교육을바꾸는사람들 이찬승 대표 작성 (2018년 12월 5일)

1. 학교변화 원리와
핵심성공요인 20

2. 학교변화 성공요인 20
2
1. 변화의 이해 11. 정책간 긴밀한 연계
2. 통제 대신 유도 12. 3수준 동시개혁
3. 초점이 있는 혁신 13. 21C 변화 리더십
4. 문화 바꾸기 14. 학생의 의미 있는 참여
5. (내적) 동기 15. 고유한 맥락 고려
6. 바른 가설/행동이론 16. 전문성 향상
7. 올바른 동인(動因) 선택 17. 수업의 질(효과성) 향상
8. 역량 구축 18. 학습자중심 수업
9. 임파워링 19. 격차/간극 줄이기
10. 성장관점/높은 기대 20. 변화관리 기술

3. 3
우리는 일상 생활에서 많은 변화를 경험하며 변화
에 너무 익숙해진 나머지 변화의 진정한 의미에 대
해서 생각해보는 일이 드물다. 더욱 중요한 것은,
변화의 대상이 될 우리 주변의 타인들에게 변화란
어떤 의미를 갖는지 거의 생각해보지 않는다.
변화의 핵심은 개인이 변화의 현실을 어떻게 이해
하고 대처하느냐에 있다. 우리는 변화란 무엇인지,
또 변화를 일으키기 위해서는 어떤 요소와 절차가
필요한지에 대해 그 중요성을 과소평가하는 경향이
있다.
★제1 성공요인 – 변화의 의미 이해!
학교개혁은 왜 실패하는가 47쪽

4. 4
변화의 과정에서 불확실성이 가져오는 불안감이
나, 뭔가를 더 깊이 알아가는 데서 맛보는 기쁨
은 교육변화의 주관적 의미이며 이는 변화의 성
패에 핵심적인 역할을 한다. 그런데도 이것은 대
부분의 개혁 시도에서 늘 간과되거나 주목받지
못했다.
중요한 것은 우리의 방식대로 어떻게 변화를 추
구하느냐가 아니라 변화가 불가피할 때 그것을
어떻게 다룰 것인가이다.
변화의 주관적 의미

5. 5
“사람들은 변화가 주변의 다른 사람들에게는 어떤 의미인지를 좀
처럼 생각해보지 않는다. 변화의 핵심은 각 개인이 변화를 어떻
게 이해하고 반응하는가에 달렸다. 변화에 성공하기 위해서는 타
인에게는 아무리 의미가 있다 하더라도 각자 새로운 변화에 개인
적 의미를 부여할 수 있어야 한다. 모든 변화는 언제나 상실, 불
안, 투쟁을 수반하고 양면성과 불확실성을 특징으로 한다. ”
“교육변화의 의미를 공유하는 일은 이해관계자들의 역할 투명성
과 집단들 간의 협업의 강화를 통해서만 가능하다.”
“새로운 아이디어를 시도하는 초반과 아이디어를 실제 적용해보
는 단계에서 의미의 문제를 지속적으로 다룰 수 있는 메커니즘의
유무는 변화의 성공을 위해 필수적이다.”
학교변화의 성공 – 변화를 어떻게 다루느냐에 달
려

6. 6
• 결국 문제의 열쇠는 의미이고 의미가 공유될
수 있을 때 열쇠가 된다. 교사들 간에 의미의
공유가 이루어지는 학교는 끊임없이 성장을
보였다.
• 도덕적 헌신 외에 의미 추구를 위해서는 끊임
없이 지식을 다듬어 지식의 질을 높여야 한다.
변화의 의미를 집단이 공유하고 넓혀가기 위
해서는 지속적으로 학습하고, 평가하고, 수정
해 나가는 과정에 모든 핵심주체들을 참여시
키는 것이 필요하다.
교육변화의 성공원리 – 의미의 공유
학교개혁은 왜 실패하는가(Fullan, 2016) 46, 77, 78쪽

7. 공유된 의미(shared meaning)란?
7
https://conversational-leadership.net/shared-meaning/
‘의미의 공유’ 2가지 차원
1.사용하는 어휘의 의미가 각자에게 동일하거
나 유사하다.
2.‘의미의 공유’가 각자의 견해를 이해했다는
것이지 상대의 의견에 반드시 동의하는 것을
의미하는 것은 아니다. ‘의미의 공유’란 바람
직한 미래를 탐구하고 실현하려는 맥락에서
사람들이 서로의 입장을 충분히 이해하고 이
를 타당하다고 수용할 때 일어난다.

8. 8
 아동의 삶을 돌보는 사람
 가정과 소통하며 협력을 이끌어내는 사람
 가르치는 사람
• 변화 관리자(change agent: 연구와 수업개선, 활발한 상
호작용을 통해 학교 혁신에 앞장서는 사람)
• 학습 활성자(activator: 피드백을 주고 받으며 학습이 계속
활발하게 일어나게 하는 사람)
• 수업지도의 영향 평가자(evaluator: 지도하는 수업이 학습
으로 이어지는지 확인하고 수업지도 방법을 개선하기 위해
끊임없이 교사 자신의 수행을 평가하는 사람)
• 공동학습자(co-learner)
• 코치(coach)
교육 변화의 새로운 의미 – 교사의 역할 변화

9. 9
1. 일반적 의미 - 상실, 불안, 저항, 투쟁을 동반, 양면성, 불확실성
2. 주관적 의미 – 치를 대가, 혼란, 부담, 냉소, 불신, 두려움
3. 객관적 의미(객관적 현실)
• ‘학습자료(교육과정)·교수법·신념(예: 학생중심)’의 개선
• 개인화 학습, 학습자 중심 교육, 인지과학의 활용, 역량의 강조
4. 공유된 의미(shared meaning)
5. 새로운 의미(의미의 초점이동)
• ‘제도/형식의 변화’에서 ‘내용/질의 변화’로!
• ‘지식의 습득’에서 ‘지식의 습득과 활용’으로!
• ‘정책의 도입’에서 ‘역량 개발’로!
• ‘정책 바꾸기’에서 ‘학교문화 바꾸기’로!
• ‘인지적 성장 위주 교육’에서 ‘전인적 성장 교육’으로!
• ‘피상적 학습’에서 ‘깊은 학습(deep learning)’으로!
• ‘Teaching’에서 ‘Learning’으로!(학습의 책임 이동)
• ‘How to teach’에서 ‘How sts learn’으로!(연수의 초점 이동)
• ‘대학진학 준비 교육’에서 ‘미래를 준비하는 교육’으로!
교육변화의 의미 종합정리

10. ★제2 성공요인 - 통제 대신 유도!
10
• 변화는 ‘통제될 수 있는 것’이 아니다. 변화는
솔선수범을 통해 ‘유도할(lead) 수 있고 이해
될(understood) 수 있을 뿐’이다.
• 변화를 관리하는 최선의 방법은 변화가 일어
나는 것이 (환경 마련 등을 통해) 가능하게 하
는 일이다.
• 교직원들(매일 마주하는)이 의사결정을 하고
행동을 취하는 환경(environment)에 영향을
줄 수 있는 가능성은 얼마든지 있다.
(Michael Fullan, 2001)

11. ★제3 성공요인 – 초점이 있는 혁신!
11
1. 소수의 높은 목표에 집중한다.
2. 교사의 지도 및 학생의 성취도 향상에 초점을
둔다.
3. 시스템 전반의 개혁에 초점을 맞춘다. 변화를
시도한 첫날부터 시스템 전체(100%)가 참여하도
록 한다.
4. 개인 및 집단의 역량을 함께 구축한다. 사회적
자본을 확대하여 보다 광범위하고 깊이 있는 개혁
의 가속페달로 삼는다.
5. 결과와 실행을 투명하게 공개하는 것을 일반화
하고 강압적인 책무성 관리를 지양한다.
학교개혁은 왜 실패하는가(Fullan, 2016) 94쪽

12. 12
“협력 자체만으로는 교수법이 개선
되지 않는다. 협력에는 초점과 지속
성이 있어야만 한다 (코헨과 힐, 2001).”
교육변화의 성공원리 – 초점과 지속성

13. 13
“개혁이란 단지 최신 정책을 시행하는 것이
아니다. 그것은 교실과 학교, 학구, 대학 등
의 문화 전체를 바꾸는 작업이다. 교육개혁
에는 대부분의 사람이 알고 있는 것보다 훨
씬 많은 것들이 다양하고 복잡하게 얽혀있
다.”
★제4 성공요인 – 문화바꾸기!
학교개혁은 왜 실패하는가(Fullan, 2016) 31쪽

14. 14
• 공동체는 습관(habits)으
로 정착될 때 유지된다.
• 비전의 공유를 통해 공동
체(community) 정신이
함양된다.
• 신뢰는 비전(vision)의 공
유를 통해 형성된다.
• 관계 향상은 신뢰(trust)
구축에 달렸다.
• 긍정적 학교문화는 관계
(relationships) 향상을
바탕으로 형성된다.
긍정적 학교문화
구축 프로세스
습관화
공동체 정신
함양
비전의 공유
신뢰구축
관계향상
학교문화 바꾸기의 기반 요소 5
출처: School Culture by Design. Phil Boyte, 2015

15. 15
• 타인에게 개선을 요구할 때는 먼저 관계의 개선
부터 시작해야 한다.
• 관계 구축을 위해서 가장 중요한 요소는 정서지
능과 공감능력이다.
• 공감을 위해서는 상대방의 서로 다른 주관적 의
미(subject meaning)를 이해할 수 있어야 한다.
• 변화를 이끌어 내기 위해서는 새로운 변화에 반
대하는 사람들, 회의적이고 냉소적인 사람들과
도 관계를 개선해야 한다.
관계의 구축 – 공감능력과 타인의 주관적 의미 이
해

16. 16
관계구축을 위한 질문
1. 우리학교에서 변하지 말아야 할 것이 있다면
무엇입니까?
2. 학교 리더가 하기를 바라는 것은 무엇입니까?
3. 학교 리더가 하지 말았으면 하는 것은 무엇입
니까?
4. 전문학습공동체에 대해 어떤 느낌을 가지고 있
습니까?
관계를 구축하는 2단계
1.경청, 경청, 경청, 경청, 경청, 경청, 경청, 경청
2.대화 나누기
출처: School Culture by Design. Phil Boyte, 2015
관계의 구축의 실천

17. 신뢰를 구성하는 4가지 요소
17
1.존중
2.역량
3.타인에 대한 배려
4.정직하고 높은 도덕성
“높은 신뢰도를 보인 학교는 매우 낮은 신뢰도
를 보인 학교보다 읽기 및 수학점수가 향상된
학교로 분류될 가능성이 3배 이상 높았다.
한편 신뢰도가 낮게 나온 학교들은 읽기나 수
학점수가 향상될 가능성이 거의 없었다(Bryk &
Schneider, 2002).”
학교개혁은 왜 실패하는가(Fullan, 2016) 119쪽

18. 교장(교감)이 신뢰를 쌓는 방법 10
18
1. 의사결정을 명확하고 개방적이며 솔직하게 한다.
2. 의사결정을 할 때 반대의견을 존중하고 내용을 투명하게 공개한다.
3. 솔직한 피드백을 주고 받으며 받은 피드백에 대해서는 실천에 옮긴다.
4. 이행할 수 없는 것은 약속하지 않는다. 학교장의 의도가 잘못 이해된
경우 늦기 전에 수정한다.
5. 교직원에게 주어진 과제가 적절히 완수되도록 하되 어려움을 겪을 경
우 적정한 소통과 지원을 한다.
6. 교사학습공동체 활동에 참가한다.
7. 서번트 리더십을 발휘해 교사를 전면에 내 세우되 이것으로 인해 고통
을 겪지 않도록 한다.
8. 구성원들의 힘든 역할을 알아주고 그들이 잘한 점에 대해 축하하며 공
은 교직원들에게 돌린다.
9. 이중의 잣대를 적용하지 않는다. 정해진 규칙에 대해서 학교장이 모범
을 보인다.
10. 교직원들과 업무적인 상호작용을 넘어 그들의 일, 삶, 여가활동에 관
심을 보인다. 이를 통해 건강한 관계를 형성한다.
http://connectedprincipals.com/archives/13827

19. 교사 협업을 강화하는 전략 5
19
1.모두가 공유할 수 있는 비전과 목표 수립
2.공동체 의식(sense of community) 구축
-서로의 열정을 이해하기
-과거의 허물 덮어주기
-상호 존중하기
-신뢰 및 관계 구축
-가치와 헌신의 공유
3.집단의 역할과 책임; 구성원의 흥미, 욕구, 두
려움 등 파악
4.토의(discussion)와 대화(dialogue) 활성화
5.갈등의 해결(working through conflict)

20. 학교문화 바꾸기 실천 아이디어 12
20
1.하루 한 명씩 학생 이름을 암기하여 학생 이름 불러줌으로써
관계를 증진한다.
2. 대규모로 기대하는 학생 행동을 가르쳐라. 그러면 이것이 소
규모(예: 학급 단위)에 파급된다.
3. 깨진 유리창 이론에 따라 학교문화를 실현하라. 깨진 유리창
을 바로 수리하지 않으면 깨지는 유리창의 수가 늘어난다. 문제
가 일어나면 바로 교정하라. 문제를 오래 방치하면 할 수록 그 문
제 해결을 더 어려워진다.
4. 학교문화 바꾸기를 할 때는 3~4가지를 선택해 여기에 집중하
라(예: 이메일 발신자 이름 하단에 학교 모토 포함시키기; 금요
일은 전 교직원이 같은 셔츠 입기; 학생들과 섞여서 식사하기).
5. 브레인스토밍 회의를 시작할 때 시작 아이디어로 형편없는 것
을 먼저 제출하라. 그러면 사람들의 부담을 덜어주면서 자유롭게
아이디어를 내게 한다. 첫 아이디어보다는 더 나은 아이디어일
것이기 때문이다.

21. 21
6. 큰 규모 학교의 경우 작은 학교 특성의 문화를 만들어라. 가령
15~20명의 교사로 하여금 먼저 새로운 트렌드를 시작하여 새로
운 표준을 만들게 하라. 그러면 다른 사람들이 합류하여 따라 하게
될 것이다.
7.교사들이 잘한 일을 공개적으로 칭찬하고 격려함으로써 교직원
간의 관계를 향상시켜라.
8. 학기의 첫 한 주는 각 교실마다 긍정적인 문화를 구축하는 기간
으로 삼아라.
9. 학교장으로 교직원과 특히 경력이 적은 교사들과 어떻게 소통
하는지에 대해 성찰의 시간을 가져라. 이는 교장 자신을 위한 것이
아니다. 교직원들로부터 최선의 것을 이끌어내기 위한 것이다.
10. 문화구축 활동을 학교 생활에 붙박이로 포함시켜라.
11. 학생들로 하여금 자신을 넘어 지역사회와 관계를 맺는 경험을
하게 하라.
12. ‘ABC 학교가 일하는 방식’이란 학교 운영의 기본 원칙을 만들
어 의사결정이나 행동의 기준이 되게 하라.
학교문화 바꾸기 실천 아이디어 12

22. 22
“변화에 대한 책 100권을 보면 한 권도 빠짐
없이 핵심은 단 한 단어 ‘동기’로 요약된다. 변
화에 성공하려면 사람들이 어떤 조건 하에서
변화에 대한 동기가 생기는지를 아는 일이 가
장 중요하다.”
“변화가 성공하는 경우는, ‘수많은 변화의 주
체들’이 인류의 발전을 위해 집단의 실천적 행
동 속에서 의미를 찾고자 하는 동기가 강하기
때문이다. ”
★제5 성공요인 – (내적) 동기!

23. 23
변화의 성공을 위해 도덕적 사명의 공유가 제1의 요소라
면, 모든 수준에서의 관계 개선은 제2 요소이다. 이것 없
이는 도덕적 목적을 집단 전체가 추구할 수 없기 때문이
다.
1. 분명한 목표의 설정
2. 최선의 것을 기대
3. 관심 기울이기
4. 개인적 인정
5. 배경과 사정을 공유
6. 성공적 사례를 함께 축하함
7. 모범 사례 만들기
내적 동기 - 도덕적 사명감과 관계 개선

24. 24
도덕적 목적/사명(moral purpose)이란 “타인의 삶
에 긍정적 변화를 만들어 내기 위한 헌신적 자세와
강렬한 동기”를 말하며 구체적으로는 다음 3가지의
실천하는 것이다.
1. 모든 아동은 배울 수 있다(높은 기대).
2. 격차를 줄인다.
3. 타 학교와 학군을 돕는다.
(Fullan, 2005; Goodlad, 1994)
도덕적 목적/사명이란?

25. 25
• 일상을 근본적으로
변화시킨다.
• 더 나은 미래로 나아
가도록 자극한다.
• 공동의 목적·목표를
통해 구성원을 단합
시킨다.
출처: School Culture by Design. Phil Boyte, 2015
동기 - 비전에서 시작하기

26. 26
현재
결과
비전과 교육변화 행동이론과의
관계현재 상황 의도한 조치들 비전/성과
현재 자신과 학
생의 위치 자신의 이론적 관점 약속의 땅
출처: www.curriculum.org/LSA/PowerPoints/Sagor_ActionResearch.ppt
★제6 성공요인 – 바른 가설/행동이론!

27. 행동이론(Theory of Action)
27
만약 우리 학생들의
문제점/부족한 점이 ~
라면
그러면 우리는~라는
방법(HOW2)을 사용할
것이다
그러면 우리 학생들의 문
제점/부족한 점이 해결될
것이다

28. 행동인론 실습
28
만약 우리가 을 하면
그러면 우리는 와 같은
개선된 결과를 얻을 수 있을 것이다.
 평가(5점척도)
1. 타당성 5-4-3-2-1
2. 의미성 5-4-3-2-1
3. 실현가능성 5-4-3-2-1
4. 검증가능성 5-4-3-2-1

29. 교육변화의 잘못된 행동이론(TfA)의 적용
29
 ‘교육변화 행동이론’의 정의
교육변화 행동이론이란 “왜 특정 조치나 전략이 추구하는 결과를
가져올지에 대해 명확히 서술한 변화 원리”를 말한다.
 ‘교육변화 행동이론’의 형식
“만약 A를 실행하면, B란 향상을 가져올 것이다”
예1: “학급당 학생 수를 줄이면 학업성취도가 향상될 것이다.”
예2: “교사의 자율성이 신장되면 자발성/책임도 커질 것이다.”
예3: “고교학점제를 도입하면 교육의 질/학생만족도가 높아질 것이다.”
예4: “교무행정실무사를 배치하면 교사의 수업혁신에 도움이 될 것이다.”
“진실의 가장 큰 적은 지독히 고의적인 거짓말이 아니라 그럴듯하고 설
득력이 있게 들리며 좀처럼 깨지지 않는 잘못된 믿음(myth)이다.”
(John F. Kennedy)

30. 30
잘못된 동인 올바른 동인
외부 책무성 결과 향상을 위한 역량
구축
교사나 리더의 개인적
자질에 의존
협업(이 강한 학교 문화
구축)
기술의 활용 강조 교수법 개선
분절적 접근 시스템적 접근
★제7 성공요인 – 올바른 동인 선택!

31. 학교혁신 프레임
31
사명/비전
바른 동인 기본 원칙

32. 32
바른 동인(Right Drivers)
1. 교사 전문성 자본(professional
capital) 구축과 투자
2. 비전과 목표의 공유를 바탕으로 한
협업의 강화
3. 효과적인 교수법 지원
4. 시스템적 해법으로 연계성·일관성이
높은 긍정적 교육시스템 구축
‘위대한 학교 만들기 청사진’ – The California Way
https://www.cde.ca.gov/eo/in/bp/bp2northstar.asp

33. 33
‘위대한 학교 만들기 청사진’ – The California Way
기본 원칙(Guiding Principles)
• 의미 있는 학습
• 아동의 전인적 성장
• 지역사회의 참여
• 협업과 연계성·일관성
• 창의적이고 유연한 접근
• 투명성
• 다중적 평가
• 신뢰와 책임감
• 교육부와 교육자치기관 간의 관계와 지원 중시
• 다양한 주민의 다양한 욕구를 차별적으로 충족시키
는 정책 실현
https://www.cde.ca.gov/eo/in/bp/bp2northstar.asp

34. ★제8 성공요인 – 역량구축!
34
• 개혁이란 시스템 전반에 걸친 역량 구
축에 관한 것이다.
• 이는 다른 곳의 접근법을 수입해와 접
목하고 구조를 바꾸는 문제가 아니다.
• 전문직(교사, 장학사, 교육감, 정책결
정자 등)의 학습이 개혁 성공의 핵심이
다.
https://www.ibo.org/globalassets/publications/ib-research/curriculumdevelopmentfinalreport.pdf

35. 35
“변화를 위해 초기 개선 노력을 할
때 역량 구축에 먼저 힘써라. 다시
말해 어떤 상황이 제대로 돌아가
지 않을 때 그 이유는 사람들이 개
선 방법을 모르거나 또는 개선될
수 있다고 믿지 않아서라고 가정
하라.”
교육변화의 미흡한 진전 – 역량 부족
-Michael Fullan-

36. ★제9 성공요인 – 임파워링!!
36
수동적 따르
기
참여하기 자주적 힘 부
여
학생의 자주적 선택권·결정
권
• 임파워링(empowering)이란 학생들(교사들)이 자기 통제
속에 원칙을 지키며 자신의 목소리를 내고 자신들이 원하
는 방향으로 나아갈 수 있도록 여건을 만들어 주는 일이다.
• 학생들에게 임파워링한다는 것은 그들에게 자신들의 열정,
흥미, 미래의 꿈을 향해 나아갈 수 있도록 필요한 지식, 기
능, 능력을 갖출 수 있게 하는 것이다.
-John Spenser, 2017

37. 오늘날 교육문제의 해결책 – 임파워링!!
37
• 모든 아이들은 자기 학습의 주인이 될 자격이 있다.
교사들은 학생들에게 임파워링(empowering) 해서 모두를 자
주적 평생학습자로 키울 수 있다.
• 교실 의자에 앉아 있는 모든 아이들은 누군가의 전 세계이
다. 학생들에게 임파워링 (empowering) 하면(자주적 학습
자로 커갈 수 있는 힘을 키워주면) 사회적/인간적 연결관
계가 완전히 바뀐다.
• 교사로서 우리는 우리 학생들의 삶에 크게 영향을 미칠 수
있다. 우리 학생들에게 임파워링(empowering) 하면 그 영
향을 더 키울 수 있다.
-John Spenser, 2017

38. 교사 임파워링을 위한 아이디어 8
38
1. 학교의 정책 결정에 참여기회를 제공하고 그들의 좋은 제
안을 적극 지원한다.
2.수업 전문성을 높이기 위해 교사가 특정 연수를 원하면 적
극 지원한다.
3.효과가 좋은 수업 방식을 공유할 기회를 제공하고 공개적
으로 칭찬하고 격려한다.
4.교사의 업무 부담을 줄여주어 개인적 성장과 혁신을 위한
시간을 가질 수 있도록 한다. 매일 교사의 활동에 대해 감
사의 뜻을 표한다.
5.위험 부담을 안고 새로운 것을 시도하는 것을 높이 평가하
고 실패에 관용적인 문화를 구축한다.
6. 형평성, 다양성 등에 관한 교육기회를 확충해서 포용적 교
육이 이루어질 수 있도록 적극 돕는다.
7. 협업과 팀 빌딩을 지원하는 환경 조성을 돕는다.
8. 교사들의 긍정적 소통 기회를 확충한다.

39. 개인의 자율성 확대, 선인가 악인가?
39
개인적으로 정신분석학과 철학적 식견의 도움을 받아 깨달은 사
실은 사람들은 속박으로부터의 자유를 원하지만, 동시에 혼자가
되는 것을 원치 않는다는 점이다. 즉, 무언가를 할 자유가 많이 주
어질수록 반드시 더 좋은 것은 아니라는 말이다. (중략) 삶과 배움
에 필수적인 것은 자율과 협력을 동시에 강화하고, 다른 이들로부
터 최대한 많은 피드백을 받고 자발적 책무성을 개발하는 것이다.
시스템의 성공이라는 관점으로 보면, 개인의 자율을 확대하는 것
은 개인이나 집단에게 좋지 않다. 교육시스템 작동을 설명하는 데
필자가 사용하는 개념은 ‘연대 속의 자율성(connected autonomy)’
이다.
사람들은 어느 정도의 자율을 누려야 하지만, 적어도 3가지의 연
대관계가 필요하다. 학교 내 협업, 관계망을 통한 타 학교/교육자
들과의 협력, 그리고 주정부의 우선순위 높은 정책과의 연계이다.
학교개혁은 왜 실패하는가(Fullan, 2016) 439쪽

40. 교사 자율성에 대한 오해와 함정
40
많은 개혁가들은 좋은 교사를 채용하고 보상하
며 유지하면, 또한 관료주의의 질곡으로부터
이들을 해방시켜 이들이 할 줄 아는 것들을 하
도록 자율성을 주면, 대규모의 학교개선이 이
루어질 수 있다고 주장한다.
의도는 좋지만 이런 관점이 놓치고 있는 것은,
개선이란 ‘각자가 근무하는 환경에서 작동 가
능한 올바른 동인들(right things)을 적용하는
법을 배우는 것’이라는 인식의 부족에 있다.
학교개혁은 왜 실패하는가(Fullan, 2016) 397~398쪽

41. 41
뇌는 경험과 학습에 의해 일생 동안 지속적
으로 변한다.
• 신경가소성(neuro-plasticity) – 반복적 운동 등과 같이
새로운 자극과 활동이 주어지면, 근육이 강화되듯이 뇌
의 신경회로망도 강화된다. 학습의 종류에 따라 뇌는
그에 맞는 특정 구조적 변화를 겪는다.
“Neuroplasticity is simply the ability of the brain to
change as a result of daily learning(Sousa, 2006).”
• 신경세포의 생성(neuro-genesis) – 해마, 소뇌 등에서
는 새로운 신경세포가 생성되며, 운동, 영양, 스트레스
감소 등에 의해 자란다.
★제10 성공요인 – 신경가소성과 성장관점

42. 성장관점을 기반으로 한 역량구축
42
실패를 거듭하는 학교나 학구에 대해 리더가 성
장관점을 기반으로 역량구축에 초점을 맞춘다
면, 단순히 무능력한 교사들을 해고하는 접근방
식보다 성공률이 월등히 높다. 개인의 가설(전
제)이라는 것은 강력한 힘을 발휘할 수 있고 종
종 행동의 무의식적 근원이 된다.
학교개혁은 왜 실패하는가(Fullan, 2016) 165쪽

43. 43
굳은 의지를 가지고 노력
하면 나는 성공할 수 있
다!
(With effort and determination,
I can SUCCEED!)
나에게는 성공으로부터
배우는 것보다 실패로부
터 배우는 것이 더 많다
(I can LEARN MORE from
failure I than I do from
success.)
나의 가능성은 무한대이
다!
(My potential is LIMITLESS!)
나는 도전적 과제를 성장
의 기회라고 생각한다
(I view challenges as
opportunities for GROWTH.)
성장관점/높은 기대!

44. 44
“학교의 진짜 문제
는 혁신이 일어나지
않는 것이 아니라 혁
신이란 이름으로 서
로 연관성 없고 피상
적으로 추진되는 사
업이 너무 많은 것이
문제다.” -Michael Fullan-
★제11 성공요인 - 정책 간의 긴밀한 연계

45. 45
전략적
연계성 낮음
전략적
연계성 높음
사업 간의
충돌 존재
큰 목표와의
연계성 부족
큰 목표와의
연계성 강함
http://learningforaction.com/lfa-blogpost/strategic-coherence
교육변화의 성공원리 – 큰 목표와의 연계

46. 46
학업성취도 향상을
보이지 않는 학교
학업성취도 향상을
보이는 학교
전략적
연계 보통
전략적
연계 양호
전략적
연계 탁월
http://learningforaction.com/lfa-blogpost/strategic-coherence
교육변화의 성공원리 – 탁월한 전략적 연계

47. 47
어떤 규모의 변화든 변화가 일어나지 않거나
일어난다 하더라도 지속되지 않는 이유는 무
엇보다도 인프라가 취약하거나 도움이 되지
않거나 서로 충돌하는 목적을 지녔기 때문이
다. 여기서 말하는 인프라는 변화의 초점이 되
고 있는 단위가 무엇이든 그 상위단계를 말한
다.
그래서 학생, 교사, 교장(교사, 교장, 교육청)
3수준의 동시 변화를 추구해야 한다.
★제12 성공요인 – 3수준 동시 개혁!

48. 교장
학생/학생회/운영위원회
교사학습공동체
지역사회
중견교사·교감
3수준 동시 개혁의 모형
3수준 동시개혁(Tri-Level Reform) 모형의 예시

49. ★제13 성공요인 – 21C 변화리더십!!
49
1.시스템 리더십(공유리더십, 중간리더십)
2.관계 리더십
3.교사 리더십
4.학생 리더십

50. 리더십의 참 의미(Michael Fullan)
50
“리더십은 똑똑한 결정을 내리는 것에 관한 것이 아니다.
다른 이들이 좋은 결정을 내리고 더 나은 행동을 하도록
에너지를 불어넣는 것이다. 다시 말해 사람들 안에 존재하
는 좋은 에너지를 이끌어낼 수 있도록 돕는 것이다. 효과
적인 리더십은 권한을 더하기보다 영감을 준다. 통제
(control)하기보다 연결(connect)시키고, 결정(decide)하
기보다 솔선수범을 통해 모범 사례를 보여준다
(demonstrate). 이 모든 것을 본인과 타인의 참여를 이끌
어내며 실행한다.”
“효과적인 리더가 되는 것은 ‘행하기 위해 생각하는 것만
큼이나 생각하기 위해 행하는 것’에 관한 것이고, 또 ‘성공
적인 경영이란 자신의 성공에 관한 것이 아니라 다른 사람
들이 더 크게 성공할 수 있도록 돕는 일’이다.”

51. 51
먼저 로빈슨이 발견하지 못한 것부터 보자. 놀랍게도 로
빈슨은 변혁적인 리더(transformational leader, 비전을
제시하여 구성원들의 열정을 북돋우고 동기를 부여함으
로써 높은 사명감을 갖고 업무를 수행하게 하는 리더-옮
긴이)가 학생의 성취도에 상당한 영향을 미칠 것이라 생
각했지만 이의 확인에 실패했다(효과크기= 0.14). 이 리
더들은 최근 존 해티(John Hattie)의 요약처럼 ‘비전을
설정하고, 학교의 공동목표를 개발하고, 영감을 주는 방
향을 설정하며, 외부 요청에 대해 직원들의 방패막이가
되어주고, 공정하고 평등한 직원채용을 실행하고, 교사
들에게 높은 자율성을 부여’했다. 사실 이런 행동은 근본
적으로 학생의 학습성취도에 영향을 줄 만큼 충분하거나
강력하지는 않다.
변혁적 리더십의 한계
학교개혁은 왜 실패하는가(Fullan, 2016) 234쪽

52. 시스템 리더(십)의 정의
52
시스템 리더(system leaders)란 자신이 속한 (학
교) 조직 내에서 및 조직을 넘어 일하는 사람으
로서
• 자신의 소속 학교와 타 학교 개선을 이루기
위해 필요한 최선의 자원을 나누고 활용하기
• 모든 아동·청소년들의 성장과 삶에 긍정적 영
향을 주기 위한 생각, 정책, 실행 등에 영향력
을 미치기
http://dera.ioe.ac.uk/10431/1/download%3Fid%3D153443%26filename%3Dsystem-leadership-illuminas-research.pdf

53. 전통적 사고 vs. 시스템적 사고
53
전통적 사고 시스템적 사고
KINDLING. XYZ

54. 시스템 리더십
54
지속 가능한 학교개혁
권위적 통제/지시 교사 전문성/자발성
개별 학교(학급)의 개선
모든 학급(학교)을
훌륭한 학급(학교)
으로!
시스템 전체의 개선
역량의 구축
시스템 리더십

55. 시스템
리더십
(System
Leadership)
개인화 학습
전문가적
수업지도
네트워크 및
협업
현명한 책무성
시스템 리더십의 4가지 핵심 요소

56. 56
시스템 리더십의 성공사례 – 중간 리더십(LftM)
“중간의 역량을 키우
고 내적 연계성과 일
관성을 확보하고 조
직의 성과를 향상시
키기 위해 매우 신중
히 고안된 전략으로
서 위로는 주정부 아
래로는 학교와 지역
사회 간에 효과적인
파트너십을 발휘하는
것”
-Michael Fullan

57. 57
상부층(주정부)이 중심이 되어 전체 시스템을 이끌기에는
부적합하다. 상향식 전략도 제대로 작동하지 않기는 마찬
가지인데 변화의 방향이 종잡을 수 없기 때문이다. 따라서
위와 아래를 이어주고 연계성/일관성(coherence)을 유지
시키는 중간역할이 필요한 것이다. 이 경우에 중간층은 학
구가 된다(학구 안에서라면 학교가 중간층). 이 아이디어의
핵심은 학구에 다음과 같은 시사점을 던진다. (1) 내부 역
량을 키워야 한다. (2) 학구는 초점과 목표가 뚜렷한
(focused, purposeful) 네트워크의 형태로 다른 학구들과
수평적으로 협력할 필요가 있다.
중간리더십은 중간집단을 이용하여 집단 전체를 바꾸는 훌
륭한 사례이다. 중간리더십의 본질은 학구가 함께 뭉쳐 집
단적 리더십을 확립하고, 특정 문제에 초점을 맞추고 구체
적인 해결책을 파악 및 이행하는 것이다.
중간리더십의 필요성
-『학교개혁은 왜 실패하는가』(Fullan, 2015)

58. ‘중간’ 설정의 예
58
중앙집권적 거버넌스 체
제
·교육(지원)청
·시도교육감협의회
분권화된 거버넌스
체제
·교감·중견교사
·교장

59. 59
중간리더십의 진화
진화 단계 의미
초기 의미 -(위치 개념) 중간 리더십(Leading in the
Middle)
-ESGA 운영팀
진화된 의미1 -학구교육청, 학교장 네트워크, 지역 리더
들의 일하는 방식
진화된 의미2 -학생·학습·웰빙을 교육적 실천의 핵심에
두는 철학
-문제해결을 위해 협력하는 수평적인 전문
가 구조
-협력적 전문성(문화)

60. 뉴질랜드 LftM 추진 기본원칙 5
60
1. 초등부터 고등교육까지 매끄러운 교육 경로 제공
과 학생을 중심에 두기
2. 학부모는 정보에 소외되지 않으며 자녀교육에 높
은 기대를 가지고 참여하며 공동체의 일원이 되기
3. 교사 및 리더들은 전문학습과 성장을 지원받으며
동료들과 함께 협업/협력함으로써 학생의 교육적
성과를 개선함.
4. 교사 및 리더들은 특정 학습과 학습공동체가 정한
학생들의 성취목표에 있어서 주목할만한 향상을
보고할 수 있어야 함.
5. 교사 및 리더들은 명확히 정의된 진로에 따라 승진
을 통해 역량과 위상을 높임.

61. 학교의 상황맥락
문제 해결
변화 이끌기
교육
리더십
뉴질랜드 - 교육 리더십 모델(ELM)
http://www.educationalleaders.govt
.nz/Leadership-development/Key-
leadership-documents/Leading-
from-the-middle
관계
중간리더십 발휘
를 위해 중간리더
들이 갖추어야 할
자질(qualities),
지식(knowledge),
능력
(skills)

62. 관계 리더십(relational leadership)
62
관계리더십이란
리더십 효과는 조직 내
긍정적 관계를 형성하
는 리더 능력과 관련이
있다는 리더십 모델이
자 관점이다.
“리더십은 맥락 의존적
이고 맥락은 구성원이
중시하는 관계에 의해
형성된다.”
‘관계 리더십’을 구성하는
5가지 요소
http://leadertoday.org/faq/relational.htm
힘
의
부
여
목적
포
용
성
윤리성
목적달성을 위
한 일련의 과정

63. 63
교사리더십과 교사헌신
(홍성철 외, 2017)

64. 교사 리더십의 중요성
64
오늘날 학교에서 일어나는 일은 과거 그 어느 때보다도
복합적이고 복잡하다.
관리자와 교사 사이에 엄격한 역할 경계를 두고는 학교
경영이 원만이 이루어지기 어렵다.
학생의 학습을 위한 리더십과 책임은 협력적 노력에 의
해 발휘되어야 한다.
만약 교사 리더가 학교 문화를 바꾸는데 기여할 수 있
다면 즉 교장과 교사가 협업을 통해 학습 문화를 구축
할 수 있다면 모두가 혜택을 보게 된다 (ASCD 수석이사 Judy
Seltz).
“교실에 발들 들여놓는 순간부터 모든 교사는 리더의
역할을 한다(ASCD, 2014).”

65. 교사 리더십
65
교사 리더십이란 교사가 리더십을 발휘할 경로와 기
회를 확충하는 것에 관한 것이다. 정책 개발과 실행
에 관한 정보를 제공하기 위해 목소리를 높이고, 기
존의 노력을 확장해서 체계적인 개선이 이루어지게
하고 이것이 학생의 학습 향상으로 이어지게 하는
것을 목적으로 한다.
교실기반 교사 리더십은 다음과 같은 것을 중심으로
한다.
-전문성을 바탕으로 한 우수한 수업지도
-동료와 창의적인 방식으로 협업하기
-관찰/리서치를 통한 수업 관련 현장 연구
-외부기관과의 파트너십 구축을 통한 학습 지원

66. 교사 자기결정권의 힘
66
“교장이 없고 교사가 학생의 학습을 온전히 책임지는 학교를 상상해 보라.
미국에는 현재 이런 학교가 약 50개에 이른다.
콜로라도 덴버에 있는 수학과학리더십 아카데미(MSLA)의 경우 K-5 연령의
학생 300명이 재학하고 있다. 이 학교 학생의 95%는 무료급식 혹은 할인가
점심 대상이며 70%가 영어가 모국어가 아닌 학생들이다.
이 학교 로리 나자레노 교사는 오늘날 교사는 교사가 통제권이 없는 것에 대
해 책임을 지는 경우가 흔하다라고 지적한다. 이 학교는 최고로 숙련된 교사
들을 채용할 수 있다고 한다. 이것이 가능한 것은 학생들을 위해 실제적인
결정을 내릴 수 있는 권한과 자율이 주어지기 때문이라고 한다. 이 교사의
설명에 따르면 학교의 팀제, 동료 수업 관찰과 평가, 봉사학습의 강조 등이
교직원들의 학습에 대한 주인의식 형성에 도움이 컸다고 말한다.”
“학교의 어떤 부문에 대해 자기결정권을 갖는 것은 임파워링 경험이며 이는
교사들로 하여금 다시 생기 있는 학습자로 거듭나게 만든다.”
“학생 성공을 위해 중요한 사항에 대해 교사가 통제나 결정권을 가질 수 있
다면 교사는 학생 성공에 대한 책무성을 수용할 것이다(Kolderie, 2014).”

67. 67
• 학생에게 선택권을
준다
(Let Students Choose)
• 학생을 평가에 참여
시킨다
(Engage Students in
Evaluations)
• 학생에게 책임을 맡
긴다
(Put Students in Charge)
• 학생의 책임감 영역
을 확대한다
(Broaden Students’ Sense of
Responsibility)
출처: Empowering Students to Take Ownership
of Learning, Kim Haynes
학교를 바꾸는 학생
기획자로서의
학생
가르치는 사람으
로서의 학생
전문성 개발
파트너로서의 학
생
의사결정자로의
학생
(O)학생과 함께
(X)학생을 위해서
학생의 의미
있는 참여
학생 목소리
★제14 성공요인 – 학생의 의미 있는 참여

68. 학생 리더십 - 학생 목소리와 의미 있는 참여
68
학생 목소리 발전 단계
표현
조사/협
의
참여
제휴
주장/지
지
리더
십
http://www.personalizelearning.com/2016/01/continuum-of-voice-what-it-means-for.html

69. 학생 임파워링(Chicago)
69
학생목소리위원회(Student Voice Committees:SVCs)
교수학습
– 피드백 규정을 교사와 협의하여 마련
-교사와 학생 간의 관개 개선
건강
-학생들에게 정신 건강에 관한 자원 제공 및 또래 멘토
링 서비스 제공
처벌과 출석
-회복적 생활교육 제공
시설과 영양
-학교 인프라 프로젝트에 초점 맞추기
-점심 식사 영양 개선
https://casel.org/wp-content/uploads/2018/07/SEL-Trends-Youth-Voice.pdf

70. 70
다시 말해서 묘책을 바라는 유혹에 빠지지 말라.
문제해결이 급할 경우 기성의 해결책에 의존하
기 쉽다. 하지만 외부로부터 들여온 해결책은 대
부분 실패했다. 외부 아이디어에 대해 비판적 소
비자가 되는 것이 바로 해결책이다. 문제해결은
지역의 고유한 맥락을 이해하고 바꾸는 것에서
부터 출발해야 한다. ‘여기가 아닌 저 다른 곳에’
완전한 답이 있기를 기대하지 말라.
★제15 성공요인 – 고유한 맥락 고려!!
학교개혁은 왜 실패하는가(Fullan, 2016) 169쪽

71. 71
“교사는(학교장은) 자신의 개인적인 역량
을 개발하지 않을 때 자신감이 떨어지고 학
부모와 거리를 둔다. 교사가 자신의 전문성
을 개발하게 되면 학부모를 문제의 일부가
아닌 해결책의 일부로 보기 시작한다.”
학교개혁은 왜 실패하는가(Fullan, 2016) 228-229쪽
★제16 성공요인 – 교원의 전문성 향상!!

72. 72
‘수업의 질 향상은 개인적인 과업이라기보다는 집단적
인 과업이며 동료교사들과 분석·평가·실험을 협력해서
할 때 교사의 역량도 향상된다’. 그 결과 교사들은 학교
안팎에서 전문성을 나누고 조언을 구하고 도움을 주는
것을 신뢰하며 이를 가치 있고 합리적인 것으로 여기게
된다. 이럴 때 교사들은 점점 더 직무를 잘 할 가능성이
커진다. 말하자면 ‘이런 과정을 통해 교수법을 더 쉽게
배울 수 있고, 더 잘 가르치는 법을 배우는 학교와 그렇
지 못한 학교가 극명하게 갈리게 되는 것이다’
협력적 문화구축의 중요성

73. 온타리오 주 교사학습공동체(PLC)
73
① 모든 학생을 성취기준에 도달시키기
(Ensuring Learning for All Students)
② 결과에 집중하기(Focus on Results)
③ 강력한 유대 관계(Relationships)
④ 협업적 탐구(Collaborative Inquiry)
⑤ 리더십(Leadership)
⑥ 긴밀한 연계(Alignment)
교사학습공동체 6가지 요
소

74. 74
① 교사의 탐구는 학생의 학습에 초점을 둔다(Relevant)
② 교사의 탐구는 협업의 과정이다(Collaborative)
③ 성찰을 통해 더 좋은 의사결정을 내릴 수 있다
(Reflective)
④ 이해는 순환적 탐구를 통해 단계적으로 향상된다
(Iterative)
⑤ 깊이 있는 학습은 분석적 사고를 요한다
(Reasoned)
⑥ 탐구가 실천을 이끌고 실천이 탐구를 이끈다(Adaptive)
⑦ 이론과 실제는 변화무쌍하게 연결되어 있다
(Reciprocal)
협업적 탐구의 7가지 특성
온타리오 주 교사학습공동체(PLC)

75. 가시적 학습(Visible Learning)
75
핵심개념(Big Idea)
“자신의 수업이
실제 어떤 영향을 주는지
알라(Know thy impact)!”
“My role as teacher is to
evaluate the effect I have on
my students.”
http://aotawhiti.school.nz/wp-content/uploads/2014/06/HattieSession1.pdf

76. 76
1. 교사의 집단적 유능감 (1.57)
2. 대학에 지원자가 보내는 예상 점수(1.33)
3. 학생성취도에 대한 교사의 예상/기대(1.29)
4. 과제의 인지적 부담 분석(1.29)
5. 중재에 대한 학습자 반응 접근법(1.29)
6. 피아제의 인지발달에 맞춘 프로그램(1.29)
7. Jigsaw 협동학습(1.20)
8. 신개념 도입 시 오개념 소개를 통한 잘못된 사전지
식 바로잡기(0.99)
9. 사전 지식에 통합하는 전략(0.93)
10. 자기 자신감(self-efficacy)(0.92)
교육효과 크기(effect size) - 높음
https://visible-learning.org/hattie-ranking-influences-effect-sizes-learning-achievement/

77. 77
11. 학생 눈에 비친 교사에 대한 신뢰(0.90)
12. 마이크로 티칭 (0.88)
13. 스캐폴딩(0.82)
14. 목표와 초점이 있는 연습(0.79)
15. 요약하기(0.79)
16. (3회) 반복 읽기 프로그램(0.75)
17. 목표/초점/방향이 분명한 수업지도(0.75)
18. 파닉스 지도(0.70)
19. 피드백(0.70)
20. 문제해결수업지도(0.68)
21. 개념망 그리기(concept mapping)(0.64)
22. 어휘 프로그램(0.62)
23. 직접 지도(0.60)
교육효과 크기(effect size) - 높음

78. 78
24. 수학 프로그램(0.59)
25. 작업기억 강화(0.57)
26. 숙달학습(0.57)
27. 학습전략지도(0.57)
28. 학업성취도 낮은 아동 대상 기술 사용(0.57)
29. 집중/끈기/참여(0.56)
30. 사전 성취도(0.55)
31. 시각적 인지 프로그램(0.55)
32. 장기기억을 위한 연습평가(0.54)
33. 긍정적 가족 관계(0.52)
34. 가정의 경제적 지위(0.52)
35. 교사와 학생 간의 관계(0.52)
교육효과 크기(effect size) - 중간

79. 79
36. 자기조절 전략(0.52)
37. 성적 기록 유지(0.52)
38. 학생이 평가하는 교사 수업의 질(0.50)
39. 노트필기 하기(0.50)
40. 밑줄 긋기/중요한 부분 강조하기(0.50)
41. 일반적 학교효과(0.48)
42. 학습을 위한 평가(형성평가)(0.48)
43. 질문하기(0.48)
44. 소그룹 학습(0.47)
45. ICT 활용(0.47)
46. 학생이 인식하는 과제가치(0.46)
47. 학급 내 상대적 나이(0.45)
48. 학습스킬(0.46)
교육효과 크기(effect size) - 중간

80. 80
49. 쓰기 프로그램(0.45)
50. 조기개입(0.44)
51. 학교 규모(중등 600-900)(0.43)
52. 교사의 기대(0.43)
53. 학교 철학(0.43)
54. 교사의 수업 소통 스킬과 전략(0.43)
55. 동기(0.43)
56. 불안 낮춤(0.42)
57. 긍정적 자아상(0.41)
58. 협동학습(0.40)
59. 예술 프로그램(0.38)
60. 진로 개발과 진로 상담(0.38)
61. 과제나 문제 해결 단계의 예시(0.37)
교육효과 크기(effect size) - 중간

81. 81
62. 학생중심 지도(0.36)
63. 카운슬링(0.36)
64. 학급경영(0.35)
65. 게임/시뮬레이션(0.35)
66. 동기/인성교육 프로그램(0.34)
67. 비협조적/반항적 태도의 감소(0.34)
68. ADHD 약물치료(0.32)
69. 학교 풍토(0.32)
70. 교사효과(0.32)
71. 외부 책무성(0.31)
72. 학습유형존중(0.31)
73. 수학에서 교구사용(0.30)
74. 영재학생들을 위한 능력별 반편성(0.30)
교육효과 크기(effect size) - 중간

82. 82
74. 가정방문(0.29)
75. 온라인/디지털 도구(0.29)
76. 숙제(0.29)
77. 평준화(0.29)
78. 취학 전(pre-school) 프로그램(0.28)
79. 통합/포용 교육(mainstreaming/inclusion)(0.27)
80. 운동/여가(0.26)
81. 문제해결학습(PBL)(0.26)
82. 파워포인트 사용(0.26)
83. 양부모 가정(0.23)
84. 개인별 지도(individualized instruction)(0.23)
85. 학급당 학생수 줄이기(0.21)
86. 발견학습(0.21)
교육효과 크기(effect size) - 낮음

83. 83
87. 코티칭/팀티칭(0.19)
88. 클래스 내 그루핑(0.18)
89. 웹기반 학습(0.18)
90. 스트레스 감소(0.17)
91. 홈스쿨 프로그램(0.17)
92. 원격교육(0.13)
93. 학교선택 프로그램(0.12)
94. 능력별 반편성(0.12)
95. 멘토링(0.12)
96. 교사의 교과지식(0.11)
97. 챠터스쿨(0.09)
98. 총체적 언어 접근(0.06)
99. 교사 성과급(0.05)
100. 학습에 대한 학생의 통제(0.02)
교육효과 크기(effect size) - 낮음

84. 84
101. 빈곤층 보조금 수혜 가정(-0.12)
102. TV 시청(-0.18)
103. 정학/퇴학(-0.20)
104. (이민자) 비표준 방언사용(-0.29)
105. 유급(-0.32)
106. 가정 채벌(-0.33)
107. 잦은 전학(-0.34)
108. 우울증(-0.36)
109. 지루함/권태(-0.36)
110. 청각 장애(deafness)(-0.61)
111. ADHD(-0.90)
https://visible-learning.org/hattie-ranking-influences-effect-sizes-learning-achievement/
교육효과 크기(effect size) – 매우 낮음

85. 85
수업 중 범하는 2가지 죄(twin sins)
1. 활동중심 수업
(activity-focused teaching)
2. 진도 나가기에 초점을 두는 수업
(coverage-focused teaching)
http://www.ascd.org/publications/books/103055/chapters/Introduction.aspx
★제17 성공요인 – 수업의 질(효과성) 향상

86. 86
전통적인 단원설계 역순 단원설계
• 주제
(topics)
• 활동개발
(activities)
• 평가설계
(assessments)
• 목표설정
(goals & objectives)
• 평가설계
(assessments)
• 활동개발
(activities)
Q1. 역순 단원설계의 장단점은 무엇인가?
Q2. 역순 단원설계 방식의 도입에 장애요인이 있다면
무엇인가?
목표·학습·평가 일체화 - 단원 역순설계 모형

87. 87
①핵심개
념
(Big Idea)
②높은 수준
의 깊은 이해
(Enduring Understanding)
③핵심질
문
(Essential
Questions)
예: “읽기란 저자가 소통하고자
하는 텍스트의 정보에 대해 의
미를 구성해가는 과정이다.”
②학생들이 파악하
기를 원하는 가장
중요한 개념 이해
는 무엇인가?
①도전적 과제, 이
슈, 문제는 무엇인
가?
③핵심개념에 대해
학생들이 답하기를
원하는 질문은 무엇
인가?
예: “읽기란 어떻게 텍스
트로부터 의미를 구성하
는 과정인가?”
예: “읽기란?”
단원 역순설계 3요소

88. 88
• 낮은 수준의 학습자 선택
• 학습자는 수동적
• 교사의 결정
• 높은 수준의 학습자 선택
• 학습자는 능동적
• 학습자와 결정권 공유
학습자중심 학습
www.stevedarn.com/images/Student%20Centred%20Learning.ppt
제18 성공요인 - 학습자중심수업

89. 학습자 중심 교실 수업의 8가지 특성
89
학습과 공유(목소리)
선택 배운 것 되돌아보기
혁신을 위한 기회
비판적 사고
문제의 발견
과
해결
자기 평가
전문가 연결 학습
학습자 중
심 교실 수
업
http://banksavepd.weebly.com/re-thinking-learning.html

90. 90
7가지 전략
내(=학습자)가 도달하고자 하는 목표는 무엇인가?
1. 학습자에게 분명하고 이해 가능한 학습목표를 제시한다.
2. 질 높은 학습의 기준과 피해야 할 문제를 보여줌으로써 학
습자의 이해를 돕는다(잘된 예/모델과 못된 예/모델의 제시).
나(=학습자)는 지금 어디쯤에 있나?
3. 서술식 피드백을 정기적으로 제공한다.
4. 학습자들에게 자기평가와 목표 설정 방법을 가르쳐 준다.
이 갭을 어떻게 좁힐 수 있나?
5. 단원을 설계할 때 한 가지 학습목표나 품질에 초점을 둔다.
6. 어려운 것은 작게 나누고 감당할 만한 수의 학습목표에 초
점을 맞춘다.
7. 학습한 내용을 성찰하고, 흐름을 추적하며, 공유토록 한다.
★제19 성공요인 – 격차줄이기(학습을 위한
평가)

91. 학습을 위한 평가 3요소
형성평가 사이클(Formative Assessment Cycle)
나아갈 방향
(Where am I going?)
현 위치
(Where am I
now?)
갭 줄이기
Feedback
Loop
갭 줄이기 방안
(How can I close the
gap?)
요구되는 학급문화
(What classroom culture
is required?)
Classroom
Culture
성취 목표/기준
학습목표
학습진도 근접발달영역 지원
학습 결핍에 대한
조정/대응
피드백 제공
학습증거 도출
학습증거 해석
간극 확인
교사평가
동료평가
자기평가, 자기조절,
동기
https://slideplayer.com/slide/6943617/

92. 격차완화를 위한 보편적 학습설계(UDL)
학습을 위한
평가
(형성평가)
층위별 접근
(Tiered
Approach)

93. 93
1. 지나친 혁신 목표로 사기를 떨어드리지 않는다.
2. 시행과정에 나타나는 침체나 지지부진함을 각
오한다.
3. 반대의견이나 저항세력으로부터 배운다.
4. 구조개혁보다 문화의 변화가 우선이다.
5. 체크리스트를 따라 가기만 하면 되는 선형적 변
화는 없다. 항상 복잡성을 고려한다.
6. 좋은 아이디어만으로는 부족하다.
(Michael Fullan)
http://www.csus.edu/indiv/j/jelinekd/edte%20227/fullanleadinginacultureofchange.pdf
★제20 성공요인 – 변화관리 기술

94. 변화관리 - 변화를 이끄는 8가지 절차(Kotter)
94
변화
분위기 조성
1. 변화의 긴급함 강조(sense of urgency)
2. 선도자 연합체 구성(building a guiding
coalition)
3. 비전 수립과 변화 계획 구상(form a
strategic vision and initiatives)
조직의 역량
구축과 참여
4. 공감대 확산(enlist a volunteer army)
5. 장애물 제거와 임파워링(enable action by
removing barriers)
6. 단기적 성공경험 축적하기(generate short-
term wins)
변화의 실행
과 유지
7. 가속화(sustain acceleration)
8. 변화의 정착(institute change)
https://www.kotterinc.com/8-steps-process-for-leading-change/

95. 변화 저항을 극복하는 4가지 전략
95
1. 신뢰 구축(build trust)
2. 명확한 변화 비전 창출(create a clear
change vision)
3. 강력하고 일관된 이행(ensure a strong
and consistent implementation)
4. 끝까지 노력하고 지원하기(support with
follow-through)
https://learningforward.org/docs/tools-for-learning-schools/tools1-11.pdf

96. 사업 타당도 판단
96

97. 변화관리 - 변화 리스크 평가
97
1. 학교변화의 계기는 무엇인가?
① 상부의 지시 ② 위기의 발생 ③ 자체 개선 필요성
2. 위 3가지 중 ③을 선택했다면 누가 이를 제기했으며 얼마나 많은
사람들이 관심을 갖는가?
3. 큰 변화를 추구하는 구상(사업)에 투자하지 않으면 어떤 일이 일
어날 가능성이 있는가?
예: 낮은 수학 성취도를 이대로 두면 자신감과 사명의식이 흐려질
것이다.
4. 위 질문 3.의 일이 실제 일어날 가능성은 어느 정도라고 보는가?
5. 위에서 예상한 일이 일어날 경우 기존의 시스템이나 절차로 그 영
향을 감당할 정도인가 아닌가?
6. 학교의 기반이 흔들려 변화가 지금 반드시 필요한 상황인가?
7. 어떤 내용의 비전이 학교 변화 구상의 추진력이 될 수 있는가?
예: “우리 학교는 탁월하고 모든 사람들로부터 칭찬받는 수학프로그
램을 개발해 이것이 지역사회의 자부심이 되게 한다.”
(Jeffrey Benson, 2015)

98. 변화관리 - 작용하는 힘(force field)의 분석
98
긍정적 힘 부정적 힘
현재의
상태/
원하는
상태
(Jeffrey Benson, 2015)

99. 변화관리 - 효과가 큰 실천활동 선택하기
99
높은 효과
적은 노력
높은 효
과
많은 노
력
낮은 효
과
많은 노
력
낮은 효
과
적은 노
력
효과
(impact)
노력(effort)
(Jeffrey Benson, 2015)

100. 100
디자인은 기
술
디자인은 소
통
디자인은 우
리 주변에 있
는 것
디자인은 동
사
디자인
은
시스템
디자인은 생각방
식
디자인은 문제해
결
https://medium.theuxblog.com/design-thinking-and-doing-design-part-1-90e4dc0da8e3
학교변화는 디자인 방식으로!

101. 101
디자인 기반 학교 개선(Schooling by Design)
(Wiggins and McTighe, 2007)
 1단계 – 바라는 결과 도출
-장기적 목표
-비전의 공유
 2단계 – 수용 가능한(acceptable) 목표도달 증거 결정
-현재(우리의 현 주소)
-미래 (결과 확보 증거)
 3단계 – 목표 달성을 위한 계획 수립
-단기 목표
-순환적 현장 연구
디자인 기반 학교혁신 – Schooling by
Design

102. 102
“이 세상 모든 아름다운 견해를
다 합쳐도
그 무게는 단 한 가지 멋진 실행만
못하다
(All the beautiful sentiments in the world
weigh less than a single lovely action).”
실행의 중요성!!

103. We can Change Every
Student’s Life for the Better!
103