Speakers: Kim Ciers Bart Pattyn Jo Libeer

1. Welkom

2. Kim Ciers
Gedelegeerd Bestuurder
3W

4. CHANGE = SEARCH
Wij zoeken een manager met volgende capaciteiten:
- Financieel expert
- Ervaring in business development
- Excellente people management skills
- Risicobeheerder
- (Digital) marketing talent
- Operational expert
- Supply chain wizard
- Perfect 4-talig
- Internationale ervaring
- …

7. “Iedereen heeft vaardigheden en talenten die in
verschillende situaties kunnen worden ingezet.
Zelden verenigen alle leiderskwaliteiten zich in
één persoon.
En zelfs in het uitzonderlijke geval dat dat wel
zo is, dan nog is een team vaak sterker als
diverse leiderschapsrollen worden ingevuld
door verschillende personen.”
- Niels Mertens – Centre for Shared Leadership
KU Leuven

8. VERSCHILLENDE TYPES
• Strategische leidinggevende: zet strategische en tactische lijnen uit en
stuurt waar nodig bij
• Motiverende leidinggevende: is enthousiast en positief, motiveert en
moedigt aan, ook als het even tegenzit.
• Sociale leidinggevende: kijkt naar anderen om, versterkt de sfeer binnen
het team en is de vertrouwenspersoon bij conflicten.
• Externe leidinggevende: vertegenwoordigt het team in de buitenwereld –
bij collega’s van andere afdelingen, klanten en leveranciers.
• Innovatieve leidinggevende
• …

12. AGILE WAY OF WORKING
Agile staat letterlijk voor wendbaar, lenig en
flexibel.
Agile organiseren is een manier van denken,
werken en organiseren. Het stelt
organisaties in staat om snel en effectief in
te spelen op veranderingen in de
buitenwereld. Daarbij staat tevredenheid
van klanten voorop, met oog voor het
welzijn van de medewerkers en de gezonde
bedrijfsresultaten van de organisatie zelf.

13. • Uit onderzoek blijkt dat het
verdelen van leiderschap onder
de spelers het gevoel versterkt
dat de coach ook daadwerkelijk
een goede leider is.
• Door vanaf het begin met een
multidisciplinair team te werken
kan alle aanwezige informatie zo
snel en zo goed mogelijk
gebruikt worden en wordt de
onzekerheid in het bedrijf en
haar projecten verminderd

16. ECOSYSTEMEN: It’s all about the people

19. CHANGE MANAGEMENT
3W Interim Executive Management 19
#Transformation #Transition Management

20. It’s all about the people
3W Interim Executive Management
20
 Introductie & Achtergrond
 Permanente transformatie, maar 2
markante “Change Management” cases
 Multi Task Centre
 Lima Peru (±125 staff)
 Regional Underwriting Centre
 Sao Paolo Brazil (±15 staff)
 Conclusies
Thursday 7th November 2019

21. Wie is “Bart”
Thursday 7th November 20193W Interim Executive Management
21
 International Senior Executive
 15 Jaar KBC Bank (Europa, Azië, Noord America)
 18 Jaar Coface (Azië & Noord & Latijns America)
 Wereldwijd actief – terug in België sinds December 2018
 Sinds Augustus 2018 Interim Manager
o Interim Management, Transformation Management, Crisis Management
 Piloot, Duiker, Reiziger, Opinion Leader, Keynote Speaker
 CEO, Business Builder, Leader, Groei Generator.

22. 22
 Credit Insurance
 Protects a company
• Against non-payment
• of Commercial Invoices
• on credit terms
• with other companies
 Portfolio of Credit risks
 Whole turnover policies
 Specific policies
• Exports and Domestic Trade Credit
• Excess of Loss policies
• Single Risk/Single Buyer policies
• Can/non-Can Credit limits
 Trade Finance
 Policy can be used to obtain Trade-
Finance from commercial banks
 Credit Enhancement (“AA Rated”)
• Policy issued to a bank
• Policy endorsed to a bank
 As “First Loss Payee”
Trade Credit Insurance
Thursday 7th November 20193W Interim Executive Management
22

23. Voornaamste Processen
Thursday 7th November 20193W Interim Executive Management
23
 Externe tegenpartijen
 Klanten: verzekerden
 Debiteuren: Krediet Risico’s
 Regelgevende Authoriteit
Verkoop
CRM
Portefeuille
kredietlimiete
n
schade
Underwriting
Informatie
incasso

24. 24
Multi Task Center in Lima (Peru)
Project 2007 (idea) – 2009 (start up)
Friday, November 9th, 2018Customer Service Advisory

25. Information production 2006
Thursday 7th November 20193W Interim Executive Management
25
 Services in Coface Latam
 2006 Info productie & Incasso staff
 Mexico 40 + 6
 Costa Rica 8
 Panama 10
 Andes
o Venezuela 12 + 4
o Colombia 13 + 2
o Ecuador 8 +2
o Peru 9
 Brazil 12 +4
 Argentina 16 +6
 Chile 7 +3
 Totaal Latijns America 135 + 27 = 162
 ± 60% personeel in regio
 Omzet ±USD 7 mln waarvan 85% intern Coface, op een totale
regionale omzet van USD 15 mln. Break even.
General
Manager
Manager
Info
Info analyst
Info analyst
Manager
Collections
Collector
Finance
Manager
 Project 2007: vereenvoudig productie
 Reductie kostprijs info
 winstgevend

26. Uitdagingen
Thursday 7th November 20193W Interim Executive Management
26
 Design Service Centre
 Project Management capaciteit
 Neutraal Spaans accent
 Stabiele economie: lage Inflatie en stabiele munt t.o.v. USD
 Demografie:
o vlot rekruteren en veel jonge mensen die op de arbeidsmarkt komen
o Niveau salarissen en kostprijs
o Kwaliteit universiteiten en afgestudeerden
 Set up
 Call center design: eenvoudig en flexibel
 Op een enkele locatie
 Multi Task: Info + Incasso + administratie
 Transitie: Van een team van 162 in 10 Landen naar ±100 in een plaats
 Het productie team van 2006 weet dat dit project het einde betekend van hun tewerkstelling in
die job in dit bedrijf…
 Productie moet op pijl blijven tot het call center operationeel is…

27. Alternatieven
Thursday 7th November 20193W Interim Executive Management
27
 Management Capaciteit
o Argentina: goed management team, maar te hoge inflatie en geen neutraal Spaans
o Mexico: Management (RHQ) en stabiele munt, maar te hoge salarissen en krapte op de arbeidsmarkt
o Ecuador en Venezuela: Goed Spaans accent, maar politiek instabiel (populisme)
o Peru en Colombia: Goed Spaans accent, goeie economische parameters, maar “matige” perceptie in HQ in
Parijs
o Chile: goed management, stabiele economie, maar hoge salarissen en geen neutraal Spaans accent
 Conclusie: Peru: Goed Spaans, stabiele munt (t.o.v. USD), jonge bevolking met goede universiteiten
 Nadelen van Peru
o Veel Peruaanse en Ecuadoraanse emigranten (met een neutraal Spaans) in Chile en Argentina die “tuinman” of
“meid” zijn…
o High-Growth omgeving: lage salarissen maar mensen verwachten om snel op de economische ladder te
klimmen
 verdubbeling salaris in 3 jaar niet ongewoon…
 Gevolg: personeelsverloop ingebakken in het ontwerp van de productie
o Beschikbare kantoorruimte (geen grote kantoor gebouwen) en Internet verbinding
 Bijkomende complexiteit: Brazilië is “Lusophoon” (Portugeestalig)
 50% bevolking en ±40% economie is in Brazilië
 Specifieke oplossing

28. De fameuze “Kübler Ross”
grafiek
Thursday 7th November 20193W Interim Executive Management
28
 1e fase: Design
 2e fase: Communicatie eind 2007
 Management meeting in ieder land
 Workshop van managers en supervisors in Peru (een week)
o Typische reactie:
 “Transformatie is niet nodig”
 Verhoging productiviteit en verkoop in 2007
o Per land uittekenen van workflow en identificatie kritische processen
en kritische team members
o Teambuilding: transitie-team die er uiteindelijk niet meer bij zullen zijn
 3e fase: Transitie team en business-continuity team
 Multinationaal team onder leiding van een Regional Manager
(iemand van het regionale team)
 4e fase implementatie in 2008-2009…
 Midden internationale crisis (commodities en emerging markets)
 Personeel van Mexico, Argentina en Chile voor 1 jaar naar Peru
 Manager uit Mexico (grootste producent) neemt de leiding

29. Komplexe implementatie
Thursday 7th November 20193W Interim Executive Management
29
 Gebouw: geen kantoor met floorplan voor 150 staff beschikbaar
 Oplossing: volledig gebouw met 5 verdiepingen
 Gebouw moest gerenoveerd en brandveilig gemaakt worden (naar normen van Coface France)
 Internet access & technologie
 MPLS leased line met in-house applicaties op de servers in HQ
 Nieuwe fiber-kabel om kantoor met Claro (AmericaMovil)
 Autoriteiten
 Regels i.v.m. offshore data processing: jaarlijkse audit van IT center in Parijs door Peruaanse
autoriteiten
 Lokale arbeidswetgeving
o 80% managers moeten (toen) Peruanen zijn (moeilijk in het begin)
o Regeling “overuren” en akkoord manager…
 Na transitie: Mexicaanse Manager met Peruaans team
o Is uiteindelijk niet goed afgelopen (na een audit)
 Knowledge Transfer
 Supervisors Coface Peru “versterken” teams in andere landen waar mensen ontslag nemen, en
zo lokale kennis op te doen
 Bedrijven Costa Rica, Panama en Venezuela uiteindelijk gesloten
 Outsourcing “basic information” voor Brazilië naar Serasa (nu Experian), daarna enhanced in
Peru
 Rekrutering: 100 mensen (meestal “Fresh graduates”) in 6 maanden in totaal nieuwe
omgeving

30. Resultaat: Goede beslissing
Thursday 7th November 20193W Interim Executive Management
30
 Structuur
 Kick-off 2009 van de nieuwe structuur
 Lima
o 100 mensen in Info
o Team van 10 in kleine incasso’s + 15 in Back office services
o Team van 2-6 mensen voor grote incasso's in Kredietverzekeraars
 Mexico, Sao Paolo, Buenos Aires, Santiago, Bogota en Quito
 Services
o Omzet ±USD 12mln, waarvan 50% intern, op een regionale omzet van ±USD150 mln. 25% van
personeel in de Regio
o Interne Kostprijs info report -50%
 Activiteiten
o Info, Incasso en Back office
 Kritische fase: mensen in Transitie
 Transformatie team is de kern van de verandering: buy-in van stakeholders
o Communicatie gedurende het volledige proces
 Nieuw team moet snel productief worden
 Oud team moet lang blijven produceren, en “waardig” afscheid nemen
o Maximale absorptie van performante personeelsleden in nieuwe structuur
 Door snelle groei veel administratieve en financiële profielen kunnen absorberen

31. 31
Regional Underwriting Center Sao Paolo
Project 2010 (idea) – 2012 (roll back)
Friday, November 9th, 2018Customer Service Advisory

32. Regional Underwriting 2010
Thursday 7th November 20193W Interim Executive Management
32
 Kredietverzekering in Latijns America
 Coface Omzet ±130 mln in premie, 42% market share
 ±40% in Brazilië, ±20% in Argentina en Chile, rest in Mexico,
Colombia, Ecuador, en met partners in Panama, Uruguay en
Paraguay
 Zeer slecht resultaat voor de sector in 2009 door internationale
financiële crisis (commodity's en Groei Markten).
 Op zoek naar een efficiëntere manier om Krediet
Risico’s te nemen
 Inspiratie van succesvol project in Peru: bundelen, concentreren
en professionaliseren.
 Bestaande toestand
 Lokale “Underwriters” in kleine teams
 3 staff in Argentina en Chile, 4 in Mexico, 6 in Brazilië, en 1 staff
in Ecuador en Colombia.
 Project: Regionaal center in Brazilië met 15 staff
 Grootste team, grootste markt, grootste economie
 Grote Autonomie (€50 mln limieten)
46%
55%
74%
105%
20%
32%
40%
79%
62%
94%5%
6%
7%
8%
9%
9%
11%
11%
13%
14%
20%
19%
17%
17%
15%
16%
18%
19%
20%
21%
71%
81%
99%
132%
45%
59%
70%
111%
97%
131%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Reaseguro no Proporcional Bruto Siniestralidad Bruta
Comisiones Pagadas / Primas Emitidas Gastos Admin.s Brutos
Indice Combinado Bruto
 Project 2010: centrale beslissingen
 Betere controle door mensen van HQ
 Implementatie beslist op HQ

33. Problemen RUC implementatie
Thursday 7th November 20193W Interim Executive Management
33
 Personeel
 Brazilië is een heel lokale markt (export <10% van GDP), weinig mensen met internationaal
profiel
 Brazilianen kennen meestal de andere landen niet, spreken weinig Spaans
 High cost of living, dus dure salarissen
 Leiding: 2 ervaren Fransen (HQ) die carrière gemaakt hebben in Parijs.
o Goede integratie met teams in HQ
 Concurrenten
 “Coface heeft lokaal in Argentina, Chile en Mexico geen autonomie meer” (eigenlijk een halve
waarheid)
 Klanten
 Grote klanten willen lokaal met een krediet underwriter spreken over hun limieten, klanten en
concurrenten.
 Een team in Sao Paolo die de lokale markt niet kent, en de lokale grote bedrijven niet kent is niet
geloofwaardig.
 Operationeel Juni 2011
 Globaal IT systeem, dus geen verandering van technologie

34. Redenen voor Roll Back (2012)
Thursday 7th November 20193W Interim Executive Management
34
 Personeel
 Nieuwe CEO op globaal level, dus nieuwe prioriteiten
 Implementatie Risk Underwriting “close to the risk” globaal
o Dit is net het omgekeerde van de beslissing om een RUC op te richten
o Beslissings-autoriteit van HQ (Parijs) naar Regio’s (Mexico)
o Versterking regionaal team – Leiding RUC heeft de groep verlaten
 Wrijvingen tussen leiding RUC en lokale managers
 Resultaten
 Verbetering Loss Ratio (conjunctuur), maar trager dan concurrenten
 Cost of underwriting team veel hoger dan voorheen
 Trage beslissingen in RUC (7-10 working days t.o.v. 1-3 voorheen)
 Beslissing roll-back Juni 2012, na 1 jaar operationeel te zijn.

35. Waarom werkte het niet?
Thursday 7th November 20193W Interim Executive Management
35
 Beslissing van boven af opgelegd
 Geen draagkracht in de regio of op lokaal vlak
o Change management niet goed georganiseerd
 Geen coördinatie tussen prioriteiten RUC en budgetten lokale bedrijven
o Reductie Loss Ratio was conjunctureel, niet het gevolg van de nieuwe structuur
o Er was echter een verlies aan grote klanten omdat die geen goede gesprekspartner hadden lokaal in de
verschillende landen
 RUC Team was veel TE lokaal in Brazilië voor een regionale activiteit
o Knowledge loss in de transitie
o Leiding RUC was te Frans, niet Latijns genoeg, hoewel er in de regio mensen waren die de capaciteit/kennis
hadden.

36. Andere projecten
Thursday 7th November 20193W Interim Executive Management
36
 Sales (Verkoop)
 Opsplitsen van commercieel team in “Hunters” en “Farmers”
o Tegenwerking van Commerciële Managers die een deel van hun portefeuille verliezen
o Geïmplementeerd in 2014 in 6 maanden zonder key-personeel te verliezen
 Verdere opsplitsing van Hunters in 2018
o “SDR – Sales development” en “Account Executive”
o Terug onderbrengen van Commercieel team onder een enkele Manager
 Finance: SAP Hanna implementatie 2016-2018
 18 maanden implementatie, met als voornaamste struikelblok de tegenstelling tussen HQ
(consolidatie) en lokale (Rapportering aan regelgever) noden
 Shared Services Centre 2018
 Onderbrengen van administratieve taken in MTC in Peru
o Policy Management: administratie van verzekeringspolissen
o Accounts Payable, Accounts Receivable en Personeelsadministratie
o Incasso Administratie en betalingen
 Verschuiving van tewerkstelling en toename efficiëntie

37. Conclusie
Thursday 7th November 20193W Interim Executive Management
37
 It’s all about the people
 Technologie & Organisatie zijn elementen
 Een goed plan is belangrijk
o Plan voor de uiteindelijke structuur
o Plan voor de transitie – en voor knowledge-loss / Continuiteit
 Eerlijke communicatie up-front
o Zorgen voor een draagvlak
o Zorgen voor een duidelijke time-line met milestones
 Feed-back loops om losse eindjes op tijd op te pikken en te corrigeren
 The People
o Transitie team
o Rol van het team in de vorige structuur en hun “persoonlijke” toekomst
o Rekrutering en rol van het nieuwe team en hun training
 More info: http://www.bartpattyn.com

39. Wat heb ik geleerd ?
Van kamer van koophandel
Kortrijk tot Voka, vlaams
netwerk van ondernemingen
Business Language and
communication center
Internationale Biënnale Interieur
Wilde Westen

40. I’m all for progress.
It’s change I object to
Mark Twain

44. Zig Ziglar
You don’t build a business.
You built people
And those people build the business

45. There are three kinds of people :
- those that are immovable,
- those that are movable,
- and those who move.
Benjamin Franklin

46. Brene Brown
Vulnerability is the birthplace of
innovations, creativity and change

47. My mama said : life is like a box of
chocolates. You never know what you
gonna get.
Forrest Gump
Forrest Gump

49. 1. Welk doel willen we bereiken ?
2. Wat is er aan het veranderen in de
omgeving waarin onze organisatie
werkt ?
3. In welke zaken moeten we als
organisatie uitblinken om het
verschil te maken ?
4. Hoe kunnen we onze organisatie
mobiliseren om op een snelle
manier de juiste dingen te doen ?

52. Outsiders – moeilijk te voorzien
Belangrijke Impact
évident …achteraf bekeken
The black swan

57. De zwarte zwanen in de
ondernemerswereld zijn
‘Game Changers’

58. Mario Andretti
If everything seems under control,
you're not going fast enough.

59. Snelheid

60. Mike Tyson
Every man has a plan ‘till they get punched
in the mouth

62. Ignace Van doorselaere
We leven in een zo snel
veranderende wereld dat de
stafkaarten van vandaag morgen tot
niets meer dienen. Een kompas is
het enige werkbare instrument dat
ons rest.

63. William Shakespeare
Readiness is all

65. Willing and able
The readiness for change

66. Julien libeer
Goed bestaat, goed genoeg niet
Graad van ontevredenheid met de bestaande
toestand

67. John. F. Kennedy
We choose to go to the moon in this
decade and do the other things, not
because they are easy, but because
they are hard, because that goal will
serve to organize and measure the best
of our energies and skills, because that
challenge is one that we are willing to
accept, one we are unwilling to
postpone, and one which we intend to
win.” we intend to win.”
― John F. Kennedy
Ambitieuze doelstelling

68. John Wooden
Never mistake activity from achievement
De noodzaak van een werkbaar proces

69. De noodzaak van een werkbaar proces
Graad van ontevredenheid met de bestaande
toestand
Een ambitieuze doelstelling

70. De noodzaak van een werkbaar proces
Graad van ontevredenheid met de bestaande
toestand
Een ambitieuze doelstelling

71. De noodzaak van een werkbaar proces
Graad van ontevredenheid met de bestaande
toestand
Een ambitieuze doelstelling
NIKS ZAL AANGEPAKT WORDEN (morrelen in
de marge)

72. De noodzaak van een werkbaar proces
Graad van ontevredenheid met de bestaande
toestand
Een ambitieuze doelstelling

73. De noodzaak van een werkbaar proces
Graad van ontevredenheid met de bestaande
toestand
Een ambitieuze doelstelling

74. De noodzaak van een werkbaar proces
Graad van ontevredenheid met de bestaande
toestand
ANGST

75. De noodzaak van een werkbaar proces
Graad van ontevredenheid met de bestaande
toestand
Een ambitieuze doelstelling

76. De noodzaak van een werkbaar proces
Graad van ontevredenheid met de bestaande
toestand
Een ambitieuze doelstelling

77. FRUSTRATIE
Graad van ontevredenheid met de bestaande
toestand
Een ambitieuze doelstelling

78. De noodzaak van een werkbaar proces
Graad van ontevredenheid met de bestaande
toestand
Een ambitieuze doelstelling

79. De noodzaak van een werkbaar proces
VERBEELDING
Een ambitieuze doelstelling

80. De noodzaak van een werkbaar proces
VERBEELDING
CREATIVITEIT

81. INNOVATIE
VERBEELDING
CREATIVITEIT

82. INNOVATIE
VERBEELDING /WAAROM ?
CREATIVITEIT

83. INNOVATIE
VERBEELDING /WAAROM ?
CREATIVITEIT/WAT ?

84. INNOVATIE/HOE ?
VERBEELDING /WAAROM ?
CREATIVITEIT/WAT ?

89. Kristien Lammertyn

91. Michael Jordan
Just play. Have fun. Enjoy the game

92. L’imagination au pouvoir