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IL COMPITO DELLE AZIENDE PER PROGETTARLE CORRETTAMENTE
<ul><li>PRINCIPIO ASSIOMATICO DI PROGETTAZIONE     DEFINIRE IL COMPITO </li></ul><ul><li>QUALE È IL COMPITO DI UN’AZIENDA...
LA SCALA DEI BISOGNI <ul><li>GLI INFINITI BISOGNI SI PRESENTANO SECONDO UNA SCALA DI IMPORTANZA (SCALA DI MASLOW)  </li></...
LA SCALA DI MASLOW Sicurezza Fisiologici Sociali Realiz- zazione Stima
<ul><li>COME SI RIESCE A STABILIRE SE UN'AZIENDA È STATA (O SARÀ) PIÙ O MENO EFFICACE ED EFFICIENTE NEL SODDISFARE I BISOG...
<ul><li>DA POCHI ANNI SI E’ INCOMINCIATO A CAPIRE CHE, NEL CASO DELLE AZIENDE “COMMERCIALI”, A STABILIRLO DOVREBBE ESSERE ...
LE AZIENDE NO PROFIT <ul><li>OVVIAMENTE QUESTO CRITERIO NON È UTILIZZABILE PER ALTRE AZIENDE CON ALTRI SCOPI (AD ESEMPIO L...
<ul><li>PIÙ UN'AZIENDA COMERCIALE &quot;È BRAVA” NEL SODDISFARE GLI STAKEHOLDER PIÙ È &quot;APPETIBILE&quot; OVVERO NUOVI ...
<ul><li>PIÙ ALTA È LA DOMANDA PIÙ ALTO SARÀ IL PREZZO E CIOÈ IL VALORE DI MERCATO DELL'AZIENDA STESSA  </li></ul>LE AZIEND...
<ul><ul><li>IL COMPITO DI UN’AZIENDA COMMERCIALE SI TRADUCE ALLORA IN </li></ul></ul><ul><ul><li>   AUMENTARE NEL TEMPO I...
LE AZIENDE “NO PROFIT” <ul><li>PER LE AZIENDE NON COMMERCIALI OVVERO “NO PROFIT” NON SI PUÒ OVVIAMENTE PARLARE DI VALORE D...
LE AZIENDE “NO PROFIT” <ul><li>CHI PAGA, AD ESEMPIO, IL FUNZIONAMENTO DELL’UNIVERSITÀ DI PISA? </li></ul><ul><li>CHI PAGA ...
LE AZIENDE “NO PROFIT” <ul><li>COME RIESCE A FARSI SENTIRE LA “VOCE” DI COLORO CHE PAGANO? </li></ul><ul><li>E LA VOCE DEG...
I TRADE OFF
<ul><li>IN CHE COSA SI TRADUCE ALLORA OPERATIVAMENTE IL COMPITO DELLE AZIENDE COMMERCIALI ?  </li></ul><ul><li>NELLA RICER...
<ul><li>E QUELLO DELLE AZIENDE NO PROFIT?  </li></ul><ul><li>NELLA RICERCA DELL’ECCELLENZA NEL SODDISFARE CIOÈ I BISOGNI D...
<ul><li>GLI INSIEMI DI ATTIVITÀ SVOLTE PER OTTENERE LA  CUSTOMER   SATISFACTION  VENGONO DEFINITI “PROCESSI PRIMARI” E VEN...
<ul><li>UN’AZIENDA DEVE SVOLGERE  MOLTI PROCESSI CON MOLTI COMPITI (PER  STAKEHOLDER  DIVERSI) CHE SPESSO POSSONO SEMBRARE...
<ul><li>SE AD ESEMPIO UN’AZIENDA PER RIDURRE IL PREZZO DEI PRODOTTI RIDUCESSE LE RETRIBUZIONI O PAGASSE MENO I FORNITORI N...
<ul><li>UN’AZIENDA DI SUCCESSO  “SUPERA” TALI  INCOMPATIBILITÀ ED “ECCELLE” IN TUTTI I PARAMETRI </li></ul>L’ECCELLENZA MU...
<ul><li>I PRINCIPALI FATTORI SU CUI SI PUÒ AGIRE PER ECCELLERE NELLE DIVERSE AREE DELL’AZIENDA SONO STATI DEFINITI (ROCKAR...
CSF: UN ESEMPIO
<ul><li>I  CSF  SONO DIVERSI DA SETTORE A SETTORE </li></ul><ul><li>SONO DINAMICI IN QUANTO NEL TEMPO POSSONO CAMBIARE  </...
<ul><li>LE AZIENDE DOVRANNO PERÒ SCEGLIERE  I LORO SPECIFICI CSF  IN RELAZIONE ALLA STRATEGIA ADOTTATA </li></ul><ul><li>D...
<ul><li>QUESTO LO SI PUÒ FARE INCROCIANDO FRA LORO ALCUNI INDICATORI DI FUNZIONAMENTO DEFINITI KPI ( KEY PERFOMANCE INDICA...
<ul><li>MA C’È COMPATIBILITÀ FRA ECCELLENZA NEI DIVERSI CSF E VALORE DI MERCATO I UN’AZENDA COMMERCIALE INTESO COME “DESID...
<ul><li>ASSIOMA </li></ul><ul><li>QUESTA COMPATIBILITÀ ESISTE IN QUANTO UN INVESTITORE ISTITUZIONALE PUÒ ESSERE TANTO PIÙ ...
<ul><li>UN INVESTITORE ISTITUZIONALE DEVE INFATTI “NECESSARIAMENTE” INVESTIRE I RISPARMI CHE GLI VENGONO AFFIDATI IN MODO ...
OBIETTIVO DI UN INVESTITORE ISTITUZIONALE <ul><li>OBIETTIVO DI UN INVESTITORE ISTITUZIONALE PUÒ INFATTI SOLAMENTE ESSERE :...
IL RISCHIO <ul><li>IL  CASH FLOW  DEVE INOLTRE  ESSERE TANTO PIÙ ELEVATO QUANTO PIÙ ALTO E’  IL RISCHIO  DELL’INVESTIMENTO...
INVESTIRE NEL CAPITALE DI RISCHIO DI UN’AZIENDA <ul><li>UN INVESTITORE ISTITUZIONALE CHIEDERÀ PERTANTO DI ENTRARE A FAR PA...
IL VALORE ECONOMICO <ul><li>I  NET CASH FLOW  DOVRANNO PERÒ ESSERE ATTUALIZZATI IN QUANTO I FLUSSI DI CASSA IN USCITA ED I...
ASSIOMA <ul><li>I  NET CASH FLOW  DI UN’AZIENDA SONO PIÙ ALTI QUANTO MAGGIORE È LA  CUSTOMER SATISFACTION  ED I RISCHI SON...
PRINCIPIO <ul><li>PER RIUSCIRE A FORNIRE  NET CASH FLOW  PIÙ ELEVATI A BASSO RISCHIO È NECESSARIO ALLORA CHE L’AZIENDA RAG...
I TRADE OFF
LA STELLA DEL VALORE Suppliers Satisfaction Customers Satisfaction Personnel Satisfaction Shareholders Value T R E E TREE ...
<ul><li>I DETERMINANTI, CAUSE “FISICHE” DELLA  STAKEHOLDERS SATISFACTION , SONO “IDENTIFICABILI” CON METODO  TOP-DOWN  (AD...
<ul><li>I DETERMINANTI DEVONO ESSERE RAPPORTATI AI DUE ASPETTI DELLA: </li></ul><ul><li>1. EFFICACIA (O QUALITA’ ESTERNA):...
“ <ul><li>L’UNIONE DEI SOTTOINSIEMI DEI DETERMINANTI CHE GENERANO LA  STAKEHOLDERS SATISFACTION  SONO PERTANTO LE “CAUSE” ...
<ul><li>LE “INTERSEZIONI” FRA I SOTTOINSIEMI RAPPRESENTANO LE “ZONE” DI POSSIBILE CONFLITTUALITA’ FRA  STAKEHOLDERS  DIVER...
<ul><li>SONO MIGLIORI QUELLE AZIENDE CHE RIESCONO AD ESSERE </li></ul><ul><li>ECCELLENTI </li></ul><ul><li>OVVERO A SUPERA...
<ul><li>NON SONO AMMESSI INTERVENTI CHE AUMENTINO LA SODDDISFAZIONE DI UNO  STAKEHOLDER  A SCAPITO DEGLI ALTRI IN QUANTO Q...
<ul><li>DOVENDO SCEGLIERE LA PRIORITA’ E’: </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>1. CLIENTI/UTENTI  </li></ul></ul></ul></ul><...
<ul><li>IN ASSENZA DI UN VALORE “OGGETTIVO” DI MERCATO,  DATO AD ESEMPIO DA UNA BORSA A FUNZIONAMENTO “PERFETTO”, IL VALOR...
UNA STIMA <ul><li>IL  “VALORE   ECONOMICO”   DI UN’AZIENDA COMMERCIALE PUO’ ESSERE CALCOLATO COME CUMULATA DEI   NET CASH ...
IL VALORE ECONOMICO “ VALORE   ECONOMICO”   =  NCF j /(1+r) j
LA QUALITÀ <ul><li>IN ASSENZA DI UN VALORE “OGGETTIVO” DI MERCATO,  NELLE AZIENDE NO PROFIT SI DOVREBBE MISURARE UNO O PIÙ...
<ul><li>QUALUNQUE STRATEGIA DI VALORE/QUALITÀ PUÒ ESSERE PERSEGUITA SOLO ATTRAVERSO I  “PROCESSI ” </li></ul><ul><li>INSIE...
<ul><li>DIVENTA PERTANTO CENTRALE LA CAPACITA’ DI “PROGETTARE E SVILUPPARE”: </li></ul><ul><ul><li>A) PROCESSI COMPLESSI E...
IL COMPITO <ul><li>IN PARTICOLARE È COMPITO DEGLI INGEGNERI IN INFORMATICA PER LA GESTIONE D’AZIENDA: </li></ul><ul><ul><l...
 
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3 il compito

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3 il compito

  1. 1. IL COMPITO DELLE AZIENDE PER PROGETTARLE CORRETTAMENTE
  2. 2. <ul><li>PRINCIPIO ASSIOMATICO DI PROGETTAZIONE  DEFINIRE IL COMPITO </li></ul><ul><li>QUALE È IL COMPITO DI UN’AZIENDA ? </li></ul><ul><li> SODDISFARE ALCUNI DEGLI INFINITI BISOGNI DELL’UMANITÀ IN PARTICOLARE DEGLI STAKEHOLDER </li></ul>PRGETTARE UN’AZIENDA
  3. 3. LA SCALA DEI BISOGNI <ul><li>GLI INFINITI BISOGNI SI PRESENTANO SECONDO UNA SCALA DI IMPORTANZA (SCALA DI MASLOW) </li></ul><ul><li>I BISOGNI “SUCCESSIVI” NASCONO SOLO DOPO CHE SONO STATI SODDISFATTI I PRECEDENTI </li></ul><ul><li>NEL TEMPO E NELLO SPAZIO I BISOGNI DEGLI STAKEHOLDER OVVIAMENTE VARIANO </li></ul>
  4. 4. LA SCALA DI MASLOW Sicurezza Fisiologici Sociali Realiz- zazione Stima
  5. 5. <ul><li>COME SI RIESCE A STABILIRE SE UN'AZIENDA È STATA (O SARÀ) PIÙ O MENO EFFICACE ED EFFICIENTE NEL SODDISFARE I BISOGNI DEGLI STAKEHOLDER OVVERO DI SVOLGERE IL PROPRIO COMPITO “SUPERANDO” I TRADE OFF FRA STAKEHOLDER DIVERSI ? </li></ul>LE AZIENDE
  6. 6. <ul><li>DA POCHI ANNI SI E’ INCOMINCIATO A CAPIRE CHE, NEL CASO DELLE AZIENDE “COMMERCIALI”, A STABILIRLO DOVREBBE ESSERE IL MERCATO CON IL SEMPLICE MECCANISMO DELLA DOMANDA E DELL’OFFERTA </li></ul>LE AZIENDE COMMERCIALI
  7. 7. LE AZIENDE NO PROFIT <ul><li>OVVIAMENTE QUESTO CRITERIO NON È UTILIZZABILE PER ALTRE AZIENDE CON ALTRI SCOPI (AD ESEMPIO LE AZIENDE SANITARIE PUBBLICHE, LE UNIVERSITÀ, …) </li></ul>
  8. 8. <ul><li>PIÙ UN'AZIENDA COMERCIALE &quot;È BRAVA” NEL SODDISFARE GLI STAKEHOLDER PIÙ È &quot;APPETIBILE&quot; OVVERO NUOVI INVESTITORI RICHIEDERANNO QUOTE DELL'AZIENDA AGLI ATTUALI PROPRIETARI </li></ul>LE AZIENDE COMMERCIALI
  9. 9. <ul><li>PIÙ ALTA È LA DOMANDA PIÙ ALTO SARÀ IL PREZZO E CIOÈ IL VALORE DI MERCATO DELL'AZIENDA STESSA </li></ul>LE AZIENDE COMMERCIALI
  10. 10. <ul><ul><li>IL COMPITO DI UN’AZIENDA COMMERCIALE SI TRADUCE ALLORA IN </li></ul></ul><ul><ul><li> AUMENTARE NEL TEMPO IL PROPRIO “VALORE” </li></ul></ul><ul><ul><li> OVVERO ESSERE SEMPRE PIÙ APPETIBILE PER NUOVI INVESTITORI IN PARTICOLARE PER QUELLI ISTITUZIONALI </li></ul></ul>LE AZIENDE COMMERCIALI
  11. 11. LE AZIENDE “NO PROFIT” <ul><li>PER LE AZIENDE NON COMMERCIALI OVVERO “NO PROFIT” NON SI PUÒ OVVIAMENTE PARLARE DI VALORE DI MERCATO </li></ul><ul><li>SI DEVE PERÒ PARLARE IN TERMINI DI “RISULTATI” POSITIVI PER GLI STAKEHOLDER SEMPRE A PARTIRE DA QUELLI “CHE PAGANO” </li></ul>
  12. 12. LE AZIENDE “NO PROFIT” <ul><li>CHI PAGA, AD ESEMPIO, IL FUNZIONAMENTO DELL’UNIVERSITÀ DI PISA? </li></ul><ul><li>CHI PAGA IL FUNZIONAMENTO DELL’OSPEDALE SANTA CHIARA? </li></ul><ul><li>CHI PAGA IL FUNZIONAMENTO DELL’AZIENDA DI TRASPORTO DI PISA? </li></ul>
  13. 13. LE AZIENDE “NO PROFIT” <ul><li>COME RIESCE A FARSI SENTIRE LA “VOCE” DI COLORO CHE PAGANO? </li></ul><ul><li>E LA VOCE DEGLI ALTRI STAKEHOLDERS? </li></ul><ul><li>SI DOVREBBE UTILIZZARE UN INSIEME DI “INDICATORI OGGETTIVI” SPECIFICATAMENTE DEFINITO PER OGNI TIPOLOGIA DI AZIENDA (AD ESEMPIO I TEMPI DI ATTESA ED I COSTI STANDARD PER LE AZIENDE SANITARIE) </li></ul>
  14. 14. I TRADE OFF
  15. 15. <ul><li>IN CHE COSA SI TRADUCE ALLORA OPERATIVAMENTE IL COMPITO DELLE AZIENDE COMMERCIALI ? </li></ul><ul><li>NELLA RICERCA DELL’ECCELLENZA NEL SODDISFARE CIOÈ I BISOGNI DI TUTTI GLI STAKEHOLDER IN MODO MIGLIORE DEI CONCORRENTI (SUPERANDO I TRADE-OFF) IN PARTICOLARE DEI DUE PRINCIPALI: </li></ul><ul><ul><li>CLIENTI E DIPENDENTI </li></ul></ul>IL COMPITO OPERATIVO
  16. 16. <ul><li>E QUELLO DELLE AZIENDE NO PROFIT? </li></ul><ul><li>NELLA RICERCA DELL’ECCELLENZA NEL SODDISFARE CIOÈ I BISOGNI DI TUTTI GLI STAKEHOLDER IN MODO UGUALE O MIGLIORE DELLE ALTRE AZIENDE DELLO STESSO TIPO </li></ul><ul><li>VOI STAKEHOLDER DELL’UNIVERSITÀ DI PISA AVETE ELEMENTI ”OGGETTIVI” PER POTER GIUDICARE? </li></ul>IL COMPITO OPERATIVO
  17. 17. <ul><li>GLI INSIEMI DI ATTIVITÀ SVOLTE PER OTTENERE LA CUSTOMER SATISFACTION VENGONO DEFINITI “PROCESSI PRIMARI” E VENGONO SVOLTI DAI DIPENDENTI </li></ul>I PROCESSI OPERATIVI
  18. 18. <ul><li>UN’AZIENDA DEVE SVOLGERE MOLTI PROCESSI CON MOLTI COMPITI (PER STAKEHOLDER DIVERSI) CHE SPESSO POSSONO SEMBRARE IN CONTRASTO FRA LORO </li></ul>I TRADE OFF
  19. 19. <ul><li>SE AD ESEMPIO UN’AZIENDA PER RIDURRE IL PREZZO DEI PRODOTTI RIDUCESSE LE RETRIBUZIONI O PAGASSE MENO I FORNITORI NON SAREBBE UNA BUONA AZIENDA </li></ul>I TRADE OFF
  20. 20. <ul><li>UN’AZIENDA DI SUCCESSO “SUPERA” TALI INCOMPATIBILITÀ ED “ECCELLE” IN TUTTI I PARAMETRI </li></ul>L’ECCELLENZA MULTIPLA
  21. 21. <ul><li>I PRINCIPALI FATTORI SU CUI SI PUÒ AGIRE PER ECCELLERE NELLE DIVERSE AREE DELL’AZIENDA SONO STATI DEFINITI (ROCKART 1979) </li></ul><ul><li>CSF ( CRITICAL SUCCESS FACTORS ) </li></ul>I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
  22. 22. CSF: UN ESEMPIO
  23. 23. <ul><li>I CSF SONO DIVERSI DA SETTORE A SETTORE </li></ul><ul><li>SONO DINAMICI IN QUANTO NEL TEMPO POSSONO CAMBIARE </li></ul><ul><li>L’IMPORTANZA PUÒ ESSERE ATTRIBUITA TRAMITE VALUTAZIONI SOGGETTIVE DI ESPERTI DEL SETTORE O ATTRAVERSO ANALISI DI &quot;CASI DI SUCCESSO&quot; </li></ul>IL PESO DEI CSF
  24. 24. <ul><li>LE AZIENDE DOVRANNO PERÒ SCEGLIERE I LORO SPECIFICI CSF IN RELAZIONE ALLA STRATEGIA ADOTTATA </li></ul><ul><li>DOVRANNO POI VALUTARE LA PERFORMANCE DELL'AZIENDA NEI DIVERSI CSF PRESCELTI </li></ul>I CSF COME OBIETTIVO STRATEGICO
  25. 25. <ul><li>QUESTO LO SI PUÒ FARE INCROCIANDO FRA LORO ALCUNI INDICATORI DI FUNZIONAMENTO DEFINITI KPI ( KEY PERFOMANCE INDICATORS ) DEI PROCESSI “CRITICI” IN QUANTO INFLUISCONO DIRETTAMENTE SUI CSF </li></ul>MISURARE I CSF
  26. 26. <ul><li>MA C’È COMPATIBILITÀ FRA ECCELLENZA NEI DIVERSI CSF E VALORE DI MERCATO I UN’AZENDA COMMERCIALE INTESO COME “DESIDERIO DI ACQUISTO” DI UN INVESTITORE ISTITUZIONALE? </li></ul>ECCELLENZA VS VALORE
  27. 27. <ul><li>ASSIOMA </li></ul><ul><li>QUESTA COMPATIBILITÀ ESISTE IN QUANTO UN INVESTITORE ISTITUZIONALE PUÒ ESSERE TANTO PIÙ SODDISFATTO QUANTO PIÙ SONO SODDISFATTI ANCHE GLI ALTRI STAKEHOLDER </li></ul>ECCELLENZA E VALORE
  28. 28. <ul><li>UN INVESTITORE ISTITUZIONALE DEVE INFATTI “NECESSARIAMENTE” INVESTIRE I RISPARMI CHE GLI VENGONO AFFIDATI IN MODO DA GARANTIRE UN FLUSSO MONETARIO DI RITORNO ( CASH FLOW ) TALE CHE IL SALDO DELL’INVESTIMENTO SIA POSITIVO, POSSIBILMENTE MOLTO POSITIVO </li></ul>IL COMPITO DI UN INVESTITORE ISTITUZIONALE
  29. 29. OBIETTIVO DI UN INVESTITORE ISTITUZIONALE <ul><li>OBIETTIVO DI UN INVESTITORE ISTITUZIONALE PUÒ INFATTI SOLAMENTE ESSERE : INVESTIRE SE IL CASH FLOW DI RITORNO È SUPERIORE ALL’INVESTIMENTO EFFETTUATO </li></ul>
  30. 30. IL RISCHIO <ul><li>IL CASH FLOW DEVE INOLTRE ESSERE TANTO PIÙ ELEVATO QUANTO PIÙ ALTO E’ IL RISCHIO DELL’INVESTIMENTO </li></ul><ul><li>A PARITA’ DI CASH FLOW L’INVESTITORE INVESTIREBBE INFATTI IN ATTIVITA’ MENO RISCHIOSE </li></ul>
  31. 31. INVESTIRE NEL CAPITALE DI RISCHIO DI UN’AZIENDA <ul><li>UN INVESTITORE ISTITUZIONALE CHIEDERÀ PERTANTO DI ENTRARE A FAR PARTE DEGLI SHAREHOLDERS DI UN’AZIENDA SE I POTENZIALI CASH FLOW DI RITORNO DALL’AZIENDA ( NET CASH FLOW ) SARANNO SUFFICIENTI A RESTITUIRE L’INVESTIMENTO E A COMPENSARE IL CAPITALE IN RELAZIONE AL RISCHIO </li></ul>
  32. 32. IL VALORE ECONOMICO <ul><li>I NET CASH FLOW DOVRANNO PERÒ ESSERE ATTUALIZZATI IN QUANTO I FLUSSI DI CASSA IN USCITA ED IN INGRESSO AVVENGONO IN TEMPI DIVERSI </li></ul>
  33. 33. ASSIOMA <ul><li>I NET CASH FLOW DI UN’AZIENDA SONO PIÙ ALTI QUANTO MAGGIORE È LA CUSTOMER SATISFACTION ED I RISCHI SONO PIÙ BASSI QUANTO PIÙ ELEVATA E’ LA STAKEHOLDERS SATISFACTION </li></ul>
  34. 34. PRINCIPIO <ul><li>PER RIUSCIRE A FORNIRE NET CASH FLOW PIÙ ELEVATI A BASSO RISCHIO È NECESSARIO ALLORA CHE L’AZIENDA RAGGIUNGA IN MODO “EQUILIBRATO E COORDINATO” LA MASSIMA STAKEHOLDERS SATISFACTION POSSIBILE SUPERANDO GLI OVVI TRADE-OFF </li></ul>
  35. 35. I TRADE OFF
  36. 36. LA STELLA DEL VALORE Suppliers Satisfaction Customers Satisfaction Personnel Satisfaction Shareholders Value T R E E TREE TREE T R E E Determinanti
  37. 37. <ul><li>I DETERMINANTI, CAUSE “FISICHE” DELLA STAKEHOLDERS SATISFACTION , SONO “IDENTIFICABILI” CON METODO TOP-DOWN (AD ALBERO) </li></ul>I DETERMINANTI Suppliers Satisfaction Customers Satisfaction Personnel Satisfaction Shareholders Value T R E E TREE TREE T R E E Determinanti
  38. 38. <ul><li>I DETERMINANTI DEVONO ESSERE RAPPORTATI AI DUE ASPETTI DELLA: </li></ul><ul><li>1. EFFICACIA (O QUALITA’ ESTERNA): MASSIMIZZARE LA STAKEHOLDERS SATISFACTION </li></ul><ul><li>2. EFFICIENZA (O QUALITA’ INTERNA): MINIMO SPRECO DI RISORSE </li></ul>I DETERMINANTI Suppliers Satisfaction Customers Satisfaction Personnel Satisfaction Shareholders Value T R E E TREE TREE T R E E Determinanti
  39. 39. “ <ul><li>L’UNIONE DEI SOTTOINSIEMI DEI DETERMINANTI CHE GENERANO LA STAKEHOLDERS SATISFACTION SONO PERTANTO LE “CAUSE” DEL VALORE ECONOMICO </li></ul><ul><li>IL VALORE ECONOMICO E’ UN “MISURATORE GLOBALE” DI EFFICACIA/EFFICIENZA DI LUNGO PERIODO </li></ul>I DETERMINANTI DEL VALORE Suppliers Satisfaction Customers Satisfaction Personnel Satisfaction Shareholders Value T R E E TREE TREE T R E E Determinanti
  40. 40. <ul><li>LE “INTERSEZIONI” FRA I SOTTOINSIEMI RAPPRESENTANO LE “ZONE” DI POSSIBILE CONFLITTUALITA’ FRA STAKEHOLDERS DIVERSI </li></ul><ul><li>QUESTO OVVIAMENTE IMPONE DI RICERCARE DEI COMPROMESSI ( TRADE-OFF ) </li></ul>I TRADE-OFF Suppliers Satisfaction Customers Satisfaction Personnel Satisfaction Shareholders Value T R E E TREE TREE T R E E Determinanti
  41. 41. <ul><li>SONO MIGLIORI QUELLE AZIENDE CHE RIESCONO AD ESSERE </li></ul><ul><li>ECCELLENTI </li></ul><ul><li>OVVERO A SUPERARE LA CONCORRENZA (AZIENDE COMMERCIALI) O LE ALTRE DELLO STESSO SETTORE(AZIENDE NO PROFIT) NEI TRADE-OFF MEDI </li></ul>L’ECCELLENZA
  42. 42. <ul><li>NON SONO AMMESSI INTERVENTI CHE AUMENTINO LA SODDDISFAZIONE DI UNO STAKEHOLDER A SCAPITO DEGLI ALTRI IN QUANTO QUESTO POTREBBE DIMINUIRE IL VALORE </li></ul>COROLLARI
  43. 43. <ul><li>DOVENDO SCEGLIERE LA PRIORITA’ E’: </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>1. CLIENTI/UTENTI  </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>2. PERSONALE  </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>3. ALTRI </li></ul></ul></ul></ul></ul>COROLLARI
  44. 44. <ul><li>IN ASSENZA DI UN VALORE “OGGETTIVO” DI MERCATO, DATO AD ESEMPIO DA UNA BORSA A FUNZIONAMENTO “PERFETTO”, IL VALORE DI UN’AZIENDA COMMERCIALE DEVE ESSERE STIMATO </li></ul><ul><li>SI DEFINISCE “VALORE ECONOMICO” TALE STIMA </li></ul>IL VALORE DI MERCATO
  45. 45. UNA STIMA <ul><li>IL “VALORE ECONOMICO” DI UN’AZIENDA COMMERCIALE PUO’ ESSERE CALCOLATO COME CUMULATA DEI NET CASH FLOW ATTUALIZZATI CHE L’AZIENDA POTRA’ RAGIONEVOLMENTE RESTITUIRE NEL FUTURO AGLI INVESTITORI </li></ul>
  46. 46. IL VALORE ECONOMICO “ VALORE ECONOMICO” =  NCF j /(1+r) j
  47. 47. LA QUALITÀ <ul><li>IN ASSENZA DI UN VALORE “OGGETTIVO” DI MERCATO, NELLE AZIENDE NO PROFIT SI DOVREBBE MISURARE UNO O PIÙ INDICATORI OMOGENEI DI QUALITÀ DA CONFRONTARE (BENCHMARKING) CON AZIENDE SIMILI </li></ul>
  48. 48. <ul><li>QUALUNQUE STRATEGIA DI VALORE/QUALITÀ PUÒ ESSERE PERSEGUITA SOLO ATTRAVERSO I “PROCESSI ” </li></ul><ul><li>INSIEMI DI ATTIVITA’ FISICAMENTE REALIZZATI PER I CUSTOMER TENENDO CONTO DEGLI ALTRI STAKEHOLDER </li></ul>PROCESSI OPERATIVI  VALORE
  49. 49. <ul><li>DIVENTA PERTANTO CENTRALE LA CAPACITA’ DI “PROGETTARE E SVILUPPARE”: </li></ul><ul><ul><li>A) PROCESSI COMPLESSI EFFICACI/EFFICIENTI </li></ul></ul><ul><ul><li>B) CORRETTI SISTEMI DI MISURA DEL VALORE </li></ul></ul>PROGETTARE I PROCESSI OPERATIVI
  50. 50. IL COMPITO <ul><li>IN PARTICOLARE È COMPITO DEGLI INGEGNERI IN INFORMATICA PER LA GESTIONE D’AZIENDA: </li></ul><ul><ul><li>PROGETTARE PROCESSI COMPLESSI COORDINATI DALLE EAS, ATTI AD ACCRESCERE IL VALORE DELL’AZIENDA </li></ul></ul><ul><ul><li>MISURARE IL VALORE DELLE STRATEGIE SIA NELLA GLOBALITÀ DEGLI EFFETTI CHE NEL DETTAGLIO DEI DETERMINANTI </li></ul></ul>

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