Alliance Healthcare - Administratief Van Goed Naar Beter
1. BIV/AO
Administratief van goed
NAAR BETER
De afgelopen jaren zijn door
grote veranderingen in de far-
maceutische industrie de
marges onder grote druk
komen te staan, met name
daar waar het preferente
producten betreft die door
zorgverzekeraars worden ge-
selecteerd. Dit heeft gezorgd
voor meer complexiteit waar-
door de druk op de interne
organisatie en de financiële
functie toeneemt. Reden voor
Alliance Healthcare om de ad-
ministratieve organisatie weer
eens op scherp te zetten.
20 maart 2011 tijdschrift controlling
2. tekst: René de Backker, Marc Sluiter en Mark de Poorter
Drs. René de Backker is commercieel directeur Alliance Healthcare Nederland (rene.de.backker@alliance-healthcare.nl); MSc.
Marc Sluiter en drs. Mark de Poorter werken bij Stantson (marcsluiter@stantson.nl en markdepoorter@stantson.nl)
Optimalisatie administratieve organisatie
bij Alliance Healthcare
D
e sterk veranderende marktomgeving zorgde van het subproces Contract vastleggen tussen leveran-
bij Alliance Healthcare voor behoefte aan een cier en klant is te zien in figuur 1.
update van de administratieve organisatie. De
toegenomen complexiteit van de markt ver-
hoogde de administratieve druk op de organisatie waar-
door Alliance Healthcare zelf, maar ook de klanten vaak
minder makkelijk zicht hebben op de geldende afspra-
ken. Het management heeft daarom prioriteit gegeven aan
het optimaliseren van het proces rondom de administra-
tie van contractprijzen voor imr-klanten en hun betalin-
gen. De uiteindelijke doelstelling van het optimalisatie-
project: breng het volledige order-to-cash (o2c) proces in
kaart voor zowel de intramurale (imr) als ook de extra-
murale (emr) markt en wel zodanig dat de organisatie in
control is en de klanttevredenheid met betrekking tot de
dienstverlening hoger is.
Het project is aangepakt in vier fasen en is daarbij be-
geleid door een extern adviesbureau (Stantson). De be-
nadering was topdown, waarbij vanuit een blauwdruk
van het primaire proces (o2c) naar de procesdetails toe
wordt gewerkt. figuur 1. Verwerken contract tussen leverancier en klant
Fase 1 Samenstellen projectgroep De projectleiding heeft deze processchema’s gepresen-
Tijdens fase 1 heeft de projectleiding door middel van teerd aan de organisatie tijdens een validatieworkshop.
gesprekken sleutelfiguren geïdentificeerd: voornamelijk Hier konden de medewerkers hun commentaar geven op
functionarissen die een laag onder het management fun- het voorgestelde o2c-proces. Juist deze toetsing was van
geren. Denk hierbij aan de teamleider Sales Support, ac- belang om draagvlak te realiseren binnen de organisatie.
count manager (Sales), business controller, inkoop mana- Na akkoord vanuit de organisatie gaf ook de stuurgroep
ger, senior bestandenbeheerder, hoofd Customer Service, haar akkoord en ging fase 3 van start.
systeembeheerder (it) en een specialist vanuit het sha-
red service center. Deze personen werden lid van de pro- Fase 3 Subprocessen en implementatieplan
jectgroep die wekelijks overleg had. Vanaf dat moment Met alleen de processchema’s is de organisatie nog niet
stuurde de projectleiding een wekelijkse voortgangsrap- geholpen. De beschrijvingen die in de blokjes staan zijn
portage aan deze groep. Dit zorgde voor betrokkenheid kort en bevatten géén details over wat een medewerker
»
en draagvlak. De projectleiding legde verantwoording af ‘precies’ moet doen. Daarom hebben projectteamleden
aan de stuurgroep. tijdens deze fase de subprocessen in detail uitgeschre-
Fase 2 Blauwdruk maken
In fase 2 heeft het projectteam ervoor gezorgd dat de o2c-
processen voor imr en emr werden geïntegreerd en opgele- Resultaat/effect bij Alliance Healthcare
De processen en beschrijvingen zijn vastgelegd en worden gedragen door de or-
verd in één blauwdruk. Elk subproces in deze blauwdruk ganisatie. Er is sprake van meer standaardisatie door één centraal beheerd o2c
is door de projectleiding apart uitgewerkt in onderlig- proces (imr & emr). Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn voor elke
gende processchema’s. In deze onderliggende processen functie binnen het o2c -proces vastgelegd, waarbij rekening is gehouden met func-
zijn bovendien de bijbehorende beheersmaatregelen op- tiescheiding. Hierdoor durven collega’s elkaar aan te spreken op acties die niet,
onjuist, niet tijdig of niet volledig worden uitgevoerd.
genomen. Hiervoor heeft het team onder andere gebruik Alliance beschikt over een aantal generieke maar zeer doeltreffende risk ma-
gemaakt van bestaande documentatie en heeft de pro- nagement mechanismen zoals: een doa (delegation of authority), contractbeheer,
jectleiding de leden van het projectteam geïnterviewd. checklists, het digitaal scannen van contracten, was-wordt lijsten, versiebeheer,
De uitkomsten daarvan vormden de basis voor een nieuw verbandcontroles, etc.
Er is voldoende tijdige en betrouwbare financiële informatie beschikbaar.
en geoptimaliseerd o2c-proces. Multidisciplinaire work- Heldere interne afspraken en duidelijke verantwoordelijkheden vergroten de com-
shops hebben verfijning mogelijk gemaakt. Deze infor- municatie en afstemming met klanten en leveranciers zodat over de hele keten
matie is geborgd in de processchema’s. Een voorbeeld optimaler gewerkt kan worden.
tijdschrift controlling maart 2011 21
3. BIV/AO
Nr. Activiteit / Omschrijving Uitvoerende Informatie in/ Informatie uit/ Risico Beheersing
processtap functie van bestand aan
1.2.2.11 Koppelen Conform Functionaris Derden dossier ERP met juiste Handmatige 4-ogen controle
contract-prijzen werkinstructie Sales Support met bijgewerkte en volledige handeling waar- (gebruik de ERP
binnen ERP checklist koppeling tus- door koppelin- output-lijst)
sen klant en gen niet volledig
contractprijs of onjuist wor-
den verwerkt
figuur 2. Voorbeeld van procesbeschrijving bij processtap 1.2.2.11
ven waarbij rekening is gehouden met risico’s en de be- nancieel en/of risico op fouten), onduidelijkheid voor de
heersing daarvan. Zie de tabel in figuur 2. betrokken medewerkers, etc. Tot slot heeft de projectlei-
In deze tabel staat echter nog niet beschreven ‘hoe’ een ding in deze fase een implementatieplan geschreven dat
medewerker deze stap zelfstandig uit kan voeren. Daar- na ruggespraak met de organisatie is geaccordeerd door
voor zijn werkinstructies nodig (zoals in rood getoond de stuurgroep.
in de tabel). Op dat niveau kan veel worden gewonnen
voor wat betreft risicobeheersing. Het actueel houden Fase 4 Implementatiefase
van deze documenten (versiebeheer) is een voorwaarde Nadat de processen en procesbeschrijvingen door de pro-
voor het in control blijven van elk proces. jectleiding waren opgeleverd is door het projectteam de
Tijdens deze fase hebben twee projectteamleden een in- implementatiefase gestart. In deze fase zorgen zij ervoor
ventarisatie gemaakt van de benodigde werkinstructies dat het geoptimaliseerde proces wordt geïmplementeerd.
en overige ondersteunende maatregelen zoals controle- Daarnaast wordt invulling gegeven aan missende of in-
formulieren. Op basis daarvan hebben zij bepaald wat complete werkinstructies zoals die naar voren zijn geko-
er aan het bestaande materiaal moest worden veranderd men tijdens de inventarisatie. Naast een sterke focus op
en wat er aan nieuw materiaal moest worden opgesteld. control en beheersing wordt ook veel aandacht besteed
Hierbij is rekening gehouden met: de complexiteit van aan efficiencywinst. Een sterkere beheersing moet een ef-
de uit te voeren werkzaamheden, de mate van risico (fi- ficiënte bedrijfsvoering niet in de weg lopen. De inzet van
Over Alliance Healthcare
Alliance Healthcare Nederland is een onderdeel van Alliance Boots, een leidende internationale farmaceutisch gedreven health en beauty groep
in meer dan twintig landen. Alliance Healthcare levert aan verschillende apotheekhoudenden in Nederland: de extramurale markt (emr: openbare
apotheken en apotheekhoudende huisartsen), de intramurale markt (imr: ziekenhuizen, verpleeghuizen en instellingen voor reizigersvaccinatie) en
de transmurale markt (tmr: poliklinische apotheken).
De markten waarbinnen Alliance Healthcare opereert zijn complex. Elke markt heeft haar eigen kenmerken voor wat betreft de commerciële af-
spraken. De intramurale markt is hierbij het meest complex doordat er sprake is van drie belanghebbende partijen: klant (ziekenhuis), leveran-
cier en groothandel (Alliance Healthcare). Deze partijen hebben onderling commerciële
contracten afgesloten. In de extramurale markt is slechts sprake van twee partijen: de
Klant Leverancier klant (apotheek) en de groothandel (Alliance Healthcare). Samengevat geeft figuur 3
een goede weergave van de mogelijke onderlinge relaties.
Order verwerking
& figuur 3. Tripartite relaties in de farmaceutische markt
Contract Administratie
& Het verschil tussen beide markten is dat emr -klanten een prijs betalen aan Alliance
Logistieke
afhandeling Healthcare die is bepaald door Alliance Healthcare. Vaak is dit een kortingspercentage
op de apotheek inkoopprijs (aip). imr -klanten daarentegen betalen een prijs aan Alliance
Healthcare die is bepaald door de leverancier. Dit zijn prijzen die vastliggen voor een
bepaalde periode van doorgaans één jaar.
Juist de contractprijzen binnen de imr -markt maken de functie van Alliance Healthcare
Alliance als groothandel binnen dit geheel complex. De taak en verantwoordelijkheid van Alli-
(Groothandel) ance Healthcare is namelijk het actueel houden van de contractprijzen zoals deze tus-
sen de klant en de leverancier zijn gemaakt (administratiekantoor).
Administratiekantoorfunctie
Doordat er sprake is van een administratiekantoorfunctie is het cruciaal dat de administratie van contractprijzen een continue weerspiegeling is
van de afgesproken prijzen tussen de leveranciers en de klanten. Deze administratie moet tijdig, juist en volledig worden bijgehouden zodat men
kan rekenen op betrouwbare gegevens. Het risico dat ontstaat wanneer niet aan deze eisen wordt voldaan bij het doorgeven van mutaties in con-
tracten (prijzen, kortingen, etc.) is dat er onjuistheden in de systemen staan waardoor een uiteindelijke factuur onjuist is . Dit kan onder andere
resulteren in:
- een oplopend debiteurensaldo (cash flow problemen);
- klanten die vertrekken naar de concurrent (imago schade);
- geleverde producten waar een onjuiste omzet voor wordt geboekt.
Deze risico’s kunnen een serieuze financiële impact hebben. Mede hierdoor heeft het management van Alliance Healthcare besloten dat ze met
de interne organisatie klaar willen zijn voor de toekomst van deze markt. Besloten is om dit op een projectmatige manier organisatiebreed aan-
dacht te geven.
22 maart 2011 tijdschrift controlling
4. slimme it-oplossingen (workflowmanagement, wegnemen
onnodige stappen, etc.) draagt hieraan sterk bij.
Processen, procesbeschrijvingen en werkinstructies al-
Blauwdruk
leen bieden nog steeds géén garantie voor een succes-
volle implementatie. Daarom gebruikt het team een im-
plementatieplan dat eerder al werd opgesteld. In dit plan Processchema's
wordt gewerkt vanuit vier perspectieven uit een bin-
nen de management literatuur vaak gebruikt model: it,
Mens & cultuur, Management & organisatie en Proces- Procesbeschrijvingen + risico's
sen (figuur 4).
De praktijk leert dat wanneer géén rekening wordt ge-
Werkinstructie bij elke losse processtap
houden met deze perspectieven, een implementatie ge-
doemd is te mislukken. Daarom heeft de projectleiding
ervoor gezorgd dat het projectteam vanuit elk perspec- figuur 5. Topdown structuur
tief wordt vertegenwoordigd. Bovendien heeft Alliance
Healthcare ook nog rekening gehouden een aantal es- daar de meeste (praktische) kennis zit. Waar nodig wordt
sentiële beleidsvraagstukken. Dit gaat dan om onderwer- deze groep ondersteund vanuit de projectorganisatie.
pen waarover het management een duidelijke uitspraak Verder zullen de proceseigenaren bezig zijn met het in-
moet doen zodat iedere richten van het proces.
werknemer binnen de Wanneer zij de keuze
organisatie weet hoe maken van de initiële
zij hier tegenaan kijkt.
‘Een succesvolle implementatie procesopzet af te wij-
Denk bijvoorbeeld aan betekent niet dat het proces ken, dan moeten zij
onderwerpen als be-
talingstermijnen en
voor altijd op orde zal zijn’ dat transparant maken
en duidelijk motiveren.
kredietlimieten. Deze structuur vormt
Ter bevordering van de later ook een essentiële
implementatie en het beheer heeft de projectleiding voor basis voor het beheer van de vastgelegde processtruc-
ieder subproces binnen o2c een proceseigenaar benoemd turen. De vier beschreven fasen worden samengevat in
die verantwoordelijk is voor dat proces. De randvoor- figuur 5.
waarden die nodig zijn om de implementatie succesvol
te laten verlopen vallen onder de verantwoordelijkheid Beheer
van het management. Denk hierbij aan afstemming met Een succesvolle implementatie betekent niet dat het pro-
or en competentiemanagement. ces voor altijd op orde zal zijn. Er kan namelijk sprake
Tijdens de implementatie zijn de proceseigenaren verant- zijn van voortschrijdend inzicht wat leidt tot aanpassin-
woordelijk voor het in- of aanvullen van de benodigde gen in de procesontwerpen en beschrijvingen. Daarnaast
werkinstructies. Deze werkinstructies worden voorna- kan het ook zo zijn dat er externe veranderingen plaats-
melijk door de mensen uit de praktijk opgesteld omdat vinden waardoor soortelijke aanpassingen moeten wor-
den gemaakt. Wie doet dat? En hoe? Om ervoor te zorgen
dat het proces in control blijft is het zaak om een beheer-
organisatie in te richten. Vaak is er een afdeling ‘kwa-
liteit’ die dat op zich kan nemen. Het is vooral van be-
lang dat zij regelmatig toetsen met proceseigenaren of er
veranderingen hebben plaatsgevonden. Bovenal is dit de
verantwoordelijkheid van de proceseigenaar zelf. ‘Kwali-
»
teit’ kan dan integraal deze aanpassingen doorvoeren en
borgen in de ontwerpen én beschrijvingen.
figuur 4. Management model voor de implementatie
tijdschrift controlling maart 2011 23
5. saanbod:
opleidinganagerial
Post hbo M
Controlling
ience in
Master of Sc
Controlling
aster of
Voor elk segment Executive M
d Control (R
C)
Finance an
financiële beslissers
een vakblad
op naar de financiële top
Van het absolute topsegment tot het controllers- Waarom aan Nyenrode Controlling studeren?
niveau en hoofden administratie Specialist in het vakgebied Accountancy & Controlling
Managers bereiken doet u het beste met de media waar zij van nature Studie is volledig in deeltijd en Nederlandstalig
het meeste mee hebben. Voor financiële professionals zijn dat Hoogwaardige kwaliteit door:
MCA, Finance & Control, Tijdschrift Controlling, Tijdschrift Administratie, gerenommeerde docenten uit de wetenschap en het bedrijfsleven
Praktijkblad Salarisadministratie en Accountancynieuws. interactieve colleges met actuele onderwerpen
groepsdynamiek op niveau door selectie aan de poort
Wilt u informatie over de titels of de advertentiemogelijkheden?
Bel of mail ons! Bart Linnekamp, (0570) 648 956, blinnekamp@kluwer.nl
Leandra Schoutsen, (0570) 648 981, lschoutsen@kluwer.nl OPEN AVOND 19 APRIL
www.nyenrode.nl/sac
Geen Haal meer uit Excel
gepuzzel VERSIE 2003 ÉN 2007
meer met Wilt u nog beter gebruikmaken van de mogelijkheden van
Excel? Volg dan een van de onderstaande praktijkdagen.
gegevens? U kunt kiezen uit verschillende niveaus afhankelijk van uw
huidige ervaring met Excel.
Slim gebruikmaken van Excel
versie 2003 versie 2007
Niveau 1 17 maart 18 maart
Niveau 2 24 maart 25 maart
Niveau 3 31 maart 1 april
Excel: rapporteren met dashboards
7 april (geschikt voor versie 2003 en 2007)
Met 10% korting voor
abonnees op Finance & Masterclass Excel
Control, F&A Pakket, 14 en 21 april (geschikt voor versie 2003 en 2007)
MCA, Praktijkblad
Salarisadministratie, Schrijf u nu in voor één van de Excel opleidingen van Kluwer.
Tijdschrift Administratie
g
of Tijdschrift Controllin
www.KluwerFinancieelManagement.nl/opleidingen
