1. Piano di sviluppo
Relatore: Claudio Andreano
Warner Consulting
c.andreano@libero.it

2. Il Budget
Tradizionalmente il momento del budget è:
- Noioso
- Si prendono i dati dell’anno prima,
aumentandoli o diminuendoli di una
qualche percentuale
- Nessuno si prende la responsabilità di
verificare i dati
- Non si capisce a chi e a che cosa serva…
- Etc.

3. Piano di Sviluppo
Il momento del Budget va inserito nel
suo contesto corretto
3 momenti del controllo aziendale:
 ex-ante (budget)
 in itinere (controllo)
 ex-post (consuntivo)
I tre momenti sono strettamente correlati
tra loro

4. Budget - Controllo
G F M A M G L A S O N D Consuntivo
100 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 100
Consuntivo 9 4 5 12 11 10 7 2 6 9 11 16 102
Scostamento 0,67 -4,33 -3,33 3,67 2,67 1,67 -1,33 -6,33 -2,33 0,67 2,67 7,67 2,00
Nell’esempio non abbiamo considerato:
•le fluttuazioni stagionali;
•gli scostamenti dall’anno precedente.
Si tratta solo di una indicazione grafica di come il Budget può essere
uno strumento di controllo dell’andamento atteso rispetto a quello
consolidato.
I dati consolidati possono essere a disposizione molti mesi dopo, in
funzione dell’organizzazione aziendale.

5. Piano Strategico
Piano Strategico:
È il piano a lungo termine
dell’azienda.
Indica le linee guida FONDAMENTALI
che l’azienda intende intraprendere:
 Un nuovo prodotto
 Un nuovo modello organizzativo
 Una nuova “Vision” aziendale

6. Pianificazione
 Piano strategico (3-5 anni);
 Piano annuale: macro obiettivi (regola
del 7±2);
 Obiettivi importanti, che andranno
assegnati ai nostri primi riporti.
N.B. (100 obiettivi non sono obiettivi
importanti, ma un elenco chilometrico
che non discrimina cosa e’ importante e
cosa no)

7. Pianificazione
Alcuni esempi di obiettivi che possono essere considerati
strategici:
 Acquisizione di una risorsa umana importante per l’area
sistemistica (oppure WEB, Open Source, etc.);
 Un nuovo prodotto/servizio per il mercato;
 Abbattere del 10% i costi del (di un) servizio;
 Ridurre il numero delle risorse attualmente impegnate;
 Riqualificare il personale;
 Ridurre i tempi necessari in alcuni importanti processi
aziendali (es. il pagamento delle fatture, l’evasione degli
ordini, etc.).
 Aumentare il fatturato del 15%
 Ridurre i costi del venduto del 22%
 Ridurre i costi del personale del 5%
 Preparare n quadri per incarichi direttivi
 Aprire una nuova filiale
 Inserire un nuovo prodotto / servizio

8. Pianificazione
Il Budget è il primo momento della
pianificazione delle attività aziendali.
Va controllato e verificato nel corso
dell’esercizio (Controllo) e verificato al
termine dell’esercizio (Consuntivo).
Il Budget non è un esercizio teorico fine a
se stesso.

9. Il Budget
 Consente il controllo del Business
 Consente l’allocazione puntuale delle
risorse aziendali (uomini, macchine,
risorse economiche…)
 Responsabilizza il Management e gli
Operativi attraverso un piano crescente
di responsabilità

10. Il Budget
Permette di formulare Proiezioni a partire da
ipotesi basate sui dati.
Per un buon budget occorrono tre elementi:
Dati: situazione reale dell’azienda basata su
dati di fatto
Ipotesi: formulazioni sul futuro dell’azienda
basate sui dati
Proiezioni: risultato delle ipotesi applicate
ai dati

11. Il Budget
Alcune regole
1. Dati ipotesi e proiezioni sono
collegate direttamente tra loro, non
bisogna fare proiezioni basandosi su
altre proiezioni;
2. Occorre verificare sistematicamente i
valori del budget

12. Il Budget
Esistono differenti tipi di Budget.
Budget Commerciale
Budget delle vendite
Budget di Produzione
Budget a Base Zero
Budget a Trend Storico
Budget a Stanziamento (Contabilità Finanziaria
degli Enti Locali)
Etc….
Tutti i Budget di settore verranno “consolidati” nel
Budget Aziendale

13. Il Budget
Il Budget è figlio del Piano Aziendale.
Il Piano ha diversi obiettivi:
E’ un documento pubblico, all’interno
dell’Azienda.
Parla di Voi, dei vostri obiettivi ….
… ma è funzionale all’Azienda

14. Il Piano
E’ un documento rivolto all’interno
dell’azienda:
- Ai propri superiori
- Ai propri collaboratori / dipendenti
- Alle strutture esterne all’azienda
(istituzioni finanziarie, ordini /
associazioni di categoria / concorrenza)

15. Il Piano
 Presenta lo scenario di riferimento
(mercato, azienda, …)
 Presenta gli obiettivi dell’anno in corso
 … e dei tre anni successivi
 Illustra i dati quantitativi mediati dalla
discussione

16. Il Controllo
La precisione degli strumenti di controllo
deve essere proporzionata alla cultura
aziendale dei meccanismi di controllo.
Bisogna conoscere il livello di precisione
aziendalmente accettato.

17. ATTENZIONE
4 regole di sopravvivenza:
- I “tagliatori”: possono tagliare il vostro budget
perché ne sanno troppo / troppo poco;
- I “fomentatori”: quando la costruzione del Budget
parte dal basso, operano per rendere vulnerabile il
piano; quando parte dall’alto i quadri intermedi
pongono obiettivi irraggiungibili;
- I “furbi”: spendono subito tutto il loro budget, poi
erodono quello degli altri;
- I parsimoniosi: programmano subito, spendono a
fine anno.

18. Check List
Occorre avere alcuni dati importanti:
- Costi del personale (comprensivi degli
aumenti pianificati, trasferte,
formazione, etc.),
- Dati storici (bilanci anni passati)
- Dati sulle vendite
- Dai di scenario (crescita prevista del
settore, innovazione,

19. Lo scenario
Nel predisporre il Budget (Piano) occorre
tenere presente:
 Il Mercato
 L’industria
 Tecnologia
 Cultura
 Economia

20. Situazione del mercato
Passato, presente e futuro
◦ Indicare quali cambiamenti intervenuti nel
mercato, nella determinazione dei prezzi e nella
situazione della concorrenza possono costituire
un'opportunità di successo per la società

21. Opportunità
Esigenze e opportunità
◦ Descrivere le esigenze dei consumatori e
l'opportunità di commercializzare
prodotti e servizi in grado di soddisfarle

22. Linee principali del piano
Descrivere brevemente le tecnologie,
le linee principali e la strategia di
base del piano

23. La concorrenza
 Esporre brevemente la situazione
della concorrenza (Fonti: studi di
settore, Infocamere, Internet)
 Illustrare la posizione di vantaggio
della società rispetto alla
concorrenza (e i punti di
miglioramento)

24. Obiettivi
Obiettivi quinquennali
◦ Definire gli obiettivi quantificabili
◦ Definire gli obiettivi in termini di quota
di mercato
◦ Definire gli obiettivi in termini di
fatturato e redditività

25. Piano finanziario
Piano di alto livello in cui vengono esposti il
modello finanziario, le ipotesi sui prezzi,
le proiezioni delle vendite e dei ricavi
annuali per i tre anni successivi
Deve tenere conto dell’andamento delle
entrate e delle uscite aziendali

26. entrate uscite diff. cash note
mese 0 € 30.000,00 -€ 30.000,00 -€ 30.000,00 acquisizione HW e attrezzature
mese 1 € 14.000,00 -€ 14.000,00 -€ 44.000,00 costi del personale / trasferte
mese 2 € 14.000,00 -€ 14.000,00 -€ 58.000,00
mese 3 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 49.000,00
mese 4 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 40.000,00
mese 5 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 31.000,00
mese 6 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 22.000,00
mese 7 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 13.000,00
mese 8 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 4.000,00
mese 9 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 € 5.000,00
mese 10 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 € 14.000,00
mese 11 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 € 23.000,00
mese 12 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 € 32.000,00
mese 13 € 23.000,00 € 23.000,00 € 55.000,00
mese 14 € 23.000,00 € 23.000,00 € 78.000,00
mese 15
mese 16
mese 16 Primo Margine
€ 276.000,00 € 198.000,00 € 78.000,00 28,26%

27. entrate uscite diff. cash note
mese 0 € 30.000,00 -€ 30.000,00 -€ 30.000,00 acquisizione HW e at
mese 1 € 14.000,00 -€ 14.000,00 -€ 44.000,00 costi del personale / t
mese 2 € 14.000,00 -€ 14.000,00 -€ 58.000,00
mese 3 € 14.000,00 -€ 14.000,00 -€ 72.000,00
mese 4 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 63.000,00
mese 5 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 54.000,00
mese 6 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 45.000,00
mese 7 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 36.000,00
mese 8 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 27.000,00
mese 9 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 18.000,00
mese 10 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 9.000,00
mese 11 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 € 0,00
mese 12 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 € 9.000,00
mese 13 € 23.000,00 € 23.000,00 € 32.000,00
mese 14 € 23.000,00 € 23.000,00 € 55.000,00
mese 15 € 23.000,00
mese 16
mese 16 Primo Margine
€ 276.000,00 € 198.000,00 € 78.000,00 28,26%

28. Commessa I.I.R.
Costo Costo Costo Avanz. Incasso Cash flow Cash flow
Risorse Acquisizioni Totale Costi da Contratto mensile progressivo
Costo mensile Pagam.fatt. passive Incasso fatt. attive
A B C=A+B D E F=E-C G=Somma F i
Mesei :
M 15.000 15.000 3,4% -15.000,00 -15.000,00
M+1 15.000 40.000 55.000 16,% -55.000,00 -70.000,00
M+2 15.000 15.000 19,4% -15.000,00 -85.000,00
M+3 15.000 15.000 22,8% -15.000,00 -100.000,00
M+4 30.000 30.000 29,7% -30.000,00 -130.000,00
M+5 30.000 40.000 70.000 45,7% 150.000 80.000,00 -50.000,00
M+6 30.000 30.000 52,5% -30.000,00 -80.000,00
M+7 30.000 30.000 59,4% -30.000,00 -110.000,00
M+8 30.000 30.000 66,2% 150.000 120.000,00 10.000,00
M+9 30.000 25.000 55.000 78,8% -55.000,00 -45.000,00
M+10 18.000 18.000 82,9% -18.000,00 -63.000,00
M+11 30.000 30.000 89,7% 150.000 120.000,00 57.000,00
M+12 25.000 25.000 95,4% -25.000,00 32.000,00
M+13 15.000 15.000 98,9% -15.000,00 17.000,00
M+14 5.000 5.000 100,% -5.000,00 12.000,00
M+15
M+16 150.000 150.000 162.000
M+17
Totale 333.000 105.000 438.000 100,% 600.000

29. Risorse necessarie
 Requisiti tecnologici
 Risorse umane
 Risorse necessarie
◦ finanziamenti, distribuzione, promozione e
così via
 Risorse esterne
◦ prodotti, servizi e tecnologie da acquisire da
fornitori esterni

30. Rischi e profitti
 Rischi
◦ Esporre brevemente i rischi del piano
proposto
 Strategie per affrontare i rischi
◦ Esporre brevemente le strategie da adottare
per affrontare i rischi previsti
 Profitti
◦ Fornire una stima della resa
dell'investimento, soprattutto se si intende
chiedere finanziamenti

31. Problemi chiave
 Obiettivi a breve termine
◦ Indicare i problemi e le decisioni che richiedono
una risposta immediata o a breve termine
 Obiettivi a lungo termine
◦ Definire gli obiettivi a lungo termine
◦ Indicare le conseguenze del rinvio di una decisione
 Specificare i termini dei finanziamenti
eventualmente richiesti

32. Piano Annuale (Budget)
Il piano strategico è troppo generico (3 –
5 anni).
Il piano dettagliato invece punta alla
definizione dei prossimi 12 mesi.
A questo piano viene dato il nome di
BUDGET

33. Obiettivi del Piano
Gli obiettivi del Piano devono essere:
Pochi (5/7) ma grandi obiettivi;
Facilmente comprensibili da tutti (copiare
dai dispacci di Napoleone);
Ampiamente condivisi e appoggiati
all’interno dell’azienda

34. Obiettivi del Piano
Il caso Samsung
Oggi (4.11.05) nel corso dell’Analyst Day
che Samsung ha tenuto a Seul sono
stati presentati i principali obiettivi di
mercato di medio e lungo periodo:
 1. Diventare una delle prime tre società
d’elettronica nel mondo, per qualità e
quantità
 2. Raddoppiare il fatturato mondiale
attuale
 3. Essere leader di mercato (a livello
mondo) con almeno venti prodotti

35. Il budget commerciale
Esprime gli obiettivi e i programmi dell’area
commerciale (in termini di volumi di
vendita e conseguenti ricavi)
 Considerazione dei costi commerciali
(legati alla commercializzazione dei
prodotti)
 Articolazione in una pluralità di dimensioni
(periodi di tempo, famiglie di prodotti,
CdR, clienti, canali distributivi, etc.)
 Richiede molti dati (raccolti con interviste,
questionari, stime di mercato, sondaggi,
trend e serie storiche

36. Il budget commerciale
IL BUDGET COMMERCIALE:
 BUDGET DELLE QUANTITÀ VENDUTE E
DEI RICAVI
◦ Deve tenere conto di: Volumi, Mix Prezzo
 BUDGET DEGLI INVESTIMENTI
COMMERCIALI
◦ Entità, Costi
 BUDGET DEI COSTI COMMERCIALI
◦ Investimenti in in Cap. Fisso e in Cap.
Circolante

37. Budget Commerciale
Deve considerare:
Le quantità vendute
 Determinazione del numero di unità che si
prevede di vendere nel prossimo esercizio
 Uso di varie metodologie (previsioni
statistiche; trend storici; ricerche di mercato;
opinioni dei manager o dei capi-area; etc.)
Vincoli da considerare:
 Capacità produttiva dell’azienda;
 Disponibilità di risorse finanziarie a copertura
del relativo fabbisogno;
 Reperibilità dei fattori produttivi;
 Disponibilità di risorse umane e tecniche.

38. Il budget dei costi commerciali
Costi sostenuti per la commercializzazione dei
prodotti
 spese del personale di vendita (salari, stipendi
e provvigioni);
 spese del personale commerciale non di
vendita (ricerche di mercato, magazzini, etc.);
 spese di trasporto e di distribuzione delle
merci;
 spese di imballaggio;
 spese doganali e di assicurazione;
 spese di pubblicità e di promozione delle
vendite;
 spese di assistenza ai clienti;
 altre spese commerciali non altrove
classificabili.

40. Budget Commerciale
Attenzione agli eccessi di ottimismo /
pessimsmo:
I primi portano ad i ndebitare l’azenda,
aumentare le scorte, i magazzini, etc.
I secondi portano a non soddisfare le
richieste, penalizzando le quote di
mercato

41. Il budget della produzione
È finalizzato alla determinazione quantitativa
delle attività relative alla funzione produttiva:
 Quantità da produrre (Vd. Budget delle
vendite)
 Costi da sostenere per i volumi di produzione
programmati
 Investimenti in capitale fisso ed in capitale
circolante relativi all’area della produzione
 Monte ore totali da saturare
Presuppone:
 Decisioni sulla politica delle scorte
 Conoscenza dei costi standard
 Articolazione in numerose sub-dimensioni
 Connessione con il budget del personale

42. Budget di produzione
Monte ore: 1628
Figura professionale qta ore
Capo progetto 3 4884
sistemista 2 3256
DBA 1 1628
Reti 1 1628
Web Master 1 1628
Product Manager 4 6512
Responsabile Tec. 1 1628
Sviluppo 9 14652
segreteria 2
Monte ore totale 35816
gg. 4840
Il monte ore è un dato fornito dalle associazioni imprenditoriali di categoria
(Assindustria, Confcommercio, etc.)

43. Budget di Produzione
Monte ore: 1628
Figura professionale qta ore ctrl costi Portale Serv. Ordini onduz. Conduz. Assist.
C Totali Diff.
tel. Internet Sist. Inf. Portale Utenti
Capo progetto 3 4884 1200 900 1400 300 200 600 4600 284
sistemista 2 3256 400 300 300 600 300 400 2300 956
DBA 1 1628 300 200 200 400 1100 528
Reti 1 1628 300 400 300 500 200 1700 -72
Web Master 1 1628 400 400 600 400 1800 -172
Product Manager 4 6512 1400 1600 2200 800 6000 512
Responsabile Tec. 1 1628 200 200 200 600 400 1600 28
Sviluppo 9 14652 3500 3000 6000 1000 1200 400 15100 -448
segreteria 2 0 0
Monte ore totale 35816 34200 1616
gg. 4840

44. Budget di Produzione
Per calcolare il costo del lavoro occorre
tenere conto di:
 Retribuzione;
 Assicurazioni, oneri sociali;
 Benefits;
 Aumenti previsti.
 ….

45. Costo del personale
Retribuzione
Comprende la paga base, contingenza,
aumenti di merito, maggiorazioni per turni,
straordinari, scatti, …
Oneri e Assicurazioni
Comprende contributi a carico dell’azienda
(previdenziali e assicurativi)

46. Costo del Personale
Benefits
Comprendono tutti i “vantaggi” per il
dipendente (Appartamento,
soggiorni,..)
Aumenti retributivi
Aumenti contrattuali, aumenti di merito,
promozioni, anzianità

48. I costi standard
CS = Qs x Ps
dove:
CS = Costo Standard
Qs = Quantità unitaria standard di risorsa che
si prevede di utilizzare per ottenere una unità
di prodotto
Ps = Prezzo unitario standard, necessario per
acquisire una unità della risorsa in esame
Gli standard normalmente calcolati in azienda
sono: quantità standard; prezzi standard;
tempi standard; remunerazione standard

49. La varianza dei costi
La varianza si definisce così:
VAR = CS – CE
VAR = varianza o scostamento accertato
CS = costo standard (ex-ante)
CE = costo effettivo (ex-post)

50. Budget per Risorse
Il costo della manodopera è il più importante
elemento del piano operativo annuale
 Le retribuzioni sono le più grandi spese
controllabili
 Incidono sensibilmente sui costi
 Sono molto importanti: comprare troppi
bulloni (o PC) non è un errore irreparabile,
assumere troppe persone si;
 Eticamente una corretta pianificazione delle
risorse migliora i rapporti aziendali;

51. Budget per Risorse
Determinazione organico necessario alla
realizzazione dei volumi previsti
Calcolo del numero di persone da impiegare
(assumere/ridestinare? A tempo
determinato o indet.?)
Attribuzione all’organico dei costi loro
connessi, (costi orari per posizione)

52. Budget per Risorse
Il costo delle risorse può essere
contabilizzato in due modi differenti:
 Puntualmente: si indica il costo esatto
della risorsa impiegata;
 Per classi omogenee: si sommano tutti i
costi complessivi delle risorse dello
stesso tipo, dividendole per il numero
delle risorse

53. Budget per risorse
Filiale di Genova
Prg. Risorse Cliente Progetto Line Costi ricavi gg std note ricavi totali Rinnovi
36% - tariffa quadro anno
1 Rocca ABN BC1 Banca 205 320 200 64.063 Tot. ABN 128.125 X
2 Cicchiello ABN BC1 Banca 205 320 200 64.063
3 Siccardi Lloyd BC2 Assic. 165 258 200 51.563 Tot. Lloyd 95.363 X
4 Baraldi LLoyd BC2 Assic. 158 219 200 43.800
5 Basso RAI TC3 Communic. 145 300 200 60.000 60.000
6 Gorzi Unicredit BI Banca 250 362 100 36.200 36.200 X
7 D'Angelo comm. Interna Communic. 245 383 0 Firenze 0
8 Riotta Vodafone TC4 Communic. 600 938 200 187.500 187.500
9 Tedeschi Brioschi PM3 Industria 285 445 200 89.063 89.063
10 Ciaravolo Rinascente Serv Commercio 210 328 200 65.625 Tot. Rinasc. 128.750 x
11 Buldroni Rinascente Serv Commercio 202 316 200 63.125
12 Ravizza SIGE Banca 170 382 200 76.400 Tot. Sige 278.119 X
13 Raineri SIGE Banca 690 1.078 150 161.719
14 Cosentino SIGE Banca 185 250 160 Part time 40.000
Totale 1.003.119 1.003.119 538.431

54. Altre Spese
Spese di trasferta: stabilire chi può
viaggiare con quale mezzo (Aereo,
auto, treno)
Spese Stagionali (Riscaldamento,
condizionamento)
Spese Generali: telefoniche, carta,
cancelleria
Spese periodiche: affitti, ammortamenti,
…

55. Budget per Risorse
Determinazione delle ore di presenza
Ore di presenza media pro-capite (P)
P = C – Fr – Fs – A + S
Dove:
 C = ore di calendario (Esclusi Sabato e
Domeniche)
 Fr = Ferie (ore corrispondenti)
 Fs = Festività infrasettimanali (ore
corrispondenti)
 A = assenteismo (una % per malattie,
scioperi, etc.)
 S = straordinario (ore corrispondenti)

56. Budget per risorse
Es. Determinazione delle ore di presenza
Ore di presenza media pro-capite (P)
P = C – Fr – Fs – A + S
Esempio:
 C = 52 settimane, 5 giorni di 8 ore = 2.080 ore
 Fr = 30 giorni di 8 ore = 240 ore
 Fs = 10 giorni di 8 ore = 80 ore
 A = 5% di 2.080 ore = 104 ore
 S = 10% di 2.080 ore = 208 ore.
 P = 2.080 – 240 – 80 – 104 + 208 = 1.864 ore

57. Revisione del Budget
Predisporre un modello
standard, dettagliato, per la
compilazione dei singoli uffici
Compilazione del proprio Budget di
settore
Discussione finale e assestamento del
Budget

58. Budget Ricavi (vendite)
BUDGET 2006 Foglio 1
Time Material Pr1 Pr2 Serv.1 Serv.2 Prospect Pr. Pilota SLA PR TOTALE
OVEST
Filiale di Genova
COMUNE FIRENZE 120 80 200
COMUNE GENOVA 50 50
CSI PIEMONTE 50 100 150
COMUNE FERRARA 50 50 20 120
PROV ASTI 50 50
COMUNE MILANO 100 100
ASGM VERONA 50 50
COMUNE DI PADOVA 0
Una Multiutility 50 50 100
Comune Treviso 10 10
Comune Vittorio Veneto 10 10
Comune Chioggia 10 10
Comune di Verona 10 10
TOTALE 370 50 0 0 0 90 20 250 80 860

59. Proiezioni a tre anni
Valori in Migliaia di Euro Società T&D Settore orologi
Anni 2010 2011 2012
Dimesione del mercato
nazionale € 147.000,00 € 154.350,00 € 165.154,50
Crescita prevista 5% 7% 3%
Dimensione prevista € 154.350,00 € 165.154,50 € 170.109,14
Quota di mercato dell'Azienda 15% 17% 19%
Previsione dell'incremento 2% 2% 3%
Quota di mercato obiettivo 17% 19% 22%
Valore del venduto previsto € 26.239,50 € 31.379,36 € 37.424,01
Ipotesi 1
Quantità Vendute 100.000 117.243 135.755
Prezzo unitario € 262,395 € 267,643 € 275,672

60. Consuntivo anno passato
Consuntivo 2004 5%
G F M A M G L A S O N D Totale Media mmIncremento
Prod. 1 135.720 112.990 145.330 390.718 287.615 222.431 187.993 112.045 98.576 121.655 426.815 237.972 2.479.860 206.655 216987,8
Prod. 2 86.345 76.982 82.345 197.653 135.513 123.987 89.654 124.982 45.768 58.246 76.288 118.762 1.216.525 101.377 106445,9
Prod. 3 117.635 108.212 97.634 265.789 123.948 123.321 135.766 76.543 122.313 207.635 176.827 128.722 1.684.345 140.362 147380,2
Prod. 4 26.789 37.882 46.777 97.654 118.209 134.872 118.227 108.934 101.928 143.553 133.245 187.622 1.255.692 104.641 109873,1
Totali Mese 366.489 336.066 372.086 951.814 665.285 604.611 531.640 422.504 368.585 531.089 813.175 673.078
Totale Generale 6.636.422
Note Fiera Stagionalità

61. Budget anno in corso
Budget 2005
G F M A M G L A S O N D Totale
Prod. 1 217.000 217.000 217.000 217.000 217.000 217.000 217.000 217.000 217.000 217.000 217.000 217.000 2.604.000
Prod. 2 106.500 106.500 106.500 106.500 106.500 106.500 106.500 106.500 106.500 106.500 106.500 106.500 1.278.000
Prod. 3 147.500 147.500 147.500 147.500 147.500 147.500 147.500 147.500 147.500 147.500 147.500 147.500 1.770.000
Prod. 4 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 1.320.000
Totali Mese 581.000 581.000 581.000 581.000 581.000 581.000 581.000 581.000 581.000 581.000 581.000 581.000
Totale Generale 6.972.000
Note Fiera Stagionalità
Differenza cons. anno prec.

62. Scostamenti dal Budget
Andamento Vendite
450.000
400.000
350.000
300.000
250.000 Prod. 1
Venduto
Prod. 2
Prod. 3
200.000 Prod. 4
150.000
100.000
50.000
0
G F M A M G L A S O N D
Mesi

63. Modulo Budget
Claudio Andreano – c.andreano@libero.it