizzano il sistema tradizionale delle concessionarie, per fare ciò però è necessario un forte inve-
stimento per l’apertura, il mantenimento e il coordinamento degli showrooms. Questo controllo della
rete di vendita permette a Tesla di gestire in modo diretto gli stores e ogni membro dello staff per
eventuali aggiornamenti e ammodernamenti. Elon Musk (CEO di Tesla) crede molto in questo ap-
proccio con il cliente e l’unico modo per perseguirlo è il sistema di integrazione a valle operato da
Tesla negli anni. Anche per quanto riguarda la commercializzazione del Powerwall, Tesla ha perse-
guito una strategia di integrazione a valle. Lo scopo è quello di gestire in modo diretto l’installazione
e la manutenzione dei sistemi di accumulo di energia solare per le case. Nel 2016 Tesla acquista per
2,6 miliardi di dollari SolarCity, un’azienda statunitense che ha come business principale la progetta-
zione, il finanziamento e l’installazione di impianti fotovoltaici. Attraverso questo acquisizione Tesla
riesce a distribuire la propria batteria già integrata con un sistema ad energia solare, gestisce la pro-
gettazione degli impianti e l’istallazione diretta dell’intero impianto. Come accaduto per le auto, an-
che in questo settore l’azienda vuole gestire in modo diretto il contatto con il cliente e con il mercato
senza distribuire il proprio prodotto attraverso intermediari.

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3.2.2 Supercharger
Tesla, a partire dal 2012, ha deciso di costruire
nel mondo una rete di stazioni di ricarica veloce
per le proprie auto. Queste stazioni sono chia-
mate Supercherger e riescono a ricaricare l’auto
fino all’80% in circa 30 minuti. Con queste in-
frastrutture tesla vuole dimostrare che le auto
elettriche possono essere usate in sostituzione
delle auto tradizionali senza problemi di auto-
nomia. Ad oggi sono presenti 1.043 stazioni Su-
percherger nel Mondo con 7.496 paline di ricarica in totale. Il numero di supercharger è cresciuto del
273% dal 2014 al 2017. Ancora una volta Tesla sceglie di gestire un’attività a valle rispetto al pro-
prio core business, ciò gli permette di rendere usufruibile le proprie auto da chiunque. Con questa fit-
ta rete di stazioni di ricarica Tesla crea un importante vantaggio competitivo rispetto agli altri auto-
makers. La possibilità di ricaricare l’auto durante un lungo viaggio risulta infatti una caratteristica
prioritaria per un potenziale cliente. Tesla dichiara che la rete è in continua espansione, infatti, oltre
ai supercherger sta sviluppando una fitta rete di partner destination charging attraverso accordi con
alberghi, ristoranti, centri commerciali e resort turistici. Questi contratti fanno in modo che sia possi-
bile ricaricare l’auto una volta arrivati a destinazione in modo semplice come a casa. Al fine di velo-
cizzare l’installazione dei supercharger, Tesla offre i primi due caricatori a costo zero con l’unica ri-
chiesta di inserirli in un’area visibile o comoda.
4. Diversificazione
La scelta di diversificazione deve essere valutata attentamente dal management aziendale: il confine
tra creazione di valore e distruzione di valore è labile. Diversificare significa ampliare la gamma di
prodotti e/o servizi offerti, in settori diversi da quelli in cui l’azienda opera solitamente. Una diversi-
ficazione può essere motivata da un obiettivo di crescita, che deve essere collegata alla creazione di
nuovo valore, oppure da una necessità di riduzione del rischio. Tale strategia quindi porta a rivedere
e ridefinire gli obiettivi aziendali. Un’azienda ha interesse a diversificare se riesce a mantenere un
vantaggio competitivo in tutti i settori in cui opera. La presenza di sinergie tra i differenti settori in
oggetto favorisce il raggiungimento di un vantaggio competitivo. Tesla inizialmente entra sul merca-
to nel 2003 come produttore di auto elettriche, nel Novembre 2016 acquisisce SolarCity (93,5% Te-
sla e 6,5% SolarCity), per un prezzo complessivo di 2,1 miliardi di dollari. Dalla letteratura emerge
che la diversificazione attraverso acquisizione è normalmente una strategia di successo per la crescita
dei ricavi.
Con questa acquisizione Tesla allarga quindi il suo business trovandosi ad operare in due settori cor-
relati: Automotive ed Energy Generation and Storage.
Da documenti disponibili sul sito Tesla (Tesla, Inc. From 10-Q for the quarter ended September 30,
2017) possiamo ricavare quanto segue:
The automotive segment includes the design, development, manufacturing and sales of electric vehi-
cles. Additionally, the automotive segment is also comprised of services and other, which includes
after-sales vehicle services, used vehicle sales, powertrain sales and services by Grohmann. The en-
FIGURA 9: COLONNINE DI RICARICA

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ergy generation and storage segment includes the design, manufacture, installation and sale or lease
of stationary energy storage products and solar energy systems, or sale of electricity generated by our
solar energy systems to customers.The table 2, presents revenues and gross margins by reportable
segment:
Three months ended
semptember
Nine months ended semp-
tember
Automotive segment 2016 2017 2016 2017
Revenues 2.667.170 2.257.102 7.652.273 4.665.492
Gross profit 368.923 637.682 1.558.295 1.164.523
Energy generation and storage segment
Revenues 317.505 23.334 818.229 50.009
Gross profit 80.217 947 225.406 544
La missione di Tesla è: “Accelerate the world’s transition to sustainable Energy”.
Per rendere questo possibile, l’energia deve essere generata in modo sostenibile, l’energia sostenibile
deve essere immagazzinata per utilizzi successivi, ed utilizzata nei mezzi di trasporto. Le tecnologie
utilizzate per la generazione, lo stoccaggio ed il consumo attraverso i mezzi di trasporto devono esse-
re integrate.
Tesla si propone di fare ciò con 3 passaggi:
 Energy generation: un tetto solare in grado di generare energia sostenibile, più bello e duratu-
ro di un normale tetto, realizzabile su misura in base alle esigenze del cliente e alle caratteri-
stiche della casa, con un prezzo competitivo, riducendo il costo per il cliente.
 Storage: Powerwall 2, come sistema di stoccaggio, immagazzina l’energia prodotta da qual-
siasi fonte per un utilizzo successivo.
 Transportation: caricatore che permette di utilizzare l’energia sostenibile prodotta nel traspor-
to.
Con questi prodotti Tesla punta a rendere disponibile ai propri clienti un intero ecosistema di energia
sostenibile. L’azienda ci tiene a precisare che i suoi prodotti non sono solo sostenibili, ma sono pro-
dotti che piacciono, che le persone vogliono mostrare agli amici e alla famiglia perché sono il meglio
di qualsiasi cosa si abbia mai avuto prima. Tesla vuole trasformare il settore dell’energia sostenibile
ed il relativo stoccaggio. Tre espressioni per definire il progetto Tesla: sustainable, less expensive,
and just better. SolarCity e Tesla avevano già collaborazioni prima dell’acquisizione, quindi, perché
Tesla decide di acquisire proprio SolarCity? Perché è numero 1 in America per la fornitura di energia
solare residenziale e commerciale, integrato verticalmente, con oltre 300 mila clienti. L’azienda, ha
una propria forza vendita diretta e opzioni di finanziamento innovative, finalizzate a ridurre il costo
del capitale e rendere l’energia solare accessibile a più consumatori. Tutti questi vantaggi, associati
alle competenze di progettazione e produzione di Tesla, la presenza sul mercato con store dedicati e
l’attenzione al cliente, danno origine, secondo Tesla, ad una combinazione unica, che nessuna altra
azienda può offrire. Insieme si pongono l’obiettivo di creare la principale azienda di energia sosteni-
TABELLA 2: REVENUES AND GROSS MARGINS (IN THOUSAND DOLLAR)

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bile al mondo: un’impresa integrata di energia sostenibile, in grado di sviluppare, produrre, vendere,
installare e fornire assistenza sui prodotti in modo semplice (figura 10).
“We can create much more transformative and integrated products as a combined company than we
possibly can separately.”
FIGURA 10: STRATEGIC COMBINATION
Per l’acquisizione di SolaCity, Tesla ha siglato una partnership con Panasonic. Questa si è presa ca-
rico della copertura dei costi di sviluppo della fabbrica a Buffalo (Gicafactory 2) e della fornitura di
supporto operativo nella costruzione delle celle fotovoltaiche per poter poi in cambio utilizzare la
struttura per parte della produzione di propri prodotti. Oltre a produrre PV cells, nella Gigafactory 2
si produrranno anche le piastrelle con celle integrate. Possiamo notare che la Gigafactory 1 è una
struttura a sostegno delle soluzioni automotive ed energetiche: abbatte i costi per le celle delle batte-
rie. Questa integrazione ha permesso a Tesla di accumulare un volume di batterie sufficiente a soddi-
sfare gli obiettivi di produzione. La crescita di Tesla, grazie all’acquisizione di SolarCity, procura
nuovi prodotti in cui inserire le batterie della Gigafactory 1. Questo permetterà di essere ancora più
efficiente nell’economia di scala: aumentare il numero degli ordini delle batterie consente di abbas-
sarne il costo unitario, e di conseguenza di aumentarne le vendite, sia dal lato automotive che dal lato
energia (carica dell’auto con i sistemi di stoccaggio SolarCity).
Una breve analisi secondo il Test di Porter (Attrattività del settore, Costo d’entrata, Better off), per-
mette di osservare che il settore della generazione di energia elettrica è attrattivo, in quanto ad esem-
pio presenta barriere all’entrata dovute agli alti investimenti necessari per operarvi. L’attrattività è
dovuta anche al fatto che, una volta sostenuto il costo d’entrata, si ha un vantaggio rispetto a chi non
opera nel settore. La presenza di barriere permette infatti di avere una redditività superiore rispetto a
chi non appartiene al settore. Tesla effettua l’investimento d’entrata attraverso l’acquisizione di
un’azienda già operante, per questo il costo di acquisizione riflette le prospettive di redditività
dell’azienda oggetto di acquisizione. Il better off test prende in considerazione le sinergie tra le atti-
vità correlate che permettono di creare valore.

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FIGURA 11: COST AD REVENUES SYNERGIES
Si ha una correlazione strategica in quanto sono condivise le capacità di applicare medesime compe-
tenze manageriali, uno stesso sistema di gestione strategica e uno stesso processo di allocazione delle
risorse ad attività differenti. Come possiamo notare dalla figura 11, le attività che rappresentano la
similarità strategica tra Tesla e SolarCity sono ad esempio: competenze manageriali richieste ai diri-
genti delle diverse unità aziendali (che hanno un’influenza rilevante sulla performance delle imprese
diversificate); il fabbisogno di capitale per i piani d’investimento; e la posizione competitiva delle
diverse unità aziendali nei rispettivi settori.
La correlazione operativa invece deriva dalla somiglianza delle tecnologie (design, produzione, so-
luzioni ingegneristiche) e del mercato (rete distributiva).
Oltre che sinergie di produzione, si possono ottenere sinergie dal lato della domanda, in quanto ad
esempio un cliente sensibile che si approccia alla “Green Technolgy” avrà benefici nell’interfacciarsi
con un solo interlocutore.
Alcuni dei benefici attesi:
 Il cross-selling permetterà di ridurre i costi di vendita e marketing;
 Accorpamento dei costi di R&D in comune;
 Riduzione dei costi generali;
 Ampliamento della base di clienti.
Nonostante le sinergie di costo e di ricavo che emergono, Tesla intende applicare la stessa rigida di-
sciplina di costo che è stata significativa per il compartimento auto nel passato, con l’auspicio che
possa portare ad una riduzione dei costi di struttura della nuova società. Le economie di scala che si
vogliono raggiungere nella Gigafactory 1 portano ad un’economia di scopo: la produzione su larga
scala di batterie utilizzate nelle auto e nel solar roof ne riduce il costo unitario, il loro utilizzo su en-
trambi i fronti contribuisce ulteriormente a ridurne i costi (maggiori sono i costi fissi legati alle risor-
se condivise, maggiori sono le economie realizzabili).
Tesla sfrutta economie di scopo anche su risorse intangibili tra cui l’estensione del marchio (che
permettere di trasferire risorse ad un basso costo marginale e di incrementarne il valore attraverso
l’uso e condivisione di tecnologie software) e caratterizzate da facilità di condivisione.

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5. Internazionalizzazione
Inizieremo il capitolo soffermandoci sul concetto di internazionalizzazione e cercando di riassumere
i mercati in cui Tesla opera. Ci concentreremo principalmente sul mercato dell’automotive, analiz-
zando in che modo l’azienda ha deciso di espandersi, poi spiegheremo come l’azienda sta cercando
di personalizzare i propri servizi world wide, come store e supercharger. Infine, analizzeremo la
partnership con Fronius, importante nel settore solar roof.
5.1. Internazionalizzazione del sistema produttivo
Con il termine internazionalizzazione si indica l’espansione dell’impresa al di fuori del proprio mer-
cato nazionale. L’internazionalizzazione può avvenire secondo tre modalità:
1. Espansione mercantile: i prodotti realizzati nel paese d’origine vengono esportati e commer-
cializzati all’estero;
2. Investimenti diretti esteri (IDE): l’impresa multinazionale (IMN) possiede stabilimenti pro-
duttivi o centri di R&S in uno o più paesi esteri, eventualmente in joint-venture con operatori
locali. Carattere qualificante dell’IDE è il fatto che l’investitore estero interviene direttamente
nella direzione e gestione della società in cui detiene una quota di capitale ed ha quindi la
possibilità di influire significativamente sulle decisioni strategiche ed operative;
3. Forme intermedie di internazionalizzazione: accordi, licenze, contratti di assistenza tecnica e
commerciale, ecc., che consentono di vendere o affittare la tecnologia ad operatori locali di
paesi esteri.
Questi elementi sono il risultato della decisione della singola impresa di sfruttare le opportunità al di
fuori dei confini nazionali o le risorse e le competenze che si trovano in altri paesi.
Una delle motivazioni primarie che hanno portato Tesla ad adottare una struttura fortemente interna-
zionalizzata, è stato la possibilità di diventare uno dei maggiori player globali in tema di green ener-
gy e di avere accesso a nuovi mercati. Quest’ultimo aspetto è stato affrontato dall’azienda Califor-
niana attraverso l’esportazione diretta dei prodotti nei differenti mercati internazionali. Ciò dà la pos-
sibilità a Tesla di accedere rapidamente ad uno stato estero, ad usare gli impianti già esistenti come
base di produzione – beneficiando di fenomeni di economie di scala – e permettendo un'eventuale
uscita con minori costi. Utilizzando questo sistema per Tesla è più facile proteggere le competenze
esclusive e gli intangibles assets che sono parte integrante del suo patrimonio. In Tesla, infatti, pro-
gettazione e produzione sono tutte americane, concentrate in California, con un centro di assemblag-
gio e distribuzione europeo, aperto a fine 2012 in Olanda, per rispondere ai requisiti di omologazione
europei e agevolare la distribuzione oltre oceano.
5.2. L’evoluzione del mercato dell’automotive
La Tesla Roadster è la prima sport car completamente elettrica prodotta in serie per il grande mercato
globale, nonché prima autovettura prodotta dalla Tesla. Nel 2008 è stato ufficializzato e commercia-
lizzato il primo modello, mentre l’ultima versione risale al 2012, anno in cui la Roadster ha cessato
di essere prodotta. In quattro anni sono state vendute più di 2.400 unità in 31 Paesi diversi, ad un
prezzo che oscilla tra i 109.000 dollari negli USA e gli 84.000 euro in Europa. L’11 luglio 2005 vie-
ne firmato l’accordo con la britannica Lotus per la fornitura dei telai della Elise e di consulenze sulla
progettazione e sullo sviluppo del veicolo. Della Elise, comunque, la Roadster condivide solo il 6%
dei componenti: il parabrezza, gli airbag, le ruote, alcune parti del cruscotto e delle sospensioni. Il
particolare cambio ad una sola velocità è costruito a Detroit dalla BorgWarner, su specifiche indica-

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zioni di Tesla. I freni sono forniti dalla Siemens in Germania e i pannelli del corpo vettura partono
dalla francese Sotira, per passare a Hethel, in Inghilterra, dove la Lotus li assembla. Il secondo pro-
dotto della casa californiana che prende il nome di Tesla Model S, è stata introdotta nel listino Tesla
nel Giugno 2012 ed ha raggiunto velocemente un buon numero di vendite, in particolare in Norvegia
e in California. La Model S è costruita alla Tesla Factory a Fremont, in California, mentre i modelli
destinati all’Europa sono assemblati e distribuiti a Tilburg, in Olanda, dove sono riassemblati i com-
ponenti principali (motore, pacco batterie e altri componenti). Fra la fine del 2012 e i primi mesi del
2013 sono state consegnate 2.650 vetture nel Nord America e nei primi sei mesi del 2013, 10.050
Model S hanno raggiunto i clienti americani. Da Agosto 2013 la Tesla esporta anche in Europa, ini-
ziando da Svizzera, Norvegia e Olanda: a fine anno le vetture globali consegnate sono 22.477. Un
po’ alla volta il mercato dell’azienda californiana si sta aprendo a nuovi Paesi quali Cina e Giappone,
Australia e agli altri Stati dell’Europa continentale.
Fra il 2011 e il 2013 il fatturato per tesla è cresciuto di oltre il 100%, con un picco nell’anno passato
del 387%. Per i prossimi anni la crescita attesa non è così elevata, anche se grazie all’espansione in
Europa ed Asia, le vendite subiranno una rapida impennata. I ricavi dell’azienda di Palo Alto pro-
vengono da due settori diversi, nei quali la dirigenza ha suddiviso le attività operative: la vendita del-
le auto (Vehicles, Options end Related Sales) e la vendita delle componenti meccaniche (Powertrain
component and Related Sales). La prima sezione consiste nella vendita dei modelli prodotti: la Tesla
Roadster (ormai fuori produzione), la Tesla Model S, la Tesla Model X e la nuova Model 3. La se-
zione powertrain sales riguarda, invece, la vendita del sistema di propulsione elettrico disegnato e
prodotto dalla Tesla, agli altri costruttori di automobili. In particolare Tesla ha stipulato accordi con
Daimler AG e con Toyota per la fornitura di motori elettrici per la Toyota Rav4 EV, per le Merce-
des-Benz Classe A e Classe B elettriche e per la Smart Fortwo elettriche (entrambe controllate da
Daimler). In particolare, da Maggio 2009 a Dicembre 2012 Tesla ha fornito circa 2.700 pacchi batte-
rie e caricatori per la Smart Fortwo e per la Mercedes Classe A. Nel 2012, poi, è stato siglato
l’accordo con Toyota e in un anno i motori spediti in Giappone sono stati più di 1.600. Nei grafici
seguenti verranno riportati il fatturato e il risultato di esercizio dal 2013 ai primi tre trimestri del
2017.
GRAFICO 2: DATI DAL 2013 AL 2016 GRAFICO 3: RISULTATI NEL 2017

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5.3. Supercharger Stations
L’obiettivo di Tesla è costruire un innovativo modello di business per il settore auto, costituito dalla
progettazione, costruzione e vendita non solo dei veicoli, ma anche dei punti vendita di proprietà e
della rete di rifornimento (le cosiddette “Supercharger Stations”). Inoltre essa fornisce anche interi
sistemi di propulsione elettrica e tutti i servizi connessi e si propone di diventare azienda leader nel
suo settore. Nel 2014 Tesla ha ampliato la propria fetta di mercato con consegne su commessa della
Model S in Cina, Inghilterra, Giappone e Australia. Per quanto riguarda le stazioni di ricarica Tesla
dichiara di aver messo in funzione novanta stazioni fra USA ed Europa, e di averle raddoppiate nel
2015. Queste stazioni consentono di ricaricare le batterie al 50% in venti minuti di ricarica e saranno
collocate lungo le più importanti vie di comunicazione stradali. Le immagini riportate di seguito,
mostrano il numero di supercharger dislocati nei vari paesi in cui Tesla è insediata.
5.4. Rete di vendita e canali di distribuzione
Come già detto, la politica commerciale di Tesla riprende l’ultima tendenza degli store monomarca,
di proprietà del produttore stesso. Ciò permette un controllo diretto sui costi operativi, sulle vendite e
sui rapporti con il cliente, nonché la riduzione dei costi di stoccaggio e dei tempi di consegna delle
vetture. Inoltre nelle gallerie Tesla il cliente trova un servizio a sua totale disposizione che va dalla
personalizzazione dell’auto al servizio di finanziamento. Nel 2013 erano oltre 80 le gallerie Tesla fra
Nord America, Europa e Asia, e nel 2014 l’obiettivo è aumentarne il numero di circa il 75%.
La value chain di Tesla si sviluppa lungo la filiera produttiva ed è composta da attività ad alto valore
aggiunto su cui l’azienda basa il suo vantaggio competitivo e con cui si differenzia nel mercato. Tali
attività che compongono la catena del valore e che si susseguono da monte a valle sono il design,
l’ingegneria, la produzione industriale, i company store e il servizio al consumatore. Dedicando mas-
sima attenzione ad ognuna di queste fasi l’impresa crea un’offerta commerciale di valore in grado di
FIGURA 12: STAZIONI IN CINA, GIAPPONE E AUSTRALIA
FIGURA 13 STAZIONI IN EUROPA
FIGURA 14: STAZIONI IN USA

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sostenere nel mercato quella che è la sua mission, ossia guidare nel settore automotive il passaggio
alla mobilità elettrica, offrendo una gamma di veicoli elettrici ad alte prestazioni ma accessibile al
mercato di massa.
L’impresa è presente sul mercato con 307 punti vendita direttamente gestiti in tutto il mondo, con
ampie prospettive di sviluppo nei prossimi anni. L’obiettivo dell’azienda è quello di “offrire
un’esperienza d’acquisto convincente raccogliendo feedback in tempo reale dai consumatori in modo
da ottenere efficienze operative, un miglior controllo dei costi, dei servizi, dei prezzi e del brand. I
vantaggi del controllo diretto della produzione permettono all’impresa di ridurre i tempi di sviluppo
dei nuovi prodotti e di migliorare l’efficienza dell’intero business, ottenendo un vantaggio competiti-
vo rispetto agli altri produttori del settore. La struttura della rete vendita è stata definita grazie ad un
progetto diretto da George Blankenship, manager Apple, che con la sua formazione ed esperienza
estranea al settore automotive ha saputo ripensare la strategia distributiva in modo nuovo. Le galle-
ries e i company stores Tesla non necessitano di superfici troppo grandi, in quanto il numero di vei-
coli presenti fisicamente è ridotto, permettendo così di contenere i costi degli spazi commerciali nelle
zone urbane e di riuscire ad essere presenti con flagship store in zone ad alta visibilità nelle più gran-
di metropoli commerciali. La rete vendita si compone di premium outlet che combinano design e
qualità degli spazi, e di “Service Plus” location, ossia service center integrati con facilitazioni e per-
sonale addetto alla vendita, che non fornisce soltanto assistenza e manutenzione ma svolge anche
funzioni commerciali nel mercato primario. Questa strategia ha permesso all’azienda di espandersi
più velocemente a livello geografico raggiungendo i 307 punti vendita, e di stimolare in modo effica-
ce l’aumento della domanda. Ad oggi, i centri di assistenza Service Plus in tutto il mondo sono 167,
con sempre più aperture programmate per massimizzare la copertura sul territorio. Oltre ai punti
vendita e alle Service Plus locations, l’azienda fornisce un servizio di assistenza a domicilio grazie ai
Rangers Tesla che effettuano manutenzione e riparazione mobile sul territorio. L’azienda inoltre con-
tinua ad investire nella creazione di supporti aggiuntivi per fornire un servizio continuativo anche a
distanza, installando nei veicoli stessi dispositivi in grado di trasmettere dati e informazioni diretta-
mente all’azienda e comunicare eventuali danni o malfunzionamenti.
5.5. Sistemi di accumulo domestici
La casa automobilistica californiana ha inoltre siglato una partnership strategica con il produttore te-
desco di inverter per fotovoltaico Fronius, finalizzata alla produzione e commercializzazione dei si-
stemi di accumulo domestici. L'e-mobility sposa la produzione da fonti rinnovabili, per creare quella
sinergia che permette di coprire una area di mercato che si prospetta fiorente nei prossimi anni, dedi-
cata allo storage elettrico. La Tesla Home Battery sarà realizzata in collaborazione con Fronius ed è
disponibile da fine 2015. Il lancio del prodotto ha interessato inizialmente il mercato tedesco, per poi
estendersi al resto d'Europa e in Australia. Alla base della collaborazione tra Fronius e Tesla c'è lo
sviluppo di una nuova interfaccia che permette la comunicazione fra l’inverter Fronius Symo Hybrid
e la Tesla Home Battery.
6. Rapporto con i concorrenti
Apriremo il seguente capitolo presentando i rapporti di collaborazione che Tesla ha avuto nella sua
breve storia con potenziali concorrenti soprattutto nel mercato automobilistico. Successivamente pre-
senteremo la situazione concorrenziale che caratterizza i principali mercati mondiali di auto elettri-
che. Infine, riassumeremo la situazione concorrenziale nel mercato dei solar roof.

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6.1. Partnership
6.1.1. Lotus
Inizialmente il rapporto con Lotus nacque grazie alla vincita di una design
competition messa in atto da Tesla per la produzione della prima auto della
sua storia, la Roadster. Tale vincita fu il punto di partenza per un efficace
partnership tra le due imprese. Per la costruzione della Roadster, Lotus fornì
supporto produttivo attraverso un impianto situato in Inghilterra. Attraverso
questo accordo, Tesla ridusse i costi derivanti dalla realizzazione di un sito
produttivo e entrò nella supply chain di Lotus. Il vantaggio che traeva Lotus
da questa partnership era la riduzione dei costi di produzione, dovuta alla
somiglianza estetica e componentistica tra la Roadster e la Lotus Elise (figu-
ra 15). Quest’ultimo modello era presente in gamma da alcuni anni. Oggi Lotus lavora con Tesla per
la progettazione del design esterno e interno delle auto, più in particolare per la produzione dei telai e
di alcuni singoli componenti delle auto come gli aribag e gli ABS. Lotus è per Tesla un importante
canale di acquisto, grazie ad essa reperisce sul mercato componenti difficili da trovare, poiché speci-
fici. La produzione interna di questi elementi comporterebbero investimenti in sistemi di produzione
troppo elevati.
6.1.2. Daimler
Daimler, nata nel 1925, è benchmark di riferimento nel settore engineering
e qualità. L’azienda è famosa per aver sviluppato e diffuso il marchio Mer-
cedes-benz (figura 16) insieme ad altri marchi meno commercializzati come
Smart. Nel 2009 Daimler AG ha rilevato una quota societaria pari a circa il
10% di Tesla, permettendogli di consolidare il rapporto con l’azienda più
giovane dell’industria automobilistica. Le due imprese infatti, iniziarono a
collaborare prima del 2009 per la realizzazione delle batterie agli ioni di li-
tio che equipaggiavano i primi 1.000 esemplari di Smart Fortwo Electric
Drive. Thomas Weber, membro del consiglio di amministrazione della
Daimler, ha spiegato che: “Daimler ha sostenuto Tesla nella sua fase di lancio e crescita come una
società di start-up, ma ha anche permesso di introdursi più velocemente nel campo
dell’elettrificazione dell’automobile”. Nel 2009 infatti, Tesla era l’unica società ad aver introdotto in
America e in Europa una macchina elettrica a lungo raggio e con prestazioni elevate. Dall’altro lato,
Elon Musk affermava che: “la collaborazione strategica con Daimler, costituisce un motivo di grande
soddisfazione, anche perché potremo trarne vantaggio dalla loro competenza nel campo dello svilup-
po, della produzione e della loro rete di distribuzione”. Lo spirito pioneristico e dinamico di Tesla,
combinato con i 120 anni di esperienza di Daimler nel campo automobilistico, ha portato ad una
partnership unica con lo scopo di velocizzare la diffusione delle vetture elettriche a livello mondiale.
Nel 2013, Daimler decise di vendere parte delle azioni Tesla per 780mila dollari, sostenendo che
l’investimento in Tesla non era più indispensabile per la loro cooperazione e che inoltre avrebbe
permesso a Tesla di incrementare i suoi investitori base. Nel 2016 Daimler annuncia la fine della
FIGURA 15: LOTUS ELISE
FIGURA 16: MARCHIO MER-
CEDES BENZ

25
partnership con Tesla, la Casa Tedesca infatti era già in grado di produrre autonomamente un’auto
elettrica e stava sviluppando internamente impianti in grado di realizzare batterie per le sue auto.
6.1.3. Toyota
Nel 2010 Toyota acquistò il 3% del capitale di Tesla con un investimen-
to di circa 50 milioni di dollari. Toyota concesse ad un prezzo favorevo-
le l’acquisto della sua fabbrica a Fremont che poi Tesla trasformò in Te-
sla Factory. Al tempo in cui Toyota fece l’investimento, il suo presiden-
te Akio Toyoda affermò di voler apprendere lo spirito innovativo, la
flessibilità e l’istantaneità nel prendere le decisioni, caratteristiche che
fanno parte di un’azienda come Tesla. Grazie a questa collaborazione, Toyota fu aiutata da Tesla nel-
la realizzazione della power unit che equipaggiava la versione elettrica del famoso suv RAV4 della
casa giapponese. Questa partnership mise in contatto due realtà caratterizzate da un forte spirito in-
novativo e all’avanguardia in tema di mobilità sostenibile. La partnership cominciò a crollare nel
2014, quando Toyota vendette la maggior parte delle azioni Tesla e lo stesso anno confermò la sua
volontà di voler vendere le restanti azioni. Il rapporto finì a causa dello scontro tra le due culture
aziendali, da una parte più conservativa e incentrata sulla sicurezza e dall’altra fondata sulla capacità
di assumersi i rischi dell’innovazione. Nel 2017 la partnership si chiuse definitivamente, Toyota de-
cise di proseguire nel percorso di elettrificazione senza l’aiuto della casa Californiana. La collabora-
zione finì anche a causa dell’apertura di un negozio Tesla nella città di Nagoya, sede del gigante
Toyota. L’unico segno che rimane oggi della loro partnership sono le 2.500 RAV4 EV presenti sul
territorio giapponese.
6.2. Mercato concorrenziale
Nel 2016 sono state vendute nel mondo circa 750mila auto elettriche (+40% rispetto al 2015), il tasso
di crescita è sceso rispetto agli anni precedenti (+50%) ma è rimasto comunque ad un livello abba-
stanza elevato. Il tasso di elettrificazione a livello mondiale è passato dallo 0,21% del 2013 all’1,19
% nel 2016, cioè con un balzo del 500%. Questi dati mostrano un mercato in grande fermento che ha
la possibilità di crescere ancora in modo esponenziale grazie alla bassa quota di mercato che detiene
rispetto alla mobilità tradizionale. Con il lancio della model 3, Tesla punta ad entrare in una fascia di
mercato estremamente competitiva. La Model S e la Model X sono auto destinate ad una ristretta
cerchia di consumatori dato il loro prezzo di acquisto. La Model 3 con un prezzo di partenza pari a
35mila dollari, dovrà vedersela con una concorrenza molto agguerrita. Questo debutto nel segmento
generalista inizierà a mettere Tesla in competizione con diversi marchi, al contrario della situazione
attuale dove i suoi prodotti premium non hanno praticamente rivali. Come possiamo evincere dal
grafico 4, a livello globale il mercato delle auto elettriche più sviluppato in termini di volumi e tasso
di crescita è quello Cinese seguito dagli Stati Uniti e dall’Europa.
FIGURA17: MARCHIO TOYOTA

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GRAFICO 4: CRESCITA MERCATI
6.2.1 Europa
In Europa, nei primi trimestri del 2017 la vendita di auto elettriche è cresciuta del 39% rispetto al
2016 con un volume di vendite pari a 214.600 unità.
Ad oggi nel continente sono circa 25 i modelli disponibili di auto elettriche, prodotti da 12 differenti
players. Entro Dicembre 2020 si prevede un’entrata nel mercato di altre 4 case automobilistiche e
un’offerta che si presuma possa arrivare a raggiungere i 54 modelli. (IlSole24Ore). Tesla in questo
mercato detiene una quota di circa il 10% grazie alle vendite della Model S e della Model X. In ter-
mini di market share risulta fondamentale tenere in considerazione il recente lancio della Model 3
che potrebbe spostare gli equilibri nel mercato delle utilitarie elettriche. I principali competitors in
Europa sono: Renault, BMW, VW, Mercedes e Mitsubishi. Gran parte di queste case hanno già an-
nunciato uno sviluppo nella propria gamma di auto elettriche nei prossimi anni. La crescita del mer-
cato prevista verrà sicuramente accompagnata da un aumento dell’offerta (Evvolumes.com, 2017).
Ad esempio, nel novembre 2017, Volkswagen ha annunciato un ingente investimento su nuovi vei-
coli a emissioni zero di 20 miliardi di euro entro il 2030. Il colosso tedesco ha dichiarato di voler
produrre 80 nuove auto interamente elettriche entro il 2025 per arrivare cinque anni dopo a offrire
una versione “ecologica” di ciascuno dei suoi 300 modelli. Inoltre, è pronto a investire 50 miliardi
per il contratto di fornitura delle batterie che alimentano le vetture, motivo per cui il gruppo ha già
avviato un accordo di ricerca per partner e fornitori tra Cina, Europa e Nord America. Ad oggi, pro-
duce due modelli di auto elettrica: la VW e-up, auto a 4 porte al prezzo base di 28.000 euro; la e-
golf, auto a 5 porte disponibile al prezzo base di 39.600 euro. Come Volkswagen, BMW ha annun-
ciato l’introduzione sul mercato di 25 nuovi modelli previsti per il 2025. Questa informazione è stata
diffusa dal suo presidente Alan Krugher al salone di Francoforte tenutosi il 21 settembre 2017. La
credibilità di questi nuovi investimenti in termini di gamma elettrica, sono confermati dalla volontà
delle stesse case automobilistiche di creare una rete di ricarica simile a quella implementata da Tesla
con i supercharger. Monaco, 3 novembre 2017, è la data in cui BMW Group, Daimler AG, Ford Mo-
tor Company e il gruppo Volkswagen con Audi e Porche hanno annunciato una joint venture che sarà
volta a sviluppare e diffondere le colonne di ricarica per le auto elettriche in tutta Europa. Lanciando
approssimativamente 400 stazioni per il 2020, IONITY ha come obiettivo finale di riuscire a rendere
le lunghe distanze percorribili con un’auto elettrica semplice. Questo risultato porterebbe alla solu-
zione di uno dei principali problemi della diffusione delle auto elettriche oggi. La sede centrale di
IONITY è locata a Monaco. Nel 2017 verranno già costruite 20 stazioni di ricarica. Per il 2018, si

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GRAFICO 7: AUTOMAKERS NEL MERCATO CINESE
prevede la produzione di 100 stazioni. Con una capacità di 350 kw per punto di ricarica, si potranno
ridurre i tempi di ricarica. I chargers saranno standard, questo permetterà di poter ricaricare da un'u-
nica colonnina autovetture prodotte da compagnie differenti.
GRAFICO 5: ATTRATTIVITÀ EV
6.2.2. Stati Uniti d’America
Negli Stati Uniti il mercato sta crescendo di circa il 40% rispetto al 2016, in questo scenario Tesla si
trova a fronteggiare competitors diversi da quelli Europei. Come si nota dal grafico 6, negli USA in-
fatti i principali automakers nel settore full electric sono Tesla, General Motors e Nissan. Tesla in
questo mercato opera da leader, le prime due auto vendute nel 2017 sono la Model S e la Model X
seguite da Chevrolet bolt (gruppo General Motors) e Nissan Leaf. Le quote di mercato delle auto
prodotte dalla Casa californiana sono molto elevate: al primo posto la Model S compre il 29% del
mercato, seguita dalla Model X con il 16%. La quota complessiva di Tesla si attesta quindi intorno al
45% in attesa dei risultati che otterrà con la commercializzazione della Model 3 (Forbes Statista,
2017). Nel mercato delle utilitarie, Nissan ha annunciato il lancio della nuova Leaf entro la fine del
GRAFICO 6: PRINCIPALI AUTOMAKERS USA

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2017 con lo scopo di fronteggiare la diffusione del nuovo modello di casa Tesla. All’interno del mer-
cato Americano sono presenti anche case automobilistiche europee come BMW e VW, esse deten-
gono una quota di mercato molto inferiore rispetto agli automakers statunitensi e non è prevista
l’uscita di nuovi modelli per questo mercato.
6.2.3 Cina
A sostenere le vendite di automobili elettriche in Cina sono le politiche adottate dal governo centrale
per contrastare la piaga dell’inquinamento atmosferico. L’approccio fortemente innovativo consiste
nel concedere sussidi finanziari all’acquisto e imporre strette misure regolamentari. Un esempio di
quest’ultimo aspetto consiste nel permesso di circolazione, che oramai nelle aree urbane di Pechino,
Shanghai o Shenzhen, viene concesso estraendo a sorte i beneficiari sulle nuove auto a benzina. At-
traverso il possesso di una vettura elettrica, il permesso di circolare nei centri città viene concesso
automaticamente. Inoltre, si prevedono investimenti per la produzione delle colonnine di ricarica,
che, in soli tre anni sono passate da zero a oltre 140 mila. Il mercato Cinese si differenzia in modo
sostanziale dagli altri mercati in cui Tesla si trova a competere. Come mostra il grafico, il settore del-
le auto elettriche nazionale è dominato da case costruttrici locali. Dei 260 mila modelli di auto elet-
triche vendute nel 2016, la maggior parte è costruita e commercializzata da automakers sconosciuti
sui mercati occidentali come Saic, Baic, Jmc e BYC. La mancanza dei produttori Europei e Ameri-
cani deriva dalla particolare regolamentazione imposta nel paese per operare in questo mercato. Que-
ste restrizioni consistono nel vincolo imposto ai produttori stranieri di stipulare accordi di joint ven-
ture con imprese cinesi. Infatti, Ford ha siglato un’intesa con la società Anhui Zotye Automobile,
Volkswagen collabora con Jac Motor, mentre Mercedes ha stretto un accordo con Beijing Automoti-
ve Industry. Tesla invece, è riuscita a raggiungere un accordo con il governo cinese. Tale accordo
consente a Tesla di stabilire i suoi stabilimenti produttivi in una zona industriale senza l’obbligo di
stipula di una joint venture. Questo sembra però che non escluderà Tesla dal pagamento di una tariffa
pari al 25% fino ad oggi pagata sulle importazioni. Il vantaggio competitivo che tesla riceverà da
questo accordo sarà una significativa riduzione dei costi di produzione e degli oneri sostenuti per le
importazioni.
6.3 Powerwall
Per quanto riguarda i produttori di accumulatori di energia, l’offerta risulta molto frazionata. Si iden-
tificano però alcune case automobilistiche che hanno deciso di diversificare la propria produzione
come ha fatto Tesla. Questa scelta deriva dal fatto che, come detto precedentemente, alcuni automa-
kers si sono integrati a monte rispetto alla produzione di batterie e stanno cercando di sfruttare le si-
nergie come ha fatto la casa Californiana. Tra i produttori di auto elettriche, Daimler, Nissan e BMW
stanno implementando un sistema battery per le abitazioni con lo scopo di utilizzare le proprie batte-
rie anche per sistemi domestici e per agevolare la ricarica delle proprie auto nelle ore notturne.
Daimler sta già commercializzando un sistema simile al Powerwall e collabora con un produttore di
pannelli solari come Tesla fa con Solar City. Anche Nissan ha già iniziato la produzione del sistema
per le case mentre BMW sta pianificando due opzioni di stoccaggio energia per i propri clienti. Oltre
alle case automobilistiche ci sono altri produttori di questi sistemi, tra essi il maggior competitors di

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tesla è LG. Come ci si potrebbe aspettare, il colosso Coreano è anche fornitore di batterie per auto,
evidentemente i due settori favoriscono la nascita di sinergie produttive.
7. Gigafactory
In questo capitolo verrà approfondito il tema della Gigafactory 1, ovvero la principale fonte di batte-
rie di Tesla. In seguito ci addentreremo nella spiegazione della Gigafactory 2, costruita per creare
una solida base di vantaggio competitivo nella produzione di solar roof, business che l’azienda segue
più da vicino dopo l’acquisizione di Solarcity. Infine, analizzeremo i possibili passi che l’azienda si
prefigge per il futuro e i concorrenti attuali nella produzione di batterie.
7.1 Gigafactory 1
Il 1° giugno 2014 Tesla ha dato avvio al cantiere di
uno stabilimento destinato alla produzione di batte-
rie al litio, la cosiddetta Gigafactory 1 (figura 18),
che si estende 23 miglia a est di Reno in Nevada.
Nel primo quadrimestre del 2015 è iniziata la pro-
duzione dei prodotti per l’accumulazione di ener-
gia, la produzione delle batterie, in partnership con
Panasonic, è iniziata a fine 2016 ed entrerà a pieno
regime nel 2020, per soddisfare le aspettative di
produzione di veicoli elettrici e imporsi nel merca-
to globale delle batterie. I primi prodotti del 2017 sono state le celle per le batterie Powerwall e Po-
werpack, successivamente le batterie per la Model 3. Attualmente la Gigafactory non è terminata, ma
nonostante ciò è operativa per il 30% e, al termine della costruzione la produzione sarà costituita da:
celle; pacchi di batterie; prodotti per l’immagazzinamento di energia e componenti per i veicoli. La
produzione è altamente automatizzata attraverso un sistema integrato che si intende replicare in altri
Paesi. La struttura è flessibile in modo tale da poter integrare miglioramenti nello stoccaggio di ener-
gia e nelle configurazioni dell’imballaggio. È una fabbrica alimentata elettricamente senza il consu-
mo diretto di combustibili fossili come il gas naturale o il petrolio. Infatti, attraverso l’istallazione di
un impianto solare da 70 MW, produce un’energia al 100% sostenibile. Questo permette una mag-
giore efficienza con zero emissioni di carbone. Gran parte del riscaldamento degli edifici è fornita
dal calore residuo recuperato dai processi di produzione. Il sistema di approvvigionamento idrico a
ciclo chiuso della struttura utilizza 6 sistemi di trattamento differenti per fare ricircolare in modo ef-
ficiente circa 1.5 milioni di litri di acqua, che rappresenta una riduzione dell’80% nell’uso di acqua
dolce rispetto al livello standard di acqua che si utilizza nei processi. Sono inoltre in corso i lavori
per un impianto di riciclaggio in loco, che riciclerà in modo sicuro tutte le varie parti delle batterie.
Come già detto, l’obiettivo strategico è di conseguire la produzione di 500.000 veicoli, in tal modo
sarà possibile ridurre il costo delle batterie del 30% con lo scopo di rendere il veicolo elettrico mag-
giormente accessibile ai consumatori. Il CEO Elon Musk ad agosto 2017 ha dichiarato che: “la Gi-
gafactory 1 sta già producendo più batterie di ogni altra struttura presente al mondo”. Sempre Musk
afferma nel documentario di National Geographic Before the flood, che: “sarebbero sufficienti 100
gigafactory per garantire il sostentamento mondiale di energia rinnovabile”.
FIGURA 18: GIGAFACTORY 1

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FIGURA 19: GIGAFACTORY 2
Secondo l’Economist, quando la struttura sarà completa, dovrebbe produrre circa il 25/33% della
produzione globale di batterie. Ad oggi è stata completata per circa il 30% ma è già in funzione gra-
zie alla costruzione per sezioni distinte. Per aumentare i volumi di produzione e ridurre i costi unitari
attraverso l’utilizzo delle economie di scala, la tipologia di batterie prodotte può estendersi a casi
d’uso differenti, adattando il formato a diverse applicazioni. Tesla non ha però escluso che la parte di
struttura ancora da costruire possa essere utilizzata per la produzione delle automobili: la produzione
di auto e di batterie potrebbero avvenire all’interno della stessa fabbrica. Nella Gigafactory Tesla non
si limita a produrre batterie esclusivamente per le proprie vetture, ma le fornisce anche a SolarCity,
in questo modo l’investimento nella mega-fabbrica nel Nevada sarà ripartito tra due settori differenti
ma che utilizzano la stessa componente principale. Anche per la produzione di batterie, Tesla ha in-
staurato collaborazioni con i fornitori. La disponibilità di materie prime è tra le maggiori sfide con
cui oggi l’azienda si deve confrontare, per questo motivo essa ha siglato due accordi di acquisto del
litio per promuovere l’estrazione di questa commodity a un prezzo particolarmente vantaggioso ri-
spetto a quelli di mercato. Lo stabilimento è inoltre situato vicino alla miniera di Silver Peack, gia-
cimento in grado di soddisfare parzialmente la domanda della stessa. La costruzione della Gigafacto-
ry 1, al 30 giugno 2017, è costata a Tesla 1,98 miliardi di dollari ed ha un costo totale stimato attorno
ai 5 miliardi di dollari. Le stime dicono inoltre che avrà un’estensione finale di circa 4,72 milioni di
metri quadrati. La capacità che dovrebbe raggiungere nel 2018 è di 35 GWh, mentre la sua capacità
totale una volta terminata dovrebbe essere di 105 GWh. Questa capacità permetterebbe a Tesla di
produrre 1,5 milioni di auto all’anno. Una volta che questa struttura sarà terminata, ci si aspetta im-
piegherà circa 6500 dipendenti.
7.2 Gigafactory 2
La Gigafactory 2 nasce dall’acquisizione di SolarCi-
ty, all’interno di questa fabbrica vengono prodotte le
celle fotovoltaiche. Tesla ha ereditato dall'acquisi-
zione un accordo con la Fondazione di ricerca
dell’Università Statale di New York, che copre in to-
tale costi per circa 750 milioni di dollari, per la co-
struzione di una fabbrica capace di produrre ogni an-
no 1 Gigawatt di celle solari. L'accordo con la fonda-
zione impone di rispettare alcuni patti, e nel caso in
cui alcuni di questi non venissero rispettati, Tesla sa-
rebbe costretta a pagare cifre significative alla Fondazione e cesserebbe l’accordo. L’accordo preve-
de quanto di seguito:
 Assumere un certo numero di dipendenti provenienti dalla parte occidentale di New York e
dallo Stato di New York;
 Sostenere investimenti per circa 5 miliardi di dollari, combinati tra capitale, spese operative e
altri costi nello Stato di New York nei 10 anni successivi al raggiungimento della piena pro-
duzione.
Nel dicembre del 2016 Tesla ha stretto un accordo con Panasonic, grazie al quale quest'ultima pro-
durrà con Tesla celle e moduli fotovoltaici personalizzati primariamente alla Gigafactory 2; inoltre
Tesla acquisterà una certa quantità di celle e moduli fotovoltaici da Panasonic nell’arco dei seguenti
10 anni. Panasonic per questo accordo effettuerà un investimento totale di 250 milioni di dollari.

31
Anche nel caso in cui Tesla riuscisse a rispettare i piani di sviluppo della Gigafactory 2, le aspettative
dei costi di costruzione della struttura, acquisizione delle attrezzature di produzione e supporto delle
attività di produzione potrebbero rivelarsi comunque insufficienti, e questo porterebbe ad un incre-
mento significativo delle spese per raggiungere i risultati desiderati. Straubel ad agosto 2017 ha di-
chiarato che uno degli obbiettivi di questa struttura è quello di aumentare la capacità a 2 Gigawatt nel
2019.
7.3 Nuove possibili Gigafatory
Tesla ultimamente ha parlato della sua volontà di aprire altre gigafactory all’estero, più precisamente
dovrebbero essere 3 a seguire le due già esistenti. Tesla ha dichiarato che la prima nuova Gigafactory
sarà in Europa ma senza nessun accenno riguardo al luogo; un altro Paese su cui Tesla ha intenzione
di investire, è la Cina. Nel 2016 il ministro dell’ambiente e dell’energia francese, Segolene Royal, ha
rivelato che potrebbe essere il sito di Fessenheim, la sede della prima fabbrica europea di Tesla.
L’intenzione sarebbe quella di riconvertire la centrale nucleare presente attualmente nel sito francese
in una fabbrica Tesla. Il progetto appare però alquanto complicato per la gestione del cemento arma-
to presente nella costruzione, per il rischio di contaminazione e per la bonifica.
Anche la Finlandia sta cercando di attrarre Tesla per costruire una Gigafactory nel suo territorio, la
località predestinata sembrerebbe essere la città di Vaasa. I finnici credono che questa opportunità
potrebbe potenziare il motore economico della città, la quale ritiene di avere un buon bacino di di-
pendenti con ottima esperienza nel campo. Inoltre, Vaasa è situata vicino a grandi giacimenti di litio,
il che potrebbe essere una grande attrattiva per Tesla. Nel 2013 Tesla aprì un impianto di assemblag-
gio e centro di distribuzione nei Paesi Bassi a Tilburg; ora, come ha confermato il ministro per gli af-
fari economici Henri Kamp a fine 2016, l’Olanda si sta proponendo in modo attivo come sede di una
nuova Gigafactory da 5 miliardi di dollari. La nuova struttura creerebbe tra i 6.000 e 10.000 nuovi
posti lavoro. Kamp sostiene anche che i Paesi Bassi siano la zona ideale per i trasporti elettrici: le
brevi distanze e la regione urbana occidentale Randstadt che è fortemente popolata, rendono il Paese
particolarmente adatto per il trasporto elettrico. Siccome Musk sostiene che la fabbrica dovrebbe tro-
varsi a ridosso del consumatore, questa sarebbe una zona ideale. Per quanto riguarda invece gli ac-
cordi con la Cina, negli anni passati ci sono stati vari falsi allarmi che poi non si sono mai concretiz-
zati. All’inizio del 2017 Tesla ha confermato di essere al lavoro con Shangai per stabilire una nuova
struttura nel territorio e si attende l’annuncio ufficiale entro la fine dell’anno. Come è noto, i produt-
tori di automobili per stabilire la propria produzione nel territorio cinese dovrebbero creare delle
joint venture con compagnie cinesi e dividere profitti e tecnologie con loro. Stando a quanto detto dal
Wall Street Journal, Tesla andrebbe a costruire una fabbrica nella zona di libero scambio della città,
tagliando così i costi di produzione, ma dovendo probabilmente pagare la tariffa di importazione del
25% della Cina, che pare essere il più grande ostacolo per l’accordo. A fine novembre 2017 è stata
però annunciata l’apertura di un centro di ricerca e sviluppo sull’auto elettrica a Pechino che rappre-
senta il primo passo per ottenere la licenza di produzione in Cina.
7.4. Battery competitors
Come Tesla, anche altri automakers hanno deciso di investire nel settore relativo alla produzione di
batteria per la propria gamma elettrica. L’ultima iniziativa è stata quella di Daimler che ha previsto

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