1. EXPERT
ARCHITECT
TRAINER
MENTOR
FACILITATOR
Professionalisering van trainers en consultants
© Pascal Van Loo
Hoe maken we onze interventies meer proces-begeleidend?
Welke ROL sluit bij mijn TALENT aan?
Wat heb ik te ontwikkelen in mijn VOORKEURROL?
1

2. 2
Procesbegeleiding

3. FLEX-TRAINING: op maat kwadraat?

4. Kadering TTT:
 TTT The Training Transition, is in 2011 opgericht voor en door
,
mensen die aan de slag zijn als trainer, lesgever, begeleider, teacher,
expert, leerkracht, professor, leerarchitect …
 Onze specialiteit is het creatief uittekenen van leer-, transitie- en
veranderingstrajecten als architect.
 De gepaste interventie op het juiste moment, is de doorleefde
drive van onze medewerkers.
 A Shared Passion: ’lesgever’ ben je niet toevallig. Het is een passie
die er meestal al erg jong insluipt. Wat al deze mensen verbindt, is
de passie waarmee ze de wereld iets willen bijbrengen.
 Dé specifieke plek voor collega’s om te co-creëren met collega’s.
4

5. Missie
TTT The Training Transition
 Micro:
 De gepaste interventie op het juiste moment
 Macro:
 Kantelen van het educatief paradigma
5

6. Doelstellingen
1. Hoe maken we onze interventies meer proces-begeleidend?
2. Welke ROL sluit bij mijn TALENT aan?
3. Wat heb ik te ontwikkelen in mijn VOORKEURROL?
6

7. Big 5: Interventierollen
Verdiepen
specialist
speaker
opleider
presentator
Expert Trainer
(proces-) begeleider
moderator
skilltrainer
lesgever
docent
meester
instructeur
vaardigheidstrainer Facilitator
voorzitter
consultant
designer
Verbreden change maker tekenaar
systeem denker innovator
Systeem Architect rolmodel
Mentor
Inspirator
living systems builder
visionair
7

8. Profiel per rol
8

9. Basisthema’s procesbegeleiding
Toegepast in:
OD, CHANGE, LEER, TRAINING, MEETING-settings
Tegen- & meebewegen
Vraag & aanbod
Iedereen deskundig
Expert & Begeleider
Consumeren & eigenaarschap
Samen co-creëren & uitbesteed
Doelstelling <=> methode
Eigen thema/agenda
Goed gevoel
Contacting & contracting
9

10. Verschuiving Expert-ROL  Begeleiders-ROL
Controle Autonomie
Structuur Dialoog
Legoblok 1 Legoblok 2 Legoblok 3
Vb. Formele Hart luchten Weerstands-
vergader- begeleidingen
voorzitter
Groeps- Klassikale Organisatie- 10
processen trainingen veranderingen

11. Didactische werkvormen
11

12. Didactische werkvormen
12

13. Theorie van Edgar Schein over procesadvisering
 Centrale veronderstelling: een menselijk systeem kan je
alleen leren zichzelf te helpen
 De adviseur weet nooit voldoende over de cultuur van een
organisatie en de omstandigheden waarin ze verkeert om specifieke
aanbevelingen te kunnen doen over wat de leden van de organisatie
moeten ondernemen om hun problemen op te lossen.
 De nadruk ligt op het adviesproces omdat de manier waarop in de
interactie tussen personen en groepen dingen worden gedaan
even belangrijk of nog wel belangrijker zijn dan wat er wordt
gedaan.
 Adviserings- en begeleidingsmodellen kunnen van elkaar worden
onderscheiden door analyse van hun onuitgesproken veronderstellingen
̈
over de client, het karakter van de begeleiding, de rol van de adviseur
en de aard van de uiteindelijke werkelijkheid waarbinnen zowel de clienẗ
als de adviseur functioneren.
13

14. Rol van de (interne) consultant
3 benaderingen/Modellen
• EXPERT benadering: consultant als specialist; geen
analyse van probleem, alleen oplossing
• DOKTER-PATIËNT benadering: consultant als
expert; analyse en oplossing
• PROCES benadering: consultant als iemand die de
verandering faciliteert
EXPERT DOKTER PROCES
14

15. 3 basismodellen – model 1
Model I: het informatieaankoop- of expertisemodel
(selling and telling)
 Assumptie: cliënt van adviseur koopt een bepaalde hoeveelheid
informatie of expertise waarover hij zelf niet beschikt.
 Het succes van het model valt of staat met het antwoord op de
volgende vragen:
- of de cliënt zijn eigen behoeften wel goed onderkent
- of hij die behoefte accuraat aan de adviseur kan overbrengen
- of hij het vermogen van de adviseur om de gewenste
informatie of dienst te kunnen leveren, wel juist inschat
- of er wel een externe werkelijkheid bestaat die zich leent voor
objectief onderzoek en of die kan worden gereduceerd tot voor de
cliënt bruikbare kennis.
15

16. 3 basismodellen – model 2
Model II: het arts - patiëntmodel
 Adviseur inschakelen om ‘de boel eens te laten nakijken’, om
te zien of ergens in de organisatie gebieden zijn waar het
misschien niet goed loopt en die aandacht behoeven. Een
manager ontwaart wel symptomen van een of andere kwaal,
maar kan geen diagnose stellen die de oorzaak van de
problemen aan het licht brengt.
 In dit model gaat de cliënt ervan uit dat
- de adviseur op grond van professionele normen werkt;
- dat de verkoop zijn aanbod op verantwoorde wijze geschiedt;
- dat de adviseur beschikt over de diagnostische kennis om het
programma alleen daar toe te passen waar dit zou helpen;
- en dat er inderdaad verbetering optreedt. Dit model is ondanks zijn
populariteit doorspekt met moeilijkheden.
16

17. 3 basismodellen – model 3
Model III: Het procesadviseringsmodel
 Relatie creëren met de cliënt zodat de adviseur, wat zich in het proces in het interne en
externe milieu van de cliënt voordoet, kan onderkennen, begrijpen en ernaar handelen;
dit alles om verbetering te brengen in de situatie zoals deze door de cliënt is gedefinieerd.
Assumpties:
 ?-?
 cliënten weten vaak niet waar het in werkelijkheid aan schort en heeft altijd hulp nodig bij
een juiste diagnose;
 de cliënt weet niet welke soort hulp de adviseur hem kan bieden; hij moet geholpen
worden te ontdekken welke soort hulp hij moet zoeken;
 cliënten willen dingen verbeteren, maar hebben hulp nodig om te kunnen achterhalen
wat er moet worden verbeterd en hoe dat moet gebeuren;
 de meeste organisaties kunnen effectiever functioneren wanneer zij hun managers en
medewerkers leren hun eigen sterke en zwakke kanten te diagnosticeren en te managen;
 alleen cliënten weten wat in hun organisatie uiteindelijk zal werken. Als de remedie niet
samen met de leden van de organisatie wordt gedeeld, zal deze ondeugdelijk werken;
 als de cliënt niet leert zelf het probleem te onderkennen, wordt implementatie en
effectiviteit van de oplossing minder waarschijnlijk.
17

18. Classificatieschema voor organisatieverandering: Luc Dekeys
Globale Technologisch perspectief Cultureel perspectief Politiek perspectief
strategiemodellen Structuur Cultuur Macht
Research-development en Problem-solving Problem-solving
diffusion model model model
Basisstrategieën Technisch-rationeel Cultuur-ontwikkeling macht
Methodieken Kennisoverdacht Groepswerk Onderhandeling
Advies door expert Procesconsultatie Conflicthantering
(dokter-patiëntmodel)
Methoden Lezingen Trainingen, Reorganisatie,
Rapporten vaardigheidstraining, Herstucturering,
… …
Technieken Presentatietechnieken Gesprekstechnieken, Gesprekstechnieken
Rapportagetechnieken feedbacktechnieken, onderhandelingstech
… nieken
18

19. Een andere kijk op organisaties
(Bolman & Deal)
STRUCTUUR KADER HRM KADER
Knippen en Plakken Mensen + Organisaties
SYMBOLISCH KADER POLITIEK KADER
Zinvol werken Coalities van belangen
… elk verhaal een stukje van de werkelijkheid…

20. Adviesvaardigheden
 Adviseren is meer dan alleen je kunstje doen: het is erop gericht de
opdrachtgever verder te helpen in zijn specifieke situatie.
 Adviseren is moeilijk, juist vanwege het ontbreken van macht en
middelen. Je moet streven naar acceptatie en implementatie van jouw
ideeën door anderen. Het is een complexe vaardigheid, waarbij allerlei
andere vaardigheden een rol spelen, zoals:
 Vragen stellen
 Luisteren
 Sensitiviteit
 Analyseren
 Beïnvloeden
 Overtuigen
 Feedback geven
 Rapporteren
20

21. 21
Profiel van een consultant

22. Procesbegeleiding:
Nodige competenties
 Openheid
 Empathie/Inlevingsvermogen
 Zelfinzicht
 Flexibiliteit
 Begeleiden
 Analyseren
22

23. Adviesvaardigheden
 Vanuit het doel van 'leren adviseren' kun je ook naar vaardigheden kijken.
Vaardigheden zijn dan in te delen in 3 categorieën:
 Naast inhoudelijke vaardigheden (over hoe je een vak uitoefent) enpersoonlijke
vaardigheden (effectiviteit) zijn er ook vaardigheden diespecifiek met adviseren te
maken hebben. Deze vaardigheden zorgenervoor dat je de kennis vanuit een
adviesrol inzet ten behoeve van eenklantopdracht.
23

24. 24

25. Opbouw model
25

26. Concreet: 3 trappenmodel
ID
Leer
OD
paradigma
beïnvloeden
PR-D Lerende
organisaties
bouwen
Train
The
Trainer
26

27. 3 Leer principes
27

28. Welk soort veranderingsaanpak past waar?
28

29. Tendenzen ASTD
 Van Opleiding als incentive naar Leertraject
 Certifiëring
 Instructional design  Flex leren
 Kolonisatie
 ROI versus ROE
Dus: Controle versus loslaten
Mobile learning (Jane Bozarth)
Brein piramide (David Rock)
29

30. 30
Auteurs: Joseph Kessels en Cora Smit
Bron: www.nthen.nl