Alberto.F De Toni: The Network Evolution from Extended Enterprise to Virtual Enterprise  

1. Alfath maulana
Ford Case Study:
The Network Evolution
from Extended Enterprise
to Virtual Enterprise

2. Theextended
enterprise model
 The term extended enterprise (EE) model is used frequently
in business literature to reflect the high level of
interdependence that exists between organisations when
they conduct business, not only in the manufacturing
industry but also in other business areas (Browne and
Zhang, 1999).
 EE is a concept applied to manufacturing business
operation that looks at all of the participants in the product
manufacturing process (Sehdev et al., 1995).

3. Table3.1Summary
ofcharacteristicsof
theextended
enterpriseconcept

4. Thevirtual
enterprise model
 In the industrial context, the VE concept is assumed to
be an evolution from EE where the partners are trying
to establish a more democratic (or federated) approach
in managing information, goods, decision and control
flows
 Several definitions have been proposed to explain the
meaning of VE
 A virtual enterprise is 'a temporary alliance of
enterprises
 A virtual corporation is a temporary network of
independent companies, suppliers, customers,
 'The Virtual Enterprise consists of a series of co-
operating nodes of core competence which form a supply
chain in order to address a specific opportunity in the
market place' (Walton and Whicker, 1996).

5.  Tujuan utama dari VE adalah untuk memungkinkan
sejumlah organisasi untuk dengan cepat
mengembangkan lingkungan kerja yang sama;
karenanya mengelola kumpulan sumber daya yang
disediakan oleh organisasi yang berpartisipasi menuju
pencapaian beberapa tujuan bersama. Karena setiap
mitra membawa kekuatan atau kompetensi inti ke
konsorsium, keberhasilan proyek bergantung pada
semua yang bekerja sama sebagai satu kesatuan
(Martinez, 2001).

7. THEMIGRATION
PATHFROMTHE
EXTENDED TO
THEVIRTUAL
ENTERPRISE
 partners increase their visibility within the network
and a complementary decisional flow emerges to
represent a balancing power that acts as a win—win
relationship enabler.
 to allow a number of organisations to rapidly develop a
common working environment

8. Themigration
space
 Dimensi bisnis. Ini difokuskan pada mencakup topik bisnis,
misalnya, peran yang berubah dari para peserta (bergerak
dari peran dominan ke pendekatan yang lebih gabungan),
sifat hubungan yang berkembang (dari lingkungan terpusat
dan statis ke jaringan kolaboratif dan dinamis),
transformasi filosofi manajemen (dari model yang terpusat
ke yang lebih demokratis)
 Dimensi ICT selain evolusi bisnis, sistem informasi dan
platform teknologi harus berkembang juga untuk
mendukung siklus hidup VE secara efektif dan efisien
 Salah satu dari perspektif ini memiliki kelebihan dan
kekurangan, dan evolusi dari EE ke VE harus dilakukan
dengan mempertimbangkan kedua dimensi ini secara
terintegrasi.

9. Theproposed
migrationpath
 S1 - the extended enterprise (basic and advanced): Tahap ini merupakan
langkah awal dalam evolusi, yang cocok dengan karakteristik yang sudah
diperkenalkan untuk konsep EE. Ada dua jenis EE: maju (aliran yang
lebih kompleks, hubungan dan strategi antara mitra yang terlibat), dan
EE (jauh lebih sederhana dan baru mulai).
 S2 - the acknowledged virtual enterprise: perusahaan utama mengakui
bahwa perusahaan yang terlibat dalam EE harus berevolusi bersama
untuk meningkatkan kolaborasi mereka. Model VE memberikan
organisasi jaringan dengan jalur perbaikan.
 S3 - the communicating virtual enterprise: Langkah pertama menuju VE
adalah pencapaian tingkat integrasi komunikasi dalam organisasi
jaringan.
 S4 - the visible virtual enterprise: Langkah kedua menuju VE adalah
pencapaian tingkat integrasi visibilitas dalam organisasi jaringan. Ini
didasarkan pada kapasitas untuk berkomunikasi yang ada antara
perusahaan.
 SS - the synchronised virtual enterprise. : Langkah ketiga menuju VE
adalah pencapaian tingkat integrasi sinkronisasi dalam organisasi
jaringan. Ini juga didasarkan pada kapasitas untuk berkomunikasi dan
visibilitas
 S6 - the collaborative virtual enterprise: Manfaat telah dicapai,
kelemahan diatasi, dan semua aktor memiliki budaya organisasi VE-
centric. Meta-perusahaan mendapatkan pengakuan dan tata kelola yang

11. Case study

12. COMPANY
PROFILE:FORD
 Ford Motor Company is a global automotive industry
leader manufacturing and distributing vehicles in 200
markets across 6 continents
 Founded in 1903 by Henry Ford in Detroit, USA
 one of the largest providers of automotive financial
services
 Ford Motor Company has been working jointly with
other prestigious vehicle manufacturers such as Aston
Martin, Jaguar, Lincoln, Land Rover, Mercury, Mazda
and Volvo.
 General Motors and Daimler Chrysler, they joined
their strengths to revolutionise the e-business between
the organisations (B2B),

13. FordMotor
Company in
Europe
 Sixteen sales companies
 Eighteen manufacturing plants
 Six motor and gearbox plants
 , Seven plastic and other components plants
 Four pilot plants
 Three R&D centres
 One transmissions plant
 Two central offices

14. FordSpain
 Ford Spain is 20 km from Valencia. It was opened in
1976 and today produces around 1,810 vehicles per
day.
 The factory is composed of seven plants: spares,
presses, motors, bodies, paint, assembly and pilot
plant.
 They are connected by closed air tunnels (conveyor)
which are completely computerised to deliver some
components at the exact point of use in the line (just-
in-time)
 The aim was to bring the suppliers nearer to the Ford
plant and to optimise the material flow
 There are also environmental savings: because the air
tunnels deliver the material sequentially, it is possible
to save 268 trucks daily and to reduce the stock zone
from the lines.

16. THE EXTENDED
ENTERPRISE MODEL OF
FORD'S SUPPLY CHAIN

17. Ford'spartnership
strategy
 Full service supplier (and high-level
subassembly).
 Subassembly supplier (on consignment).
 Normal supplier

18. Inter-enterprise
flow
1. Material and products delivery:
 Direct automatic delivery (DAD):
 Sequenced supply
 JIT supply

19. 2. Information flow.
 Release for production material
 Daily call in (DCI)
 Predicted sequence
 Trip and pick-up sheet
 Advanced shipping notes (ASN)

20. 3.Knowledge flow: In some cases, Ford sends
its design specifications for the manufacture of
the subassembly and shares its know-how with
the supplier. In other cases, Ford must choose
a product from the supplier catalogue. Ford is
also concerned about suppliers' process of
continuous improvement and its specialists
visit suppliers to apply their knowledge in
solving some suppliers' problems.

21. 4. Communication systems:
 The material call-in server,
 The supplier receives the information through a
router connection via ethernet
 The fibre optics link is backed up by a leased line
 In case of failure of both the fibre optics link and the back-up
line, there exists the possibility of establishing an emergency
connection via the global system for mobile communications
(GSM).
 To communicate with suppliers which do not belong to the
Industrial Park, there are other communication systems, such
as an extranet, point-to-point line, public Internet or a modem
with an emulator.

22. 5. The industrial park, the logistics centre and the
logistic operator:
 Bringing the suppliers near, therefore the JIT and
sequence deliveries can increase
 Outsourcing subassemblies
 Optimising transport in the plant
 Substitute carton packaging with durable packaging
 The use of three tunnels (conveyors) to join some
suppliers with Ford. This allows synchronised
deliveries.
Setelah menganalisa fitur-fitur utama Ford SC,
dimungkinkan untuk menyimpulkan bahwa Ford dan
mitra industrinya membentuk EE. Deskripsi SC ini
sesuai dengan definisi EE.

23. Main potential
areasthat canbe
improved
 Supply planning and sequencing.
 Information system and flow.
 Collaboration in the supply chain. : Keseluruhan
rantai pasokan harus bekerja sebagai elemen
tunggal untuk berhasil mencapai sinkronisasi
kegiatan dan urutan informasi pabrikan.
Hubungan antara assembler dan pemasok harus
lebih kolaboratif
 Suppliers' outbound logistics/Ford's inbound
logistics:

24. .APPLYING THE
MIGRATION
METHODOLOGY
TOFORD'S
SUPPLYCHAIN
The migration path defined for Ford's supply chain is
described in Figure 3.7. It starts with an advanced EE
stage and reaches the collaboration space, which is only
partially covered. The migration path goes through six
stages:
 S1 advanced extended enterprise (starting stage)
 S2 acknowledged virtual enterprise (intermediary
stage)
 S3 communicating virtual enterprise (intermediary
stage)
 S4 visible virtual enterprise (intermediary stage)
 S5 synchronised virtual enterprise (intermediary
stage)
 S6 collaborative virtual enterprise (ending stage)

26. THEVIRTUAL
ENTERPRISE
MODEL OF
FORD'SSUPPLY
CHAIN Objectives and strategies: Berbagai perusahaan
yang membentuk rantai pasokan Ford (FSC) memiliki
pemahaman yang jelas tentang keunggulan VE. Mereka
sadar bahwa kerja sama, kolaborasi, dan integrasi
adalah mekanisme terbaik untuk meningkatkan nilai
yang dirasakan pelanggan.
 Untuk mengurangi variasi permintaan dari rencana
produksi penjadwalan untuk jangka pendek dan
menengah.
 Untuk mengurangi variasi urutan rencana produksi
penjadwalan untuk jangka pendek dan menengah.
 Untuk mengoptimalkan materi, keputusan dan arus
informasi sehingga meningkatkan FSC.
 Untuk membuat proses perencanaan dan penjadwalan
kolaboratif.

27. The strategies are the following:
• Untuk merekayasa ulang dan mengembangkan
algoritma penjadwalan dan pengurutan dalam FSC
berdasarkan pada model gabungan (versus model
terpusat), yaitu dengan mempertimbangkan tujuan dan
kendala semua perusahaan yang terlibat dan
mendukung saling ketergantungan di antara mereka.
Salah satu tujuan utama dari algoritma ini adalah biaya
keseluruhan minimum VE yang dibentuk oleh FSC.
• Untuk bekerja di bawah filosofi strategi Operator
untuk Perencanaan dan Sequencing (OPS) tetapi tanpa
struktur tetap; ini harus ditentukan selama umur
proyek.
• Untuk memberikan sistem informasi inovatif yang
dapat dibagi dalam rantai pasokan dalam konteks FSC
dan yang sesuai dengan tujuan sebelumnya.
• Untuk mengontrol dan mendeteksi variasi
penjadwalan yang mempengaruhi aliran material.
• Untuk mencapai kesepakatan melalui konsensus.

28. Inter-enterprise
flows
improvement
 Long-term demand plan (strategic plan).
 Mid-term demand plan (tactical plan)
 Short-term demand plan (operational plan).
 Sequence information
 Shipping notes
 Trip sheets
 Constraints
 Invoices.

29. ICT
improvement
 Intra-enterprise systems integration: . EAI
mengintegrasikan sistem dalam batas-batas
perusahaan. Dengan demikian, aplikasi terintegrasi
menggunakan hanya satu antarmuka (biasanya
online) dengan bus integrasi. Ini mengurangi
kompleksitas, mengurangi biaya perawatan dan
operasi dan memberi orang-orang bisnis visi yang
lengkap dan terpadu dari proses bisnis.
 Inter-enterprise systems integration: Dalam model VE
baru, ada lebih banyak arus informasi di antara semua
aktor yang terlibat dalam rantai pasokan. Informasi
itu harus mengalir dengan cepat dan mudah. Oleh
karena itu, diperlukan suatu sistem yang dapat
mengontrol bagaimana dan kapan informasi ini harus
berpindah dari satu aktor ke aktor lainnya.

30.  Distributed Business Processes Management (BPM):
sekarang semua aktor berkolaborasi. Oleh karena itu,
BPM adalah alat untuk memodelkan,
mengotomatisasi, memantau dan menganalisis proses
bisnis yang dapat dibuat dari setiap kombinasi
langkah manual dan otomatis, dan yang dapat
menyebar di antara sistem yang berbeda dalam
perusahaan atau bahkan di perusahaan yang berbeda
 Multi-channel access: Dalam model VE ada banyak
informasi yang mengalir, jadi penting untuk
memegang banyak saluran dan antarmuka untuk
mengakses informasi dan sistem, tergantung pada
jenis informasi, tempat, pentingnya informasi ini dan
sebagainya.

31.  Real-time data analysis: . Hal ini memungkinkan
orang-orang bisnis dan TI untuk menganalisis dan
bereaksi terhadap peristiwa segera setelah mereka
muncul, untuk menentukan dan memantau indikator
kinerja utama (KPI) untuk melihat apakah perubahan
baru dalam proses bisnis meningkatkannya atau tidak
 Security: Sistem keamanan aktual memastikan
bahwa: informasi tidak rusak atau hilang; tidak ada
orang tidak sah yang dapat menguping, mengakses
atau mengubah informasi

32. Ford'svirtual
enterprise supply
chain today
 There is a clear definition of the objectives and strategies along all
the SC.
 The main core competencies of each actor have been put together
(including university and consulting firm core competencies) and
the result has been a significant added value increase.
 All the organisation's members carry out the Service Level
Agreements (SLA) which have been established to ensure the QoS
(Quality of Service).
 The organisation has designed a clear business map that covers
most of the intra- and inter-enterprise operations.
 There is a set of tacit and explicit knowledge, both intra- and
inter-company.
 Ford and its suppliers have achieved to synchronize direct
material requirements to cope the dynamic demand.
 The organisation relies on an EAI/B2Bi platform which allows
integration among different IT solutions thanks to the use of
standard programming languages and also the possibility of
adding filters to manage different types of data

33.  Although Ford and its suppliers have invested a great
deal of effort and resources to become a solid EE and
then to migrate to a VE model, there are still some
aspects in need of improvement. The most important
challenge now is to evolve to a more collaborative
organisational model, where all the actors can be
integrated as a real single business entity.

34. thankyou