Il documento analizza le strategie aziendali di Tesla Inc., evidenziando il portafoglio prodotti, l'integrazione verticale e le strategie di internazionalizzazione. Viene discusso il ruolo di Elon Musk e la sinergia tra i diversi business dell'azienda, nonché l'importanza delle gigafactory nella produzione di batterie. Inoltre, si esplorano le sfide e i concorrenti nel mercato dell'automotive elettrico, con riferimenti ai modelli e alle soluzioni energetiche innovative di Tesla.

1. 1
Analisi delle Strategie Corporate di Tesla Inc.
Corso di Analisi strategica II
Cdl in Direzione e Consulenza d’impresa
a.a. 2017/2018
Filippi Elena
Madini Andrea
Massucci Nicola
Romani Noemi
Ronchi Mattia
Traversini Simone

2. 2
Sommario
1. Introduzione .....................................................................................................................................3
1.1 Portafoglio prodotti ...............................................................................................................3
1.2 Tesla Charger ........................................................................................................................5
2. Musk e i suoi Business.....................................................................................................................7
2.1 Le sinergie fra i diversi business di Musk..................................................................................9
2.2 SpaceX e Internet .....................................................................................................................10
3. Integrazione verticale.....................................................................................................................11
3.1 Integrazione a monte ................................................................................................................11
3.2 Integrazione a valle ..................................................................................................................13
3.2.1 Showrooms.........................................................................................................................13
3.2.2 Supercharger .....................................................................................................................15
4. Diversificazione .............................................................................................................................15
5. Internazionalizzazione ...................................................................................................................19
5.1. Internazionalizzazione del sistema produttivo ........................................................................19
5.2. L’evoluzione del mercato dell’automotive..............................................................................19
5.3. Supercharger Stations..............................................................................................................20
5.4. Rete di vendita e canali di distribuzione .................................................................................21
5.5. Sistemi di accumulo domestici................................................................................................22
6. Rapporto con i concorrenti.............................................................................................................22
6.1. Partnership...............................................................................................................................23
6.1.1. Lotus .................................................................................................................................23
6.1.2. Daimler.............................................................................................................................23
6.1.3. Toyota ...............................................................................................................................24
6.2. Mercato concorrenziale ...........................................................................................................24
6.2.1 Europa ...............................................................................................................................25
6.2.2. Stati Uniti d’America........................................................................................................26
6.2.3 Cina....................................................................................................................................27
6.3 Powerwall.................................................................................................................................27
7. Gigafactory.....................................................................................................................................28
7.1 Gigafactory 1............................................................................................................................28
7.2 Gigafactory 2............................................................................................................................29
7.3 Nuove possibili Gigafatory ......................................................................................................30
7.4. Battery competitors .................................................................................................................30
8. Conclusioni ....................................................................................................................................31
9. Bibliografia ....................................................................................................................................32

3. 3
1. Introduzione
Tesla Inc, che prende il nome dall’inventore Nikola Tesla, è stata fondata nel Giugno del 2003 a San
Carlos (California), da Martin Eberhard, Marc Tarpenning e JB Straubel. Questi ultimi investirono i
loro risparmi nell’azienda, ma trovano presto un grande aiuto in Elon Musk, fondatore del sistema di
pagamento Paypal, che fornì il capitale necessario al lancio dell’azienda. Nel giro di 5 anni riuscì ad
accumulare 180 milioni di capitale. Nel 2009 Musk ottenne un importante investimento di 50 milioni
di dollari da Daimler, per una quota del 10% del capitale sociale. Sempre in quell’anno il governo
statunitense erogò un finanziamento agevolato nei confronti dell’azienda per 500 milioni di euro.
Sono proprio tali incentivi governativi che aiutarono Tesla a conquistare una buona posizione sul
mercato. Un ulteriore passo importante per la società è stata la quotazione a Wall Street nel 2010,
grazie alla quale raccolsero finanziamenti per circa 200 milioni di dollari. L’azienda, che inizialmente
si chiamava Tesla Motors, elimina “Motors” dalla denominazione per poter competere anche su altri
mercati, quali batterie e pannelli solari. L’organico dell’azienda negli anni è cresciuto notevolmente,
andando persino a includere esperti a livello mondiale del campo dell’informatica, dei sistemi di
calcolo, ingegneria elettrica ed elettronica. Relativamente ai suoi brevetti, ha deciso di adottare una
filosofia Open source, cioè di renderli disponibili a chiunque, compresi i suoi competitors, in modo
tale da poter attrarre nuovi partner che possano implementare lo sviluppo tecnologico.
A supporto dell’attenzione dell’azienda verso l’innovazione troviamo l’outpost technology (luogo di
osservazione e studio, centro degli interessi e del business). Questa struttura aiuta l'azienda a
sviluppare l'accesso alla conoscenza tecnologica che è presente in una particolare zona o regione.
Uno di tali avamposti tecnologici di Tesla è il centro R&D situato a Detroit. Alcuni dei dipendenti
del centro provengono da precedenti impieghi in alcune delle più grandi case automobilistiche di
Detroit. La presenza di Tesla nella suddetta Silicon Valley delle automobili le dà la possibilità di
accedere ad informazioni altrimenti difficili da reperire. Con la partecipazione di Tesla a stage presso
il MIT e la Stanford University, l’azienda è in grado di partecipare alla ricerca che viene condotta
dall’Università, avendo così la possibilità di reclutare i migliori studenti, orientati al settore
dell’automotive sensibile all’ambientale e alle nuove tecnologie. I veicoli Tesla sono prodotti nella
fabbrica di Fremont in California, da dove viene anche la maggior parte dei componenti. Nel 2014,
Tesla ha aperto la più grande fabbrica di batterie, chiamata Gigafactory 1. Questa struttura permette
l’abbattimento in modo sostanziale dei costi per le celle delle batterie, ed è previsto che entro il 2018,
produrrà annualmente più batterie agli ioni di litio di quante ne sono state prodotte nel mondo nel
2013.
1.1 Portafoglio prodotti
Il 2008 è l’anno del lancio della Tesla Roadster, un’auto sportiva, venduta tra il 2008 e il 2012 in
Nord America ed Europa, in circa 2.500 unità. Con questo modello l’azienda ha voluto rivoluzionare
il concetto di auto elettrica, che prima era sempre stata concepita come lenta e poco funzionale. A
sorpresa Tesla lancia la nuova Roadster a novembre 2017, inserita in figura 1, tentando la riscossa
dopo le problematiche avute con la Model 3 (come sarà detto in seguito). L’auto avente 4 posti, con
1.000 km di autonomia e una batteria da 200 kWh, sarà prenotabile a partire da 200 mila dollari.
Successivamente, nel 2012 viene prodotta la berlina Model S, che si è affermata come la migliore
auto della categoria di riferimento, in merito a prestazioni, sicurezza, autonomia e aggiornamenti
software via internet. Alla fine del 2015 le vendite del modello sorpassarono le 100.000 unità.
Attraverso questo risultato l’azienda fu in grado di eguagliare la prestazione della Chevrolet Volt,

4. 4
nonostante questa fosse più economica. Nel 2015 Tesla introdusse il suv Model X, iniziando così ad
ampliare la sua gamma di auto. La National Highway Traffic Safety Administration ha assegnato al
suv una valutazione di sicurezza di 5 stelle in tutte le
categorie. La caratteristica che contraddistingue questo
modello sono le porte posteriori, denominate Falcon Wings
che permettono di essere aperte con un ostacolo distante fino
a 30 cm dalla autovettura. Dal 2017 inizia la produzione della
Model 3, nuovo modello prenotato da oltre 400.000 persone.
La Model 3 è un modello più economico sia della Model S
che del Model X, presentato infatti come l’auto rivolta al
mercato di massa. Rispetto alle promesse di produzione fatte
l’azienda sta producendo soltanto per un decimo della
capacità effettiva dello stabilimento di Fremont. La difficoltà
nella produzione ha diffuso attorno a Tesla un presentimento
di crisi, argomento sostenuto dai numerosi licenziamenti
avvenuti nell’ultimo periodo (tra i 400 e i 700 tra Settembre
e Ottobre 2017). Allo stesso tempo però, Tesla sostiene che
tali licenziamenti siano parte della politica di premi-punizioni
dell’azienda. Infatti, al mancato raggiungimento degli
obiettivi posti si sono verificati molti licenziamenti, ma allo
stesso tempo si sono aperte più di 200 nuove posizioni
lavorative. Con il lancio della Model 3 Tesla entra in una fascia
di mercato molto competitiva, essendo un modello molto più economico rispetto a quelli prodotti
precedentemente, e avendo un prezzo di partenza pari a 35.000 dollari. Con questo nuovo modello si
è messa in concorrenza con diversi marchi, come ad esempio la Volkswagen, che con la nuova e-Golf
offre la possibilità di guidare un’ottima auto elettrica a partire dal prezzo di 32.200 €. La casa
automobilistica tedesca tra l’altro ha in programma il lancio di una gamma di 5 vetture a zero
emissioni sotto la sigla I.D, la prima delle quali attesa per il 2020. Inoltre Audi, BMW e Mercedes-
Benz hanno in progetto di lanciare nel prossimo futuro diverse vetture elettriche. Per quanto riguarda
invece i modelli di fascia “premium” nel mercato dell’elettrico, Tesla non ha rivali fino ad oggi.
Confrontando le vendite in Europa della Model S tra gennaio e settembre 2015, con modelli della
stessa fascia di mercato ma con motore normale, si può notare che questa regge il confronto se non
addirittura lo vince. Nel 2016 la Tesla Model S, secondo quanto riportato da Bloomberg, è stata
addirittura la berlina di lusso più venduta negli Stati Uniti, riuscendo a stare davanti ad auto come la
Mercedes Classe S e la BMW Serie 7. All’interno del grafico 1, vediamo l’incremento delle vendite
avuto da Tesla grazie alla vendita di questi 4 modelli auto.
FIGURA 1: CORE BUSINESS TESLA
GRAFICO 1: CONSEGNE DI AUTO NEL MONDO DAL 2° TRIMESTRE 2015
AL 3° TRIMESTRE 2017

5. 5
A novembre 2017, presso lo stabilimento Space X di Hawthorne (California), è stato presentato il
Semi Truck di Tesla (presentazione ritardata a seguito delle problematiche nella produzione della
Model 3). Con un’autonomia di oltre 800 km, la produzione inizierà nel 2019, ma con un versamento
di 5.000 dollari il mezzo è già prenotabile. Musk promette minori costi di gestione, velocità,
aerodinamica, sicurezza e confort. Secondo Musk, in futuro il veicolo potrebbe essere alimentato da
pannelli fotovoltaici installati a bordo, che migliorerebbero l’autonomia. L’uscita di tale mezzo
significa il passaggio di Tesla dal mercato
luxury a quello dei veicoli commerciali,
l’attrazione di nuovi investimenti e clienti
interessati a veicoli che possono circolare
senza limitazioni. Come si nota dalla figura
2, il truck vede una somiglianza con la parte
anteriore di un qualsiasi treno, questo
consente al mezzo di essere più
aerodinamico, quindi, pone vantaggi
rispetto alla resistenza alle alte velocità e
riduce i rumori di corsa.
1.2 Tesla Charger
Tesla offre tre differenti opzioni di ricarica dell’auto con il suo brand, come mostra la figura 3.
Una prima modalità consiste nel rifornimento in stazioni Tesla supercharger, veri e propri distributori
dislocati in tutto il mondo. Ad oggi, il numero di colonnine di ricarica presenti per le strade, risulta
uno dei problemi per i consumatori che si affacciano all’elettrico, in quanto queste ultime sono
numericamente inferiori rispetto ai tradizionali distributori. Per questo motivo Tesla si è posta
l’obiettivo di raddoppiare le posizioni di ricarica entro la fine del 2017, esse saranno posizionate sia
nelle vicinanze dell’autostrada che nelle città. L’incremento dei supercharger è condizionato
ulteriormente dalla diffusione della model 3, destinata al mercato di massa. Inoltre Tesla ha
intenzione di ampliare il sevizio offerto, inserendo punti di ristoro e mini market in prossimità della
stazione di ricarica creando dei Mega Supercharger. Questa notizia è stata annunciata a FSTECH
2017, conferenza sulla tecnologia alimentare. Tale obiettivo verrà conseguito tramite accordi con altri
partner, che gestiranno i servizi ad alta qualità, permettendo di offrire maggiori comfort a tutti i clienti
Tesla mentre l’auto si ricarica, tempo che si aggira intorno ai 30 minuti. In conseguenza a ciò Tesla
dovrà implementare le sue attività, mettendo in atto un sistema di controllo della brand experience,
anche se per ora la realizzazione sembra abbastanza lontana.
La colonnina dotata di adattatori per le prese domestiche, è la seconda modalità di rifornimento
progettata da Tesla (meno efficiente in termini di tempi di ricarica rispetto ai supercharger). I prodotti,
denominati Powerwall o Pawerpack, accumulano energia dai pannelli solari o dalla rete elettrica,
rendendola disponibile durante le ore notturne.
FIGURA 2: SEMI TRUCK TESLA

6. 6
Tesla ha inoltre progettato un insieme di soluzioni per l’energia, con l’intenzione di creare un
ecosistema energetico interamente sostenibile, che permette ai privati e alle imprese di poter gestire
tutto il ciclo dell’energia rinnovabile, dalla produzione e immagazzinamento fino al consumo. Nella
mission di Tesla infatti è messo ben in evidenza l’obiettivo di contribuire alla creazione di un futuro
ad emissione zero. I prodotti che permettono questo sono Powerwall (figura 4), Powerpack (figura 5)
e Solar Roof (figura 6).
Il primo è una batteria ricaricabile che accumula energia dai pannelli solari o dalla rete elettrica e la
rende disponibile per riscaldare la casa durante la notte. Il Powerpack invece, è un sistema di
stoccaggio di energia dotato di tutto ciò che è necessario per il collegamento alla rete aziendale o
pubblica, dotato delle batterie più sofisticate al mondo. Infine, Solar Roof è un tetto costituito da
tegole ipertecnologiche che, grazie ai pannelli solari che si trovano al loro interno, sono in grado di
assorbire l’energia solare e produrre energia elettrica, o ricaricare le Powerwall alle quali sono
collegate. Sono ordinabili in US dai primi mesi del 2017: sono state installate le prime versioni sui
tetti di Musk e di alcuni dipendenti nell’agosto 2017 (per tenerne controllato il funzionamento). Dal
2018 saranno disponibili non solo sul mercato US.
Di seguito (tabella 1) riportiamo i risultati del terzo trimestre del 2017. Possiamo osservare che l’82%
del fatturato deriva dal settore delle auto, mentre soltanto il 10% circa dai prodotti per l’energia.
Sebbene rispetto al 2016 si è registrata una variazione a favore del business energia (92% auto e 1%
energia), rimane il business dell’auto quello in grado di procurare i margini che permettono a Tesla
di sopravvivere, considerando che l’installazione dei primi Solar Roof nelle case dei dipendenti
dell’azienda è avvenuta ad agosto 2017, e la commercializzazione all’esterno del territorio US inizierà
dal 2018.
FIGURA 3: MODALITÀ DI RICARICA
FIGURA 4: POWERWALL FIGURA 5: POWERPACK FIGURA 6: SOLAR ROOF

7. 7
Ultima opzione offerta da Tesla per la ricarica è quella dei Destination charging: punti di ricarica
situati in strutture quali ristoranti, alberghi e centri commerciali, che permettono di ricaricare l’auto
una volta giunti a destinazione. Anche questi sono in fase di ampliamento per allargare l’offerta sulla
rete mondiale
2. Musk e i suoi Business
Elon Musk è una delle figure più autorevole e pragmatica del ventunesimo secolo, sta rivoluzionando
il mondo dei trasporti, dell'energia ed è considerato una delle menti più brillanti del momento. I suoi
progetti dimostrano le capacità imprenditoriali e la visione del futuro di questo giovane miliardario
tra i più influenti al mondo. Oltre al gran lavoro di Tesla infatti, la carriera di Musk è stata un
susseguirsi di sfide, invenzioni e successi. Musk è diventato famoso per le sue imprese, spesso
considerate irrealizzabili come molte delle sue idee. I progetti idealizzati dall’imprenditore stanno
rivoluzionando il modo di applicare particolari tecnologie in diversi ambiti.
Fin da giovanissimo Musk mostra un particolare interesse per la programmazione, tanto che a soli 10
anni sviluppa il suo primo programma in Basic, uno dei primi software conosciuto. A 12 anni vende
il suo primo gioco elettronico Blastar alla rivista chiamata PC and Office Technology per circa 500
$, una sorta di Space Invader dove una navicella deve distruggere le navi nemiche con bombe
all’idrogeno. Trasferitosi negli Stati Uniti si laurea in Fisica ed Economia all’università della
Pennsylvania. Vince una borsa di studio a Stanford, ma dopo pochi giorni sceglie San Francisco, dove
sorgerà la futura Silicon Valley. Con l’avvento del world wide web e la nascita dei primi motori di
ricerca come Yahoo! e Netscape, matura la prima intuizione: realizzare una sorta di elenco delle
imprese localizzato all’interno di una mappa digitale da vendere poi agli editori. Col fratello Kimbal
CONSOLIDATED STATEMENT OF OPERATIONS
Three months ended
semptember
nine months ended
september
2017 2016 2017 2016
REVENUES
automotive sales 2.076.731 1.917.442 6.125.643 3.849.558
automotive leasing 286.158 231.285 813.462 507.085
total automotive revenues 2.362.889 2.148.727 6.939.105 4.356.643
energy generation and storage 317.505 23.334 818.229 50.009
service and tohers 304.281 126.375 713.168 308.849
total revenues 298.4675 2.298.436 8.470.502 4.715.501
COST OF REVENUES
automotive sales 1.755.622 1.355.102 4.724.849 2.895.483
automotive leasinf 175.224 161.959 516.683 310.176
total automotive cost of revenues 1.930.846 1.517.061 5.241.532 3.205.659
energy generation and storage 237.288 24.281 592.823 50.553
services anf other 367.401 120.359 852.446 295.310
total cost of revenues 2.535.535 1.661.701 6.686.801 3.551.522
GROSS PROFIT 449.140 636.735 178.3701 1.163.979
TABELLA 1: PROFITTI LORDI

8. 8
fonda così il Global link information network, una startup che cambiò nome in Zip2 dopo che il New
York Times e il Chicago Tribune acquisiscono il servizio. Nel 1999 Compaq fiuta l’affare e acquista
Zip2 per 307 milioni di dollari e 34 milioni in stock option. Quest’ultimo è stato il primo vero
successo imprenditoriale di Elon Musk. Successivamente sposta la sua attenzione sui servizi
finanziari, ed è lì che realizza il salto di qualità, se non altro per l’impatto che avrà questa attività
sulla vita quotidiana delle persone. Nel 1999 co-fonda la X.com, una sorta di banca online che presto
diventerà Paypal, uno dei sistemi per i pagamenti online più famoso ed utilizzato al mondo. La
piattaforma funziona benissimo, tanto che convince Ebay ad acquistarla nel 2002 per 1,5 miliardi di
dollari. Dal 2015 è di nuovo autonoma e nel 2016 Paypal chiude il quarto trimestre con un utile di
367 milioni di dollari, in rialzo del 28% rispetto all’anno precedente.
La terza impresa, Space Exploration Technologies Corporation (SpaceX), nasce nel 2002 (anno in
cui nasce la Musk Foundation). Musk diventa il primo proprietario di una società per trasporti spaziali
al mondo e inventa anche il primo razzo spaziale riciclabile: il Falcon 9. Il razzo che oggi rifornisce
la Stazione spaziale internazionale e che porta in orbita i satelliti, è in grado di utilizzare lo stesso
motore per più lanci, oltre che a poter tornare alla base terrestre senza pilota. Come idea potrebbe
essere la base per i viaggi interplanetari; la capsula Dragon infatti potrebbe presto diventare la cabina
di pilotaggio e di trasporto per gli esseri umani. La vera rivoluzione di SpaceX è stata quella
di rivoluzionare il trasporto su razzo in orbita. Prima i razzi venivano distrutti durante le varie fasi del
lancio, mentre per rientrare nell’atmosfera non restava che il modulo di atterraggio. Oggi con il Falcon
9 il trasporto orbitale è diventato estremamente più economico. L’idea di fondo dell’imprenditore è
riuscire a capire come riutilizzare in modo efficace i razzi come accade per gli aerei, in modo da
ridurre il costo per andare nello spazio di centinaia di volte. Un veicolo completamente riutilizzabile
infatti non è mai stato fatto prima, ha dichiarato Musk. Questa potrebbe rappresentare veramente la
svolta fondamentale necessaria per rivoluzionare l’accesso allo spazio. Secondo l’imprenditore è
verosimile vedere la prima missione umana su Marte entro il 2022. Dopo il gran lavoro con Tesla, il
rapporto con le energie rinnovabili non si ferma. Il fiuto per gli affari si sposta anche sui sistemi per
la produzione di energia rinnovabile. Nel 2016 crea una partnership con SolarCity, azienda con cui
l’imprenditore vuole rendere accessibile e poco costosa l’energia solare con soluzioni tecnologiche
innovative come le tegole solari, annunciate da Musk nell’agosto 2016. Negli anni a venire Tesla e
SolarCity si delineeranno sempre più come due imprese complementari, parte di un progetto più
ampio. Fino all’inevitabile annuncio, alla fine del 2016, dell’acquisizione del produttore di soluzioni
energetiche da parte dell’azienda automobilistica. Per quanto riguarda i progetti per il futuro, Elon
Musk sta già lavorando all’Hyperloop, un treno supersonico che dovrebbe rivoluzionare il sistema
dei trasporti. È un'ipotesi ad elevata tecnologia per il trasporto ad alta velocità di merci e passeggeri
all'interno di tubi a bassa pressione in cui le capsule sono spinte da motori lineari a induzione
e compressori d'aria. L'infrastruttura legata al sistema Hyperloop dovrebbe essere costituita da un
doppio tubo sopraelevato in cui possono scorrere delle capsule adibite al trasporto di merci o persone.
L'interno del tubo è tenuto a bassa pressione per minimizzare l'attrito dell'aria. Le capsule si muovono
su un cuscino d'aria generato attraverso più aperture nella sua base, così da ridurre ulteriormente
l'attrito. Attualmente continuano i test del treno che dovrebbe collegare San Francisco a Los Angeles
in poco più di 30 minuti. Ad agosto 2017 il treno ha levitato per circa mezzo chilometro, superando
di poco i 300 km/h, ancora lontano dai 1.200 km/h che dovrebbe toccare a regime, ma per ora si pensa
più a sviluppare e testare i sistemi di bloccaggio e i dispositivi di sicurezza. Il sogno di Elon Musk,
del resto, è quello di contribuire alla realizzazione di un mondo alimentato da energie rinnovabili,
dove i cittadini si trasformano in prosumer (produttori e consumatori allo stesso tempo) e si spostano
senza produrre emissioni di CO2. Strettamente legato al settore dei trasporti, Musk è presente anche
con un’altra compagnia, The Boring Company. Con The Boring Company Musk punta a

9. 9
rivoluzionare il settore delle escavazioni sotterranee e della costruzione dei tunnel per le automobili,
una delle soluzioni al problema del traffico. Il nome è un gioco di parole: si può tradurre come
“l’azienda noiosa” ma anche come “l’azienda che scava buchi”. Altro fronte che vede gli investimenti
di Elon Musk, è la Halcyon Molecular, un’azienda di biotecnologie fondata nel 2008 da William e
Michael Andregg, lo scopo è quello di rendere rapido ed economico il sequenziamento del Dna a fini
medici. Questa compagnia si pone l’obbiettivo di trovare una cura per molte malattie, estendere la
durata della vita e la sua qualità. Si propone di raggiungere questi risultati rendendo il sequenziamento
completo del DNA: semplice, veloce ed economico. Riuscendo quindi a far diventare la medicina e
la biologia scienze basate sui dati. Fra gli altri investimenti simili, trovimo: DeepMind, poi acquisita
da Google; NeuroVigil e Vicarious, sempre attive nell’AI e nelle scienze neurologiche.
Altro impegno importante è quello che ha portato, nel dicembre del 2015, Elon Musk a fondare
OpenAI, una compagnia di ricerca dell'intelligenza artificiale (AI: artificial intelligence) non profit.
OpenAI mira a sviluppare un'intelligenza artificiale forte in modo che sia sicura e benefica in quanto
ritiene che gli sviluppi dell’Intelligenza Artificiale pongono un potenziale rischio per il futuro
dell’umanità. Perciò è sua intenzione rendere pubblica e condivisa la ricerca avanzate sull’AI e i
risultati che essa produce. Come ultimo progetto, nel 2016, Musk ha co-fondato Neuralink, una
startup di neurotecnologie col fine di collegare il cervello umano con l'intelligenza artificiale. La
compagnia, che è ancora nelle prime fasi di sviluppo, è incentrata sulla creazione di dispositivi che
possano essere impiantati nel cervello umano. Questi dispositivi potrebbero migliorare la memoria o
consentire l'interfacciamento più diretto con i dispositivi informatici. Non vi è ancora nulla di ufficiale
ma secondo alcune indiscrezioni, il progetto è quello di una nuova azienda che avrà appunto
l’obiettivo di arricchire il cervello umano di ingredienti sintetici come i cosiddetti ''lacci neurali''. Si
tratta ovviamente di un’impresa su cui aleggia ancora il massimo grado di mistero, ma i fronti e i
percorsi sembrano infiniti: dal potenziamento della memoria al dialogo con i dispositivi esterni fino
all’incremento delle possibilità di calcolo. L’idea di fondo del visionario Elon Musk è che: “se il
campo dell’intelligenza artificiale, molto più che della realtà virtuale, è quello che raccoglierà il
maggior numero di risorse e che cambierà le dinamiche future, allora vale la pena entrarci
duramente”. Infatti, il campo dell’“artificial intelligence” è vasto almeno tanto quanto le possibilità
del nostro cervello unite alla curva di aumento delle capacità di apprendimento delle reti neurali
artificiali.
2.1 Le sinergie fra i diversi business di Musk
Per aziende come SolarCity e Tesla, la dimensione è cruciale. Aumentare il volume della produzione
dà maggiore potere contrattuale, sia rispetto ai fornitori sia rispetto al fattore lavoro, permettendo
così, di ridurre i costi unitari di produzione e di sfruttare al meglio gli investimenti in nuove
tecnologie. SolarCity che si occupa della costruzione e dell’installazione di pannelli solari, ha bisogno
di liquidità anticipata. Negli anni ha ricevuto numerosi fondi da banche, investitori istituzionali, e
altri soggetti. Trai i finanziatori di Solacity, troviamo Space X, che, grazie al diverso modello di
business, ottiene liquidità anticipata dai suoi creditori. Infatti, tale modello prevede una clientela,
incluso il governo degli Stati Uniti, che paga in anticipo per finanziare lanci di satelliti commerciali
e non commerciali.
Space X, ha utilizzato le liquidità in eccesso per l’acquisto di obbligazioni emesse da SolarCity per
165 milioni nel 2015 e più di 100 milioni nel 2016. Tali titoli di debito venivano garantiti dall’affitto
dei sistemi di produzione di energia solare istallati presso le sedi di SpaceX.

10. 10
Altra collaborazione utile, è quella tra SolarCity e Tesla. Con la crescita dell’utilizzo dell’energia
solare, cresce l’importanza delle batterie in cui immagazzinarla. I pannelli solari producono molta
energia elettrica durante il giorno, quando la domanda per usi residenziali non è particolarmente alta
e producono pressoché zero durante il tardo pomeriggio e la sera, quando invece la domanda
residenziale aumenta. Questa sfasatura è una barriera all’espansione dell’energia solare. Un po’ alla
volta le aziende solari stanno accoppiando la generazione di energia elettrica prodotta dai loro
impianti con l’immagazzinaggio della stessa: le batterie vengono caricate durante il giorno per
utilizzarne l’energia durante la notte. Anche SolarCity si sta muovendo in questa direzione. Ha
recentemente stipulato un accordo con la Kauai Island Utility Cooperative della Hawaii, che prevede
la costruzione di un grande campo solare di 50 acri. La produzione non andrà però ad alimentare
direttamente la rete elettrica, ma verrà immagazzinata in una gigantesca batteria da 52 megawatt-ora.
Le batterie di cui è composta quest’ultima funzioneranno come impianto di produzione, iniettando
energia nella rete ad un costo inferiore rispetto a quello che sarebbe stato necessario per una
produzione da fonti rinnovabili. Per le scelte delle batterie, a dimostrazione delle forti sinergie che
sono presenti tra i differenti business di Elon Musk, Solarcity ha scelto di rivolgersi direttamente a
Tesla. In questo modo, la prima, potrà ottenere ottimi prezzi e stipulare accordi per l’ottenimento di
prodotti di qualità dotati di specifiche tecniche particolari e utili all’utilizzo specifico richiesto dal
modello di business. Questo accordo mostra altresì diversi vantaggi per Tesla che le permettono da
una parte, l’ottimale utilizzo dell’enorme Gigafactory costruita in Nevada, dall’altra lo sfruttamento
di importanti economie di scala che permettono una riduzione dei costi unitari per batterie prodotte.
Questo ciclo virtuoso può, inoltre, portare Tesla ad aumentarne considerevolmente le vendite
innescando a sua volta una maggiore domanda potenziale di SolarCity. Molte delle persone che
acquisteranno o hanno già acquistato Tesla, possono infatti decidere di “caricare” le loro auto con i
sistemi di stoccaggio venduti da SolarCity. In definitiva le sinergie instaurate dai diversi business di
Elon Musk, possono così essere rappresentate:
2.2 SpaceX e Internet
Nella seconda metà del 2017, con un razzo Falcon 9, la compagnia SpaceX ha messo in orbita il
satellite per telecomunicazioni Koreasat-5A, realizzato da Thales Alenia Space (joint venture tra le
aziende Thales e Leonardo) per l’operatore sud-coreano Ktsat.
SpaceX
• Sfruttando l'alto livello di liquidità che possiede, acquista obbligazioni di SolarCity
SolarCity
• Fornisce un flusso di ordini e ricavi a Tesla
Tesla
• Aumenta i volumi di produzione delle batterie, potendo così abbassare il prezzo
di vendita verso SolarCity e abbassa il costo delle sue auto

11. 11
Questa operazione è figlia di un progetto per il quale, la società di Elon Musk, punta all’invio di oltre
4 mila satelliti il cui compito sarà quello di fornire una connessione a banda ultra larga sull’intero
pianeta. La messa in orbita prevede la collocazione, nei quadranti pianificati, di oggetti delle
dimensioni di un'utilitaria e dal peso di circa 4 quintali, i quali viaggeranno intorno al pianeta su
un'orbita a quota variabile tra 1.150 e 1.275 chilometri. Secondo quanto stabilito dalla società,
ciascuno dei satelliti garantirà un'area di copertura ellittica della larghezza di oltre 2.100 chilometri,
sufficiente a coprire una buona parte dell'Europa occidentale. Secondo il piano applicativo redatto da
SpaceX, Il sistema di satelliti è progettato per fornire una vasta gamma di servizi Internet a banda
larga e di comunicazione, per utenze residenziali, commerciali, professionali, istituzionali e
governative in tutto il mondo. La fase iniziale del piano prevede il posizionamento in orbita di 1.600
satelliti a una data quota. Altri 2.825 saranno posti in seguito a quote diverse. La mission che Musk
si è prefissato con il perseguimento di questo progetto è quella di “seguire l’evoluzione della
domanda di servizi a banda larga ed ultra ed in grado di essere interoperabile con i sistemi esistenti
e futuri”. La riuscita di questa iniziativa potrà cambiare le regole del gioco di molti player, tanto che
SpaceX, secondo un recente rapporto sul Wall Street Journal, prevede di ottenere ricavi superiori ai
30 miliardi di dollari entro il 2025 – sei volte quello della sua attività dei razzi – mentre i profitti
operativi della società potrebbero salire a oltre i 20 miliardi di dollari.
3. Integrazione verticale
Con integrazione verticale, si intende la scelta di un’impresa di internalizzare o integrare quelle fasi
produttive della catena del valore volte a generare un vantaggio competitivo nel settore in cui opera.
L’integrazione verticale può essere suddivisa in integrazione a monte e integrazione a valle. Con
integrazione a monte si intende la gestione e il controllo della produzione delle componenti principali
che valorizzano il prodotto, nonché la proprietà di qualsiasi altro input. Tesla in questo ambito ha
cercato di svolgere le attività di creazione di sistemi operativi e di produzione delle componenti ad
alta tecnologia.
L’integrazione a valle consiste nel controllo delle fasi successive all’attività di produzione. Tesla ha
scelto di creare un diverso modello di vendita e distribuzione, inoltre sta sviluppando di una propria
rete di carica come principale supporto post vendita per le proprie auto. In questo capitolo verranno
presentate le scelte strategiche che Tesla ha intrapreso a monte e a valle rispetto al suo core business.
3.1 Integrazione a monte
Le funzioni della catena del valore che Tesla identifica cruciali per l‘espansione del vantaggio
competitivo, riguardano in primis la creazione di sistemi operativi specifici, l’investimento in ricerca
e sviluppo e la produzione delle principali componenti.
Tutte queste attività vengono svolte all’interno di Teslafactory (figura 7), il suo principale
stabilimento di produzione. Teslafactory è una delle fabbriche di automobili più avanzate al mondo,
con un’estensione di oltre 492 mila metri quadrati dedicati alla produzione e un’area di circa 1,5
milioni di metri quadrati sulla quale si collocano gli uffici. Lo stabilimento è situato a Fremont in
California, nel cuore della Silicon Valley. Uno dei vantaggi maggiori nell’avviare un’azienda
automobilistica rivoluzionaria in questa area è l’accesso diretto ai migliori ingegneri del settore, Tesla
infatti sviluppa in modo autonomo la maggior parte di tutti i sistemi IT utilizzati nelle proprie auto.
L’elevata complessità tecnologica che caratterizza sia il processo produttivo che il prodotto finale,

12. 12
rende difficile il reperimento sul mercato di sistemi informatici coerenti con lo spirito innovativo di
Tesla.
Con Teslafactory l’azienda ha realizzato uno dei sistemi di assemblaggio più avanzati al mondo.
Centinaia di robot si occupano di numerose operazioni legate all’assemblaggio dell’auto: dalla
piegatura delle lamiere al trasporto automatizzato dei telai fino alla verniciatura della carrozzeria,
nonché all’assemblaggio del motore elettrico. L’intero impianto può essere configurato e
riprogrammato per costruire auto
completamente diverse. All’interno
della fabbrica vengono anche svolti i
collaudi su strada dei veicoli in modo
che eventuali problemi possano essere
risolti nell’immediato. In seguito
all'approvazione dei piani di
espansione, l'azienda raddoppierà le
dimensioni della struttura
raggiungendo i 929 mila metri quadrati,
riuscendo così a trasferire in sede il
maggior numero di processi.
Tesla non è però in grado di produrre
tutte le componenti delle sue auto ed è per questo che si avvale di oltre 300 fornitori sparsi in tutto il
mondo. Alcuni di essi sono qualitativamente riconosciuti a livello mondiale, come Brembo per i freni
e Soutira per le componenti in fibra di carbonio. Con questi suppliers ha instaurato rapporti di
partnership basati sulla fiducia e comprensione reciproca. Queste cooperazioni hanno lo scopo di
garantire la flessibilità richiesta nell’affrontare situazioni dinamiche e mutevoli, evitando così
comportamenti opportunistici. Tesla in particolare richiede ai suoi fornitori prodotti di alta qualità,
flessibilità nella fornitura e rispetto dei tempi di consegna per evitare rallentamenti nella produzione.
Il vantaggio principale di un accordo di cooperazione è quello di mettere in comune le conoscenze
con ciascun agente “aggregato”, si creano in tal modo scambi di informazioni e di conoscenze al fine
di favorire una reciproca specializzazione. Sotto questo profilo è evidente che l’accumulazione di
conoscenze rappresenta una delle principali fonti strategiche di vantaggio competitivo per Tesla.
Tra la lista delle componenti acquistate figuravano fino al 2016 anche le batterie agli ioni di litio,
componente fondamentale e più costosa delle auto Tesla. Nel 2009 Tesla stipulò un contratto con
Panasonic per la fornitura delle batterie, nel 2010 l’accordo venne rafforzato e Panasonic investì 30
milioni di dollari in Tesla. Nel 2011 le due società strinsero un ulteriore accordo per la fornitura delle
batterie montate sulla Model S, quest’ultimo permise a Tesla di raggiungere i margini e rientrare nei
target di costo previsti per quel modello. La partnership ha inoltre permesso la collaborazione per lo
sviluppo di una batteria di nuova generazione, capace di prestazioni e durata uniche nel settore
automotive (Karamitsios, 2013).
Nel 2014 Tesla decide di inglobare nella sua struttura anche la produzione delle batterie attraverso la
costruzione della Gigafactory, una fabbrica che sarà in grado di soddisfare l’intero fabbisogno
generato da Tesla. Il progetto è stato realizzato attraverso una partnership con Panasonic che si
occuperà della gestione dei macchinari e della produzione. Attraverso la costruzione di questo sito
produttivo l'azienda dichiara di poter sfruttare le economie di scala e la maggior efficienza logistica,
così da ridurre il costo delle auto già a partire dalla Tesla Model 3. Questo processo di integrazione a
monte permette a tesla di diminuire i costi di trasporto e i costi di transazione che scaturiscono dai
rapporti con i fornitori. La produzione interna permette inoltre di evitare un’eccessiva
frammentazione nella fornitura, condizione che causerebbe un aumento nei tempi di consegna e
FIGURA 7: TESLA FACTORY

13. 13
maggiori difficoltà in sede di sviluppo di un nuovo prodotto. Il settore automotive tradizionale ha
cercato a partire dagli anni ’90 di crearsi un vasto numero di rapporti di fornitura, in questo modo le
case automobilistiche hanno veloce accesso a competenze specializzate riducendo sia i costi che i
tempi di ricerca e sviluppo per le nuove componenti. La frammentazione della fornitura crea però
incertezza e complica in modo significativo il processo di sviluppo di un nuovo prodotto. Le centinaia
di piccole componenti sviluppate e prodotte dai fornitori devono essere integrate in un unico prodotto
che deve essere semplice e affidabile (Stocchetti, Trombini, Zirpoli, 2013). In generale quindi il
settore automotive presenta un livello di outsorcing superiore a quello facente capo a Tesla.
Nel giugno 2014, Tesla ha dato avvio al cantiere di uno stabilimento per la produzione di batterie, la
“Gigafactory 1” in Nevada. La produzione, in partnership con Panasonic è iniziata a fine 2016 ed
entrerà a pieno regime del 2020 per soddisfare le aspettative di produzione di veicoli elettrici e imporsi
nel mercato globale delle batterie. La Gigafactory 1 sarà completamente alimentata da fonti di energia
rinnovabili, allo scopo di raggiungere un’energia netta pari a zero. L’obiettivo strategico è di
conseguire la produzione di 500.000 veicoli, in tal modo sarà possibile ridurre il costo delle batterie
del 30 % con lo scopo di rendere il veicolo elettrico maggiormente accessibile ai consumatori.
3.2 Integrazione a valle
Come anticipato precedentemente, anche a valle Tesla ha utilizzato una strategia volta a controllare
le fasi successive di vendita per le auto e di installazione per il powerwall. In particolare utilizza un
modello retailer personalizzato, diverso dalla tradizionale strategia di franchising che caratterizza gli
altri automakers. Infatti, si sostituisce ai gestori delle stazioni di rifornimento nella costruzione di
apposite colonne di ricarica e attraverso l’acquisizione di Solarcity, gestisce in modo diretto
l’installazione delle proprie batterie per la casa.
3.2.1 Showrooms
La distribuzione è una delle fasi più importanti per la
diffusione di un prodotto sul mercato, essa contribuisce
ampiamente al posizionamento del brand agli occhi del
consumatore. Il cliente valuta un’auto non solo per le sue
caratteristiche intrinseche, ma anche per il modo in cui
questa è presentata e per i servizi connessi. Il modello
tradizionale di distribuzione utilizzato consiste in una rete
di concessionarie franchisee coinvolte nelle attività di
vendita e distribuzione fisica dell’auto, nonché nell’attività
di marketing e di supporto del brand per la fidelizzazione
della clientela. Il flusso di informazioni e di prodotti finiti
viaggia attraverso numerosi attori prima di arrivare al consumatore finale. Dopo la catena di
montaggio il prodotto passa nelle mani dei vari importatori e successivamente, attraverso compagnie
di logistica, arriva nelle concessionarie monomarca o multimarca generalmente di proprietà di piccoli
imprenditori individuali. Il meccanismo risulta spesso troppo articolato: i vari passaggi necessitano
un lavoro di coordinamento, comportano costi e le varie concessionarie soffrono le fluttuazioni della
domanda in termini di profitto e competitività. Ogni problema di carattere economico o informativo
che affligge questo meccanismo si ritorce sulla qualità del servizio finale offerto dalle concessionarie
nei confronti dei clienti. (Stocchetti, Trombini, Zirpoli, 2013).Tesla persegue un modello di
FIGURA 8: SHOWROOM

14. 14
distribuzione e assistenza automobilistica differente dal modello tradizionale utilizzato da gran parte
delle case automobilistiche, alla base di questa scelta ci sono vari motivi che scaturiscono
direttamente dal tipo di auto prodotte e commercializzate. Innanzitutto esisterebbe un conflitto di
interessi all’interno delle concessionarie tra vendere automobili elettriche e automobili a motore
termico (che costituiscono ad oggi la maggior parte del loro business). Sarebbe impossibile per i
venditori presentare i vantaggi di un’auto elettrica senza screditare le caratteristiche del loro business
principale. Il sistema utilizzato da tesla è costituito da showroom di proprietà posizionati in luoghi
diversi da quelli normalmente utilizzati per le tradizionali concessionarie. I Tesla stores sono
posizionati nelle gallerie, nei centri commerciali, nelle vie dello shopping e più in generale nei luoghi
caratterizzati da un elevato traffico pedonale. Lo scopo è quello di creare una brand experience unica
e coerente con lo spirito innovativo del marchio. Questo sistema retail permette di interagire con i
clienti potenziali, informarli e accoglierli in un ambiente meno formale ma più esperienziale. Il cliente
può conoscere da vicino le auto, avere accesso a tutte le informazioni necessarie attraverso chioschi
interrativi, portandosi cosi da un interesse generale verso una vera e propria considerazione del
mezzo. Dei tools di configurazione permettono alle persone di immaginare le proprie auto, il modello
creato dai visitatori in store può essere salvato e modificato comodamente da casa su computer e
tablet con lo scopo di accompagnare il cliente lungo il processo di decisione di acquisto dell’auto.
Gli specialisti della costumer service presenti in negozio non hanno vincoli di risultato che li spingono
a premere sull’acquisto dell’auto, essi hanno come obbiettivo quello di fornire tutte le informazioni
necessarie per rendere l’esperienza piacevole e incentivare il ritorno del cliente presso lo store. Lo
staff non ha la possibilità di vendere un’auto nell’immediato, può solo istruire i visitatori sulle
modalità di prenotazione e di ritiro delle auto. Le auto infatti possono essere ritirate presso centri
appositamente adibiti oppure il cliente può optare per la consegna a domicilio a fronte di un
sovrapprezzo. La distribuzione conta oggi 307 showroom sparsi in 28 Paesi nel mondo. Il paese con
più stores sono gli Stati Uniti (104) seguiti dalla Cina (30) e dalla Germania (26).
Anche la rete di assistenza è di proprietà della casa, i centri sono dislocati in modo autonomo rispetto
agli showrooms, la loro collocazione è pianificata con lo scopo di ridurre progressivamente la distanza
che ogni cliente deve percorrere per raggiungere il centro assistenza più vicino.
Attraverso questa metodologia Tesla è in grado di ridurre i costi dei vari passaggi intermedi che
caratterizzano il sistema tradizionale delle concessionarie, per fare ciò però è necessario un forte
investimento per l’apertura, il mantenimento e il coordinamento degli showrooms. Questo controllo
della rete di vendita permette a Tesla di gestire in modo diretto gli stores e ogni membro dello staff
per eventuali aggiornamenti e ammodernamenti. Elon Musk (CEO di Tesla) crede molto in questo
approccio con il cliente e l’unico modo per perseguirlo è il sistema di integrazione a valle operato da
Tesla negli anni. Anche per quanto riguarda la commercializzazione del Powerwall, Tesla ha
perseguito una strategia di integrazione a valle. Lo scopo è quello di gestire in modo diretto
l’installazione e la manutenzione dei sistemi di accumulo di energia solare per le case. Nel 2016 Tesla
acquista per 2,6 miliardi di dollari SolarCity, un’azienda statunitense che ha come business principale
la progettazione, il finanziamento e l’installazione di impianti fotovoltaici. Attraverso questo
acquisizione Tesla riesce a distribuire la propria batteria già integrata con un sistema ad energia solare,
gestisce la progettazione degli impianti e l’istallazione diretta dell’intero impianto. Come accaduto
per le auto, anche in questo settore l’azienda vuole gestire in modo diretto il contatto con il cliente e
con il mercato senza distribuire il proprio prodotto attraverso intermediari.

15. 15
3.2.2 Supercharger
Tesla, a partire dal 2012, ha deciso di costruire nel
mondo una rete di stazioni di ricarica veloce per le
proprie auto. Queste stazioni sono chiamate
Supercherger e riescono a ricaricare l’auto fino
all’80% in circa 30 minuti. Con queste
infrastrutture tesla vuole dimostrare che le auto
elettriche possono essere usate in sostituzione delle
auto tradizionali senza problemi di autonomia. Ad
oggi sono presenti 1.043 stazioni Supercherger nel
Mondo con 7.496 paline di ricarica in totale. Il
numero di supercharger è cresciuto del 273% dal
2014 al 2017. Ancora una volta Tesla sceglie di
gestire un’attività a valle rispetto al proprio core business, ciò gli permette di rendere usufruibile le
proprie auto da chiunque. Con questa fitta rete di stazioni di ricarica Tesla crea un importante
vantaggio competitivo rispetto agli altri automakers. La possibilità di ricaricare l’auto durante un
lungo viaggio risulta infatti una caratteristica prioritaria per un potenziale cliente. Tesla dichiara che
la rete è in continua espansione, infatti, oltre ai supercherger sta sviluppando una fitta rete di partner
destination charging attraverso accordi con alberghi, ristoranti, centri commerciali e resort turistici.
Questi contratti fanno in modo che sia possibile ricaricare l’auto una volta arrivati a destinazione in
modo semplice come a casa. Al fine di velocizzare l’installazione dei supercharger, Tesla offre i primi
due caricatori a costo zero con l’unica richiesta di inserirli in un’area visibile o comoda.
4. Diversificazione
La scelta di diversificazione deve essere valutata attentamente dal management aziendale: il confine
tra creazione di valore e distruzione di valore è labile. Diversificare significa ampliare la gamma di
prodotti e/o servizi offerti, in settori diversi da quelli in cui l’azienda opera solitamente. Una
diversificazione può essere motivata da un obiettivo di crescita, che deve essere collegata alla
creazione di nuovo valore, oppure da una necessità di riduzione del rischio. Tale strategia quindi porta
a rivedere e ridefinire gli obiettivi aziendali. Un’azienda ha interesse a diversificare se riesce a
mantenere un vantaggio competitivo in tutti i settori in cui opera. La presenza di sinergie tra i
differenti settori in oggetto favorisce il raggiungimento di un vantaggio competitivo. Tesla
inizialmente entra sul mercato nel 2003 come produttore di auto elettriche, nel Novembre 2016
acquisisce SolarCity (93,5% Tesla e 6,5% SolarCity), per un prezzo complessivo di 2,1 miliardi di
dollari. Dalla letteratura emerge che la diversificazione attraverso acquisizione è normalmente una
strategia di successo per la crescita dei ricavi.
Con questa acquisizione Tesla allarga quindi il suo business trovandosi ad operare in due settori
correlati: Automotive ed Energy Generation and Storage.
Da documenti disponibili sul sito Tesla (Tesla, Inc. From 10-Q for the quarter ended September 30,
2017) possiamo ricavare quanto segue:
FIGURA 9: COLONNINE DI RICARICA

16. 16
The automotive segment includes the design, development, manufacturing and sales of electric
vehicles. Additionally, the automotive segment is also comprised of services and other, which
includes after-sales vehicle services, used vehicle sales, powertrain sales and services by Grohmann.
The energy generation and storage segment includes the design, manufacture, installation and sale or
lease of stationary energy storage products and solar energy systems, or sale of electricity generated
by our solar energy systems to customers.The table 2, presents revenues and gross margins by
reportable segment:
Three months ended
semptember
Nine months ended
semptember
Automotive segment 2016 2017 2016 2017
Revenues 2.667.170 2.257.102 7.652.273 4.665.492
Gross profit 368.923 637.682 1.558.295 1.164.523
Energy generation and storage segment
Revenues 317.505 23.334 818.229 50.009
Gross profit 80.217 947 225.406 544
La missione di Tesla è: “Accelerate the world’s transition to sustainable Energy”.
Per rendere questo possibile, l’energia deve essere generata in modo sostenibile, l’energia sostenibile
deve essere immagazzinata per utilizzi successivi, ed utilizzata nei mezzi di trasporto. Le tecnologie
utilizzate per la generazione, lo stoccaggio ed il consumo attraverso i mezzi di trasporto devono essere
integrate.
Tesla si propone di fare ciò con 3 passaggi:
 Energy generation: un tetto solare in grado di generare energia sostenibile, più bello e duraturo
di un normale tetto, realizzabile su misura in base alle esigenze del cliente e alle caratteristiche
della casa, con un prezzo competitivo, riducendo il costo per il cliente.
 Storage: Powerwall 2, come sistema di stoccaggio, immagazzina l’energia prodotta da
qualsiasi fonte per un utilizzo successivo.
 Transportation: caricatore che permette di utilizzare l’energia sostenibile prodotta nel
trasporto.
Con questi prodotti Tesla punta a rendere disponibile ai propri clienti un intero ecosistema di energia
sostenibile. L’azienda ci tiene a precisare che i suoi prodotti non sono solo sostenibili, ma sono
prodotti che piacciono, che le persone vogliono mostrare agli amici e alla famiglia perché sono il
meglio di qualsiasi cosa si abbia mai avuto prima. Tesla vuole trasformare il settore dell’energia
sostenibile ed il relativo stoccaggio. Tre espressioni per definire il progetto Tesla: sustainable, less
expensive, and just better. SolarCity e Tesla avevano già collaborazioni prima dell’acquisizione,
quindi, perché Tesla decide di acquisire proprio SolarCity? Perché è numero 1 in America per la
fornitura di energia solare residenziale e commerciale, integrato verticalmente, con oltre 300 mila
clienti. L’azienda, ha una propria forza vendita diretta e opzioni di finanziamento innovative,
finalizzate a ridurre il costo del capitale e rendere l’energia solare accessibile a più consumatori. Tutti
questi vantaggi, associati alle competenze di progettazione e produzione di Tesla, la presenza sul
TABELLA 2: REVENUES AND GROSS MARGINS (IN THOUSAND DOLLAR)

17. 17
mercato con store dedicati e l’attenzione al cliente, danno origine, secondo Tesla, ad una
combinazione unica, che nessuna altra azienda può offrire. Insieme si pongono l’obiettivo di creare
la principale azienda di energia sostenibile al mondo: un’impresa integrata di energia sostenibile, in
grado di sviluppare, produrre, vendere, installare e fornire assistenza sui prodotti in modo semplice
(figura 10).
“We can create much more transformative and integrated products as a combined company than we
possibly can separately.”
FIGURA 10: STRATEGIC COMBINATION
Per l’acquisizione di SolaCity, Tesla ha siglato una partnership con Panasonic. Questa si è presa
carico della copertura dei costi di sviluppo della fabbrica a Buffalo (Gicafactory 2) e della fornitura
di supporto operativo nella costruzione delle celle fotovoltaiche per poter poi in cambio utilizzare la
struttura per parte della produzione di propri prodotti. Oltre a produrre PV cells, nella Gigafactory 2
si produrranno anche le piastrelle con celle integrate. Possiamo notare che la Gigafactory 1 è una
struttura a sostegno delle soluzioni automotive ed energetiche: abbatte i costi per le celle delle batterie.
Questa integrazione ha permesso a Tesla di accumulare un volume di batterie sufficiente a soddisfare
gli obiettivi di produzione. La crescita di Tesla, grazie all’acquisizione di SolarCity, procura nuovi
prodotti in cui inserire le batterie della Gigafactory 1. Questo permetterà di essere ancora più
efficiente nell’economia di scala: aumentare il numero degli ordini delle batterie consente di
abbassarne il costo unitario, e di conseguenza di aumentarne le vendite, sia dal lato automotive che
dal lato energia (carica dell’auto con i sistemi di stoccaggio SolarCity).
Una breve analisi secondo il Test di Porter (Attrattività del settore, Costo d’entrata, Better off),
permette di osservare che il settore della generazione di energia elettrica è attrattivo, in quanto ad
esempio presenta barriere all’entrata dovute agli alti investimenti necessari per operarvi. L’attrattività
è dovuta anche al fatto che, una volta sostenuto il costo d’entrata, si ha un vantaggio rispetto a chi
non opera nel settore. La presenza di barriere permette infatti di avere una redditività superiore
rispetto a chi non appartiene al settore. Tesla effettua l’investimento d’entrata attraverso
l’acquisizione di un’azienda già operante, per questo il costo di acquisizione riflette le prospettive di
redditività dell’azienda oggetto di acquisizione. Il better off test prende in considerazione le sinergie
tra le attività correlate che permettono di creare valore.

18. 18
FIGURA 11: COST AD REVENUES SYNERGIES
Si ha una correlazione strategica in quanto sono condivise le capacità di applicare medesime
competenze manageriali, uno stesso sistema di gestione strategica e uno stesso processo di
allocazione delle risorse ad attività differenti. Come possiamo notare dalla figura 11, le attività che
rappresentano la similarità strategica tra Tesla e SolarCity sono ad esempio: competenze manageriali
richieste ai dirigenti delle diverse unità aziendali (che hanno un’influenza rilevante sulla performance
delle imprese diversificate); il fabbisogno di capitale per i piani d’investimento; e la posizione
competitiva delle diverse unità aziendali nei rispettivi settori.
La correlazione operativa invece deriva dalla somiglianza delle tecnologie (design, produzione,
soluzioni ingegneristiche) e del mercato (rete distributiva).
Oltre che sinergie di produzione, si possono ottenere sinergie dal lato della domanda, in quanto ad
esempio un cliente sensibile che si approccia alla “Green Technolgy” avrà benefici nell’interfacciarsi
con un solo interlocutore.
Alcuni dei benefici attesi:
 Il cross-selling permetterà di ridurre i costi di vendita e marketing;
 Accorpamento dei costi di R&D in comune;
 Riduzione dei costi generali;
 Ampliamento della base di clienti.
Nonostante le sinergie di costo e di ricavo che emergono, Tesla intende applicare la stessa rigida
disciplina di costo che è stata significativa per il compartimento auto nel passato, con l’auspicio che
possa portare ad una riduzione dei costi di struttura della nuova società. Le economie di scala che si
vogliono raggiungere nella Gigafactory 1 portano ad un’economia di scopo: la produzione su larga
scala di batterie utilizzate nelle auto e nel solar roof ne riduce il costo unitario, il loro utilizzo su
entrambi i fronti contribuisce ulteriormente a ridurne i costi (maggiori sono i costi fissi legati alle
risorse condivise, maggiori sono le economie realizzabili).
Tesla sfrutta economie di scopo anche su risorse intangibili tra cui l’estensione del marchio (che
permettere di trasferire risorse ad un basso costo marginale e di incrementarne il valore attraverso
l’uso e condivisione di tecnologie software) e caratterizzate da facilità di condivisione.

19. 19
5. Internazionalizzazione
Inizieremo il capitolo soffermandoci sul concetto di internazionalizzazione e cercando di riassumere
i mercati in cui Tesla opera. Ci concentreremo principalmente sul mercato dell’automotive,
analizzando in che modo l’azienda ha deciso di espandersi, poi spiegheremo come l’azienda sta
cercando di personalizzare i propri servizi world wide, come store e supercharger. Infine,
analizzeremo la partnership con Fronius, importante nel settore solar roof.
5.1. Internazionalizzazione del sistema produttivo
Con il termine internazionalizzazione si indica l’espansione dell’impresa al di fuori del proprio
mercato nazionale. L’internazionalizzazione può avvenire secondo tre modalità:
1. Espansione mercantile: i prodotti realizzati nel paese d’origine vengono esportati e
commercializzati all’estero;
2. Investimenti diretti esteri (IDE): l’impresa multinazionale (IMN) possiede stabilimenti
produttivi o centri di R&S in uno o più paesi esteri, eventualmente in joint-venture con
operatori locali. Carattere qualificante dell’IDE è il fatto che l’investitore estero interviene
direttamente nella direzione e gestione della società in cui detiene una quota di capitale ed ha
quindi la possibilità di influire significativamente sulle decisioni strategiche ed operative;
3. Forme intermedie di internazionalizzazione: accordi, licenze, contratti di assistenza tecnica e
commerciale, ecc., che consentono di vendere o affittare la tecnologia ad operatori locali di
paesi esteri.
Questi elementi sono il risultato della decisione della singola impresa di sfruttare le opportunità al di
fuori dei confini nazionali o le risorse e le competenze che si trovano in altri paesi.
Una delle motivazioni primarie che hanno portato Tesla ad adottare una struttura fortemente
internazionalizzata, è stato la possibilità di diventare uno dei maggiori player globali in tema di green
energy e di avere accesso a nuovi mercati. Quest’ultimo aspetto è stato affrontato dall’azienda
Californiana attraverso l’esportazione diretta dei prodotti nei differenti mercati internazionali. Ciò dà
la possibilità a Tesla di accedere rapidamente ad uno stato estero, ad usare gli impianti già esistenti
come base di produzione – beneficiando di fenomeni di economie di scala – e permettendo
un'eventuale uscita con minori costi. Utilizzando questo sistema per Tesla è più facile proteggere le
competenze esclusive e gli intangibles assets che sono parte integrante del suo patrimonio. In Tesla,
infatti, progettazione e produzione sono tutte americane, concentrate in California, con un centro di
assemblaggio e distribuzione europeo, aperto a fine 2012 in Olanda, per rispondere ai requisiti di
omologazione europei e agevolare la distribuzione oltre oceano.
5.2. L’evoluzione del mercato dell’automotive
La Tesla Roadster è la prima sport car completamente elettrica prodotta in serie per il grande mercato
globale, nonché prima autovettura prodotta dalla Tesla. Nel 2008 è stato ufficializzato e
commercializzato il primo modello, mentre l’ultima versione risale al 2012, anno in cui la Roadster
ha cessato di essere prodotta. In quattro anni sono state vendute più di 2.400 unità in 31 Paesi diversi,
ad un prezzo che oscilla tra i 109.000 dollari negli USA e gli 84.000 euro in Europa. L’11 luglio 2005
viene firmato l’accordo con la britannica Lotus per la fornitura dei telai della Elise e di consulenze
sulla progettazione e sullo sviluppo del veicolo. Della Elise, comunque, la Roadster condivide solo il
6% dei componenti: il parabrezza, gli airbag, le ruote, alcune parti del cruscotto e delle sospensioni.
Il particolare cambio ad una sola velocità è costruito a Detroit dalla BorgWarner, su specifiche

20. 20
indicazioni di Tesla. I freni sono forniti dalla Siemens in Germania e i pannelli del corpo vettura
partono dalla francese Sotira, per passare a Hethel, in Inghilterra, dove la Lotus li assembla. Il secondo
prodotto della casa californiana che prende il nome di Tesla Model S, è stata introdotta nel listino
Tesla nel Giugno 2012 ed ha raggiunto velocemente un buon numero di vendite, in particolare in
Norvegia e in California. La Model S è costruita alla Tesla Factory a Fremont, in California, mentre
i modelli destinati all’Europa sono assemblati e distribuiti a Tilburg, in Olanda, dove sono
riassemblati i componenti principali (motore, pacco batterie e altri componenti). Fra la fine del 2012
e i primi mesi del 2013 sono state consegnate 2.650 vetture nel Nord America e nei primi sei mesi
del 2013, 10.050 Model S hanno raggiunto i clienti americani. Da Agosto 2013 la Tesla esporta anche
in Europa, iniziando da Svizzera, Norvegia e Olanda: a fine anno le vetture globali consegnate sono
22.477. Un po’ alla volta il mercato dell’azienda californiana si sta aprendo a nuovi Paesi quali Cina
e Giappone, Australia e agli altri Stati dell’Europa continentale.
Fra il 2011 e il 2013 il fatturato per tesla è cresciuto di oltre il 100%, con un picco nell’anno passato
del 387%. Per i prossimi anni la crescita attesa non è così elevata, anche se grazie all’espansione in
Europa ed Asia, le vendite subiranno una rapida impennata. I ricavi dell’azienda di Palo Alto
provengono da due settori diversi, nei quali la dirigenza ha suddiviso le attività operative: la vendita
delle auto (Vehicles, Options end Related Sales) e la vendita delle componenti meccaniche
(Powertrain component and Related Sales). La prima sezione consiste nella vendita dei modelli
prodotti: la Tesla Roadster (ormai fuori produzione), la Tesla Model S, la Tesla Model X e la nuova
Model 3. La sezione powertrain sales riguarda, invece, la vendita del sistema di propulsione elettrico
disegnato e prodotto dalla Tesla, agli altri costruttori di automobili. In particolare Tesla ha stipulato
accordi con Daimler AG e con Toyota per la fornitura di motori elettrici per la Toyota Rav4 EV, per
le Mercedes-Benz Classe A e Classe B elettriche e per la Smart Fortwo elettriche (entrambe
controllate da Daimler). In particolare, da Maggio 2009 a Dicembre 2012 Tesla ha fornito circa 2.700
pacchi batterie e caricatori per la Smart Fortwo e per la Mercedes Classe A. Nel 2012, poi, è stato
siglato l’accordo con Toyota e in un anno i motori spediti in Giappone sono stati più di 1.600. Nei
grafici seguenti verranno riportati il fatturato e il risultato di esercizio dal 2013 ai primi tre trimestri
del 2017.
GRAFICO 2: DATI DAL 2013 AL 2016 GRAFICO 3: RISULTATI NEL 2017
5.3. Supercharger Stations
L’obiettivo di Tesla è costruire un innovativo modello di business per il settore auto, costituito dalla
progettazione, costruzione e vendita non solo dei veicoli, ma anche dei punti vendita di proprietà e
della rete di rifornimento (le cosiddette “Supercharger Stations”). Inoltre essa fornisce anche interi
sistemi di propulsione elettrica e tutti i servizi connessi e si propone di diventare azienda leader nel

21. 21
suo settore. Nel 2014 Tesla ha ampliato la propria fetta di mercato con consegne su commessa della
Model S in Cina, Inghilterra, Giappone e Australia. Per quanto riguarda le stazioni di ricarica Tesla
dichiara di aver messo in funzione novanta stazioni fra USA ed Europa, e di averle raddoppiate nel
2015. Queste stazioni consentono di ricaricare le batterie al 50% in venti minuti di ricarica e saranno
collocate lungo le più importanti vie di comunicazione stradali. Le immagini riportate di seguito,
mostrano il numero di supercharger dislocati nei vari paesi in cui Tesla è insediata.
5.4. Rete di vendita e canali di distribuzione
Come già detto, la politica commerciale di Tesla riprende l’ultima tendenza degli store monomarca,
di proprietà del produttore stesso. Ciò permette un controllo diretto sui costi operativi, sulle vendite
e sui rapporti con il cliente, nonché la riduzione dei costi di stoccaggio e dei tempi di consegna delle
vetture. Inoltre nelle gallerie Tesla il cliente trova un servizio a sua totale disposizione che va dalla
personalizzazione dell’auto al servizio di finanziamento. Nel 2013 erano oltre 80 le gallerie Tesla fra
Nord America, Europa e Asia, e nel 2014 l’obiettivo è aumentarne il numero di circa il 75%.
La value chain di Tesla si sviluppa lungo la filiera produttiva ed è composta da attività ad alto valore
aggiunto su cui l’azienda basa il suo vantaggio competitivo e con cui si differenzia nel mercato. Tali
attività che compongono la catena del valore e che si susseguono da monte a valle sono il design,
l’ingegneria, la produzione industriale, i company store e il servizio al consumatore. Dedicando
massima attenzione ad ognuna di queste fasi l’impresa crea un’offerta commerciale di valore in grado
di sostenere nel mercato quella che è la sua mission, ossia guidare nel settore automotive il passaggio
alla mobilità elettrica, offrendo una gamma di veicoli elettrici ad alte prestazioni ma accessibile al
mercato di massa.
L’impresa è presente sul mercato con 307 punti vendita direttamente gestiti in tutto il mondo, con
ampie prospettive di sviluppo nei prossimi anni. L’obiettivo dell’azienda è quello di “offrire
un’esperienza d’acquisto convincente raccogliendo feedback in tempo reale dai consumatori in modo
FIGURA 12: STAZIONI IN CINA, GIAPPONE E AUSTRALIA
FIGURA 13 STAZIONI IN EUROPA
FIGURA 14: STAZIONI IN USA

22. 22
da ottenere efficienze operative, un miglior controllo dei costi, dei servizi, dei prezzi e del brand. I
vantaggi del controllo diretto della produzione permettono all’impresa di ridurre i tempi di sviluppo
dei nuovi prodotti e di migliorare l’efficienza dell’intero business, ottenendo un vantaggio
competitivo rispetto agli altri produttori del settore. La struttura della rete vendita è stata definita
grazie ad un progetto diretto da George Blankenship, manager Apple, che con la sua formazione ed
esperienza estranea al settore automotive ha saputo ripensare la strategia distributiva in modo nuovo.
Le galleries e i company stores Tesla non necessitano di superfici troppo grandi, in quanto il numero
di veicoli presenti fisicamente è ridotto, permettendo così di contenere i costi degli spazi commerciali
nelle zone urbane e di riuscire ad essere presenti con flagship store in zone ad alta visibilità nelle più
grandi metropoli commerciali. La rete vendita si compone di premium outlet che combinano design
e qualità degli spazi, e di “Service Plus” location, ossia service center integrati con facilitazioni e
personale addetto alla vendita, che non fornisce soltanto assistenza e manutenzione ma svolge anche
funzioni commerciali nel mercato primario. Questa strategia ha permesso all’azienda di espandersi
più velocemente a livello geografico raggiungendo i 307 punti vendita, e di stimolare in modo efficace
l’aumento della domanda. Ad oggi, i centri di assistenza Service Plus in tutto il mondo sono 167, con
sempre più aperture programmate per massimizzare la copertura sul territorio. Oltre ai punti vendita
e alle Service Plus locations, l’azienda fornisce un servizio di assistenza a domicilio grazie ai Rangers
Tesla che effettuano manutenzione e riparazione mobile sul territorio. L’azienda inoltre continua ad
investire nella creazione di supporti aggiuntivi per fornire un servizio continuativo anche a distanza,
installando nei veicoli stessi dispositivi in grado di trasmettere dati e informazioni direttamente
all’azienda e comunicare eventuali danni o malfunzionamenti.
5.5. Sistemi di accumulo domestici
La casa automobilistica californiana ha inoltre siglato una partnership strategica con il produttore
tedesco di inverter per fotovoltaico Fronius, finalizzata alla produzione e commercializzazione dei
sistemi di accumulo domestici. L'e-mobility sposa la produzione da fonti rinnovabili, per creare quella
sinergia che permette di coprire una area di mercato che si prospetta fiorente nei prossimi anni,
dedicata allo storage elettrico. La Tesla Home Battery sarà realizzata in collaborazione con Fronius
ed è disponibile da fine 2015. Il lancio del prodotto ha interessato inizialmente il mercato tedesco,
per poi estendersi al resto d'Europa e in Australia. Alla base della collaborazione tra Fronius e Tesla
c'è lo sviluppo di una nuova interfaccia che permette la comunicazione fra l’inverter Fronius Symo
Hybrid e la Tesla Home Battery.
6. Rapporto con i concorrenti
Apriremo il seguente capitolo presentando i rapporti di collaborazione che Tesla ha avuto nella sua
breve storia con potenziali concorrenti soprattutto nel mercato automobilistico. Successivamente
presenteremo la situazione concorrenziale che caratterizza i principali mercati mondiali di auto
elettriche. Infine, riassumeremo la situazione concorrenziale nel mercato dei solar roof.

23. 23
6.1. Partnership
6.1.1. Lotus
Inizialmente il rapporto con Lotus nacque grazie alla vincita di una design
competition messa in atto da Tesla per la produzione della prima auto della
sua storia, la Roadster. Tale vincita fu il punto di partenza per un efficace
partnership tra le due imprese. Per la costruzione della Roadster, Lotus fornì
supporto produttivo attraverso un impianto situato in Inghilterra. Attraverso
questo accordo, Tesla ridusse i costi derivanti dalla realizzazione di un sito
produttivo e entrò nella supply chain di Lotus. Il vantaggio che traeva Lotus
da questa partnership era la riduzione dei costi di produzione, dovuta alla
somiglianza estetica e componentistica tra la Roadster e la Lotus Elise (figura
15). Quest’ultimo modello era presente in gamma da alcuni anni. Oggi Lotus
lavora con Tesla per la progettazione del design esterno e interno delle auto, più in particolare per la
produzione dei telai e di alcuni singoli componenti delle auto come gli aribag e gli ABS. Lotus è per
Tesla un importante canale di acquisto, grazie ad essa reperisce sul mercato componenti difficili da
trovare, poiché specifici. La produzione interna di questi elementi comporterebbero investimenti in
sistemi di produzione troppo elevati.
6.1.2. Daimler
Daimler, nata nel 1925, è benchmark di riferimento nel settore engineering
e qualità. L’azienda è famosa per aver sviluppato e diffuso il marchio
Mercedes-benz (figura 16) insieme ad altri marchi meno commercializzati
come Smart. Nel 2009 Daimler AG ha rilevato una quota societaria pari a
circa il 10% di Tesla, permettendogli di consolidare il rapporto con l’azienda
più giovane dell’industria automobilistica. Le due imprese infatti, iniziarono
a collaborare prima del 2009 per la realizzazione delle batterie agli ioni di
litio che equipaggiavano i primi 1.000 esemplari di Smart Fortwo Electric
Drive. Thomas Weber, membro del consiglio di amministrazione della
Daimler, ha spiegato che: “Daimler ha sostenuto Tesla nella sua fase di
lancio e crescita come una società di start-up, ma ha anche permesso di introdursi più velocemente
nel campo dell’elettrificazione dell’automobile”. Nel 2009 infatti, Tesla era l’unica società ad aver
introdotto in America e in Europa una macchina elettrica a lungo raggio e con prestazioni elevate.
Dall’altro lato, Elon Musk affermava che: “la collaborazione strategica con Daimler, costituisce un
motivo di grande soddisfazione, anche perché potremo trarne vantaggio dalla loro competenza nel
campo dello sviluppo, della produzione e della loro rete di distribuzione”. Lo spirito pioneristico e
dinamico di Tesla, combinato con i 120 anni di esperienza di Daimler nel campo automobilistico, ha
portato ad una partnership unica con lo scopo di velocizzare la diffusione delle vetture elettriche a
livello mondiale. Nel 2013, Daimler decise di vendere parte delle azioni Tesla per 780mila dollari,
sostenendo che l’investimento in Tesla non era più indispensabile per la loro cooperazione e che
inoltre avrebbe permesso a Tesla di incrementare i suoi investitori base. Nel 2016 Daimler annuncia
la fine della partnership con Tesla, la Casa Tedesca infatti era già in grado di produrre autonomamente
un’auto elettrica e stava sviluppando internamente impianti in grado di realizzare batterie per le sue
auto.
FIGURA 15: LOTUS ELISE
FIGURA 16: MARCHIO
MERCEDES BENZ

24. 24
6.1.3. Toyota
Nel 2010 Toyota acquistò il 3% del capitale di Tesla con un investimento
di circa 50 milioni di dollari. Toyota concesse ad un prezzo favorevole
l’acquisto della sua fabbrica a Fremont che poi Tesla trasformò in Tesla
Factory. Al tempo in cui Toyota fece l’investimento, il suo presidente
Akio Toyoda affermò di voler apprendere lo spirito innovativo, la
flessibilità e l’istantaneità nel prendere le decisioni, caratteristiche che
fanno parte di un’azienda come Tesla. Grazie a questa collaborazione,
Toyota fu aiutata da Tesla nella realizzazione della power unit che equipaggiava la versione elettrica
del famoso suv RAV4 della casa giapponese. Questa partnership mise in contatto due realtà
caratterizzate da un forte spirito innovativo e all’avanguardia in tema di mobilità sostenibile. La
partnership cominciò a crollare nel 2014, quando Toyota vendette la maggior parte delle azioni Tesla
e lo stesso anno confermò la sua volontà di voler vendere le restanti azioni. Il rapporto finì a causa
dello scontro tra le due culture aziendali, da una parte più conservativa e incentrata sulla sicurezza e
dall’altra fondata sulla capacità di assumersi i rischi dell’innovazione. Nel 2017 la partnership si
chiuse definitivamente, Toyota decise di proseguire nel percorso di elettrificazione senza l’aiuto della
casa Californiana. La collaborazione finì anche a causa dell’apertura di un negozio Tesla nella città
di Nagoya, sede del gigante Toyota. L’unico segno che rimane oggi della loro partnership sono le
2.500 RAV4 EV presenti sul territorio giapponese.
6.2. Mercato concorrenziale
Nel 2016 sono state vendute nel mondo circa 750mila auto elettriche (+40% rispetto al 2015), il tasso
di crescita è sceso rispetto agli anni precedenti (+50%) ma è rimasto comunque ad un livello
abbastanza elevato. Il tasso di elettrificazione a livello mondiale è passato dallo 0,21% del 2013
all’1,19 % nel 2016, cioè con un balzo del 500%. Questi dati mostrano un mercato in grande fermento
che ha la possibilità di crescere ancora in modo esponenziale grazie alla bassa quota di mercato che
detiene rispetto alla mobilità tradizionale. Con il lancio della model 3, Tesla punta ad entrare in una
fascia di mercato estremamente competitiva. La Model S e la Model X sono auto destinate ad una
ristretta cerchia di consumatori dato il loro prezzo di acquisto. La Model 3 con un prezzo di partenza
pari a 35mila dollari, dovrà vedersela con una concorrenza molto agguerrita. Questo debutto nel
segmento generalista inizierà a mettere Tesla in competizione con diversi marchi, al contrario della
situazione attuale dove i suoi prodotti premium non hanno praticamente rivali. Come possiamo
evincere dal grafico 4, a livello globale il mercato delle auto elettriche più sviluppato in termini di
volumi e tasso di crescita è quello Cinese seguito dagli Stati Uniti e dall’Europa.
FIGURA17: MARCHIO TOYOTA

25. 25
GRAFICO 4: CRESCITA MERCATI
6.2.1 Europa
In Europa, nei primi trimestri del 2017 la vendita di auto elettriche è cresciuta del 39% rispetto al
2016 con un volume di vendite pari a 214.600 unità.
Ad oggi nel continente sono circa 25 i modelli disponibili di auto elettriche, prodotti da 12 differenti
players. Entro Dicembre 2020 si prevede un’entrata nel mercato di altre 4 case automobilistiche e
un’offerta che si presuma possa arrivare a raggiungere i 54 modelli. (IlSole24Ore). Tesla in questo
mercato detiene una quota di circa il 10% grazie alle vendite della Model S e della Model X. In
termini di market share risulta fondamentale tenere in considerazione il recente lancio della Model 3
che potrebbe spostare gli equilibri nel mercato delle utilitarie elettriche. I principali competitors in
Europa sono: Renault, BMW, VW, Mercedes e Mitsubishi. Gran parte di queste case hanno già
annunciato uno sviluppo nella propria gamma di auto elettriche nei prossimi anni. La crescita del
mercato prevista verrà sicuramente accompagnata da un aumento dell’offerta (Evvolumes.com,
2017). Ad esempio, nel novembre 2017, Volkswagen ha annunciato un ingente investimento su nuovi
veicoli a emissioni zero di 20 miliardi di euro entro il 2030. Il colosso tedesco ha dichiarato di voler
produrre 80 nuove auto interamente elettriche entro il 2025 per arrivare cinque anni dopo a offrire
una versione “ecologica” di ciascuno dei suoi 300 modelli. Inoltre, è pronto a investire 50 miliardi
per il contratto di fornitura delle batterie che alimentano le vetture, motivo per cui il gruppo ha già
avviato un accordo di ricerca per partner e fornitori tra Cina, Europa e Nord America. Ad oggi,
produce due modelli di auto elettrica: la VW e-up, auto a 4 porte al prezzo base di 28.000 euro; la e-
golf, auto a 5 porte disponibile al prezzo base di 39.600 euro. Come Volkswagen, BMW ha
annunciato l’introduzione sul mercato di 25 nuovi modelli previsti per il 2025. Questa informazione
è stata diffusa dal suo presidente Alan Krugher al salone di Francoforte tenutosi il 21 settembre 2017.
La credibilità di questi nuovi investimenti in termini di gamma elettrica, sono confermati dalla volontà
delle stesse case automobilistiche di creare una rete di ricarica simile a quella implementata da Tesla
con i supercharger. Monaco, 3 novembre 2017, è la data in cui BMW Group, Daimler AG, Ford
Motor Company e il gruppo Volkswagen con Audi e Porche hanno annunciato una joint venture che
sarà volta a sviluppare e diffondere le colonne di ricarica per le auto elettriche in tutta Europa.
Lanciando approssimativamente 400 stazioni per il 2020, IONITY ha come obiettivo finale di riuscire
a rendere le lunghe distanze percorribili con un’auto elettrica semplice. Questo risultato porterebbe
alla soluzione di uno dei principali problemi della diffusione delle auto elettriche oggi. La sede
centrale di IONITY è locata a Monaco. Nel 2017 verranno già costruite 20 stazioni di ricarica. Per il
2018, si prevede la produzione di 100 stazioni. Con una capacità di 350 kw per punto di ricarica, si

26. 26
potranno ridurre i tempi di ricarica. I chargers saranno standard, questo permetterà di poter ricaricare
da un'unica colonnina autovetture prodotte da compagnie differenti.
GRAFICO 2: ATTRATTIVITÀ EV
6.2.2. Stati Uniti d’America
Negli Stati Uniti il mercato sta crescendo di circa il 40% rispetto al 2016, in questo scenario Tesla si
trova a fronteggiare competitors diversi da quelli Europei. Come si nota dal grafico 3, negli USA
infatti i principali automakers nel settore full electric sono Tesla, General Motors e Nissan. Tesla in
questo mercato opera da leader, le prime due auto vendute nel 2017 sono la Model S e la Model X
seguite da Chevrolet bolt (gruppo General Motors) e Nissan Leaf. Le quote di mercato delle auto
prodotte dalla Casa californiana sono molto elevate: al primo posto la Model S compre il 29% del
mercato, seguita dalla Model X con il 16%. La quota complessiva di Tesla si attesta quindi intorno al
45% in attesa dei risultati che otterrà con la commercializzazione della Model 3 (Forbes Statista,
2017). Nel mercato delle utilitarie, Nissan ha annunciato il lancio della nuova Leaf entro la fine del
2017 con lo scopo di fronteggiare la diffusione del nuovo modello di casa Tesla. All’interno del
GRAFICO 3: PRINCIPALI AUTOMAKERS USA GRAFICO 4: AUTOMAKERS NEL MERCATO CINESE

27. 27
mercato Americano sono presenti anche case automobilistiche europee come BMW e VW, esse
detengono una quota di mercato molto inferiore rispetto agli automakers statunitensi e non è prevista
l’uscita di nuovi modelli per questo mercato.
6.2.3 Cina
A sostenere le vendite di automobili elettriche in Cina sono le politiche adottate dal governo centrale
per contrastare la piaga dell’inquinamento atmosferico. L’approccio fortemente innovativo consiste
nel concedere sussidi finanziari all’acquisto e imporre strette misure regolamentari. Un esempio di
quest’ultimo aspetto consiste nel permesso di circolazione, che oramai nelle aree urbane di Pechino,
Shanghai o Shenzhen, viene concesso estraendo a sorte i beneficiari sulle nuove auto a benzina.
Attraverso il possesso di una vettura elettrica, il permesso di circolare nei centri città viene concesso
automaticamente. Inoltre, si prevedono investimenti per la produzione delle colonnine di ricarica,
che, in soli tre anni sono passate da zero a oltre 140 mila. Il mercato Cinese si differenzia in modo
sostanziale dagli altri mercati in cui Tesla si trova a competere. Come mostra il grafico, il settore delle
auto elettriche nazionale è dominato da case costruttrici locali. Dei 260 mila modelli di auto elettriche
vendute nel 2016, la maggior parte è costruita e commercializzata da automakers sconosciuti sui
mercati occidentali come Saic, Baic, Jmc e BYC. La mancanza dei produttori Europei e Americani
deriva dalla particolare regolamentazione imposta nel paese per operare in questo mercato. Queste
restrizioni consistono nel vincolo imposto ai produttori stranieri di stipulare accordi di joint venture
con imprese cinesi. Infatti, Ford ha siglato un’intesa con la società Anhui Zotye Automobile,
Volkswagen collabora con Jac Motor, mentre Mercedes ha stretto un accordo con Beijing Automotive
Industry. Tesla invece, è riuscita a raggiungere un accordo con il governo cinese. Tale accordo
consente a Tesla di stabilire i suoi stabilimenti produttivi in una zona industriale senza l’obbligo di
stipula di una joint venture. Questo sembra però che non escluderà Tesla dal pagamento di una tariffa
pari al 25% fino ad oggi pagata sulle importazioni. Il vantaggio competitivo che tesla riceverà da
questo accordo sarà una significativa riduzione dei costi di produzione e degli oneri sostenuti per le
importazioni.
6.3 Powerwall
Per quanto riguarda i produttori di accumulatori di energia, l’offerta risulta molto frazionata. Si
identificano però alcune case automobilistiche che hanno deciso di diversificare la propria produzione
come ha fatto Tesla. Questa scelta deriva dal fatto che, come detto precedentemente, alcuni
automakers si sono integrati a monte rispetto alla produzione di batterie e stanno cercando di sfruttare
le sinergie come ha fatto la casa Californiana. Tra i produttori di auto elettriche, Daimler, Nissan e
BMW stanno implementando un sistema battery per le abitazioni con lo scopo di utilizzare le proprie
batterie anche per sistemi domestici e per agevolare la ricarica delle proprie auto nelle ore notturne.
Daimler sta già commercializzando un sistema simile al Powerwall e collabora con un produttore di
pannelli solari come Tesla fa con Solar City. Anche Nissan ha già iniziato la produzione del sistema
per le case mentre BMW sta pianificando due opzioni di stoccaggio energia per i propri clienti. Oltre
alle case automobilistiche ci sono altri produttori di questi sistemi, tra essi il maggior competitors di
tesla è LG. Come ci si potrebbe aspettare, il colosso Coreano è anche fornitore di batterie per auto,
evidentemente i due settori favoriscono la nascita di sinergie produttive.

28. 28
7. Gigafactory
In questo capitolo verrà approfondito il tema della Gigafactory 1, ovvero la principale fonte di batterie
di Tesla. In seguito ci addentreremo nella spiegazione della Gigafactory 2, costruita per creare una
solida base di vantaggio competitivo nella produzione di solar roof, business che l’azienda segue più
da vicino dopo l’acquisizione di Solarcity. Infine, analizzeremo i possibili passi che l’azienda si
prefigge per il futuro e i concorrenti attuali nella produzione di batterie.
7.1 Gigafactory 1
Il 1° giugno 2014 Tesla ha dato avvio al cantiere di
uno stabilimento destinato alla produzione di
batterie al litio, la cosiddetta Gigafactory 1 (figura
18), che si estende 23 miglia a est di Reno in
Nevada. Nel primo quadrimestre del 2015 è
iniziata la produzione dei prodotti per
l’accumulazione di energia, la produzione delle
batterie, in partnership con Panasonic, è iniziata a
fine 2016 ed entrerà a pieno regime nel 2020, per
soddisfare le aspettative di produzione di veicoli
elettrici e imporsi nel mercato globale delle batterie. I primi prodotti del 2017 sono state le celle per
le batterie Powerwall e Powerpack, successivamente le batterie per la Model 3. Attualmente la
Gigafactory non è terminata, ma nonostante ciò è operativa per il 30% e, al termine della costruzione
la produzione sarà costituita da: celle; pacchi di batterie; prodotti per l’immagazzinamento di energia
e componenti per i veicoli. La produzione è altamente automatizzata attraverso un sistema integrato
che si intende replicare in altri Paesi. La struttura è flessibile in modo tale da poter integrare
miglioramenti nello stoccaggio di energia e nelle configurazioni dell’imballaggio. È una fabbrica
alimentata elettricamente senza il consumo diretto di combustibili fossili come il gas naturale o il
petrolio. Infatti, attraverso l’istallazione di un impianto solare da 70 MW, produce un’energia al 100%
sostenibile. Questo permette una maggiore efficienza con zero emissioni di carbone. Gran parte del
riscaldamento degli edifici è fornita dal calore residuo recuperato dai processi di produzione. Il
sistema di approvvigionamento idrico a ciclo chiuso della struttura utilizza 6 sistemi di trattamento
differenti per fare ricircolare in modo efficiente circa 1.5 milioni di litri di acqua, che rappresenta una
riduzione dell’80% nell’uso di acqua dolce rispetto al livello standard di acqua che si utilizza nei
processi. Sono inoltre in corso i lavori per un impianto di riciclaggio in loco, che riciclerà in modo
sicuro tutte le varie parti delle batterie. Come già detto, l’obiettivo strategico è di conseguire la
produzione di 500.000 veicoli, in tal modo sarà possibile ridurre il costo delle batterie del 30% con
lo scopo di rendere il veicolo elettrico maggiormente accessibile ai consumatori. Il CEO Elon Musk
ad agosto 2017 ha dichiarato che: “la Gigafactory 1 sta già producendo più batterie di ogni altra
struttura presente al mondo”. Sempre Musk afferma nel documentario della National Geographic
Before the flood, che: “sarebbero sufficienti 100 gigafactory per garantire il sostentamento mondiale
di energia rinnovabile”.
Secondo l’Economist, quando la struttura sarà completa, dovrebbe produrre circa il 25/33% della
produzione globale di batterie. Ad oggi è stata completata per circa il 30% ma è già in funzione grazie
alla costruzione per sezioni distinte. Per aumentare i volumi di produzione e ridurre i costi unitari
attraverso l’utilizzo delle economie di scala, la tipologia di batterie prodotte può estendersi a casi
FIGURA 18: GIGAFACTORY 1

29. 29
d’uso differenti, adattando il formato a diverse applicazioni. Tesla non ha però escluso che la parte di
struttura ancora da costruire possa essere utilizzata per la produzione delle automobili: la produzione
di auto e di batterie potrebbero avvenire all’interno della stessa fabbrica. Nella Gigafactory Tesla non
si limita a produrre batterie esclusivamente per le proprie vetture, ma le fornisce anche a SolarCity,
in questo modo l’investimento nella mega-fabbrica nel Nevada sarà ripartito tra due settori differenti
ma che utilizzano la stessa componente principale. Anche per la produzione di batterie, Tesla ha
instaurato collaborazioni con i fornitori. La disponibilità di materie prime è tra le maggiori sfide con
cui oggi l’azienda si deve confrontare, per questo motivo essa ha siglato due accordi di acquisto del
litio per promuovere l’estrazione di questa commodity a un prezzo particolarmente vantaggioso
rispetto a quelli di mercato. Lo stabilimento è inoltre situato vicino alla miniera di Silver Peack,
giacimento in grado di soddisfare parzialmente la domanda della stessa. La costruzione della
Gigafactory 1, al 30 giugno 2017, è costata a Tesla 1,98 miliardi di dollari ed ha un costo totale
stimato attorno ai 5 miliardi di dollari. Le stime dicono inoltre che avrà un’estensione finale di circa
4,72 milioni di metri quadrati. La capacità che dovrebbe raggiungere nel 2018 è di 35 GW, mentre,
la sua capacità totale una volta terminata dovrebbe essere di 105 GWh. Questa capacità permetterebbe
a Tesla di produrre 1,5 milioni di auto all’anno. Una volta che questa struttura sarà terminata, ci si
aspetta impiegherà circa 6500 dipendenti.
7.2 Gigafactory 2
La Gigafactory 2 nasce dall’acquisizione di SolarCity, all’interno di questa fabbrica vengono prodotte
le celle fotovoltaiche. Tesla ha ereditato dall'acquisizione un accordo con la Fondazione di ricerca
dell’Università Statale di New York, che copre in totale costi per circa 750 milioni di dollari, per la
costruzione di una fabbrica capace di produrre ogni anno 1 Gigawatt di celle solari. L'accordo con la
fondazione impone di rispettare alcuni patti, e nel caso in cui alcuni di questi non venissero rispettati,
Tesla sarebbe costretta a pagare cifre significative alla Fondazione e cesserebbe l’accordo. L’accordo
prevede quanto di seguito:
 Assumere un certo numero di dipendenti provenienti dalla parte occidentale di New York e
dallo Stato di New York;
 Sostenere investimenti per circa 5 miliardi di dollari, combinati tra capitale, spese operative e
altri costi nello Stato di New York nei 10 anni successivi al raggiungimento della piena
produzione.
Nel dicembre del 2016 Tesla ha stretto un accordo con Panasonic, grazie al quale quest'ultima
produrrà con Tesla celle e moduli fotovoltaici personalizzati primariamente alla Gigafactory 2; inoltre
Tesla acquisterà una certa quantità di celle e moduli fotovoltaici da Panasonic nell’arco dei seguenti
10 anni. Panasonic per questo accordo effettuerà un investimento totale di 250 milioni di dollari.
Anche nel caso in cui Tesla riuscisse a rispettare i piani di sviluppo della Gigafactory 2, le aspettative
dei costi di costruzione della struttura, acquisizione delle attrezzature di produzione e supporto delle
attività di produzione potrebbero rivelarsi comunque insufficienti, e questo porterebbe ad un
incremento significativo delle spese per raggiungere i risultati desiderati. Straubel ad agosto 2017 ha
dichiarato che uno degli obbiettivi di questa struttura è quello di aumentare la capacità a 2 Gigawatt
nel 2019.

30. 30
7.3 Nuove possibili Gigafatory
Tesla ultimamente ha parlato della sua volontà di aprire altre gigafactory all’estero, più precisamente
dovrebbero essere 3 a seguire le due già esistenti. Tesla ha dichiarato che la prima nuova Gigafactory
sarà in Europa ma senza nessun accenno riguardo al luogo; un altro Paese su cui Tesla ha intenzione
di investire, è la Cina. Nel 2016 il ministro dell’ambiente e dell’energia francese, Segolene Royal, ha
rivelato che potrebbe essere il sito di Fessenheim, la sede della prima fabbrica europea di Tesla.
L’intenzione sarebbe quella di riconvertire la centrale nucleare presente attualmente nel sito francese
in una fabbrica Tesla. Il progetto appare però alquanto complicato per la gestione del cemento armato
presente nella costruzione, per il rischio di contaminazione e per la bonifica.
Anche la Finlandia sta cercando di attrarre Tesla per costruire una Gigafactory nel suo territorio, la
località predestinata sembrerebbe essere la città di Vaasa. I finnici credono che questa opportunità
potrebbe potenziare il motore economico della città, la quale ritiene di avere un buon bacino di
dipendenti con ottima esperienza nel campo. Inoltre, Vaasa è situata vicino a grandi giacimenti di
litio, il che potrebbe essere una grande attrattiva per Tesla. Nel 2013 Tesla aprì un impianto di
assemblaggio e centro di distribuzione nei Paesi Bassi a Tilburg; ora, come ha confermato il ministro
per gli affari economici Henri Kamp a fine 2016, l’Olanda si sta proponendo in modo attivo come
sede di una nuova Gigafactory da 5 miliardi di dollari. La nuova struttura creerebbe tra i 6.000 e
10.000 nuovi posti lavoro. Kamp sostiene anche che i Paesi Bassi siano la zona ideale per i trasporti
elettrici: le brevi distanze e la regione urbana occidentale Randstadt che è fortemente popolata,
rendono il Paese particolarmente adatto per il trasporto elettrico. Siccome Musk sostiene che la
fabbrica dovrebbe trovarsi a ridosso del consumatore, questa sarebbe una zona ideale. Per quanto
riguarda invece gli accordi con la Cina, negli anni passati ci sono stati vari falsi allarmi che poi non
si sono mai concretizzati. All’inizio del 2017 Tesla ha però confermato di essere al lavoro con Shangai
per stabilire una nuova struttura nel territorio e si attende l’annuncio ufficiale entro la fine dell’anno.
Come è noto, i produttori di automobili per stabilire la propria produzione nel territorio cinese
dovrebbero creare delle joint venture con compagnie cinesi e dividere profitti e tecnologie con loro.
Stando a quanto detto dal Wall Street Journal, Tesla andrebbe a costruire una fabbrica nella zona di
libero scambio della città, tagliando così i costi di produzione, ma dovendo probabilmente pagare la
tariffa di importazione del 25% della Cina, che pare essere il più grande ostacolo per l’accordo.
7.4. Battery competitors
Come Tesla, anche altri automakers hanno deciso di investire nel settore relativo alla produzione di
batteria per la propria gamma elettrica. L’ultima iniziativa è stata quella di Daimler che ha previsto
l’inaugurazione della più grande fabbrica di batterie agli ioni di litio d’Europa. L’impianto di 526
milioni di dollari sorgerà a Kamenz, vicino Dresda, ed è destinato a rivaleggiare la Gigafactory da 5
miliardi di dollari che Tesla sta costruendo nel deserto del Nevada. Inoltre, il governo di Angela
Merkel vuole portare su strada 6 milioni di vetture entro il 2030. Ad oggi Daimler ha un fornitore di
batterie, la tedesca Accumotive, che è stata acquisita dalla compagnia e rappresenta la principale
fornitrice. Invece, LG fornisce le batterie per i veicoli a zero emissioni di oltre 25 marchi
automobilistici di tutto il mondo, tra cui Volkswagen, Volvo, Renault e GM (di LG sono le batterie
della nuova elettrica Chevrolet Bolt/Opel Ampera E). I rivali di LG Chem (questo il nome della
divisione che si occupa della produzione delle batterie a livello globale), che rispondono al nome di
Samsung SDI, sono anch'essi al lavoro su una fabbrica in Europa, La LG Chem, azienda chimica del
gruppo coreano LG, ha in programma di inaugurare l’anno prossimo una fabbrica di batterie agli ioni

31. 31
di litio in Polonia, nei pressi della città di Wroclaw. L’impianto avrà una capacità produttiva di 100
mila accumulatori l’anno, con una forza lavoro di 2.500 persone e sarà, seppur per poco tempo, il
maggior sito europeo dedicato alla produzione di accumulatori per auto elettriche. L’azienda è anche
la principale concorrente di Tesla nel mercato dei powerwall.
8. Conclusioni
Tesla entra sul mercato con un prodotto dalle caratteristiche innovative e prestazioni elevate, basta
citare ad esempio la distanza percorribile senza ricaricare la batteria rispetto ai diretti competitor. Le
barriere all’entrata nel settore automotive sono superabili con grandi innovazioni oppure con il
supporto protezionistico e/o finanziario pubblico. Tesla possiede entrambi. Diversamente da quanto
in genere succede nel settore automotive, l’azienda guidata da Musk esordisce con un prodotto rivolto
alla fascia alta del mercato, dato l’elevato costo di produzione, sensibile all’esclusività e quindi non
al prezzo. Sfruttando le economie di scala decide di introdurre un prodotto con caratteristiche simili
ma a metà prezzo per conquistare il mercato di massa, quindi la fascia bassa del mercato. In realtà
questo cambiamento strategico era previsto fin dalla costituzione della società, con l’obiettivo di fare
dell’azienda un protagonista del settore e non un produttore di nicchia. A tal riguardo Tesla punta a
scardinare l’intero assetto della mobilità. Come precisato da Musk, l’introduzione della model 3 è
stata possibile grazie al numero vendite delle auto premium, che hanno portato ad economie di scala
nella produzione e quindi, alla realizzazione di un auto accessibile a tutti.
L’alto livello di integrazione verticale determina un appesantimento finanziario della struttura. A
monte, la produzione delle batterie nella Gigafactory 1 gli permette di entrare nel mercato di massa
realizzando economie di scala. Anche la componentistica meccanica è frutto di un’integrazione, in
conseguenza dell’impossibilità di trovare nel settore automotive, contract manufacturer attivabili con
la stessa velocità e flessibilità del settore tecnologico, e sviluppando allo stesso tempo la capacità di
progettazione. A valle, controlla direttamente le vendite con la sua formula distributiva, sta
diffondendo la rete di ricarica di proprietà che saranno alimentate dai pannelli solari e batterie per lo
stoccaggio di energia sostenibile (Powerwall e Powepack). L’integrazione verticale è infatti spesso
elevata nelle imprese giovani ad elevato livello innovativo: viene vista come una protezione dai rischi
di spillover (perdere l’esclusività del proprio know how) e poter modificare velocemente prodotti e/o
assetti organizzativo-tecnologici. Tesla ha cambiato la struttura del mercato, per quando riguarda
anche il modello distributivo, rendendo possibile la sopravvivenza di una start up nel settore
consolidato come quello dell’automotive. Il metodo dei pre-ordini permette all’azienda di ottenere
risorse finanziarie, minimizzando i capitali e il rischio di magazzino, con la percezione lato cliente di
maggiore attenzione e un maggiore qualità del servizio, in quanto nel periodo d’attesa è possibile
aggiungere personalizzazioni.
Per quanto tempo ancora Tesla potrà mantenere una posizione di vantaggio che si è creata in questi
anni? Assieme a Tesla infatti occupano la prima linea del mercato ben 5 case automobilistiche cinesi
(BYD, BAIC, Geely, Zhidou e Jianghuai), seguite subito da Renault-Nissan. Competitor come GM
possono incrementare la produzione molto velocemente con le piattaforme produttive che
possiedono. La Chevrolet Bolt in un anno e mezzo è stata ideata e prodotta, a novembre 2017 vende
1.500 pezzi al mese: GM è il primo venditore di veicoli elettrici non Tesla, mentre Musk ha problemi
a raggiungere le 5.000 unità di Model 3 previste entro fine anno. Tesla non sarà in grado di soddisfare
un aumento della domanda delle auto elettriche, né Musk ha intenzione di farlo. L’obiettivo di Musk
è che ci sia un maggior numero di veicoli elettrici in circolazione. La tecnologia utilizzata da Tesla è
infatti liberamente disponibile e facilmente replicabile. I produttori di massa come GM e Nissan
hanno già sperimentato in questo settore e altre case automobilistica hanno effettuato investimenti

32. 32
per entrare nel settore. Inoltre Tesla sta investendo molto sulle postazioni di ricarica, ma dato che
anche i progetti riguardanti questi prodotti sono liberamente accessibili, ben presto case concorrenti
potrebbero raggiungere Tesla. Il vantaggio creato con le economie di scala può essere
controbilanciato da sussidi pubblici, che permettono a competitor o a nuovi entranti di colmare il
divario. Inoltre anche la globalizzazione e la riduzione delle barriere doganali, la differenza di costo
in determinati territori (ad esempio il costo del lavoro) riducono tale distanza. Inoltre, restrizioni
all’import in un determinato territorio possono escludere imprese che non abbiano attività locali di
produzione consistenti. Autopilot di Tesla è la dotazione hardware necessaria per la guida autonoma
con un livello di sicurezza sostanzialmente maggiore di quello di un conducente umano. Questo
potrebbe essere il vero vantaggio competitivo, in quanto a differenza di altre case automobilistiche
che hanno effettuato investimenti a riguardo, Autopilot è già sulle auto Tesla da ottobre 2014. Allo
stesso tempo però GM ha criticato l’hardware di Autopilot ritenendolo limitato, sostenendo invece le
maggiori potenzialità del sistema Alphabet di Google. La diffusione di Alphabet tra le aziende
automobilistiche potrebbe portare velocemente Tesla alla perdita del vantaggio attuale.
Nonostante le debolezze che sono emerse in questi ultimi mesi per quanto riguarda la produzione
della Model 3 Tesla ha lanciato nuovi prodotti, forse per smantellare le cattive voci che si sono
diffuse, ciò sta ad indicare che non getta la spugna. La fine dell’anno si avvicina, quindi presto
sapremo se sarà in grado di raggiungere gli obiettivi di produzione della Model 3 che si è posta, e di
conseguenza capire che svolta vuole dare al suo futuro.
9. Bibliografia
 Monografie
Bertelè U., Strategia, Egea 2016
Grant R., L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino 2016
 Riviste, Documenti e Risorse elettroniche
Business Insider, [online], 2017, <https://www.businessinsider.com/> (ultimo accesso novembre
2017)
Forbes, [online], 2017, < https://www.forbes.com/> (ultimo accesso novembre 2017)
Il sole 24 ore, [online], 2017, <https://www.ilsole24ore.com/> (ultimo accesso novembre 2017)
Stringham, Edward Peter, Jennifer Kelly Miller, and J. R. Clark. "Overcoming barriers to entry in an
established industry." California Management Review 57.4 (2015): 85-103.
Tesla, “Tesla to acquire SolarCity”, Investor presentatio, August 2016.
Tesla, Form 10-Q for the quarte ended semptember 30,2017.
Tesla, [online], 2017, < https://www.tesla.com/it_IT/>
Tesla, [online], 2017, <ir.tesla.com>, (ultimo accesso novembre 2017).