2. Задавая вопросы о структуре, мы
думаем о другом
Как распределить работу среди менеджеров так, чтобы клиенты
были довольны?
Как понять, кто и сколько реально наработал?
Как сэкономить на должностях вообще и зарплатах в частности?
Как держать все это под контролем? Как проверить результаты?
4. Путь к успеху только кажется легким
Я работаю в Вебе с 2005 года – не так много, чтобы хвастаться этим
Наиболее значимые для меня работодатели: DEFA INTERACTIV, «Ашманов и партнеры» и,
безусловно, «Корпорация РБС»
Опыт двух успешно проваленных стартапов дал мне очень многое
А опыт собственного рекламного агентства, которое я закрыла в кризис 2008 года, еще больше
С 2008 года я занимаюсь одним и тем же: руковожу рекламным агентством MediaGuru. В начале я
отвечала за разработку стратегии бизнеса. У меня не было подчиненных, финансовых планов и
ответственности. Сейчас я – управляющий партнер и генеральный директор. Мне подчиняются 34
человека
В 2009 году я защитила диплом RMA среди студентов первого набора специальности
«Менеджмент в сфере интернет-технологий»
Результаты MediaGuru за это время:
Увеличение оборотов в десять раз
Превращение агентства из инвестиционного проекта в стабильно прибыльную компанию
Устойчивость команды (за этот год у нас уволилось шесть человек, трое из
которых не прошли испытательный срок)
Поверьте, мне есть, что вам рассказать!
6. Всегда интересно, как работает сосед
Идеи, которые может быть помогут:
Выполнять задачи быстрее
Снизить расходы
Повысить качество
7. Проблемы агентств
Трудность в подборе персонала
Все возрастающий фонд оплаты труда
Масштабирование
Постепенное снижение компетенции
команды
Остановка или снижение темпов
развития
8. Москва – самый конкурентный регион в
контексте
Высокая конкуренция –
ваших сотрудников будут
постоянно переманивать
другие агентства
Высокая конкуренция – в
Москве сотрудников
меньше, чем
работодателей, которые
хотят их нанять
9. Форма процессов
KPI, ради достижения которых
работают люди
Уровень заработков, связанный с
выполнением KPI
Понимание ответственности
Структура агентства – это скорость,
качество и перечень работ, которые
выполняют сотрудники
10. Этапы работ
Общение с теми, кто еще не стал
клиентами
Расчет медиапланов
Оформление коммерческих
предложений
Оформление первичной
бухгалтерской документации
Подготовка и запуск кампаний
Общение с клиентами
Оформление закрывающих
документов
Предложение новых услуг
Установка и настройка систем
статистики
Анализ кампаний
Изменение сайтов
11. Этапы работ
Партнерские отношения
(договора, отчеты, бронь)
Контроль работы сотрудников
Оформление и увольнение
сотрудников
Расчет зарплат и налогов,
осуществление платежей
Финансовые отчеты
Обеспечение безопасности
Юридическая поддержка
Разработка программного
обеспечения
И все это за 13% комиссионных!
12. Разделение на отделы
Вычленяемые процессы должны в
сумме полностью характеризовать
систему.
Процессы можно и нужно
группировать.
Принципы группировки могут быть
очень разными
Как это выглядит на практике?
14. Структура «Внешний и внутренний
клиент»
Департамент по работе с клиентами Производственный департамент
Общение с теми, кто еще не стал Расчет медиапланов
клиентами
Оформление коммерческого Подготовка и запуск кампаний
предложения
Оформление первичной бухгалтерской Генерация кодов счетчиков, настройка
документации систем статистики
Общение с клиентами Формирование отчетов
Оформление закрывающих документов
Предложение клиентам новых услуг
Анализ рекламных кампаний
Генерация идей по исправлению сайтов
15. Структура «Внешний и внутренний
клиент»
Менеджеры
закрепляются за
Генеральный клиентом
директор
навсегда,
технические
специалисты
Руководитель Руководитель могут меняться
департамента по производственного
работе с клиентами департамента
1 менеджер по 2 менеджер по 1 технический 2 технический
работе с клиентами работе с клиентами специалист специалист
16. Структура «Внешний и внутренний
клиент»
Преимущества Недостатки
Один менеджер за все время проекта
Сохранение информации Если человек увольняется, информация
«уходит» вместе с ним
Клиент к менеджеру привыкает В случае конфликта жаловаться некому
Пристальное внимание к рекламным Высокие требования к компетенции
кампаниям менеджеров
Индивидуальный подход к клиенту Трудно ввести стандарты качества
Менеджер сможет работать над
небольшим числом кампаний
18. Структура «Конвейер»
1 телемаркетолог
Координатор группы
телемаркетинга
Начальник отдела
2 телемаркетолог
продаж
Менеджеры по
продажам
Директор
департамента по
работе с клиентами Начальник отдела по
работе с клиентами
Аккаунт-менеджеры
Линейная структура, в которой
более «низкие» уровни
Начальник отдела Менеджеры по
контроля качества качеству подчиняются более «высоким».
Генеральный
директор Продажами занимаются одни люди,
Начальник отдела
Медиапланеры
медиапланирования ведут клиентов другие люди,
считают медиапланы – третьи,
Начальник отдела Специалисты по
контекста контексту запускают – четвертые и т.д.
Директор по
производству Разделение обязанностей
Начальник отдела
Баеры
медийной рекламы максимально детальное
Начальник отдела
Аналитики
аналитики
19. Структура «Конвейер»
Преимущества Недостатки
Четкое разделение Трудно определить ответственного за весь проект
обязанностей
С клиентом работают Дискомфорт клиента при смене менеджера
разные менеджеры
Взаимозаменяемость Никто не владеет всей информацией
Один менеджер может Текучка, невнимание к отдельному клиенту вообще и к
вести много проектов деталям в частности
Трудность изменений всего процесса
Подавление инициативы
У отделов нет заинтересованности в успехе рекламной
кампании клиента. Это незаинтересованность
распространяется и на успехи агентства
21. Структура «Разделяй и властвуй»
Несколько подразделений
выполняют одни и те же
Генеральный функции, конкурируя друг с
директор
другом
Руководитель 1 Руководитель 2 Руководитель
департамента по департамента по производственного
работе с клиентами работе с клиентами департамента
1 менеджер по 2 менеджер по Менеджеры по Технические
работе с клиентами работе с клиентами работе с клиентами специалисты
22. Структура «Разделяй и властвуй»
Преимущества Недостатки
Стимулирование В более длительной перспективе возможны три
персонала – каждый будет варианта:
выкладываться по полной. Лидеры между собой договорятся и поделят
На короткий период (до ответственность. Состояние шаткого
шести месяцев) результаты равновесия, которое может рухнуть от любого
утроятся фактора
Один из лидеров «съест» другого: в этом
случае результаты второго подразделения
существенно упадут
Лидеры будут находиться в состоянии
перманентной войны, используя свои ресурсы
и ресурсы компании на то, чтобы подставить и
свалить соседа
24. Проектная (матричная) структура
Операционные менеджеры = руководители
отделов
Руководител 1 контекстник 1 аналитик 1 медиапланер
и проектов = 2 контекстник 2 аналитик 2 медиапланер
аккаунты
3 контекстник 3 аналитик 3 медиапланер
Операционные менеджеры контролируют:
Посещаемость и дисциплину
Количество задач специалиста
Компетенции сотрудников
Руководители проектов управляют с помощью экономических факторов:
Подбор людей в проект
Время работы по проекту
Качество работ
Сроки
25. Проектная (матричная) структура
Преимущества Недостатки
Гибкая система подбора Размежевание команды
людей для проекта
Высокая изменяемость Конфликты и размывание ответственности между
агентства операционными руководителями и
руководителями проектов
Автономность проектных Трудности в определении приоритетов: типов
групп задач у каждого сотрудника минимум два
Индивидуальный подход Излишняя самостоятельность персонала,
нежелание следовать установленным стандартам
Глубокое погружение в Специалист не сможет работать с большим
проект, высокое качество числом проектов
26. Выводы
Человек, который умеет и продавать,
и работать над нудными задачами, –
большая редкость
Конвейер – это чаще всего массовый
продукт достаточно низкого качества
Внутренняя конкуренция всегда
сильнее, чем внешняя
Проектная работа приводит к
размыванию ответственности и
постоянным конфликтам
руководителей между собой
27. Компенсации
Структура Вопросы, которые стоит решить
Внешний и Как снизить нагрузку на людей?
внутренний клиент Как сохранить информацию, если человек увольняется?
Как найти новых сотрудников с высокой квалификацией?
Конвейер Кто отвечает за результат?
Как передать информацию от подразделения к подразделению
без искажений?
Как научиться быстро изменять структуру агентства?
Разделяй и властвуй Как разграничить ответственность и обязанности?
Как убедить людей добиваться результата, а не подставлять
коллег?
Проектная работа Как определить, кто в итоге отвечает за результат?
Как решаются проблемы распределения времени
сотрудников?
Как оценить качество работы, и кто именно это может делать?
28. Структура MediaGuru
Горизонтальные связи и
позволяют нам в
большинстве случаев
Директор по
продажам
Сейлзы справляться с
проблемами линейных
Директор структур. А жесткая
Аккаунт-
департамента по
менеджеры фиксация дает
работе с клиентами
Генеральный возможность всегда
директор
понять, кто отвечает за
Технические
специалисты каждый этап работ
Директор по
Аналитики
производству
Контроль качества
29. Готовых ответов не существует!
Анна Караулова,
karaulova@mediaguru.ru
FB: Анна Караулова