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4   il budgeting 4 il budgeting Presentation Transcript

  • IL CONTROLLO ECONOMICO DI GESTIONE CRITERI TRADIZIONALI
  • IL BUDGETING
    • È ANCHE DEFINITO CONTROLLO ECONOMICO DI GESTIONE O PROCESSO DI CONTROLLO A BUDGET
    • È UN CONTROLLO A FEEDBACK
    • GLI OBIETTIVI (QUANTITATIVI) SONO:
      • DEFINITI SU BASE ANNUA
      • ESPRESSI IN TERMINI MONETARI
  • IL BUDGETING
    • IN RELAZIONE AL FUNZIONAMENTO A FEEDBACK SUGLI OBIETTIVI UN SISTEMA DI GESTIONE CHE SI BASI SUI BUDGET VIENE DEFINITO:
    • “ MBO - MANAGEMENT BY OBJECTIVES”
  • LO SCHEMA Z’’(t) S Z’(t) = consuntivi E X’(t) Y(t) F G Analisi variazioni X’’(t) Obiettivi: budget
  • STRUTTURA DEL SISTEMA DEI BUDGET
    • È, GENERALMENTE, STRUTTURATO IN FORMA CONTABILE (IN PARTITA DOPPIA)
    • VIENE COMPILATO SU BASE ANNUALE E LE CIFRE SONO RIPORTATE SU BASE MENSILE IN RELAZIONE AI GIORNI LAVORATIVI DEL MESE
  • STRUTTURA DEI BUDGET
    • È ARTICOLATO IN TRE SOTTOSISTEMI:
      • BUDGET OPERATIVO
        • DI PROGRAMMA
        • DI RESPONSABILITÀ
      • BUDGET DEGLI INVESTIMENTI
      • BUDGET FINANZIARIO
        • BUDGET DI CASSA
  • IL BUDGET DI PROGRAMMA
    • NEL BUDGET DI PROGRAMMA SI EVIDENZIANO SIA LE SPESE GENERALI CHE I RICAVI ED I COSTI “TARGET” PER LINEE DI PRODOTTO IN RELAZIONE AI PREVISTI PROGRAMMI DI:
      • VENDITA E VARIAZIONE DEI CREDITI
      • PRODUZIONE E VARIAZIONE DELLE SCORTE
  • BUDGET DI RESPONSABILITÀ
    • NEL BUDGET DI RESPONSABILITÀ SI DEFINISCONO PER I SINGOLI RESPONSABILI I SOTTOBIETTIVI DA RAGGIUNGERE NELL’AMBITO DEGLI OBIETTIVI GENERALI DEL PROGRAMMA
  • PROGRAMMA VS RESPONSABILITÀ
    • IL BUDGET DI PROGRAMMA DEVE OVVIAMENTE ESSERE COERENTE CON I BUDGET DI RESPONSABILITÀ
    • LA COERENZA VIENE VERIFICATA TRAMITE OPPORTUNE “MATRICI”
  • IL BUDGET OPERATIVO BUDGET DI RESPONSABILITÀ BUDGET DI PROGRAMMA VENDITE PRODUZIONE ALTRI PRODOTTO A: RICAVI-CREDITI COSTI-SCORTE PRODOTTO B: RICAVI-CREDITI COSTI-SCORTE SPESE GENERALI -------------
  • ESEMPIO: BUDGET VENDITE VENDITE AL CE BUDGET
  • BUDGET FLESSIBILE
    • I PROGRAMMI DI PRODUZIONE POSSONO ESSERE “FLESSIBILI” IN RELAZIONE A DIVERSI POSSIBILI VOLUMI DI VENDITA
    • IN TAL CASO ANCHE GLI OBIETTIVI DEI RESPONSABILI NON SONO LEGATI SOLO AL TEMPO MA AI VOLUMI DI PRODUZIONE
  • ESEMPIO: BUDGET PRODUZIONE
  • IL BUDGET OPERATIVO
    • IL BUDGET OPERATIVO VIENE RIASSUNTO NELLE VOCI DEL “VALORE PRODOTTO” E “COSTI DELLA PRODUZIONE” DEL CE E NELLE VOCI (ENDOGENE) DEL CCLO DELLO SP
  • BUDGET DEGLI INVESTIMENTI
    • PRENDE IN ESAME I CAMBIAMENTI “PROGRAMMATI” DELLE ATTIVITÀ FISSE NEL CORSO DEL SUCCESSIVO ESERCIZIO
    • IL PROGRAMMA DI INVESTIMENTO SU UN ORIZZONTE PIÙ LUNGO DI UN ANNO È DEFINITO CAPITAL BUDGETING
    • NEL BUDGET SI PRENDONO IN ESAME SOLO GLI INVESTIMENTI FATTI NELL’ANNO E LE SPESE A STATO DI AVANZAMENTO DI INVESTIMENTI A DURATA PLURIENNALE, ECC.
  • BUDGET FINANZIARIO
    • IN RELAZIONE AGLI INVESTIMENTI PREVISTI SI DEFINISCE LA STRUTTURA DELLE FONTI FINANZIARIE
    • SI VERIFICA LA COMPATIBILITÀ FRA LA SEZIONE DEGLI IMPIEGHI E QUELLA DELLE FONTI DELLO SP PREVISTO A BUDGET
  • BUDGET FINANZIARIO
    • IN PARTICOLARE SI DEFINISCE:
      • IL PAGAMENTO DEI DIVIDENDI
      • L’ACCENSIONE DI NUOVI PRESTITI
      • IL FLUSSO DI CASSA (POSSIBILMENTE SU BASE MENSILE) PREVEDIBILE IN RELAZIONE AGLI ALTRI FLUSSI FINANZIARI
  • IL FLUSSO DI CASSA
  • DOCUMENTI RIASSUNTIVI
    • SP A BUDGET
    • CE A BUDGET
    • PROSPETTO DEI CASH FLOW
    • I PRECEDENTI DOCUMENTI POSSONO O MENO ESSERE “FLESSIBILI”
  • LE FASI DEL BUDGETING
  • LE FASI
    • SI SEGUONO TRE FASI:
      • DEFINIZIONE DELLE DIRETTIVE PER RACCORDARE IL BUDGET AI PROGRAMMI A MEDIO/LUNGO
      • PREPARAZIONE, NEGOZIATO E IMPEGNO SUI BUDGET PER RESPONSABILIZZARE LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
      • ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI FRA RISULTATI E OBIETTIVI PER GLI INTERVENTI DI CORREZIONE
  • DEFINIZIONE DIRETTIVE
    • LE DIRETTIVE INDICANO QUALI SIANO LE PRINCIPALI INTENZIONI DELL’AZIENDA NEL PROSSIMO ANNO - AD ESEMPIO:
      • ALLARGARE L’AREA DI MERCATO
      • INSERIRE NUOVI PRODOTTI
      • RIDURRE I COSTI DI ACQUISTO DI ALCUNI PARTICOLARI
      • FARE OUTSOURCING DI ALCUNE ATTIVITÀ
      • --------
  • DEFINIZIONE DIRETTIVE
    • LE DIRETTIVE DELIMITANO L’AMBITO ENTRO IL QUALE CI SI DEVE MUOVERE
    • DOPO CHE LE DIRETTIVE SONO STATE RESE NOTE AI DIVERSI RESPONSABILI SI PASSA ALLA FASE DI DEFINIZIONE DEI BUDGET
  • PREPARAZIONE BUDGET
    • LA SEQUENZA PER DEFINIRE I BUDGET È LA SEGUENTE:
    • BUDGET DELLE VENDITE E DEL CREDITO AI CLIENTI
    • BUDGET DELLA PRODUZIONE E DELLE SCORTE
    • BUDGET DEGLI ACQUISTI
    • ALTRI BUDGET
  • BUDGET DELLE VENDITE
    • IL BUDGET DELLE VENDITE È PRELIMINARE A TUTTI GLI ALTRI
    • È COMPITO DELLA FUNZIONE COMMERCIALE (MARKETING E VENDITE) DELL’AZIENDA
  • BUDGET DI PRODUZIONE
    • IN RELAZIONE ALLE VENDITE PREVISTE, ALLA “POLITICA DELLE SCORTE” E ALLA STRUTTURA PRODUTTIVA ESISTENTE SI DEFINISCONO LE RISORSE NECESSARIE (UOMINI, MATERIALI, ENERGIE, ECC.)
    • GENERALMENTE LE RISORSE RICHIESTE NON SONO COMPATIBILI CON QUELLE DISPONIBILI O APPROVVIGIONABILI
  • PRODUZIONE VS VENDITE
    • IL BUDGET DELLE VENDITE E DELLA PRODUZIONE DEVONO PERTANTO ESSERE AGGIUSTATI L’UNO ALL’ALTRO TRAMITE:
      • MUTAMENTO POLITICHE DI VENDITA
      • REVISIONE POLITICA DELLE SCORTE
      • NUOVI INVESTIMENTI
      • OUTSOURCING
      • -----
  • ALTRI BUDGET
    • SI DEFINISCONO I “COSTI DI PERIODO” QUALI QUELLI AMMINISTRATIVI E GENERALI
    • ESISTONO DIVERSE TECNICHE PER DEFINIRE TALI “SPESE DISCREZIONALI” QUALI:
      • L’APPROCCIO INCREMENTALE (STORICO CORRETTO)
      • LO ZERO BASE BUDGETING (ZBB) (PER RENDERE VARIABILI I COSTI FISSI)
      • ALTRI
  • ALTRI BUDGET
    • LA PREPARAZIONE DEI BUDGET DEI COSTI CONTROLLABILI È AFFIDATA AI DIVERSI RESPONSABILI
    • I BUDGET DEI COSTI NON CONTROLABILI È AFFIDATA ALLA FUNZIONE BUDGET
  • IL NEGOZIATO
    • LA PREPARAZIONE DEI DIVERSI BUDGET È DELEGATA AL “PIÙ BASSO LIVELLO POSSIBILE” CON IL SUPPORTO DELL’UFFICIO BUDGET
    • VIENE COORDINATA TRAMITE UN “NEGOZIATO” FRA I DIVERSI LIVELLI GERARCHICI
  • IL NEGOZIATO
    • NELLA FASE DI NEGOZIATO IL “BUDGETTISTA” (COLUI CHE DEVE DEFINIRE IL PROPRIO BUDGET) “CONTRATTA” CON IL DIRETTO SUPERIORE (SUPERVISORE) IL PROPRIO BUDGET
    • A SUA VOLTA IL SUPERVISORE SARÀ BUDGETTISTA DI UN RESPONSABILE DI PIÙ ALTO LIVELLO E COSÌ VIA
  • IL NEGOZIATO
  • IL NEGOZIATO
    • IL MECCANISMO DI CONTRATTAZIONE DAL BASSO VERSO L’ALTO FA SI CHE LA CONTRATTAZIONE SIA EQUA IN QUANTO SE UN “CAPO” IMPONE IL PROPRIO VOLERE AD UN BUDGETTISTA ED IL CONTRATTO NON PUÒ ESSERE RISPETTATO ANCHE IL CAPO SI TROVERÀ IN DIFFICOLTÀ CON IL PROPRIO SUPERVISORE
  • IL NEGOZIATO
    • SE LA CONTRATTAZIONE È EQUA IL BUDGET È UN POTENTE STRUMENTO DI MOTIVAZIONE
    • NELLA CONTRATTAZIONE UN ORGANO DI STAFF PUÒ AFFIANCARE LE DUE PARTI
  • L’IMPEGNO
    • ALLA FINE DEL NEGOZIATO SI GIUNGE AD UN “IMPEGNO” OVVERO A SPECIFICI OBIETTIVI PER I SINGOLI RESPONSABILI (EVENTUALMENTE NELL’AMBITO DI UN CAMPO DI TOLLERANZA)
  • IL CICLO
    • UNA VOLTA CONOSCIUTA LA PRIMA STESURA DEL BUDGET LA DIREZIONE PUÒ RICHIEDERE DELLE MODIFICHE EVENTUALMENTE MODIFICANDO A SUA VOLTA LE DIRETTIVE
  • L’APPROVAZIONE
    • UNA VOLTA CHE IL BUDGET È IN UNA STESURA ACCETTATA DA TUTTE LE PARTI VIENE APPROVATO E DIVENTA UN DOCUMENTO UFFICIALE DI GESTIONE VALIDO PER IL SUCCESSIVO ESERCIZIO
    • OVVIAMENTE IL PROCESSO DI BUDGETING È LUNGO. SI PARTE GENERALMENTE A SETTEMBRE PER ESSERE PRONTI A DICEMBRE
    • IL BUDGET NON È MODIFICABILE: SOLO NEL CASO IN CUI AVVENGANO EVENTI “IMPREVEDIBILI E RILEVANTI” PUÒ ESSERE RIVISTO
  • ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
    • IL BUDEGTING È, COME SI È DETTO, UN SISTEMA DI CONTROLLO A FEEDBACK
    • A CONSUNTIVO SI MISURANO I DATI E SI CONFRONTANO CON I BUDGET:
      • SI INTERVIENE IN RELAZIONE AGLI “SCOSTAMENTI”
    • SI POSSONO AVERE DUE TIPOLOGIE DI SCOSTAMENTI:
      • DI RICAVO
      • DI COSTO
  • ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
    • IL PROCESSO DI ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI E DELLA LORO IMPUTAZIONE AI RESPONSABILI È COMPLESSO
    • PUÒ ESSERE CONDOTTO A DIVERSI LIVELLI
  • ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI DI I° LIVELLO (PER VOCI AGGREGATE)
  • SCOSTAMENTI DI RICAVO
    • SI POSSONO AVERE TRE CAUSE DI SCOSTAMENTO:
      • DI PREZZO
      • DI VOLUME
      • DI MIX
  • SCOSTAMENTI DI RICAVO
    • FATTURATO A BUDGET =  P iB x V B x q iB
    • FATTURATO CONSUNTIVO =  P iC x V C x q iC
    • FATTURATO A MIX STANDARD =  P iB x V C x q iB
    • FATTURATO A MIX EFFETTIVO =  P iB x V C x q iC
    • DOVE :
      • P iB = PREZZO MEDIO DI VENDITA A BUDGET PRODOTTO i-ESIMO
      • V B = FATTURATO TOTALE PREVISTO A BUDGET
      • q iB = PERCENTUALE DEL FATTURATO PREVISTA PER IL PRODOTTO i-ESIMO
      • P iC ; V C ; q iC = ANALOGHE ALLE PRECEDENTI MA A CONSUNTIVO
  • SCOSTAMENTI DI RICAVO
    • SCOSTAMENTO TOTALE =  P iB x V B x q iB -  P iC x V C x q iC =
    • = SCOSTAMENTO DI VOLUME + + SCOSTAMENTO DI MIX + + SCOSTAMENTO DI PREZZO = =  P iB x V B x q iB -  P iB x V C x q iB + +  P iB x V C x q iB -  P iB x V C x q iC + +  P iB x V C x q iC -  P iC x V C x q iC
  • SCOSTAMENTI DI COSTO
    • CI SI RIFERISCE AD UN CENTRO DI COSTO (DI RESPONSABILITÀ)
    • SI POSSONO AVERE DUE CAUSE DI SCOSTAMENTO:
      • DI VOLUME (ESOGENA)
      • DI EFFICIENZA (CONTROLLABILE DAL RESPONSABILE)
  • SCOSTAMENTI DI COSTO
    • COSTO A BUDGET = C vuB q B + C fB
    • COSTO CONSUNTIVO = C vuC q C + C fC
    • DOVE :
      • C vuB = COSTI VARIABILI UNITARI STANDARD (A BUDGET)
      • q B = VOLUMI STANDARD (A BUDGET)
      • C fB = COSTI FISSI STANDARD (A BUDGET)
      • C vuC , q C , C fC = COSTI UNITARI, VOLUMI E COSTI FISSI CONSUNTIVI
  • SCOSTAMENTI DI COSTO
    • SCOSTAMENTO DI VOLUME = C vuB q B + C fB - C vuB q C - C fB
    • SCOSTAMENTO DI EFFICIENZA = C vuB q C + C fB - C vuC q C - C fC
  • IL CONTROLLO ECONOMICO LE CRITICHE
  • TIPO DI CONTROLLO
    • NEL CONTROLLO PER OBIETTIVI IL SUPERIORE ED IL SUBORDINATO CONCORDANO GLI SPECIFICI OBIETTIVI DI CIASCUN PERIODO PER LA MANSIONE DELL'INTERESSATO
    • IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI SERVE DA BASE PER LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE
    • LA GESTIONE PER OBIETTIVI E’ TIPICA DELLE STRUTTURE GERARCHICO / FUNZIONALI
    TIPO DI CONTROLLO 72 CISITA
    • PROMUOVE LA COMPETIZIONE, PIÙ CHE IL LAVORO DI SQUADRA
    • SI INCENTRA SULLE “FUNZIONI” PIÙ CHE SUI “PROCESSI”
    • SPESSO GLI OBIETTIVI IGNORANO I CLIENTI E SONO BASATI SUI RISULTATI PASSATI
    • SONO RIGIDI E MAL SI ADATTANO AI CAMBIAMENTI DELL' AMBIENTE
    • SONO DEFINITI SOLAMENTE IN TERMINI MONETARI CON UNA IMPOSTAZIONE CHE SI BASA SULLA CONTABILITÀ
    LE CRITICHE 73
    • PER GESTIRE LE AZIENDE CI SI DEVE INVECE BASARE:
      • SULL’AUTOCONTROLLO
      • SU UNA MOLTEPLICITÀ DI INDICATORI (DI PROCESSO) NON SOLO MONETARI
    TIPO DI CONTROLLO 74
  • I NUOVI CRITERI
    • IN RELAZIONE ALLE CRITICHE SOPRA ESPRESSE SI SONO DEFINITI NUOVI CRITERI DI GESTIONE ECONOMICO-FINANZIARIA BASATI SULLA MISURA DELLE PERFORMANCE
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