ผู้นำทุกทิศ The 360º Leader ปัญหาเรื่องภาวะผู้นำในทุกองค์กรที่มีลักษณะคล้ายคลึงกันคือ การบริหารจัดการเรื่องของบุคลากรที่มีอยู่รอบตัว ซึ่งร้อยละ 99 มักเกิดขึ้นกับผู้นำระดับกลาง John C. Maxwell จึงได้เน้นอธิบายภาวะผู้นำที่อยู่ในระดับกลางขององค์กร ให้มีความสามารถในการนำองค์กร ซึ่งจะมีอิทธิพล(influence) กับผู้นำระดับที่สูงกว่า ระดับเดียวกัน และระดับที่ต่ำกว่า ผู้จัดการหลายคนคิดว่า ตนเองไม่ได้เป็นผู้นำหลักขององค์กร จึงไม่สามารถมีอิทธิพลกับใครได้ ในความเป็นจริงแล้ว ถ้าเขานำทักษะเรื่องการนำได้ทุกทิศมาใช้ เขาจะสามารถสร้างอิทธิพลกับผู้คนได้รอบตัว John C. Maxwell ได้อธิบายถึงหลักภาวะผู้นำที่ใช้ได้กับระดับที่สูงกว่า ระดับเดียวกัน และระดับที่ต่ำกว่า ถ้าผู้นำระดับกลางสามารถใช้หลักการดังกล่าว เขาก็จะเป็นผู้นำทุกทิศ (360-Degree Leader) The 360º Leader Developing Your Influence from Anywhere in the Organization ©2005, 2011 by John C. Maxwell Published by Thomas Nelson, Inc.

1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์
28 เม.ย. 2555

2. ©2005, 2011 by John C. Maxwell
Published by Thomas Nelson, Inc.

3. 


John C. Maxwell เป็ นผูเชี่ยวชาญเรืองภาวะผูนา เขาบรรยายและ
้
่
้
ถ่ายทอดเรืองภาวะผูนาให้กบบริษทใน Fortune 500, โรงเรียน
่
้
ั
ั
นายทหาร West Point, และองค์กรกีฬาเช่น NCAA, NBA, และ
NFL
Maxwell เป็ นผูก่อตัง Injoy Stewardship Services, Maximum
้ ้
Impact และ EQUIP (ซึ่งเป็ นองค์กรไม่แสวงหากาไร)
เขาประพันธ์หนังสือขายดีหลายเล่ม เช่น Winning with People,
Thinking for a Change, Developing the Leader Within You และ
The 21 Irrefutable Laws of Leadership

5. 
John C. Maxwell ได้อธิบายถึง
หลักภาวะผูนาที่ใช้ได้กบระดับ
้
ั
ที่สูงกว่า ระดับเดียวกัน และ
ระดับที่ต ่ากว่า

ถ้าผูนาระดับกลางสามารถใช้
้
หลักการดังกล่าว เขาก็จะเป็ น
ผูนาทุกทิศ (360-Degree
้
Leader)

7. 
Section I: The Myths of Leading from the Middle of an Organization
 Leadership Myths # 1-7

Section II: The Challenges 360-Degree Leaders Face
 Leadership Challenges # 1-7

Section III: The Principles 360-Degree Leaders Practice to Lead Up
 Lead-Up Principles #1-9

Section IV: The Principles 360-Degree Leaders Practice to Lead Across
 Lead-Across Principles #1-7

Section V: The Principles 360-Degree Leaders Practice to Lead Down
 Lead-Down Principles #1-7


Section VI: The Value of 360-Degree Leaders
Special Section:
 Create an Environment That Unleashes 360-Degree Leaders

8. 
ปั ญหาเรื่องภาวะผูนาในทุกองค์กรที่มีลกษณะคล้ายคลึง
้
ั
กันคือ การบริหารจัดการเรื่องของบุคลากรที่มีอยูรอบตัว
่
ซึ่งร้อยละ 99 มักเกิดขึ้นกับผูนาระดับกลาง
้
 John C. Maxwell จึงได้เน้นอธิบายภาวะผูนาที่อยูใน
้
่
ระดับกลางขององค์กร ให้มีความสามารถในการนา
องค์กร ซึ่งจะมีอิทธิพล(influence) กับผูนาระดับที่สูงกว่า
้
ระดับเดียวกัน และระดับที่ต ่ากว่า

9. 
ผูจดการหลายคนคิดว่า ตนเองไม่ได้เป็ นผูนาหลักของ
้ั
้
องค์กร จึงไม่สามารถมีอิทธิพลกับใครได้
 ในความเป็ นจริงแล้ว ถ้าเขานาทักษะเรื่องการนาได้ทุกทิศ
มาใช้ เขาจะสามารถสร้างอิทธิพลกับผูคนได้รอบตัว
้

10. The Seven Myths of Leading from the Middle of an Organization
Before outlining the three leadership skills, it is important to understand the 7
myths of leading from the middle of the organization.

11. ตานานหรือความเชื่อ 7 ประการ (ที่ผิด ๆ)
1) The POSITION Myth “I can’t lead if I am not at the top”
2) The DESTINATION Myth “When I get to the top, then I’ll learn to lead”
3) The INFLUENCE Myth “If I were on top, then people would follow me”
4) The INEXPERIENCE Myth “When I get to the top, I’ll be in control”
5) The FREEDOM Myth “When I get to the top, I’ll no longer be limited”
6) The POTENTIAL Myth “I can’t reach my potential if I’m not the top leader”
7) The ALL-OR-NOTHING Myth “If I can’t get to the top, then I won’t try to
lead”

12. 




ตานานแรกคือ ถ้าตนเองไม่ได้เป็ นผูนาระดับสูง ก็ไม่สามารถนา
้
องค์กรได้
เขาเหล่านั้นจะทาตามระเบียบปฏิบตที่วางไว้ ถ้าไม่มีคาสั ่งก็ไม่
ั ิ
ต้องปฏิบติ เพราะไม่ได้อยูในใบบรรยายลักษณะงาน
ั
่
ผูนาที่มีศกยภาพ ไม่จาเป็ นต้องอยูในตาแหน่งสูงสุดขององค์กร
้
ั
่
ผูนาสามารถมีอิทธิพลกับผูอื่นได้ไม่ว่าจะอยูในตาแหน่งใด
้
้
่
การที่ผจดการสอนทักษะการนาให้กบทีมงาน จะทาให้เขามี
ู้ ั
ั
ทักษะในการนาเพิ่มขึ้น

13. 
ตานานที่สองคือ เมื่อตนเองอยูในตาแหน่งสูง จึงจะเรียนรูเ้ รือง
่
่
การนา
 การเป็ นผูนา คือการเดินทางของการเรียนรูอยูตลอดเวลา เพราะ
้
้ ่
ต้องแสวงหาแนวคิดใหม่ ๆ ทักษะใหม่ ๆ และพฤติกรรมใหม่ ๆ
 John Wooden โค้ชหอเกียรติยศกีฬาบาสเก็ตบอลของอเมริกา
กล่าวว่า เมื่อโอกาสมาถึง เป็ นการสายเกินไปที่จะเตรียมตัว
(when opportunity comes, it’s too late to prepare) หมายถึง ต้อง
เตรียมตัวให้พร้อมอยูเสมอ เผื่อมีโอกาสผ่านมา
่

14. 


ตานานที่สามคือ ถ้าตนเองเป็ นผูนาระดับสูง ผูคนก็จะยอมทาตาม
้
้
การที่ได้รบแต่งตั้งให้ดารงในตาแหน่งระดับสูง ไม่ได้หมายความ
ั
ว่าเขาจะมีการนาที่ดีได้ เพราะภาวะผูนาที่มีอิทธิพลกับผูอื่นได้น้น
้
้
ั
ไม่ได้ข้ ึนกับตาแหน่งที่เป็ นอยู่
ผูนาต้องเป็ นผูที่ได้รบการยอมรับ ซึ่งเป็ นเรืองที่ตองใช้เวลาสร้าง
้
้
ั
่
้
สม

15. 
ตานานที่สี่คือ เมื่อตนเองเป็ นผูนาระดับสูง ก็จะมีอานาจในการ
้
ควบคุมได้ทุกสิ่ง
 มีปัจจัยหลายหลากในการที่จะมีอานาจควบคุมองค์กรได้
 การมีตาแหน่งสูง ไม่ได้ประกันว่าจะมีอิทธิพลได้เสมอไป
 การมีชีวิตอยูตาแหน่งบนสุดไม่ใช่เรืองง่าย
่
่

16. 


ตานานที่หาคือ เมื่อตนเองอยูในตาแหน่งสูง ก็สามารถทาได้ทกสิ่ง
้
่
ุ
การได้เลื่อนตาแหน่งสูงขึ้น หมายถึงความรับผิดชอบที่ตองมี
้
เพิ่มขึ้น ความกดดันเพิ่มขึ้น และความคาดหวังก็เพิ่มขึ้น
เช่นเดียวกัน
แทนที่จะมีอิสระเพิ่มขึ้น ความจริงอาจจะลดลงก็ได้

17. 



ตานานที่หกคือ ตนเองไม่สามารถใช้ศกยภาพได้เต็มที่ ถ้าหาก
ั
ไม่ได้เป็ นผูนาระดับสูง
้
ในความเป็ นจริง มีผคนจานวนน้อยมาก ที่ได้เป็ นผูนาระดับสูง
ู้
้
การทาให้ดีที่สุด ไม่จาเป็ นต้องเป็ นผูนาระดับสูง
้
ผูนาที่มีอิทธิพลสูงสุด บ่อยครั้งคือผูนาระดับกลาง
้
้

18. 


ตานานที่เจ็ดคือ ถ้าตนเองไม่ได้เป็ นผูนาระดับสูง ก็จะไม่ทาอะไรเลย
้
ผูบริหารสูงสุด ไม่จาเป็ นต้องเป็ นผูที่มีอิทธิพลได้เพียงผูเดียว
้
้
้
การเป็ นผูนาระดับกลาง ที่มีทกษะในการนา จะสามารถมีอิทธิพลต่อ
้
ั
บุคคลทุกระดับในองค์กรได้มากกว่า ทั้งต่อผูนาที่อยูในระดับสูงกว่า
้
่
ระดับเดียวกัน และระดับต ่ากว่า

19. The Challenges 360º Leaders Face
Leaders in the middle of an organization often experience frustration and struggle to succeed.
There are seven common challenges that leaders in the middle of an organization face.
Recognizing and identifying these challenges enables leaders to devise solutions and resolve
issues.

20. ความท้าทายที่ผนาทุกทิศต้องเผชิญ 7 ประการ
ู้
1) The TENSION Challenge: The Pressure of Being Caught In the Middle
2) The FRUSTRATION Challenge: Following an Ineffective Leader
3) The MULTI-HAT Challenge: One Head… Many Hats
4) The EGO Challenge: You’re Often Hidden in the Middle
5) The FUFILLMENT Challenge: Like the Front More than the Middle
6) The VISION Challenge: Championing the Vision When You Didn’t
Create It
7) The INFLUENCE Challenge: Leading Others Beyond Your Position is
Not Easy

21. 



ความท้าทายประการแรก คือ ความตึงเครียด
เนื่องจากไม่แน่ใจในจุดยืน ว่ามีอานาจ หน้าที่ การเข้าถึง
ทรัพยากร และข้อจากัดอื่น ๆ ซึ่งอาจก้าวก่ายหน้าที่ของผูอื่น
้
ผูนาที่ดีจะมีการประเมินสภาวะแวดล้อมขององค์กร เพื่อกาหนด
้
ข้อดีและข้อเสียของการตัดสินใจในเรืองอะไรก็ตาม
่
มีหลายทางในการลดความตึงเครียด เช่น รูว่าอะไรควรทา อะไร
้
ควรปล่อย พยายามหาคาตอบอย่างรวดเร็ว อย่าทาลายความ
ไว้วางใจ และรูจกผ่อนคลายความเครียด
้ั

22. 


ความท้าทายประการที่สอง คือ ผูนาที่ไม่มีประสิทธิภาพ
้
ผูนาที่ไม่มั ่นคงก่อเกิดความอึดอัด กลัวผูนาอื่นจะทาได้ดีกว่าตน
้
้
ผูนาประเภทนี้มักแสดงอาการฉุนเฉียว ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง
้
ทาให้ทีมเกิดความแตกแยก
วิธีแก้ไขความอึดอัดคือ มีความเป็ นมิตร รูจกการยกย่องและ
้ั
ขอบคุณ ชมเชยในจุดแข็งและช่วยกาจัดจุดอ่อนต่อผูนาอื่น ๆ
้

23. 


ความท้าทายประการที่สาม คือ ต้องทาหน้าที่หลายอย่าง
ผูนาระดับกลางจะต้องเผชิญกับแรงกดดันทุกด้าน เป็ นประจาทุก
้
วัน ไม่ว่าจากนาย ลูกน้อง ลูกค้า หรือเพื่อนร่วมงาน
การจัดการคือ รูว่าควรสวมหมวกใบใดในสถานการณ์ใดจึงจะ
้
เหมาะสม มีความมุ่งมั ่นต่อความรับผิดชอบ และมีความยืดหยุน
่

24. 


ความท้าทายประการที่สี่ คือ ถูกบดบังบทบาท
เป็ นเรืองของอัตตา ที่มกจะถูกมองข้ามผลงานที่ตนได้กระทา
่
ั
วิธีแก้ไขคือ มีความภูมิใจในตาแหน่งที่ตนดารงอยู่ มุ่งเน้นความ
สนใจไปที่ความสาเร็จมากกว่าการส่งเสริมตนเอง ทาดีตอไปแล้ว
่
ผลงานจะแสดงตนเองออกมา ความภูมิใจที่ได้รบคาชมเชยจะ
ั
เป็ นไปอย่างธรรมชาติกว่า

25. 



ความท้าทายประการที่หา คือ อยากอยูขางหน้ามากกว่าอยูตรงกลาง
้
่ ้
่
เป็ นความปรารถนาของปุถุชนทั ่วไป ที่อยากมีความก้าวหน้าเพิ่มขึ้น
และอยากเป็ นผูกาหนดทิศทาง
้
ผูนาควรระวังว่า การก้าวหน้าที่เร็วเกินไป จะทาให้ขาดผูรวมทาง
้
้่
นั ่นคือขาดการสนันสนุนที่เกิดจากการกระทาของผูนาระดับกลาง
้
วิธีแก้ไขคือ การมีทศนคติที่ถูกต้อง มีความสัมพันธ์ที่เข้มแข็งกับ
ั
บุคคลสาคัญ และมีความปรารถนาที่จะชนะร่วมกับทีมมากกว่า
ส่วนตัว มีการสื่อสารสมาเสมอ จึงจะเป็ นที่ตองการขององค์กร
่
้

26. 


ความท้าทายประการที่หก คือ สนับสนุนวิสยทัศน์ที่ตนไม่ได้สร้าง
ั
ผูนาระดับกลางมีหน้าที่ถ่ายทอดวิสยทัศน์ขององค์กร ที่โดยมาก
้
ั
ตนเองไม่ได้มีส่วนร่วมในการสร้าง
ผูนาทุกทิศจึงมีสวนเชื่อมต่อวิสยทัศน์ขององค์กร ตั้งแต่บนลงถึง
้
่
ั
ล่างสุด โดยการทาตนให้สอดคล้องกับวิสยทัศน์ เพิ่มคุณค่าให้กบ
ั
ั
ผูนาและบุคลากรทุกระดับ ในการทาให้วิสยทัศน์เป็ นจริง
้
ั

27. 


ความท้าทายประการที่เจ็ด คือ การมีอิทธิพลต่อผูอื่น
้
ผูนามีบทบาทในการชักนาผูอื่น ด้วยการทาให้ผอื่นอยากก้าวตาม
้
้
ู้
ด้วยความสมัครใจ เพราะความรูสึกว่า ได้รบการเอาใจใส่ อีกทั้ง
้
ั
ผูนามีความน่าเชื่อถือ มีความสามารถ มีความสมาเสมอ และ
้
่
มุ่งมั ่นต่อการทาให้เป็ นจริง
เมื่อผูนาแสดงคุณสมบัตเหล่านี้ออกมา จะมีแรงที่มีอิทธิพลต่อ
้
ิ
ผูอื่น ซึ่งเป็ นคุณลักษณะของผูนาได้ทุกทิศ
้
้

28. 







INTEGRITY – builds relationships on trust
NURTURING – cares about people as individuals
FAITH – believes in people
LISTENING – values what others have to say
UNDERSTANDING – sees from their point of view
ENLARGING – helps others through difficulties
CONNECTING – initiates positive relationships
EMPOWERING – gives them the power to lead

29. Principles to Lead Up
Leading up is the process of influencing a leader. The principles of leading up
greatly increase the chance for success.

30. หลักการนาผูนาระดับที่สูงกว่า 9 ประการ
้
1. Lead yourself Exceptionally Well
2. Lighten your Leader’s Load
3. Be Willing to Do What Others Won’t
4. Do More than Manage—Lead!
5. Invest in Relational Chemistry
6. Be Prepared Every time you Take your Leader’s Time (10x rule)
7. Know When to Push and When to Back Off
8. Become a Go-To Player
9. Be Better Tomorrow than you are Today

31. 



หลักการนาระดับที่สูงกว่า ข้อแรกคือ การนาตนเองให้ได้ดี
เสียก่อน
การบริหารตนเองให้ดีข้ ึนกับ การมีจดเน้น มีวินย มีจดหมาย
ุ
ั
ุ
และมีการจัดการกับคาพูดและอารมณ์ในการแสดงออกได้อย่าง
เหมาะสม
ผูนาต้องมีการบริหารจัดการกับเวลาทีดี โดยมีการจัดลาดับ
้
่
ความสาคัญของงาน และชีวิตของตนเอง
การนาระดับที่สูงกว่า ต้องมีการนาตนเองที่ดีเสียก่อน ถ้านา
ตนเองยังได้ไม่ดี ก็จะไม่มีคนทาตาม ให้ความนับถือ หรือมาร่วม
งานด้วย

32. 



หลักการนาระดับที่สูงกว่า ข้อที่สองคือ การแบ่งเบาภาระงาน
งานของนายสาเร็จ องค์กรก็ประสบความสาเร็จด้วย
ผูที่ช่วยงานผูอื่นจะได้รบการชื่นชม และได้รบความช่วยเหลือ
้
้
ั
ั
เป็ นการตอบแทน
บุคคลควรยืนหยัดอยูขางนายและคอยปกป้ องผูเ้ ป็ นนาย คอย
่ ้
ช่วยแก้ปัญหาให้ คอยถามนายว่ามีอะไรให้ช่วยเหลือ อย่างจริงใจ
เป็ นบวก และมีความพยายามติดตามงานอย่างต่อเนื่อง

33. 

หลักการนาระดับที่สูงกว่า ข้อที่สามคือ ทาในสิ่งที่ผอื่นปฏิเสธ
ู้
การทางานทียาก มีความเสี่ยงว่าจะไม่สาเร็จ คนอื่น ๆ อาจ
่
ปฏิเสธ แต่ผนาทุกทิศจะอาสาทางานดังกล่าว ถึงแม้ว่าไม่ได้เป็ น
ู้
งานในหน้าที่ โดยไม่มีการถือตน ไม่แก้ตว มีความรับผิดชอบ
ั
และทางานได้ดีเกินความคาดหมาย

34. 



หลักการนาระดับที่สูงกว่า ข้อที่สี่คือ การนา
ข้อแตกต่างของผูนาและผูจดการคือ ผูนาทางานกับบุคคล
้
้ั
้
ผูจดการทางานกับกระบวนการ ซึ่งมีความสาคัญต่อความสาเร็จ
้ั
ขององค์กรทั้งคู่ เพราะผูนามองไปในอนาคต ผูจดการมองความ
้
้ั
เป็ นจริงในปั จจุบน
ั
การนาองค์กรสูอนาคต ผูนาต้องแสวงหาวิธีการที่ดกว่าเดิม และ
่
้
ี
เป็ นนวัตกรรม
ผูนาต้องมีความปรีชาในเรืองสิ่งที่จบต้องไม่ได้ เช่น ขวัญและ
้
่
ั
กาลังใจ การสร้างแรงกระตุน เรื่องของอารมณ์ และทัศนคติ
้

35. 



หลักการนาระดับที่สูงกว่า ข้อที่หาคือ การมีสมพันธภาพที่ดี
้
ั
ผูนาจะมีสมพันธภาพที่ดตอบุคคลได้รอบตัว
้
ั
ี ่
หนทางคือการฟั ง ว่าอะไรคือสิ่งที่สาคัญสาหรับพวกเขา เข้าใจ
บุคลิกภาพ สนับสนุนวิสยทัศน์ และความสนใจที่มีรวมกัน (ของ
ั
่
ผูนาระดับทีสูงกว่า) ซึ่งทาให้ผนาระดับกลางมีขอมูลข่าวสาร ที่
้
่
ู้
้
สามารถกาหนดความเร่งด่วนในการทางาน
จะส่งผลให้ได้รบการสนับสนุน และความไว้วางใจ
ั

36. 


หลักการนาระดับที่สูงกว่า ข้อที่หกคือ การใช้เวลาให้ได้ประโยชน์
สูงสุด
เพราะเวลาเป็ นสิ่งสาคัญของผูนาระดับสูง การเข้าพบแต่ละครั้ง
้
ต้องเตรียมตัวทุกอย่างให้พร้อม โดยใช้เวลาเตรียมล่วงหน้า 10
นาทีตอทุกนาที ที่ใช้กบผูนาระดับสูง
่
ั ้
เมื่อได้รบอนุญาตให้พูดหรือขอความคิดเห็น นั ่นคือการเปิ ด
ั
โอกาส อย่าพูดเรืองไร้สาระทาให้เสียเวลา ควรนาเสนอสิ่งที่เป็ น
่
สาระ มีความคิดเห็นที่ดี ๆ เป็ นเชิงบวก เรียนรูที่จะพูดภาษา
้
เดียวกันกับนาย และมีบทสรุปที่ทาให้นายคิดว่ามีความคุมค่า
้

37. 


หลักการนาระดับที่สูงกว่า ข้อที่เจ็ดคือ รูว่าเมื่อใดควรรุกเมื่อใด
้
ควรถอย
การนาเสนอความคิดดีๆ ในเวลาที่ไม่ถูกไม่ควร ก็ถือได้ว่าเป็ น
ความคิดที่ไม่ดี
ดังนั้นผูนาระดับกลางพึงสังวรว่า เมื่อใดควรพูดเมื่อใดไม่ควรพูด
้
ให้รูจกประเมินสถานการณ์และความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นได้ ควร
้ั
ถอยเมื่อหมดเวลาแล้ว หรือได้นาเสนอจุดยืนไปเรียบร้อยแล้ว

38. 


หลักการนาระดับที่สูงกว่า ข้อที่แปดคือ เป็ นผูที่นายนึกถึงเมื่อ
้
ต้องการใช้งาน
เพราะเป็ นผูที่ทางานได้สาเร็จ มีความสามารถพิเศษ มีความ
้
รับผิดชอบ และเป็ นผูที่ทาให้งานเกิดขึ้นมาได้
้
ผูนาระดับสูง จะมองหาผูที่เสนอตัวรับความท้าทายในเวลาที่เกิด
้
้
เหตุการณ์คบขัน ทรัพยากรมีนอย ในเวลาจากัด และสามารถ
ั
้
ทางานให้สาเร็จตามกาหนด นั ่นคือ เป็ นคนที่ถูกเลือกใช้ในเวลาที่
ต้องการ

39. 


หลักการนาระดับที่สูงกว่า ข้อที่เก้าคือ ทาพรุงนี้ให้ดีกว่าวันนี้
่
ผูนาต้องเรียนรูในการพัฒนาตนตลอดเวลา ถ้าหยุดการเรียนรู ้
้
้
ความสามารถในการนาจะด้อยลง
Maxwell กล่าวว่า ไม่ว่าค่าใช้จายในการพัฒนาและเรียนรูจะแพง
่
้
เท่าใด ยังถูกกว่าการไม่ทาอะไรเลย

40. Principles to Lead Across
“Leaders must be able to lead other leaders – not just those below them, but also those above
and alongside them.” This means leaders in the middle are effectively leaders of leaders. To
succeed leading in this way, it is critical to help peers win.

41. หลักการนาระดับเดียวกัน 7 ประการ
1. Understand, Practice and Complete the Leadership Loop
2. Put Completing Fellow Leaders Ahead of Competing with Them
3. Be a Friend
4. Avoid Office Politics
5. Expand Your Circle of Acquaintances
6. Let the Best Idea Win
7. Don’t Pretend You’re Perfect

42. 



หลักการนาระดับเดียวกัน ข้อแรกคือ ความเข้าใจ การฝึ กฝน
และใช้วงจรภาวะผูนา
้
ภาวะผูนาเป็ นกระบวนการต่อเนื่องและต้องใช้เวลา
้
วงจรภาวะผูนาประกอบด้วย 7 ปั จจัยคือ การเอาใจใส่ การเรียนรู ้
้
การขอบคุณ การสนับสนุน การพูดแสดงออก การนา และ การ
ประสบความสาเร็จ (caring, learning, appreciating, contributing,
verbalizing, leading, and succeeding)
ความท้าทายคือการช่วยผูอื่นให้สาเร็จโดยไม่มีการข้ามขั้นตอน
้
ทั้ง 7 และมีการเน้นย้าอย่างสมาเสมอ
่

44. 


หลักการนาระดับเดียวกัน ข้อที่สองคือ ให้ความร่วมมือกัน
ถ้าจะมีการแข่งขัน ต้องเป็ นไปอย่างยุติธรรม ไม่ควรเป็ นการ
แข่งขันภายในทีมเดียวกัน แต่ควรเป็ นการแข่งขันระหว่างทีม
การทางานร่วมกันเป็ นทีม จะทาให้เกิดการเคารพซึ่งกันและกัน
สร้างความน่าเชื่อถือ และมีอิทธิพลสูง

45. 


หลักการนาระดับเดียวกัน ข้อที่สามคือ ความเป็ นมิตร
ทุกคนต้องการมีเพื่อนไม่ว่าในสถานการณ์ใด การมีเพื่อนที่ดีเป็ น
หนทางสูความสาเร็จ
่
ความเป็ นมิตรหมายถึงการตั้งใจฟั ง มีเวลาให้เสมอ มีจดยืนที่
ุ
เหมือนกัน มีอารมณ์ขน และไว้วางใจกันและกัน
ั

46. 



หลักการนาระดับเดียวกัน ข้อที่สี่คือ หลีกเลี่ยงการเมืองในที่
ทางาน
การเล่นการเมืองในที่ทางานทาให้เกิดการแบ่งพรรคแบ่งพวก
การหลีกเลี่ยงการเมืองในที่ทางานคือ อย่าเข้าไปยุงเกี่ยวในวง
่
ซุบซิบนินทา และการทะเลาะเบาะแว้งเล็ก ๆ น้อย ๆ
ผูนาทุกทิศควรยืนหยัดเคียงข้างความถูกต้อง มองทุกด้านของ
้
ประเด็นต่าง ๆ ไม่เข้าข้างตนเอง พูดจริงทาจริง และสร้างความ
มั ่นใจกับทุกคนได้แม้จะมีแรงกดดันเพียงใดก็ตาม

47. 


หลักการนาระดับเดียวกัน ข้อที่หาคือ ทาความรูจกกับผูคน
้
้ั
้
แม้นว่าการอยูในสิ่งแวดล้อมที่แคบ ๆ จะรูสึกปลอดภัย แต่ผนา
่
้
ู้
ควรขยายวงการรูจกกับผูคนให้มากขึ้น เพราะจะได้รบฟั งความ
้ั
้
ั
คิดเห็นใหม่ ๆ
ผูนาควรขยายวงการรูจกผูคน เพื่อความเชี่ยวชาญ ความเข้มแข็ง
้
้ั ้
และเพื่อลดอคติและการทาตามความเคยชิน

48. 



หลักการนาระดับเดียวกัน ข้อที่หกคือ ยอมรับความคิดเห็นที่ดี
ที่สุด
ผูนาทุกทิศไม่ควรยึดถือว่าความคิดเห็นของตนถูกต้องและดีที่สุด
้
นั ่นคือยอมรับฟั งความคิดเห็นของผูอื่นด้วย เปิ ดใจฟั งความ
้
คิดเห็นใหม่ ๆ ปกป้ องผูที่มีความคิดสร้างสรรค์และผูมีความคิด
้
้
ริเริ่มใหม่ ๆ
ไม่ควรยึดถือเรื่องส่วนตัวสาคัญกว่าประโยชน์ส่วนรวม

49. 


หลักการนาระดับเดียวกัน ข้อที่เจ็ดคือ รูตนว่ายังไม่สมบูรณ์แบบ
้
ผูนาหลายคนพยายามแสดงออกว่าตนรูทุกเรื่อง
้
้
ความเป็ นจริงแล้ว ควรรูจกยอมรับว่า ตนเองอาจผิดพลาดได้ ไม่
้ั
ต้องกลัวการติฉินนินทา รูจกทาใจให้กว้างขึ้นในการเรียนรูจาก
้ั
้
ผูอื่น
้

50. Principles to Lead Down
Leaders who lead down help people realize their potential, become a strong role
model, and encourage others to become part of a higher purpose.

51. หลักการนาระดับที่ต ่ากว่า 7 ประการ
1. Walk Slowly Through the Halls
2. See Everyone as a “10”
3. Develop Each Team Member as a Person
4. Place People in Their Strength Zones
5. Model the Behavior You Desire
6. Transfer the Vision
7. Reward for Results

52. 



หลักการนาระดับที่ต ่ากว่า ข้อแรกคือ เดินในที่ทางานช้า ๆ
หมายถึงผูนาควรมีปฏิสมพันธ์กบผูอยูใต้บงคับบัญชา รูจก
้
ั
ั ้ ่ ั
้ั
ทักทายและทาตนเป็ นคนติดดินที่ผคนสามารถเข้าถึงได้
ู้
ผูนาที่ทาตนอยูสูง ยากในการพบหา จะมีอิทธิพลต่อทีมน้อย
้
่
ถ้าผูนาแสดงออกถึงการใส่ใจต่อผูคน จะทาให้เกิดความสมดุล
้
้
ของเรื่องส่วนตัวและอาชีพ

53. 


หลักการนาระดับที่ต ่ากว่า ข้อที่สองคือ ทุกคนพยายามทาดี
ผูนาที่แสดงถึงการยอมรับในตัวบุคคลอื่น ชื่นชมทันทีที่เห็นการ
้
กระทาที่ดี จะเป็ นแรงกระตุนให้บุคลากรเกิดความเชื่อมั ่นใน
้
ตนเองและมีการพัฒนาเพิ่มขึ้น
ผูนาไม่ควรให้รางวัลกับผลงานที่ย ่าแย่ แต่ยงเคารพในศักดิ์ศรี
้
ั
ของบุคคล ซึ่งจะส่งผลทาให้บุคลากรมีความมานะพยายามที่จะ
ทาผลงานให้ดีข้ ึน ให้สมกับความคาดหวังของผูนา
้

54. 



หลักการนาระดับที่ต ่ากว่า ข้อที่สามคือ พัฒนาบุคลากรเป็ น
รายบุคคล
ผูนาที่ดีควรพัฒนาบุคลากรให้มีคณภาพในการทางานเป็ น
้
ุ
รายบุคคล
การพัฒนาบุคลากรเป็ นงานที่ตองใช้เวลา
้
การพัฒนาบุคลากรขึ้นกับความจาเป็ นของแต่ละบุคคลซึ่ง
แตกต่างกันออกไป แต่จะต้องสอดคล้องกับเป้ าหมายขององค์กร
ด้วย

55. 


หลักการนาระดับที่ต ่ากว่า ข้อที่สี่คือ จัดงานให้เหมาะกับคน
ถ้าหากจัดงานไม่ตรงกับความถนัดของบุคลากรแล้ว จะทาให้งาน
ออกมาไม่ดี บุคลากรเกิดความท้อแท้
ประการแรก ผูนาต้องรูจดแข็งของบุคลากรแต่ละคน ประการ
้
ุ้
ต่อไปต้องจัดการงานให้เหมาะสมกับบุคคลนั้น ประการสุดท้าย
คือระบุทกษะที่บุคลากรควรมี แล้วการจัดอบรมระดับดีเยียม
ั
่
ให้กบบุคลากรเพื่อการทางานให้สาเร็จ
ั

56. 


หลักการนาระดับที่ต ่ากว่า ข้อที่หาคือ การเป็ นบุคคลตัวอย่างที่ดี
้
ทัศนคติและพฤติกรรมของผูนาบ่งบอกวัฒนธรรมขององค์กร
้
การตัดสินใจของผูนาขึ้นกับค่านิยมขององค์กร ซึ่งจะมีผลต่อ
้
บุคลากร ที่จะประพฤติปฏิบตเช่นเดียวกับผูนา
ั ิ
้

57. 



หลักการนาระดับที่ต ่ากว่า ข้อที่หกคือ การถ่ายทอดวิสยทัศน์
ั
วิสยทัศน์ เป็ นตัวบ่งชี้เป้ าหมายหรือทิศทางขององค์กร ทาให้
ั
บุคลากรเกิดแรงจูงใจ
ดังนั้นวิสยทัศน์ควรมีเป้ าหมายที่ชดเจน เชื่อมโยงกับอดีต
ั
ั
ปั จจุบน และอนาคต มีความท้าทาย สร้างความใฝ่ ฝั น
ั
ต้องมั ่นใจว่าบุคลากรเข้าใจจุดมุ่งหมาย มอบหมายความ
รับผิดชอบทีทาทาย และกระตุนให้เกิดแรงจูงใจ
่ ้
้

58. 




หลักการนาระดับที่ต ่ากว่า ข้อที่เจ็ดคือ ให้รางวัลตามผลลัพธ์
“Whatever action leaders reward will be repeated”.
การให้รางวัลเป็ นแรงกระตุนให้เกิดพฤติกรรมซ้ า ๆ
้
ผูนาควรให้รางวัลและคายกย่องโดยส่วนตัวและในที่สาธารณะ
้
สาหรับผูที่มีผลงานดี
้
ไม่ควรให้รางวัลทุกคนเท่าเทียมกัน เพราะแต่ละคนมีผลงานที่ไม่
เท่าเทียมกัน และการให้รางวัลคนที่ผิด จะทาให้เกิดความวุ่นวาย

59. Value of 360º Leaders
No matter how many leaders an organization has, it always needs more 360Degree ones to add value to the company.

60. คุณค่าของผูนาทุกทิศ 5 ประการ
้
1. A Leadership Team is More Effective Than Just One Leader
2. Leaders are Needed at Every Level of the Organization
3. Leading Successfully at One Level is a Qualifier for Leading at
the Next Level
4. Good Leaders in the Middle Make better Leaders at the Top
5. 360º Leaders Possess Qualities Every Organization Needs

61. 

ผูนาเป็ นทีม มีประสิทธิผลมากกว่าผูนาเดี่ยว
้
้
ผูนาที่ดีมีการสร้างทีมนา โดยการสรรหาบุคคลที่เก่งกว่าตน มี
้
ความมั ่นคงในบทบาทของตนเอง มีการมอบอานาจ เป็ นนักฟั งที่
ดี และมีความเข้าใจว่าตนเพียงคนเดียวทาให้สาเร็จได้ยาก

62. 


ผูนา เป็ นที่ตองการในทุกระดับขององค์กร
้
้
ถ้าขาดผูนา ทาให้ขาดวิสยทัศน์ การตัดสินใจทุกอย่างเกิดความ
้
ั
ล่าช้า ปั ญหาสะสม มีการขัดแย้ง ขวัญและกาลังใจลดลง ผลิตผล
ลดลง และความสาเร็จเกิดได้ยาก
การพัฒนาทีมให้เข้มแข็ง เป็ นการพัฒนาผูนาในทุกระดับของ
้
องค์กร

63. 


ผูนาที่ทาสาเร็จในระดับตนเอง ควรได้รบการเลื่อนขั้นสูตาแหน่ง
้
ั
่
ที่สูงขึ้น
การมีผนาที่ดในระดับสูงขึ้นไปได้ ขึ้นอยูกบการมีทกษะภาวะผูนา
ู้
ี
่ ั
ั
้
ที่ดีในระดับปั จจุบน
ั
ถ้าคุณสามารถนาอาสาสมัครได้ดี คุณสามารถนาได้เกือบทุกคน

64. 



ผูนาระดับกลางที่มีประสิทธิภาพ จะช่วยงานผูนาระดับสูงได้ดี
้
้
เพราะผูนาระดับกลางมีการใกล้ชิดกับบุคลากรผูปฏิบตงาน และ
้
้ ั ิ
รูความจริงว่าเกิดเหตุการณ์อะไรขึ้น
้
เขาสามารถช่วยให้ผนาระดับสูง ให้มุ่งทาหน้าที่เฉพาะที่ควรทา
ู้
คือ การจัดลาดับความสาคัญ และสร้างการเจริญเติบโตให้กบ
ั
องค์กร
เพราะผูนาระดับกลางสามารถให้ความรูกบผูนาระดับสูงได้ดี
้
้ั ้
และมีอิทธิพลกับบุคลากรระดับล่าง

65. 

ทุกองค์กรต้องการผูนาทุกทิศ ที่สามารถนาได้ท้งขึ้นบน ด้านข้าง
้
ั
และลงล่าง เพราะเขาเหล่านี้มีความสามารถในการปรับตัว มี
ความฉลาด มีมุมมอง มีวุฒิภาวะ มีการสื่อสาร มีความอดทน มี
ความรับผิดชอบ และมีความสามารถที่พึ่งพาได้
ผูนาในวันพรุงนี้ จะมีความคิดเห็นใหม่ ๆ ในการแก้ปัญหา กล้า
้
่
เสี่ยง และเห็นโอกาสพัฒนาใหม่ ๆ

66. Create an Environment That Unleashes 360-Degree Leaders

67. 











1. Place a high value on people
2. Commit resources to develop people
3. Place a high value on leadership
4. Look for potential leaders
5. Know and respect your people
6. Provide your people with leadership experiences
7. Reward leadership initiative
8. Provide a safe environment where people are questions, share
ideas, and take risk
9. Grow with your people
10. Draw people with high potential into your inner circle
11. Commit yourself to developing a leadership team
12.Unleash your leaders to lead

68. 



John C. Maxwell ระบุหลักการสามประการในการนาองค์กรของผูนา
้
ระดับกลาง คือ :
1. การนาระดับที่สูงกว่า (Lead-Up): เป็ นกระบวนการที่มีผลต่อผูนาที่
้
อยูระดับสูงกว่า นั ่นคือ มีการแบ่งเบาภาระงาน โดยการอาสาทางานที่
่
ผูอื่นปฏิเสธ ในขณะที่รูว่าเมื่อใดควรรุก เมื่อใดควรถอย
้
้
2. การนาระดับเดียวกัน (Lead-Across): เป็ นการช่วยเหลือเพือนฝูง
่
ให้มีผลลัพธ์ออกมาดี โดยยอมรับความเห็นที่ดีที่สุด มีความเคารพซึ่ง
กันและกัน มีการพัฒนาให้รวมแรงร่วมใจ มีความน่าเชื่อถือ และมี
่
อิทธิพลสูง
3. การนาระดับที่ต ่ากว่า (Lead-Down): เป็ นการช่วยให้บุคลากร
ระดับล่างพัฒนาศักยภาพ โดยการเป็ นแบบอย่างทีดี มีปฏิสมพันธ์กบ
่
ั
ั
บุคลากร มีการถ่ายทอดวิสยทัศน์ และให้รางวัลตามผลลัพธ์
ั

69. 
ผูนาทุกทิศ คือผูที่ช่วยให้บุคลากรทุกระดับประสบความสาเร็จ
้
้
องค์กรต้องพึ่งพาอาศัยผูนาได้ทุกทิศ นั ่นคือผูนาระดับกลาง ที่
้
้
สามารถมีอิทธิพลต่อบุคลากรทุกระดับ โดยการทาตนให้เป็ นที่
ยอมรับ และมีการทางานเป็ นทีม

70. ขอขอบคุณ พันเอกหญิง อังคณา สุเมธสิทธิกุล
ที่กรุณาให้หนังสือเล่มนี้ มาศึกษา