Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Change Management Powerpoint Presentations

64 views

Published on

Speakers:

Kim Ciers
Bart Pattyn
Jo Libeer

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Change Management Powerpoint Presentations

  1. 1. Welkom
  2. 2. Kim Ciers Gedelegeerd Bestuurder 3W
  3. 3. CHANGE = SEARCH Wij zoeken een manager met volgende capaciteiten: - Financieel expert - Ervaring in business development - Excellente people management skills - Risicobeheerder - (Digital) marketing talent - Operational expert - Supply chain wizard - Perfect 4-talig - Internationale ervaring - …
  4. 4. “Iedereen heeft vaardigheden en talenten die in verschillende situaties kunnen worden ingezet. Zelden verenigen alle leiderskwaliteiten zich in één persoon. En zelfs in het uitzonderlijke geval dat dat wel zo is, dan nog is een team vaak sterker als diverse leiderschapsrollen worden ingevuld door verschillende personen.” - Niels Mertens – Centre for Shared Leadership KU Leuven
  5. 5. VERSCHILLENDE TYPES • Strategische leidinggevende: zet strategische en tactische lijnen uit en stuurt waar nodig bij • Motiverende leidinggevende: is enthousiast en positief, motiveert en moedigt aan, ook als het even tegenzit. • Sociale leidinggevende: kijkt naar anderen om, versterkt de sfeer binnen het team en is de vertrouwenspersoon bij conflicten. • Externe leidinggevende: vertegenwoordigt het team in de buitenwereld – bij collega’s van andere afdelingen, klanten en leveranciers. • Innovatieve leidinggevende • …
  6. 6. AGILE WAY OF WORKING Agile staat letterlijk voor wendbaar, lenig en flexibel. Agile organiseren is een manier van denken, werken en organiseren. Het stelt organisaties in staat om snel en effectief in te spelen op veranderingen in de buitenwereld. Daarbij staat tevredenheid van klanten voorop, met oog voor het welzijn van de medewerkers en de gezonde bedrijfsresultaten van de organisatie zelf.
  7. 7. • Uit onderzoek blijkt dat het verdelen van leiderschap onder de spelers het gevoel versterkt dat de coach ook daadwerkelijk een goede leider is. • Door vanaf het begin met een multidisciplinair team te werken kan alle aanwezige informatie zo snel en zo goed mogelijk gebruikt worden en wordt de onzekerheid in het bedrijf en haar projecten verminderd
  8. 8. ECOSYSTEMEN: It’s all about the people
  9. 9. CHANGE MANAGEMENT 3W Interim Executive Management 19 #Transformation #Transition Management
  10. 10. It’s all about the people 3W Interim Executive Management 20  Introductie & Achtergrond  Permanente transformatie, maar 2 markante “Change Management” cases  Multi Task Centre  Lima Peru (±125 staff)  Regional Underwriting Centre  Sao Paolo Brazil (±15 staff)  Conclusies Thursday 7th November 2019
  11. 11. Wie is “Bart” Thursday 7th November 20193W Interim Executive Management 21  International Senior Executive  15 Jaar KBC Bank (Europa, Azië, Noord America)  18 Jaar Coface (Azië & Noord & Latijns America)  Wereldwijd actief – terug in België sinds December 2018  Sinds Augustus 2018 Interim Manager o Interim Management, Transformation Management, Crisis Management  Piloot, Duiker, Reiziger, Opinion Leader, Keynote Speaker  CEO, Business Builder, Leader, Groei Generator.
  12. 12. 22  Credit Insurance  Protects a company • Against non-payment • of Commercial Invoices • on credit terms • with other companies  Portfolio of Credit risks  Whole turnover policies  Specific policies • Exports and Domestic Trade Credit • Excess of Loss policies • Single Risk/Single Buyer policies • Can/non-Can Credit limits  Trade Finance  Policy can be used to obtain Trade- Finance from commercial banks  Credit Enhancement (“AA Rated”) • Policy issued to a bank • Policy endorsed to a bank  As “First Loss Payee” Trade Credit Insurance Thursday 7th November 20193W Interim Executive Management 22
  13. 13. Voornaamste Processen Thursday 7th November 20193W Interim Executive Management 23  Externe tegenpartijen  Klanten: verzekerden  Debiteuren: Krediet Risico’s  Regelgevende Authoriteit Verkoop CRM Portefeuille kredietlimiete n schade Underwriting Informatie incasso
  14. 14. 24 Multi Task Center in Lima (Peru) Project 2007 (idea) – 2009 (start up) Friday, November 9th, 2018Customer Service Advisory
  15. 15. Information production 2006 Thursday 7th November 20193W Interim Executive Management 25  Services in Coface Latam  2006 Info productie & Incasso staff  Mexico 40 + 6  Costa Rica 8  Panama 10  Andes o Venezuela 12 + 4 o Colombia 13 + 2 o Ecuador 8 +2 o Peru 9  Brazil 12 +4  Argentina 16 +6  Chile 7 +3  Totaal Latijns America 135 + 27 = 162  ± 60% personeel in regio  Omzet ±USD 7 mln waarvan 85% intern Coface, op een totale regionale omzet van USD 15 mln. Break even. General Manager Manager Info Info analyst Info analyst Manager Collections Collector Finance Manager  Project 2007: vereenvoudig productie  Reductie kostprijs info  winstgevend
  16. 16. Uitdagingen Thursday 7th November 20193W Interim Executive Management 26  Design Service Centre  Project Management capaciteit  Neutraal Spaans accent  Stabiele economie: lage Inflatie en stabiele munt t.o.v. USD  Demografie: o vlot rekruteren en veel jonge mensen die op de arbeidsmarkt komen o Niveau salarissen en kostprijs o Kwaliteit universiteiten en afgestudeerden  Set up  Call center design: eenvoudig en flexibel  Op een enkele locatie  Multi Task: Info + Incasso + administratie  Transitie: Van een team van 162 in 10 Landen naar ±100 in een plaats  Het productie team van 2006 weet dat dit project het einde betekend van hun tewerkstelling in die job in dit bedrijf…  Productie moet op pijl blijven tot het call center operationeel is…
  17. 17. Alternatieven Thursday 7th November 20193W Interim Executive Management 27  Management Capaciteit o Argentina: goed management team, maar te hoge inflatie en geen neutraal Spaans o Mexico: Management (RHQ) en stabiele munt, maar te hoge salarissen en krapte op de arbeidsmarkt o Ecuador en Venezuela: Goed Spaans accent, maar politiek instabiel (populisme) o Peru en Colombia: Goed Spaans accent, goeie economische parameters, maar “matige” perceptie in HQ in Parijs o Chile: goed management, stabiele economie, maar hoge salarissen en geen neutraal Spaans accent  Conclusie: Peru: Goed Spaans, stabiele munt (t.o.v. USD), jonge bevolking met goede universiteiten  Nadelen van Peru o Veel Peruaanse en Ecuadoraanse emigranten (met een neutraal Spaans) in Chile en Argentina die “tuinman” of “meid” zijn… o High-Growth omgeving: lage salarissen maar mensen verwachten om snel op de economische ladder te klimmen  verdubbeling salaris in 3 jaar niet ongewoon…  Gevolg: personeelsverloop ingebakken in het ontwerp van de productie o Beschikbare kantoorruimte (geen grote kantoor gebouwen) en Internet verbinding  Bijkomende complexiteit: Brazilië is “Lusophoon” (Portugeestalig)  50% bevolking en ±40% economie is in Brazilië  Specifieke oplossing
  18. 18. De fameuze “Kübler Ross” grafiek Thursday 7th November 20193W Interim Executive Management 28  1e fase: Design  2e fase: Communicatie eind 2007  Management meeting in ieder land  Workshop van managers en supervisors in Peru (een week) o Typische reactie:  “Transformatie is niet nodig”  Verhoging productiviteit en verkoop in 2007 o Per land uittekenen van workflow en identificatie kritische processen en kritische team members o Teambuilding: transitie-team die er uiteindelijk niet meer bij zullen zijn  3e fase: Transitie team en business-continuity team  Multinationaal team onder leiding van een Regional Manager (iemand van het regionale team)  4e fase implementatie in 2008-2009…  Midden internationale crisis (commodities en emerging markets)  Personeel van Mexico, Argentina en Chile voor 1 jaar naar Peru  Manager uit Mexico (grootste producent) neemt de leiding
  19. 19. Komplexe implementatie Thursday 7th November 20193W Interim Executive Management 29  Gebouw: geen kantoor met floorplan voor 150 staff beschikbaar  Oplossing: volledig gebouw met 5 verdiepingen  Gebouw moest gerenoveerd en brandveilig gemaakt worden (naar normen van Coface France)  Internet access & technologie  MPLS leased line met in-house applicaties op de servers in HQ  Nieuwe fiber-kabel om kantoor met Claro (AmericaMovil)  Autoriteiten  Regels i.v.m. offshore data processing: jaarlijkse audit van IT center in Parijs door Peruaanse autoriteiten  Lokale arbeidswetgeving o 80% managers moeten (toen) Peruanen zijn (moeilijk in het begin) o Regeling “overuren” en akkoord manager…  Na transitie: Mexicaanse Manager met Peruaans team o Is uiteindelijk niet goed afgelopen (na een audit)  Knowledge Transfer  Supervisors Coface Peru “versterken” teams in andere landen waar mensen ontslag nemen, en zo lokale kennis op te doen  Bedrijven Costa Rica, Panama en Venezuela uiteindelijk gesloten  Outsourcing “basic information” voor Brazilië naar Serasa (nu Experian), daarna enhanced in Peru  Rekrutering: 100 mensen (meestal “Fresh graduates”) in 6 maanden in totaal nieuwe omgeving
  20. 20. Resultaat: Goede beslissing Thursday 7th November 20193W Interim Executive Management 30  Structuur  Kick-off 2009 van de nieuwe structuur  Lima o 100 mensen in Info o Team van 10 in kleine incasso’s + 15 in Back office services o Team van 2-6 mensen voor grote incasso's in Kredietverzekeraars  Mexico, Sao Paolo, Buenos Aires, Santiago, Bogota en Quito  Services o Omzet ±USD 12mln, waarvan 50% intern, op een regionale omzet van ±USD150 mln. 25% van personeel in de Regio o Interne Kostprijs info report -50%  Activiteiten o Info, Incasso en Back office  Kritische fase: mensen in Transitie  Transformatie team is de kern van de verandering: buy-in van stakeholders o Communicatie gedurende het volledige proces  Nieuw team moet snel productief worden  Oud team moet lang blijven produceren, en “waardig” afscheid nemen o Maximale absorptie van performante personeelsleden in nieuwe structuur  Door snelle groei veel administratieve en financiële profielen kunnen absorberen
  21. 21. 31 Regional Underwriting Center Sao Paolo Project 2010 (idea) – 2012 (roll back) Friday, November 9th, 2018Customer Service Advisory
  22. 22. Regional Underwriting 2010 Thursday 7th November 20193W Interim Executive Management 32  Kredietverzekering in Latijns America  Coface Omzet ±130 mln in premie, 42% market share  ±40% in Brazilië, ±20% in Argentina en Chile, rest in Mexico, Colombia, Ecuador, en met partners in Panama, Uruguay en Paraguay  Zeer slecht resultaat voor de sector in 2009 door internationale financiële crisis (commodity's en Groei Markten).  Op zoek naar een efficiëntere manier om Krediet Risico’s te nemen  Inspiratie van succesvol project in Peru: bundelen, concentreren en professionaliseren.  Bestaande toestand  Lokale “Underwriters” in kleine teams  3 staff in Argentina en Chile, 4 in Mexico, 6 in Brazilië, en 1 staff in Ecuador en Colombia.  Project: Regionaal center in Brazilië met 15 staff  Grootste team, grootste markt, grootste economie  Grote Autonomie (€50 mln limieten) 46% 55% 74% 105% 20% 32% 40% 79% 62% 94%5% 6% 7% 8% 9% 9% 11% 11% 13% 14% 20% 19% 17% 17% 15% 16% 18% 19% 20% 21% 71% 81% 99% 132% 45% 59% 70% 111% 97% 131% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Reaseguro no Proporcional Bruto Siniestralidad Bruta Comisiones Pagadas / Primas Emitidas Gastos Admin.s Brutos Indice Combinado Bruto  Project 2010: centrale beslissingen  Betere controle door mensen van HQ  Implementatie beslist op HQ
  23. 23. Problemen RUC implementatie Thursday 7th November 20193W Interim Executive Management 33  Personeel  Brazilië is een heel lokale markt (export <10% van GDP), weinig mensen met internationaal profiel  Brazilianen kennen meestal de andere landen niet, spreken weinig Spaans  High cost of living, dus dure salarissen  Leiding: 2 ervaren Fransen (HQ) die carrière gemaakt hebben in Parijs. o Goede integratie met teams in HQ  Concurrenten  “Coface heeft lokaal in Argentina, Chile en Mexico geen autonomie meer” (eigenlijk een halve waarheid)  Klanten  Grote klanten willen lokaal met een krediet underwriter spreken over hun limieten, klanten en concurrenten.  Een team in Sao Paolo die de lokale markt niet kent, en de lokale grote bedrijven niet kent is niet geloofwaardig.  Operationeel Juni 2011  Globaal IT systeem, dus geen verandering van technologie
  24. 24. Redenen voor Roll Back (2012) Thursday 7th November 20193W Interim Executive Management 34  Personeel  Nieuwe CEO op globaal level, dus nieuwe prioriteiten  Implementatie Risk Underwriting “close to the risk” globaal o Dit is net het omgekeerde van de beslissing om een RUC op te richten o Beslissings-autoriteit van HQ (Parijs) naar Regio’s (Mexico) o Versterking regionaal team – Leiding RUC heeft de groep verlaten  Wrijvingen tussen leiding RUC en lokale managers  Resultaten  Verbetering Loss Ratio (conjunctuur), maar trager dan concurrenten  Cost of underwriting team veel hoger dan voorheen  Trage beslissingen in RUC (7-10 working days t.o.v. 1-3 voorheen)  Beslissing roll-back Juni 2012, na 1 jaar operationeel te zijn.
  25. 25. Waarom werkte het niet? Thursday 7th November 20193W Interim Executive Management 35  Beslissing van boven af opgelegd  Geen draagkracht in de regio of op lokaal vlak o Change management niet goed georganiseerd  Geen coördinatie tussen prioriteiten RUC en budgetten lokale bedrijven o Reductie Loss Ratio was conjunctureel, niet het gevolg van de nieuwe structuur o Er was echter een verlies aan grote klanten omdat die geen goede gesprekspartner hadden lokaal in de verschillende landen  RUC Team was veel TE lokaal in Brazilië voor een regionale activiteit o Knowledge loss in de transitie o Leiding RUC was te Frans, niet Latijns genoeg, hoewel er in de regio mensen waren die de capaciteit/kennis hadden.
  26. 26. Andere projecten Thursday 7th November 20193W Interim Executive Management 36  Sales (Verkoop)  Opsplitsen van commercieel team in “Hunters” en “Farmers” o Tegenwerking van Commerciële Managers die een deel van hun portefeuille verliezen o Geïmplementeerd in 2014 in 6 maanden zonder key-personeel te verliezen  Verdere opsplitsing van Hunters in 2018 o “SDR – Sales development” en “Account Executive” o Terug onderbrengen van Commercieel team onder een enkele Manager  Finance: SAP Hanna implementatie 2016-2018  18 maanden implementatie, met als voornaamste struikelblok de tegenstelling tussen HQ (consolidatie) en lokale (Rapportering aan regelgever) noden  Shared Services Centre 2018  Onderbrengen van administratieve taken in MTC in Peru o Policy Management: administratie van verzekeringspolissen o Accounts Payable, Accounts Receivable en Personeelsadministratie o Incasso Administratie en betalingen  Verschuiving van tewerkstelling en toename efficiëntie
  27. 27. Conclusie Thursday 7th November 20193W Interim Executive Management 37  It’s all about the people  Technologie & Organisatie zijn elementen  Een goed plan is belangrijk o Plan voor de uiteindelijke structuur o Plan voor de transitie – en voor knowledge-loss / Continuiteit  Eerlijke communicatie up-front o Zorgen voor een draagvlak o Zorgen voor een duidelijke time-line met milestones  Feed-back loops om losse eindjes op tijd op te pikken en te corrigeren  The People o Transitie team o Rol van het team in de vorige structuur en hun “persoonlijke” toekomst o Rekrutering en rol van het nieuwe team en hun training  More info: http://www.bartpattyn.com
  28. 28. Wat heb ik geleerd ? Van kamer van koophandel Kortrijk tot Voka, vlaams netwerk van ondernemingen Business Language and communication center Internationale Biënnale Interieur Wilde Westen
  29. 29. I’m all for progress. It’s change I object to Mark Twain
  30. 30. Zig Ziglar You don’t build a business. You built people And those people build the business
  31. 31. There are three kinds of people : - those that are immovable, - those that are movable, - and those who move. Benjamin Franklin
  32. 32. Brene Brown Vulnerability is the birthplace of innovations, creativity and change
  33. 33. My mama said : life is like a box of chocolates. You never know what you gonna get. Forrest Gump Forrest Gump
  34. 34. 1. Welk doel willen we bereiken ? 2. Wat is er aan het veranderen in de omgeving waarin onze organisatie werkt ? 3. In welke zaken moeten we als organisatie uitblinken om het verschil te maken ? 4. Hoe kunnen we onze organisatie mobiliseren om op een snelle manier de juiste dingen te doen ?
  35. 35. Outsiders – moeilijk te voorzien Belangrijke Impact évident …achteraf bekeken The black swan
  36. 36. De zwarte zwanen in de ondernemerswereld zijn ‘Game Changers’
  37. 37. Mario Andretti If everything seems under control, you're not going fast enough.
  38. 38. Snelheid
  39. 39. Mike Tyson Every man has a plan ‘till they get punched in the mouth
  40. 40. Ignace Van doorselaere We leven in een zo snel veranderende wereld dat de stafkaarten van vandaag morgen tot niets meer dienen. Een kompas is het enige werkbare instrument dat ons rest.
  41. 41. William Shakespeare Readiness is all
  42. 42. Willing and able The readiness for change
  43. 43. Julien libeer Goed bestaat, goed genoeg niet Graad van ontevredenheid met de bestaande toestand
  44. 44. John. F. Kennedy We choose to go to the moon in this decade and do the other things, not because they are easy, but because they are hard, because that goal will serve to organize and measure the best of our energies and skills, because that challenge is one that we are willing to accept, one we are unwilling to postpone, and one which we intend to win.” we intend to win.” ― John F. Kennedy Ambitieuze doelstelling
  45. 45. John Wooden Never mistake activity from achievement De noodzaak van een werkbaar proces
  46. 46. De noodzaak van een werkbaar proces Graad van ontevredenheid met de bestaande toestand Een ambitieuze doelstelling
  47. 47. De noodzaak van een werkbaar proces Graad van ontevredenheid met de bestaande toestand Een ambitieuze doelstelling
  48. 48. De noodzaak van een werkbaar proces Graad van ontevredenheid met de bestaande toestand Een ambitieuze doelstelling NIKS ZAL AANGEPAKT WORDEN (morrelen in de marge)
  49. 49. De noodzaak van een werkbaar proces Graad van ontevredenheid met de bestaande toestand Een ambitieuze doelstelling
  50. 50. De noodzaak van een werkbaar proces Graad van ontevredenheid met de bestaande toestand Een ambitieuze doelstelling
  51. 51. De noodzaak van een werkbaar proces Graad van ontevredenheid met de bestaande toestand ANGST
  52. 52. De noodzaak van een werkbaar proces Graad van ontevredenheid met de bestaande toestand Een ambitieuze doelstelling
  53. 53. De noodzaak van een werkbaar proces Graad van ontevredenheid met de bestaande toestand Een ambitieuze doelstelling
  54. 54. FRUSTRATIE Graad van ontevredenheid met de bestaande toestand Een ambitieuze doelstelling
  55. 55. De noodzaak van een werkbaar proces Graad van ontevredenheid met de bestaande toestand Een ambitieuze doelstelling
  56. 56. De noodzaak van een werkbaar proces VERBEELDING Een ambitieuze doelstelling
  57. 57. De noodzaak van een werkbaar proces VERBEELDING CREATIVITEIT
  58. 58. INNOVATIE VERBEELDING CREATIVITEIT
  59. 59. INNOVATIE VERBEELDING /WAAROM ? CREATIVITEIT
  60. 60. INNOVATIE VERBEELDING /WAAROM ? CREATIVITEIT/WAT ?
  61. 61. INNOVATIE/HOE ? VERBEELDING /WAAROM ? CREATIVITEIT/WAT ?
  62. 62. Kristien Lammertyn
  63. 63. Michael Jordan Just play. Have fun. Enjoy the game
  64. 64. L’imagination au pouvoir

×