Formazione e sviluppo nei call e contact center

1. Le microstrutture dei Call
e Contact Center: organizzazione,
tecnologia e formazione
di Maurizio Mesenzani *
I call e contact center sono un fenomeno che tel' era assimilato al quot;centralino evolutoquot; con
italiani1.
riguarda milioni di lavoratori Si tratta compiti di instradamento delle chiamate, primo
e affermata
contatto, ufficio reclami. Poi si la
di un fenomeno pervasivo, in espansione e in
visione del call center come quot;fabbrica dei servi-
trasformazione, con forti impatti sui modelli
ziquot; per la gestione del traffico telefonico quot;in-
formativi, sugli quot;strumentiquot; della formazione e
boundquot; proveniente dall'esterno, poi, con l'ini-
sui processi di apprendimento.
zio del nuovo millennio, la gestione delle campa-
Dopo un primo decennio di sviluppo del quot;call
gne e delle vendite outbound, con la prolifera-
centerquot; come numero verde di assistenza, recla-
zione di immagini come quelle raccontate nel-
mi e richieste informative, e altre attivita acces-
film di VirZI, Tutta la vita davanti2•
l'ultimo
sorie, da alcuni anni i call e contact center sono
Call center come luoghi di manipolazione, basa-
diventati uno dei canali strategici della front-li-
ti su precariato_, la~or.omassacrante, SGa-r-sa
ne di aziende e pubbliche amministrazioni. Nel-
qualita, formazione quasi assente, poco rispetto
le imprese di successo i call e contact center
per i clienti e per i colleghi. Come vedremo nelle
stanno progressivamente allargando Ie fun-
101'0
zioni e stanno ridefinendo la missione: non parti seguenti, i call e i contact center sono ben
101'0
pin solo caring e assistenza, ma anche marke- altra cosa.
ting, vendite e, negli enti pubblici (ma non solo)
Problema n. 2 - Dimensioni e posizionamento
erogazione dei servizi.
dei call center nella catena del valore dell'im-
Questo fenomeno presenta alcune aree pro-
presa
blematiche e dei rischi.
Un retaggio storico, frutto delle consider a-
E un fenomeno
Problema n. 1 - conosciuto poco zioni appena fatte, riguarda il posizionamento
e male del call center nella catena del valore dell'im-
presa: stiamo pat'lando in prevalenza di un
Nel corso degli anni i call e contact center so-
centro di costo, spesso molto grande numerica-
no stati assimilati a quot;entitaquot; molto lontane dalla
mente, dedicato ad attivita e processi di quot;sup-
reale natura. Nei primi anni '90 il call cen-
101'0
portoquot; legalmente imposti. Troppo spesso Ie
0
c imprese pensano ai call center come il
101'0
1. Consulcnte Formatorc e Rieercatore Senior, membro
dell'Executive Board di Fondazionc lrso, e Responsabilc del quot;braccioquot; operativo dei processi di assistenza e
Customer Management Forum di lrso, progetto di ricerca e
caring e cercano di minimizzarne i costi ricor-
community suI CRM in !talia, che da otto anni rapprcscnta il
rendo a forme di precariato, outsourcing in
punto di rifel'imcnto nella gcstione del customer c citizep ma-
nagemcnt nelle imprese e Pubbliche Amministrazioni. E pro-
ltalia e all'estero, razionalizzazioni organizza-
fessore a contratto di Service Management presso l'Univel'-
tive.
situ di Milano Bicocca.

2. Problema n. 3 - Contesti organizzativi e tecno- fessionali agiti dalle imprese e riconosciuti dalle
logici progettati utilizzando approcci e metodo- persone, che, in base alla valutazione e al meri-
Logie tipiche del mondo industriale e con sistemi to, permettano crescita - anche orizzontale - e
di gestione delle persone adatti a studenti e la- sviluppo delle competenze, che permettano di
restare in questi contesti professionali anche 01-
voratori temporanei
Sulla traccia del problema precedente, i call e tre il periodo di studi 0 di passaggio da un'im-
contact center, salvo eccezioni e differenziazioni presa all' altra, che permettano quindi aIle
anche all'interno di ogni singola realta, quot;a mac- aziende di impiegare Ie persone in modo stabile
chia di leopardoquot;, sono progettati su modelli 01'- e duraturo e quot;con profittoquot; per Ie tre parti coin-
ganizzativi direttamente ispirati al mondo indu- volte: persone, imprese, clienti/cittadini.
striale. Macro e microstrutture sono pili simili a Tale situazione e direttamente connessa alia
quelle della produzione che a quelle dei contesti crisi dei modelli formativi tradizionali nei call e
professionali evoluti: gerarchia, grandi linee di contact center. La formazione d'aula diventa
reporting, capi-turno e quot;squadre in turnazione poco praticabile per ragioni di costi, spazi e
contemporaneaquot; piuttosto che team focalizzati perdita di produttivita, si diffonde il cosiddetto
su clienti, target, ambiti di lavoro, persone for- quot;training on the jobquot; basato essenzialmente su
mate e sviluppate. E ancora, Ie performance so- affiancamenti attivi e passivi, e direttamente le-
no misurate attraverso indici di produttivita, gato alle emergenze: i percorsi formativi indiffe-
gestiti attraverso complessi processi di repor- renziati, trasversali e generici passano in secon-
ting e presentati in modi molto pili simili alie do piano rispetto all'operativita, la formazione
analisi sulla quot;lavorazione dei pezziquot; di una cate- quot;obbligato riaquot; e pressoche l'unica forma strut-
na di montaggio che non ad analisi di natura turata di aula. Risulta troppo vasto il fabbiso-
qualitativa e professionale pili adatte al mondo gno formativo ed informativo e, nonostante
dei serVizi. Le tecnologie rappresentano per 10 sforzi ed investimenti, Ie aziende faticano a ge-
pili meccanismi normativi e vincolanti di regola- stire in modo efficace il processo formativo.
A fronte di tali problemi di natura strategica,
zione dellavoro e di indirizzo della produttivita
organizzativa e gestionale, il fenomeno dei call e
piuttosto che supporti alla gestione dei processi
di front-line; Ie tecnologie rappresentano - contact center presenta Ie seguenti aree di ri-
pillc-cia0 melIT> - -strumenti di controllo (anc11ea scillo.
distanza), anziche strumenti intelligenti capaci
di migliorare la qualita delia vita di chi li utiliz- Rischio n. 1 - Sotto-utilizzo delle professiona-
za e di supportare realmente 10 sviluppo del bu- lita esistenti
siness. Su questa linea la gestione delle persone L'errata collocazione nella catena del valore e
nei call e contact center risente direttamente del la mancanza di un disegno progettuale congiun-
quadro di contesto discusso: stipendi bassi co- to tra strategia di business, organizzazione, tec-
me si addice ad attivita di massa, percepite co- nologia e gestione delle persone, fa SI che Ie im-
prese e Ie Pubbliche Amministrazioni vivano
me non strategiche e non di valore; precariato,
per flessibilizzare i costi e non assumere impe- quotidianamente il rischio di sotto-utilizzare Ie
gni verso una popolazione ampia e sempre pili 101'0 persone di front-line, impegnandole in atti-
vita logoranti senza soluzione di continuita, co-
sindacalizzata; contratti stagionali 0 tempora-
stringendole quindi a lavorare in modo da mas-
nei per studenti 0 lavoratori in mobilita; poca
simizzare la produttivita come in fabbrica.
formazione e poco sviluppo, omogeneizzazione
Qualita e customer satisfaction non sono consi-
dei mansionari e indifferenziazione dei ruoli
derate come primo driver. Le persone sono im-
per livello (Operatore 0 Addetto; Team leader,
piegate su attivita a basso valore aggiunto e con
Supervisore 0 Capo di operatori, Manager 0 di-
scarso impatto suI cliente/cittadino e suI valore
retto); cattivo ricorso all'outsourcing, preva-
del business. La carriera, quella poca che c'e,
lentemente solo per contenere i costi in modo
tattico e non per favorire 10 sviluppo strategico. riguarda attivita anch 'esse a basso valore ag-
giunto come reportistica, Sllpporto, tutoraggio,
La conseguenza di queste pratiche e la generale
coordinamento operativo, assistenza specialisti-
asscnza nei call e contact center di sistemi pro-

3. ca di terzo/quarto livello, attivita amministrati- piccole 0 medie, e Ie Pubbliche Amministrazioni
preferiscano rivolgersi ad outsourcer (fornitori
ve ridondanti ecc. Tali prospettive di carriera
esterni) anziche progettare call e contact center
sono basate sull'allontanamento dei migliori dal
processo chiave (front-line); impiegandole in in casa e che sempre pill frequentemente, im-
contesti meramente esecutivi, spostando altrove prese e outsourcer vadano a cercare opportu-
nita all' estero, per super are tutti i vincoli del
(marketing, business development, vendite ... )
nostro mercato, compreso l'impatto drammati-
Ie parti pill analitiche e di riflessione su cosa di-
conn i clienti e i cittadini, quali opportunita per co che illavoro in call center ha nei contesti so-
ciali: mentre all'estero si hanno spesso minori
la nostra impresa, quali rischi, come si muovo-
e costi, leggi meno stringenti e persone pill moti-
no i competitor ... Questa considerazione an-
vate a lavorare in un luogo professionale e di
cora pill grave se si considera illivello di scola-
servizio, in Italia oltre agli aspetti normativi e
rizzazione nelle realta di call e contact center:
quasi totalita di diplomati e alte percentuali di contrattuali, i migliori laureati, i giovani di ta-
lento e i professionisti esperti rifiutano 1'idea di
laureati con aspettative di incarichi, retribuzio-
lavorare in call e contact center perche afflitti
ni e contratti spesso molto elevate.
dall'immagine distorta costruita nel tempo e ri-
Rischio n. 2 - Luogo della protesta sociale proposta dai media in modo spes so acritico. II
e
risultato di tutto cia che, a tendere, illavoro
II sotto-utilizzo 0 il cattivo utilizzo delle pro-
fessionalita, combinato con i problemi descritti qualificato di gestione delle relazioni con i clien-
tipici di un contesto non sempre quot;socialmente ti, a partire dalle attivita menD complesse, sta
pian piano spostandosi verso i paesi del mediter-
responsabilequot; verso lavoratori e clienti, sono
raneo e dell'Est europeo, oltre che verso l'India
una delle cause del rischio di quot;protesta socialequot;:
per Ie aree tecnologiche. Con l'obiettivo di ri-
call center di massa 0 piccole unita, se gestiti co-
sparmiare pochi euro 0 evitare di mettere testa
me un costa da abbattere (precariato, contratti
ed energie per progettare organizzazioni profes-
a termine non riconfermati, ricorso all'outsour-
sionali, Ie imprese stanno quindi sottraendo la-
cing e poi all'estero), diventano oggetto di inte-
voro al quot;sistema Italiaquot;, portandolo all'estero,
resse per l' agitazione sociale, per Ie manifesta-
favorendo quindi un travaso di know-how mol-
zioni contro Ie aziende e Ie Pubbliche Ammini-
contro il pTugre-ssoe contro Ie Iecno-
-st-raz-ioni--; to spesso uni-direzionale.
Quali Ie possibili soluzioni? Posto che non esi-
logie (quot;neo-Iuddismoquot;). Diventano illuogo sim-
stono ricette universali ma solo approcci e mo-
bolo dellavoro precario e delia flessibilita gesti-
delli di analisi e progettazione, va detto che una
ta solo a favore dell'impresa e non dei lavorato-
e
prima strada quella di applicare finalmente
ri. Pro teste ed agitazioni generano irrigidimenti
nei call e contact center i criteri di progettazio-
normativi che, seppur mossi da solidi principi,
ne organizzativa tipici dei servizi, eliminando
determinano effetti devastanti se generalizzati:
progressivamente cia che - importato dai conte-
un esempio su tutti, la distinzione tra attivita in-
sti industriali - ha deformato la visione del fe-
bound e outbound per determinare la tipologia
nomeno e ha determinato risultati generalmente
di impiego (chiunque abbia messo piede in un
call center sa che tale distinzione e anacronisti- inaccettabili per i clienti che utilizzano i call e
contact center e per Ie persone che vi lavorano.
ca e fuori da ogni logica); un altro esempio,
Mfinche Ie soluzioni proposte non sembrino so-
l'obbligo di assunzione, che in alcuni casi ha
lo teorie mutuate dalle scienze del service mana-
portato benefici aIle parti coinvolte, in altri casi
(nelle realta pili piccole e a base provinciale) e gement, ma siano l'applicazione concreta dei
principi di progettazione delle organizzazioni di
stato causa di crisi e ha posto un problema dove
servizio, ecco alcune strade possibili.
non c'era anziche risolverlo.
Partire daJ cliente. Conoscere il cliente/cittadi-
Rischio n. 3 - Fuga di lavoro qualificato all 'e-
no destinatario del servizio, definire dei cluster'
stero
omogenei di clienti, profilar'li e capire cosa vo-
Conseguenza di quanto esposto neUe parti
precedenti e il rischio che Ie aziende, grandi, gliono e cosa li soddisfa, tenendo conto che:

4. • i clienti sono in continua trasformazione, vo- Le attivita di contatto possono quindi essere
gliono sempre di pin e si aspettano sempre di differenziate per classi di destinatari (target
pin, sia in termini di prodotti che di servizi e clienti/cittadini) e possono essere differenziate
per profondita e ampiezza del task: una cosa e
modaliul di erogazione e gestione, si aspettano
quot;esperienzequot; di consumo uniche e distintive; fornire informazioni su un indirizzo, altra cosa
e
• i clienti non scelgono pin solo in base ai loro bi- fornire una consulenza su una pratica di mu-
sogni, ma soprattutto in base ai loro desideri, tuo 0 su un investimento azionario. Entrambe Ie
confrontano, valutano, misurano, contano; attivita possono essere caratterizzate da un nu-
• i clienti sono persone 0 rappresentanti di mero verde, una cuffia, un applicativo di crm,
aziende (nel caso del B2B) che richiedono un un cliente ed un operatore.
trattamento il pin possibile personalizzato e, Tali attivita possono inoltre essere svolte attra-
contemporaneamente, standard rispetto al verso vari canali: telefono, mail, chat, viedochia-
loro cluster 0 ai loro quot;similiquot;. mata, canale fisico-live, 0 in modalita blended,
attraverso l'integrazione dei diversi canali.
Conoscere illavoro. Capire il contenuto dei la- La varieta e la molteplicita di questi lavori
vori che si svolgono nei call e contact center e il (ne sono stati indicati solo alcuni), dei target di
primo passo per avviare un percorso di proget- destinatari e dei canali permettono ad imprese e
Puhhliche Amministrazioni di differenziare in-
tazione/riprogettazione dei servizi, dei compiti,
delle responsabilita e del quot;valorequot; complessivo. carichi e mansioni e permettono di pensare ad
Call e contact center non vuol dire solo attivita un contesto professionale hen diverso dalla
telefonica; esistono invece diverse aree di atti- quot;fahbrica delle cuffiettequot; pensata come contesto
vita, di seguito alcuni esempi: mono-attivita.
Cia permette inoltre di valutare percorsi for-
• attivita inbound finalizzata alla mera assi-
stenza; mativi e azioni di training coerenti con Ie atti-
vita, differenziate per ruolo, per livello per area
• attivita inbound finalizzata alla vendita;
tematica, identificando 10 strumento/modalita
• attivita inbound finalizzata ad assistenza e
vendita (sales through service); formativa pin adeguata.
• attivita outbound finalizzata alla vendita;
• attivifa outbound nnalizzata all' assistenza; Conoscere Ie persone. Nei servizi la differenza
la fanno Ie persone. Occorre quindi conoscere
• attivita outbound finalizzata al recupero dei
crediti; bene Ie caratteristiche delle persone, analizzan-
• attivita di back-office finalizzata ad interven- do i profili di competenze individuali nei conte-
ti di routine (normalizzazioni anagrafiche, sti esistenti e progettando i profili in modo coe-
data entry, controlli ecc.); rente con Ie attivita previste nei contesti in via
• attivita di back-office finalizzata a lavorazio- di attivazione (nel caso dei call e contact center
ni specifiche (gestione di reclami, riparazioni, non ancora esistenti). Occorre inoltre conoscere
sistemazioni pratiche ecc.); a fondo Ie aspettative delle persone e i contesti
sociali cui appartengono. Esiste infatti una cor-
• attivita di back-office su task a valore aggiun-
relazione direttamente proporzionale tra il li-
to (analisi del credito, analisi dei contatti,
targeting e profiling, analisi marketing, gene- vello di motivazione delle persone e i risultati
raggiunti, in termini di produttivita, qualita e
razione liste prospect, analisi della customer
satisfaction ecc.); customer satisfaction. Solo attra verso una co-
noscenza approfondita dei singoli professionisti
• attivita di erogazione dei servizi richiesti (bi-
e possibile progettare un luogo capace di conte-
glietto aereo, prenotazione, certificato, emis-
nere i rischi di sotto-utilizzo e di liherare ener-
sione polizza assicurativa);
gie verso i risultati aziendali. Occone conoscere
• attivita di gestione di organizzazione e pro-
cessi; cia che Ie persone sanno (le conoscenze), cosa
sanno fare (Ie capacita), come sono (Ie attitudi-
• attivita di formazione e sviluppo delle per-
ni) e come possono diventare/crescere (il poten-
sone;
ziale): in questo modo e possibile allocare Ie

5. persone ai task pili in linea con Ie 101'0 compe- gnate attorno aIle persone e quot;usabiliquot;, in linea
tenze e definire percorsi di sviluppo verso car- con gli standard di qualita di vita lavorativa ri-
riere di tipo gestionale, relazionale, tecnico- chiesti dall'utenza e con Ie evoluzioni in corso,
professionale-specialistico in linea con i profili identificare il 101'0 valore nel business dell' a-
attitudinali e con il potenziale individuale. Inol- zienda e costruire attorno a questo un ambiente
tre solo conoscendo cia che i singoli sanno fare professionale coerente con gli obiettivi. Percor-
si possono ipotizzare i 101'0 contributi al busi- si di sviluppo professionale trasversali ed oriz-
ness e si possono progettare squadre e gruppi di zontali tra micro e macro-strutture, non solo
lavoro che rappresentino un tessuto organizza- crescita verticale, passando da attivita menD
tivo pili efficace del quot;turnoquot;. complesse ad attivita pili complesse e pili strate-
giche (anche in base a canali e target clienti). Si-
Parlire dalla microstruUura. Le persone, i stemi di valutazione oggettivi, strutturati in gra-
do di sostenere 10 sviluppo e di garantire un
ruoli e i team sono gli atomi dell'organismo del
contesto motivazionale adeguato, mirati a rico-
call center. Occorre quindi progettare delle
strutture in grado di dare aIle persone l'oppor- noscere l'acquisizione di competenze, il poten-
ziale, il raggiungimento di risultati e la perfor-
tunita di esprimere il proprio valore, misuran-
dosi su pili attivita in modo da poter liberare mance. Sistemi di performance management mi-
energie negli ambiti pili consoni aIle proprie in- rati ad orientare la struttura verso obiettivi di
clinazioni. II lavoro di front-line (assistenza 0 servizio, di qualita e di customer satisfaction,
vendita) ha delle forti componenti individuali- non solo a monitor are la produttivita e i volumi.
stiche (una chiamata telefonica, la risposta ad
Trasformare i call e conlact center da centro
una mail, una visita 0 un intervento da un clien-
di costo a centro di valore/profitto. Occorre
te ... ), bilanciate da altrettanto forti componenti
che Ie aziende e Ie Pubbliche Amministrazioni
di gruppo: la necessita di un'informazione 0 di
supporto operativo, 1'impostazione delle atti- adottino pratiche e strumenti per trasformare Ie
strutture di call e contact center da centri di co-
vita, la formazione e l'omogeneizzazione dei
messaggi, l' ascolto delle principali istanze ge- sto a unid organizzative che contribuiscono di-
stionali, la cura dello sviluppo dei singoli, la cu- rettamente alIa generazione di valore e di busi-
ta <te1 nenessere ell Dilanciamento dei carichi di ness: per esempio, anaIlzzare i dati di vendita
generati (0 co-generati) dal call center, analizza-
lavoro, la condivisione dei risultati e dei piani di
re il valore prodotto in termini di cost reduction
lavoro ... Occorre quindi progettare dei team
che comprendano la linea gerarchica e Ie aree e risk prevention, soprattutto nei casi dei call e
contact center di Pubbliche Amministrazioni 0
professionali specialistiche, identificando quot;ruoli
servizi al cittadino, ma anche nel caso di azien-
professionaliquot; ampi, integri e riconosciuti anche
nell'azienda e nel contesto sociale esterno, defi- de private che, gestendo in anticipo una criti-
nendo obiettivi e ambiti di responsabilita, man- cita, riescono a far risparmiare all'azienda costi
di gestione 0 danni da rischi. Cia richiede 1'im-
sioni e contenuti delle attivita presidiate, in mo-
do adeguato ai livelli di professionalita delle plementazione di strumenti organizzativi e stra-
persone coinvolte e ai risultati attesi. tegici quali Ie scorecard 0 i sistemi di value
analysis e richiede che siano ben identificabili i
Progeuare in modo inlegralo organizzazione, processi di sales, cross-selling e sales-through-
lecnologia e sistemi di geslione delle persone service e che siano ben chiari i confini delle mi-
nei call e conlacl cenler, partendo dalle slra- crostrutture di presidio oltre che Ie risorse im-
legie di business. Le aziende e Ie Pubbliche Am- piegate.
ministrazioni devono iniziare a progettare i call
La formazione. In questo contesto la formazio-
e contact center come luoghi di lavoro duraturo
e qualificato. Cia significa identificare i proces- ne fatta con corsi brevi per acquisire skills co-
si di servizio gestiti, allocarli in modo integro e mumcativi (cortesia, gentilezza, ascolto ... ) ser-
ve a poco. Occorre formazione continua, blen-
appropriato aile micro e macro-strutture, sup-
portarli con tecnologie interne ed esterne dise- ded, specialistica e comportamentale, da affian-

6. 10 formozione, n. 76, 2008
FORquot; Rivisto per
care al percorso formativo on the job, che spes- si percorso professionale e che nei call e contact
so e 1'unico realmente esistente (oltre ai corsi le- center sono state pressoche ignorate, per via di
galmente imposti). Coaching e affiancamenti co- una visione quot;transeuntequot; delia popolazione tar-
stanti con Ie figure in crescita, finalizzati a valo- get. Diventa fondamentale dare aIle persone gli
rizzare i loro punti di forza e a colmare Ie aree strumenti per capire il contesto organizzativo in
di debolezza, partendo da assessment mirati cui lavorano, dando loro gli strumenti per tro-
per target di popolazione e certificati. yare Ie informazioni necessarie al proprio lavo-
Pili in dettaglio, i percorsi formativi blended ro e per indirizzare correttamente i processi de-
possono essere svolti all'interno e all' esterno cisionali relativi aIle proprie attivitil di gestione
dell'azienda attraverso: cliente/cittadino: risulta strategico evitare di
• aule con docenti e testimoni interni; sperperare energia e denaro in corsi informativi
• aule con docenti esterni (all'interno dell' a- pressoche inutili, distribuendo informazioni
zienda 0 all'esterno in modalita multiclient); che invecchiano in pochi giorni e che comunque
• action training con giochi di ruolo, business non possono essere immagazzinate dalle perso-
game e business simulation; ne. Diventa fondamentale gestire la formazione
• outdoor training; quot;abilitantequot; ed empowering delle persone e dei
• moduli in eLearning; team4, diventano fondamentali Ie discipline
• pillole formative on line (anche con sistemi di quot;trasversaliquot;, troppo spesso sacrificate in nome
nuova generazione, tipo alerting e on line dell'operativita, diventa fondamentale la for-
messaging) ; mazione quot;motivazionalequot;, diventa fondamenta-
• learning tour e study tour. Ie aprire i confini e allargare gli orizzonti, facili-
Per questa tipo di formazione i cataloghi sono tando i confronti, i benchmark, la cross-fertili-
inutili 0 dannosi. Tali percorsi vanno progettati zation anche con diverse aziende e diversi con-
in modo personalizzato per Ie singole micro- testi di mercato.
strutture e per i singoli ruoli, in modo da massi- Cambia quindi La missione della formazione,
mizzare il risultato e l'efficacia, ottimizzando il cite assume sempre piu un ruoLo strategico di
ritorno sull'investimento in formazione. Occor- business support e si diffondono sempre piu gLi
re inoltre identificare il canale e 10 strumento strumenti di misurazione dell 'impatto dell~ (It-
adgguaw alia sing6la tematica formativa e alia
tivitaformative sui risuLtati di business.
tipologia di formazione: per esempio in molti ca-
si la formazione comportamentale puo essere
svolta meglio attraverso attivita outdoor 0 ac-
tion training piuttosto che con aule 0 moduli
eLearning, mentre la formazione e l'aggiorna- 1. II Sole 24 Ore nel marzo 2008 citava pili di 400.000 pcr-
sone impiegate quot;contrattualmentequot; nei call center, senza con-
mento su prodotti, servizi, offerte e promozioni
siderare Ie persone che svolgono attivita tipica da call e con-
puo essere svolta in via principale attraverso
tact center pur avendo forme contrattuali diverse: promotori
pillole formative, anche utilizzando soluzioni di finanziari, impiegati delia Pubblica Amministrazione centra-
le e locale, addetti amministrativi e altri ancora.
nuova generazione3.
2. Film tratto dal Iibro Il mondo deve sapere di Michela
Diventano inoltre fondamentali in questa sce- Murgia, ISBN Edizioni, 2006.
nario i percorsi formativi su alcune tematiche 3. Basati sui cosiddetti quot;Ambienti Web 2.0quot; 0 simili.
4. Un esempio c la formazione su team building e problem
tra cui l'organizzazione del lavoro, il process
solving empowel'ing svolta da H3G 0 da ING Dil'ect pel' sup-
management e la gestione delle persone, che co- portare i processi chiave attraverso il rafforzamento dei team
stituiscono l'ossatura dei neo-assunti in qualsia- e dei singoli,