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Il processo di budget
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  1. 1. Piano di sviluppo Relatore: Claudio Andreano Warner Consulting c.andreano@libero.it
  2. 2. Il Budget Tradizionalmente il momento del budget è: - Noioso - Si prendono i dati dell’anno prima, aumentandoli o diminuendoli di una qualche percentuale - Nessuno si prende la responsabilità di verificare i dati - Non si capisce a chi e a che cosa serva… - Etc.
  3. 3. Piano di Sviluppo Il momento del Budget va inserito nel suo contesto corretto 3 momenti del controllo aziendale:  ex-ante (budget)  in itinere (controllo)  ex-post (consuntivo) I tre momenti sono strettamente correlati tra loro
  4. 4. Budget - Controllo G F M A M G L A S O N D Consuntivo 100 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 100 Consuntivo 9 4 5 12 11 10 7 2 6 9 11 16 102 Scostamento 0,67 -4,33 -3,33 3,67 2,67 1,67 -1,33 -6,33 -2,33 0,67 2,67 7,67 2,00 Nell’esempio non abbiamo considerato: •le fluttuazioni stagionali; •gli scostamenti dall’anno precedente. Si tratta solo di una indicazione grafica di come il Budget può essere uno strumento di controllo dell’andamento atteso rispetto a quello consolidato. I dati consolidati possono essere a disposizione molti mesi dopo, in funzione dell’organizzazione aziendale.
  5. 5. Piano Strategico Piano Strategico: È il piano a lungo termine dell’azienda. Indica le linee guida FONDAMENTALI che l’azienda intende intraprendere:  Un nuovo prodotto  Un nuovo modello organizzativo  Una nuova “Vision” aziendale
  6. 6. Pianificazione  Piano strategico (3-5 anni);  Piano annuale: macro obiettivi (regola del 7±2);  Obiettivi importanti, che andranno assegnati ai nostri primi riporti. N.B. (100 obiettivi non sono obiettivi importanti, ma un elenco chilometrico che non discrimina cosa e’ importante e cosa no)
  7. 7. Pianificazione Alcuni esempi di obiettivi che possono essere considerati strategici:  Acquisizione di una risorsa umana importante per l’area sistemistica (oppure WEB, Open Source, etc.);  Un nuovo prodotto/servizio per il mercato;  Abbattere del 10% i costi del (di un) servizio;  Ridurre il numero delle risorse attualmente impegnate;  Riqualificare il personale;  Ridurre i tempi necessari in alcuni importanti processi aziendali (es. il pagamento delle fatture, l’evasione degli ordini, etc.).  Aumentare il fatturato del 15%  Ridurre i costi del venduto del 22%  Ridurre i costi del personale del 5%  Preparare n quadri per incarichi direttivi  Aprire una nuova filiale  Inserire un nuovo prodotto / servizio
  8. 8. Pianificazione Il Budget è il primo momento della pianificazione delle attività aziendali. Va controllato e verificato nel corso dell’esercizio (Controllo) e verificato al termine dell’esercizio (Consuntivo). Il Budget non è un esercizio teorico fine a se stesso.
  9. 9. Il Budget  Consente il controllo del Business  Consente l’allocazione puntuale delle risorse aziendali (uomini, macchine, risorse economiche…)  Responsabilizza il Management e gli Operativi attraverso un piano crescente di responsabilità
  10. 10. Il Budget Permette di formulare Proiezioni a partire da ipotesi basate sui dati. Per un buon budget occorrono tre elementi: Dati: situazione reale dell’azienda basata su dati di fatto Ipotesi: formulazioni sul futuro dell’azienda basate sui dati Proiezioni: risultato delle ipotesi applicate ai dati
  11. 11. Il Budget Alcune regole 1. Dati ipotesi e proiezioni sono collegate direttamente tra loro, non bisogna fare proiezioni basandosi su altre proiezioni; 2. Occorre verificare sistematicamente i valori del budget
  12. 12. Il Budget Esistono differenti tipi di Budget. Budget Commerciale Budget delle vendite Budget di Produzione Budget a Base Zero Budget a Trend Storico Budget a Stanziamento (Contabilità Finanziaria degli Enti Locali) Etc…. Tutti i Budget di settore verranno “consolidati” nel Budget Aziendale
  13. 13. Il Budget Il Budget è figlio del Piano Aziendale. Il Piano ha diversi obiettivi: E’ un documento pubblico, all’interno dell’Azienda. Parla di Voi, dei vostri obiettivi …. … ma è funzionale all’Azienda
  14. 14. Il Piano E’ un documento rivolto all’interno dell’azienda: - Ai propri superiori - Ai propri collaboratori / dipendenti - Alle strutture esterne all’azienda (istituzioni finanziarie, ordini / associazioni di categoria / concorrenza)
  15. 15. Il Piano  Presenta lo scenario di riferimento (mercato, azienda, …)  Presenta gli obiettivi dell’anno in corso  … e dei tre anni successivi  Illustra i dati quantitativi mediati dalla discussione
  16. 16. Il Controllo La precisione degli strumenti di controllo deve essere proporzionata alla cultura aziendale dei meccanismi di controllo. Bisogna conoscere il livello di precisione aziendalmente accettato.
  17. 17. ATTENZIONE 4 regole di sopravvivenza: - I “tagliatori”: possono tagliare il vostro budget perché ne sanno troppo / troppo poco; - I “fomentatori”: quando la costruzione del Budget parte dal basso, operano per rendere vulnerabile il piano; quando parte dall’alto i quadri intermedi pongono obiettivi irraggiungibili; - I “furbi”: spendono subito tutto il loro budget, poi erodono quello degli altri; - I parsimoniosi: programmano subito, spendono a fine anno.
  18. 18. Check List Occorre avere alcuni dati importanti: - Costi del personale (comprensivi degli aumenti pianificati, trasferte, formazione, etc.), - Dati storici (bilanci anni passati) - Dati sulle vendite - Dai di scenario (crescita prevista del settore, innovazione,
  19. 19. Lo scenario Nel predisporre il Budget (Piano) occorre tenere presente:  Il Mercato  L’industria  Tecnologia  Cultura  Economia
  20. 20. Situazione del mercato Passato, presente e futuro ◦ Indicare quali cambiamenti intervenuti nel mercato, nella determinazione dei prezzi e nella situazione della concorrenza possono costituire un'opportunità di successo per la società
  21. 21. Opportunità Esigenze e opportunità ◦ Descrivere le esigenze dei consumatori e l'opportunità di commercializzare prodotti e servizi in grado di soddisfarle
  22. 22. Linee principali del piano Descrivere brevemente le tecnologie, le linee principali e la strategia di base del piano
  23. 23. La concorrenza  Esporre brevemente la situazione della concorrenza (Fonti: studi di settore, Infocamere, Internet)  Illustrare la posizione di vantaggio della società rispetto alla concorrenza (e i punti di miglioramento)
  24. 24. Obiettivi Obiettivi quinquennali ◦ Definire gli obiettivi quantificabili ◦ Definire gli obiettivi in termini di quota di mercato ◦ Definire gli obiettivi in termini di fatturato e redditività
  25. 25. Piano finanziario Piano di alto livello in cui vengono esposti il modello finanziario, le ipotesi sui prezzi, le proiezioni delle vendite e dei ricavi annuali per i tre anni successivi Deve tenere conto dell’andamento delle entrate e delle uscite aziendali
  26. 26. entrate uscite diff. cash note mese 0 € 30.000,00 -€ 30.000,00 -€ 30.000,00 acquisizione HW e attrezzature mese 1 € 14.000,00 -€ 14.000,00 -€ 44.000,00 costi del personale / trasferte mese 2 € 14.000,00 -€ 14.000,00 -€ 58.000,00 mese 3 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 49.000,00 mese 4 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 40.000,00 mese 5 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 31.000,00 mese 6 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 22.000,00 mese 7 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 13.000,00 mese 8 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 4.000,00 mese 9 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 € 5.000,00 mese 10 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 € 14.000,00 mese 11 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 € 23.000,00 mese 12 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 € 32.000,00 mese 13 € 23.000,00 € 23.000,00 € 55.000,00 mese 14 € 23.000,00 € 23.000,00 € 78.000,00 mese 15 mese 16 mese 16 Primo Margine € 276.000,00 € 198.000,00 € 78.000,00 28,26%
  27. 27. entrate uscite diff. cash note mese 0 € 30.000,00 -€ 30.000,00 -€ 30.000,00 acquisizione HW e at mese 1 € 14.000,00 -€ 14.000,00 -€ 44.000,00 costi del personale / t mese 2 € 14.000,00 -€ 14.000,00 -€ 58.000,00 mese 3 € 14.000,00 -€ 14.000,00 -€ 72.000,00 mese 4 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 63.000,00 mese 5 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 54.000,00 mese 6 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 45.000,00 mese 7 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 36.000,00 mese 8 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 27.000,00 mese 9 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 18.000,00 mese 10 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 9.000,00 mese 11 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 € 0,00 mese 12 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 € 9.000,00 mese 13 € 23.000,00 € 23.000,00 € 32.000,00 mese 14 € 23.000,00 € 23.000,00 € 55.000,00 mese 15 € 23.000,00 mese 16 mese 16 Primo Margine € 276.000,00 € 198.000,00 € 78.000,00 28,26%
  28. 28. Commessa I.I.R. Costo Costo Costo Avanz. Incasso Cash flow Cash flow Risorse Acquisizioni Totale Costi da Contratto mensile progressivo Costo mensile Pagam.fatt. passive Incasso fatt. attive A B C=A+B D E F=E-C G=Somma F i Mesei : M 15.000 15.000 3,4% -15.000,00 -15.000,00 M+1 15.000 40.000 55.000 16,% -55.000,00 -70.000,00 M+2 15.000 15.000 19,4% -15.000,00 -85.000,00 M+3 15.000 15.000 22,8% -15.000,00 -100.000,00 M+4 30.000 30.000 29,7% -30.000,00 -130.000,00 M+5 30.000 40.000 70.000 45,7% 150.000 80.000,00 -50.000,00 M+6 30.000 30.000 52,5% -30.000,00 -80.000,00 M+7 30.000 30.000 59,4% -30.000,00 -110.000,00 M+8 30.000 30.000 66,2% 150.000 120.000,00 10.000,00 M+9 30.000 25.000 55.000 78,8% -55.000,00 -45.000,00 M+10 18.000 18.000 82,9% -18.000,00 -63.000,00 M+11 30.000 30.000 89,7% 150.000 120.000,00 57.000,00 M+12 25.000 25.000 95,4% -25.000,00 32.000,00 M+13 15.000 15.000 98,9% -15.000,00 17.000,00 M+14 5.000 5.000 100,% -5.000,00 12.000,00 M+15 M+16 150.000 150.000 162.000 M+17 Totale 333.000 105.000 438.000 100,% 600.000
  29. 29. Risorse necessarie  Requisiti tecnologici  Risorse umane  Risorse necessarie ◦ finanziamenti, distribuzione, promozione e così via  Risorse esterne ◦ prodotti, servizi e tecnologie da acquisire da fornitori esterni
  30. 30. Rischi e profitti  Rischi ◦ Esporre brevemente i rischi del piano proposto  Strategie per affrontare i rischi ◦ Esporre brevemente le strategie da adottare per affrontare i rischi previsti  Profitti ◦ Fornire una stima della resa dell'investimento, soprattutto se si intende chiedere finanziamenti
  31. 31. Problemi chiave  Obiettivi a breve termine ◦ Indicare i problemi e le decisioni che richiedono una risposta immediata o a breve termine  Obiettivi a lungo termine ◦ Definire gli obiettivi a lungo termine ◦ Indicare le conseguenze del rinvio di una decisione  Specificare i termini dei finanziamenti eventualmente richiesti
  32. 32. Piano Annuale (Budget) Il piano strategico è troppo generico (3 – 5 anni). Il piano dettagliato invece punta alla definizione dei prossimi 12 mesi. A questo piano viene dato il nome di BUDGET
  33. 33. Obiettivi del Piano Gli obiettivi del Piano devono essere: Pochi (5/7) ma grandi obiettivi; Facilmente comprensibili da tutti (copiare dai dispacci di Napoleone); Ampiamente condivisi e appoggiati all’interno dell’azienda
  34. 34. Obiettivi del Piano Il caso Samsung Oggi (4.11.05) nel corso dell’Analyst Day che Samsung ha tenuto a Seul sono stati presentati i principali obiettivi di mercato di medio e lungo periodo:  1. Diventare una delle prime tre società d’elettronica nel mondo, per qualità e quantità  2. Raddoppiare il fatturato mondiale attuale  3. Essere leader di mercato (a livello mondo) con almeno venti prodotti
  35. 35. Il budget commerciale Esprime gli obiettivi e i programmi dell’area commerciale (in termini di volumi di vendita e conseguenti ricavi)  Considerazione dei costi commerciali (legati alla commercializzazione dei prodotti)  Articolazione in una pluralità di dimensioni (periodi di tempo, famiglie di prodotti, CdR, clienti, canali distributivi, etc.)  Richiede molti dati (raccolti con interviste, questionari, stime di mercato, sondaggi, trend e serie storiche
  36. 36. Il budget commerciale IL BUDGET COMMERCIALE:  BUDGET DELLE QUANTITÀ VENDUTE E DEI RICAVI ◦ Deve tenere conto di: Volumi, Mix Prezzo  BUDGET DEGLI INVESTIMENTI COMMERCIALI ◦ Entità, Costi  BUDGET DEI COSTI COMMERCIALI ◦ Investimenti in in Cap. Fisso e in Cap. Circolante
  37. 37. Budget Commerciale Deve considerare: Le quantità vendute  Determinazione del numero di unità che si prevede di vendere nel prossimo esercizio  Uso di varie metodologie (previsioni statistiche; trend storici; ricerche di mercato; opinioni dei manager o dei capi-area; etc.) Vincoli da considerare:  Capacità produttiva dell’azienda;  Disponibilità di risorse finanziarie a copertura del relativo fabbisogno;  Reperibilità dei fattori produttivi;  Disponibilità di risorse umane e tecniche.
  38. 38. Il budget dei costi commerciali Costi sostenuti per la commercializzazione dei prodotti  spese del personale di vendita (salari, stipendi e provvigioni);  spese del personale commerciale non di vendita (ricerche di mercato, magazzini, etc.);  spese di trasporto e di distribuzione delle merci;  spese di imballaggio;  spese doganali e di assicurazione;  spese di pubblicità e di promozione delle vendite;  spese di assistenza ai clienti;  altre spese commerciali non altrove classificabili.
  39. 39. Budget Commerciale Attenzione agli eccessi di ottimismo / pessimsmo: I primi portano ad i ndebitare l’azenda, aumentare le scorte, i magazzini, etc. I secondi portano a non soddisfare le richieste, penalizzando le quote di mercato
  40. 40. Il budget della produzione È finalizzato alla determinazione quantitativa delle attività relative alla funzione produttiva:  Quantità da produrre (Vd. Budget delle vendite)  Costi da sostenere per i volumi di produzione programmati  Investimenti in capitale fisso ed in capitale circolante relativi all’area della produzione  Monte ore totali da saturare Presuppone:  Decisioni sulla politica delle scorte  Conoscenza dei costi standard  Articolazione in numerose sub-dimensioni  Connessione con il budget del personale
  41. 41. Budget di produzione Monte ore: 1628 Figura professionale qta ore Capo progetto 3 4884 sistemista 2 3256 DBA 1 1628 Reti 1 1628 Web Master 1 1628 Product Manager 4 6512 Responsabile Tec. 1 1628 Sviluppo 9 14652 segreteria 2 Monte ore totale 35816 gg. 4840 Il monte ore è un dato fornito dalle associazioni imprenditoriali di categoria (Assindustria, Confcommercio, etc.)
  42. 42. Budget di Produzione Monte ore: 1628 Figura professionale qta ore ctrl costi Portale Serv. Ordini onduz. Conduz. Assist. C Totali Diff. tel. Internet Sist. Inf. Portale Utenti Capo progetto 3 4884 1200 900 1400 300 200 600 4600 284 sistemista 2 3256 400 300 300 600 300 400 2300 956 DBA 1 1628 300 200 200 400 1100 528 Reti 1 1628 300 400 300 500 200 1700 -72 Web Master 1 1628 400 400 600 400 1800 -172 Product Manager 4 6512 1400 1600 2200 800 6000 512 Responsabile Tec. 1 1628 200 200 200 600 400 1600 28 Sviluppo 9 14652 3500 3000 6000 1000 1200 400 15100 -448 segreteria 2 0 0 Monte ore totale 35816 34200 1616 gg. 4840
  43. 43. Budget di Produzione Per calcolare il costo del lavoro occorre tenere conto di:  Retribuzione;  Assicurazioni, oneri sociali;  Benefits;  Aumenti previsti.  ….
  44. 44. Costo del personale Retribuzione Comprende la paga base, contingenza, aumenti di merito, maggiorazioni per turni, straordinari, scatti, … Oneri e Assicurazioni Comprende contributi a carico dell’azienda (previdenziali e assicurativi)
  45. 45. Costo del Personale Benefits Comprendono tutti i “vantaggi” per il dipendente (Appartamento, soggiorni,..) Aumenti retributivi Aumenti contrattuali, aumenti di merito, promozioni, anzianità
  46. 46. I costi standard CS = Qs x Ps dove: CS = Costo Standard Qs = Quantità unitaria standard di risorsa che si prevede di utilizzare per ottenere una unità di prodotto Ps = Prezzo unitario standard, necessario per acquisire una unità della risorsa in esame Gli standard normalmente calcolati in azienda sono: quantità standard; prezzi standard; tempi standard; remunerazione standard
  47. 47. La varianza dei costi La varianza si definisce così: VAR = CS – CE VAR = varianza o scostamento accertato CS = costo standard (ex-ante) CE = costo effettivo (ex-post)
  48. 48. Budget per Risorse Il costo della manodopera è il più importante elemento del piano operativo annuale  Le retribuzioni sono le più grandi spese controllabili  Incidono sensibilmente sui costi  Sono molto importanti: comprare troppi bulloni (o PC) non è un errore irreparabile, assumere troppe persone si;  Eticamente una corretta pianificazione delle risorse migliora i rapporti aziendali;
  49. 49. Budget per Risorse Determinazione organico necessario alla realizzazione dei volumi previsti Calcolo del numero di persone da impiegare (assumere/ridestinare? A tempo determinato o indet.?) Attribuzione all’organico dei costi loro connessi, (costi orari per posizione)
  50. 50. Budget per Risorse Il costo delle risorse può essere contabilizzato in due modi differenti:  Puntualmente: si indica il costo esatto della risorsa impiegata;  Per classi omogenee: si sommano tutti i costi complessivi delle risorse dello stesso tipo, dividendole per il numero delle risorse
  51. 51. Budget per risorse Filiale di Genova Prg. Risorse Cliente Progetto Line Costi ricavi gg std note ricavi totali Rinnovi 36% - tariffa quadro anno 1 Rocca ABN BC1 Banca 205 320 200 64.063 Tot. ABN 128.125 X 2 Cicchiello ABN BC1 Banca 205 320 200 64.063 3 Siccardi Lloyd BC2 Assic. 165 258 200 51.563 Tot. Lloyd 95.363 X 4 Baraldi LLoyd BC2 Assic. 158 219 200 43.800 5 Basso RAI TC3 Communic. 145 300 200 60.000 60.000 6 Gorzi Unicredit BI Banca 250 362 100 36.200 36.200 X 7 D'Angelo comm. Interna Communic. 245 383 0 Firenze 0 8 Riotta Vodafone TC4 Communic. 600 938 200 187.500 187.500 9 Tedeschi Brioschi PM3 Industria 285 445 200 89.063 89.063 10 Ciaravolo Rinascente Serv Commercio 210 328 200 65.625 Tot. Rinasc. 128.750 x 11 Buldroni Rinascente Serv Commercio 202 316 200 63.125 12 Ravizza SIGE Banca 170 382 200 76.400 Tot. Sige 278.119 X 13 Raineri SIGE Banca 690 1.078 150 161.719 14 Cosentino SIGE Banca 185 250 160 Part time 40.000 Totale 1.003.119 1.003.119 538.431
  52. 52. Altre Spese Spese di trasferta: stabilire chi può viaggiare con quale mezzo (Aereo, auto, treno) Spese Stagionali (Riscaldamento, condizionamento) Spese Generali: telefoniche, carta, cancelleria Spese periodiche: affitti, ammortamenti, …
  53. 53. Budget per Risorse Determinazione delle ore di presenza Ore di presenza media pro-capite (P) P = C – Fr – Fs – A + S Dove:  C = ore di calendario (Esclusi Sabato e Domeniche)  Fr = Ferie (ore corrispondenti)  Fs = Festività infrasettimanali (ore corrispondenti)  A = assenteismo (una % per malattie, scioperi, etc.)  S = straordinario (ore corrispondenti)
  54. 54. Budget per risorse Es. Determinazione delle ore di presenza Ore di presenza media pro-capite (P) P = C – Fr – Fs – A + S Esempio:  C = 52 settimane, 5 giorni di 8 ore = 2.080 ore  Fr = 30 giorni di 8 ore = 240 ore  Fs = 10 giorni di 8 ore = 80 ore  A = 5% di 2.080 ore = 104 ore  S = 10% di 2.080 ore = 208 ore.  P = 2.080 – 240 – 80 – 104 + 208 = 1.864 ore
  55. 55. Revisione del Budget Predisporre un modello standard, dettagliato, per la compilazione dei singoli uffici Compilazione del proprio Budget di settore Discussione finale e assestamento del Budget
  56. 56. Budget Ricavi (vendite) BUDGET 2006 Foglio 1 Time Material Pr1 Pr2 Serv.1 Serv.2 Prospect Pr. Pilota SLA PR TOTALE OVEST Filiale di Genova COMUNE FIRENZE 120 80 200 COMUNE GENOVA 50 50 CSI PIEMONTE 50 100 150 COMUNE FERRARA 50 50 20 120 PROV ASTI 50 50 COMUNE MILANO 100 100 ASGM VERONA 50 50 COMUNE DI PADOVA 0 Una Multiutility 50 50 100 Comune Treviso 10 10 Comune Vittorio Veneto 10 10 Comune Chioggia 10 10 Comune di Verona 10 10 TOTALE 370 50 0 0 0 90 20 250 80 860
  57. 57. Proiezioni a tre anni Valori in Migliaia di Euro Società T&D Settore orologi Anni 2010 2011 2012 Dimesione del mercato nazionale € 147.000,00 € 154.350,00 € 165.154,50 Crescita prevista 5% 7% 3% Dimensione prevista € 154.350,00 € 165.154,50 € 170.109,14 Quota di mercato dell'Azienda 15% 17% 19% Previsione dell'incremento 2% 2% 3% Quota di mercato obiettivo 17% 19% 22% Valore del venduto previsto € 26.239,50 € 31.379,36 € 37.424,01 Ipotesi 1 Quantità Vendute 100.000 117.243 135.755 Prezzo unitario € 262,395 € 267,643 € 275,672
  58. 58. Consuntivo anno passato Consuntivo 2004 5% G F M A M G L A S O N D Totale Media mmIncremento Prod. 1 135.720 112.990 145.330 390.718 287.615 222.431 187.993 112.045 98.576 121.655 426.815 237.972 2.479.860 206.655 216987,8 Prod. 2 86.345 76.982 82.345 197.653 135.513 123.987 89.654 124.982 45.768 58.246 76.288 118.762 1.216.525 101.377 106445,9 Prod. 3 117.635 108.212 97.634 265.789 123.948 123.321 135.766 76.543 122.313 207.635 176.827 128.722 1.684.345 140.362 147380,2 Prod. 4 26.789 37.882 46.777 97.654 118.209 134.872 118.227 108.934 101.928 143.553 133.245 187.622 1.255.692 104.641 109873,1 Totali Mese 366.489 336.066 372.086 951.814 665.285 604.611 531.640 422.504 368.585 531.089 813.175 673.078 Totale Generale 6.636.422 Note Fiera Stagionalità
  59. 59. Budget anno in corso Budget 2005 G F M A M G L A S O N D Totale Prod. 1 217.000 217.000 217.000 217.000 217.000 217.000 217.000 217.000 217.000 217.000 217.000 217.000 2.604.000 Prod. 2 106.500 106.500 106.500 106.500 106.500 106.500 106.500 106.500 106.500 106.500 106.500 106.500 1.278.000 Prod. 3 147.500 147.500 147.500 147.500 147.500 147.500 147.500 147.500 147.500 147.500 147.500 147.500 1.770.000 Prod. 4 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 1.320.000 Totali Mese 581.000 581.000 581.000 581.000 581.000 581.000 581.000 581.000 581.000 581.000 581.000 581.000 Totale Generale 6.972.000 Note Fiera Stagionalità Differenza cons. anno prec.
  60. 60. Scostamenti dal Budget Andamento Vendite 450.000 400.000 350.000 300.000 250.000 Prod. 1 Venduto Prod. 2 Prod. 3 200.000 Prod. 4 150.000 100.000 50.000 0 G F M A M G L A S O N D Mesi
  61. 61. Modulo Budget Claudio Andreano – c.andreano@libero.it

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