2 l'oggetto azienda

666 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
666
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
25
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

2 l'oggetto azienda

  1. 1. L’OGGETTO AZIENDA
  2. 2. <ul><li>OGGETTO DEL CORSO SONO I PROCESSI AZIENDALI OVVERO DI “TUTTE” LE AZIENDE </li></ul><ul><li>CI POSSIAMO DOMANDARE SE ESISTA UNA </li></ul><ul><li>“ CARATTERISTICA DISTINTIVA ” </li></ul><ul><li>CHE IDENTIFICHI “I PROCESSI DI TUTTE LE AZIENDE” COME UN INSIEME OMOGENEO COSI’ DA GIUSTIFICARE L’UNIVOCITA’ DELL’OGGETTO E QUINDI L’OPPORTUNITÀ DI UN “UNICO” CORSO </li></ul>LE AZIENDE
  3. 3. L’OGGETTO AZIENDA <ul><li>SECONDO IL CODICE CIVILE SI DISTINGUONO DUE TIPOLOGIE DI IMPRESE/AZIENDE A LORO VOLTA ARTICOLATE IN SOCIETÀ DI PIÙ SOTTOTIPI: </li></ul><ul><ul><li>DI PERSONE </li></ul></ul><ul><ul><li>DI CAPITALE (Srl, SpA, ..) </li></ul></ul><ul><li>LE “FORME LEGALI” DELLE IMPRESE, OVVIAMENTE DI FONDAMENTALE IMPORTANZA, SARANNO ESAMINATE PIÙ IN DETTAGLIO NELCORSO SGSS </li></ul>
  4. 4. <ul><ul><li>LA TRADIZIONALE CLASSIFICAZIONE DELLE CAMERE DI COMMERCIO DISTINGUE INVECE FRA AZIENDE: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>AGRICOLE O PRIMARIE (3% DEL PIL) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>INDUSTRIALI O SECONDARIE (37%) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>DI SERVIZIO O TERZIARIE (60%) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>SANITA’ </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>COMMERCIO </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>LOGISTICA </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>FINANZA </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>TURISMO </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>-------- </li></ul></ul></ul></ul>LE AZIENDE
  5. 5. <ul><li>UNA CLASSIFICAZIONE PIÙ RECENTE EVIDENZIA PERÒ CHE IL PIL È PRODOTTO SOLO PER IL 20% DA CHI OPERA DIRETTAMENTE NELLA: </li></ul><ul><ul><li>PRODUZIONE BENI AGRICOLI </li></ul></ul><ul><ul><li>PRODUZIONE BENI INDUSTRIALI </li></ul></ul><ul><ul><li>PRODUZIONE SERVIZI ALLA PERSONA </li></ul></ul>LE AZIENDE
  6. 6. <ul><li>MENTRE L’80% È PRODOTTO DA PERSONE CHE IN LARGA MISURA OPERANO UTILIZZANDO STRUMENTI INFORMATICI </li></ul>LE AZIENDE
  7. 7. IL SISTEMA INFORMATICO <ul><li>IN “TUTTE” LE AZIENDE SI DEVE ALLORA DISPORRE DI UN SISTEMA INFORMATICO ADEGUATO A: </li></ul><ul><ul><li>SVOLGERE E/O MEMORIZZARE LE ATTIVITÀ DEI DIVERSI PROCESSI OPERATIVI DELL'AZIENDA (SISTEMA INFORMATICO OPERATIVO) </li></ul></ul><ul><ul><li>PRENDERE LE DECISIONI, PIÙ O MENO IMPORTANTI, NECESSARIE PER CONTROLLARE I PROCESSI (SISTEMA INFORMATICO DI CONTROLLO O DECISIONALE) </li></ul></ul>
  8. 8. sensori effettori Sistema informatico decisionale Sistema informatico operativo Ambiente operativo S Processo operativo Processo operativo Azienda Criteri Decisore (persona/macchina ) S E S E S E
  9. 9. <ul><li>ELEMENTO COMUNE A “TUTTE” LE AZIENDE È QUINDI LA NECESSITA’ DI UN ADEGUATO SISTEMA INFORMATICO COSTITUITO DA DUE SOTTOSISTEMI: </li></ul><ul><ul><li>SI OPERATIVO </li></ul></ul><ul><ul><li>SI DECISIONALE </li></ul></ul>UN PRIMO ELEMENTO COMUNE
  10. 10. <ul><li>IL SISTEMA INFORMATICO OPERATIVO RIGUARDA L'INSIEME DI INFORMAZIONI CHE FLUISCONO FRA: </li></ul><ul><ul><li>PROCESSI INTERNI E AMBIENTE OPERATIVO ESTERNO </li></ul></ul><ul><ul><li>ALL'INTERNO DELL’AZIENDA NELL'AMBITO DI UNO STESSO PROCESSO O FRA PIÙ PROCESSI </li></ul></ul>IL SI OPERATIVO
  11. 11. <ul><li>IL SISTEMA INFORMATICO DECISIONALE RIGUARDA, VICEVERSA, L'INSIEME DI INFORMAZIONI NECESSARIE PER GUIDARE I PROCESSI OPERATIVI NEL LORO DIVENIRE </li></ul>IL SI DECISIONALE
  12. 12. L’INTEGRAZIONE <ul><li>DATA LA STRUTTURA DEI SISTEMI CHE INIZIALMENTE SI SONO SVILUPPATI PER SOTTO AREE INTERNE SIA NEL SISTEMA INFORMATICO OPERATIVO CHE IN QUELLO DECISONALE, È OVVIA LA CONVENIENZA/NECESSITÀ DELL’INTEGRAZIONE SIA INTERNA CHE CON L’ESTERNO </li></ul>
  13. 13. <ul><li>OLTRE AL SI MOLTI ELEMENTI COSTITUENTI LE AZIENDE SONO SIMILI </li></ul><ul><li>ELEMENTI HARD: </li></ul><ul><ul><li>PERSONE, TECNOLOGIE, ENERGIE, EDIFICI, …... </li></ul></ul><ul><li>ELEMENTI SOFT: </li></ul><ul><ul><li>PROCEDURE, CONOSCENZE, DENARO, STATI D’ANIMO, MENTALITA’, …... </li></ul></ul>ALTRI ELEMENTI COMUNI
  14. 14. <ul><li>LE AZIENDE SONO PERO’ DIVERSE PERCHE’: </li></ul><ul><ul><li>ATTE A FORNIRE PRODOTTI MATERIALI O SERVIZI DIVERSI </li></ul></ul><ul><ul><li>GESTITE “PROFIT” O “NO PROFIT” </li></ul></ul><ul><ul><li>PRIVATE O PUBBLICHE, NAZIONALI O ESTERE </li></ul></ul><ul><ul><li>EFFICACI/EFFICIENTI O MALGESTITE </li></ul></ul><ul><ul><li>IN CRESCITA O IN CONTRAZIONE </li></ul></ul><ul><ul><li>…… ... </li></ul></ul>LE DIVERSITA’
  15. 15. <ul><li>IN COMUNE HANNO L’ESISTENZA DI LEGAMI “FORTI” ALL’INTERNO E ALL’ESTERNO </li></ul><ul><li>SE IN UN CAMPO ACCUMULASSIMO PERSONE, MATERIALI, MACCHINE, ENERGIE, DENARO, …... NON AVREMMO UN’AZIENDA </li></ul>LA CARATTERISTICA DISTINTIVA
  16. 16. <ul><li>UN’AZIENDA NASCE CON IL SORGERE DEI LEGAMI INTERNI/ESTERNI E CIOE’ CON IL SORGERE DI UN’ORGANIZZAZIONE IN VISTA DI UNO SCOPO </li></ul><ul><li>UN’AZIENDA E’ CARATTERIZZATA SIA DAGLI ELEMENTI COSTITUENTI MA, SOPRATTUTTO, DAI COMPORTAMENTI CHE I LEGAMI GENERANO </li></ul>LA CARATTERISTICA DISTINTIVA
  17. 17. <ul><li>LE AZIENDE SONO, PER EFFETTO DEI LEGAMI, DEGLI SPECIFICI “SISTEMI DINAMICI COMPLESSI” </li></ul><ul><li>LA CATEGORIA “SISTEMA DINAMICO COMPLESSO” E’ LA SECONDA CARATTERISTICA DISTINTIVA CHE PERMETTE DI CONSIDERARE OMOGENEE FRA LORO “TUTTE LE AZIENDE” </li></ul>IL “SISTEMA DINAMICO” AZIENDA
  18. 18. <ul><li>SI PUO’ PERCIO’ ANALIZZARNE DEDUTTIVAMENTE IN MODO GENERALIZZATO: </li></ul><ul><ul><li>DIMENSIONAMENTO </li></ul></ul><ul><ul><li>STRUTTURA </li></ul></ul><ul><ul><li>FUNZIONAMENTO </li></ul></ul><ul><li>IN PARTICOLARE CON RIFERIMENTO ALL’EVOLUZIONE DELLE ICT </li></ul>IL “SISTEMA DINAMICO” AZIENDA
  19. 19. <ul><li>QUELLO DI SISTEMA E’ UN CONCETTO PRIMITIVO CORRELATO A QUELLO DI INSIEME DI ELEMENTI IN RELAZIONE ED INTERAGENTI </li></ul><ul><li>E’ USATO IN NUMEROSE ACCEZIONI : </li></ul><ul><ul><li>NATURALI </li></ul></ul><ul><ul><li>SOCIALI </li></ul></ul><ul><ul><li>ECONOMICI </li></ul></ul><ul><ul><li>TECNICI </li></ul></ul><ul><ul><li>MATEMATICI </li></ul></ul><ul><ul><li>…… . </li></ul></ul>SISTEMI
  20. 20. <ul><li>UN SISTEMA CHE PUO’ CAMBIARE NEL TEMPO VIENE DEFINITO “DINAMICO” </li></ul><ul><li>I SISTEMI COSTRUITI DALL’UOMO SONO DEFINITI “ARTIFICIALI” ( MAN MADE ) </li></ul><ul><li>UN SISTEMA VIENE DEFINITO “APERTO” QUANDO NON SONO TRASCURABILI I SUOI LEGAMI CON IL SOVRASISTEMA ESTERNO O “AMBIENTE” </li></ul>IL “SISTEMA DINAMICO” AZIENDA
  21. 21. <ul><li>UN SISTEMA SI DEFINISCE COMPLESSO QUANDO E’ CARATTERIZZATO DA MOLTI ELEMENTI CHE POSSONO ASSUMERE UNA MOLTEPLICITA’ DI CONFIGURAZIONI </li></ul><ul><li>TALI ELEMENTI SONO CORRELATI FRA LORO E CON L’AMBIENTE DA MOLTI LEGAMI </li></ul>SISTEMI COMPLESSI
  22. 22. <ul><li>UN’AZIENDA E’ UN “SISTEMA DINAMICO COMPLESSO APERTO” COSTITUITO DA: </li></ul><ul><ul><li>PERSONE, TECNOLOGIE, MATERIALI, ENERGIE, ….. (ELEMENTI HARD) </li></ul></ul><ul><ul><li>CULTURA, MENTALITÀ, COMPETENZE, KNOW-HOW, ….. (ELEMENTI SOFT) </li></ul></ul><ul><li>COLLEGATI FRA LORO E CON L’AMBIENTE TRAMITE LEGAMI FORMALI/INFORMALI: </li></ul><ul><ul><li>LEGALI, AMMINISTRATIVI, SOCIALI, FINANZIARI, ECONOMICI, FISICI, INFORMATIVI , ----- </li></ul></ul>IL SISTEMA “AZIENDA”
  23. 23. <ul><li>SI INDICA CON IL TERMINE “AMBIENTE OPERATIVO O SETTORE” IL SOVRASISTEMA DIRETTO DELL’AZIENDA </li></ul><ul><li>CON “AMBIENTE SOCIALE” IL SOVRASISTEMA DEL SETTORE </li></ul><ul><li>CON “AMBIENTE NATURALE” IL SOVRASISTEMA ULTIMO </li></ul>L’AMBIENTE
  24. 24. GLI AMBIENTI NATURALE SOCIALE GLOBALIZZATO OPERATIVO AZIENDA
  25. 25. L’AMBIENTE NATURALE
  26. 26. L’AMBIENTE NATURALE <ul><li>COM’È ORMAI EVIDENTE A TUTTI L’UMANITÀ È RINCHIUSA NELLA PICCOLA ASTRONAVE “TERRA” CHE VIAGGIA NELLO SPAZIO </li></ul><ul><li>IL SISTEMA È SOSTANZIALMENTE CHIUSO, “APERTO” SOLO RIGUARDO ALL’ARRIVO DI ENERGIA SOLARE E DI, POCO, MATERIALE </li></ul><ul><li>NECESSARIAMENTE, SE SI VUOLE SOPRAVVIVERE, SI DOVRÀ TROVARE UN PUNTO DI EQUILIBRIO NELLA FUNZIONALITÀ DEL SISTEMA </li></ul>
  27. 27. L’AMBIENTE NATURALE <ul><li>CI SONO LE SOLITE DUE GRANDI SCUOLE DI PENSIERO: </li></ul><ul><ul><li>IL DIRIGISMO CHE VUOLE “PROGRAMMARE” LO SVILUPPO DI TUTTA L’UMANITÀ ATTRAVERSO L’OPERA DI POCHI “ILLUMINATI” (POLITICI, SCIENZIATI, ..) </li></ul></ul><ul><ul><li>IL LIBERISMO CHE LASCIA AI SINGOLI, NELL’AMBITO DI REGOLE PREDEFINITE DALLA POLITICA, LA LIBERTÀ DI FARE COMPENSANDO LE LORO ATTIVITÀ CON IL CONTINUO EQUILIBRIO DINAMICO DEL MERCATO </li></ul></ul>
  28. 28. L’AMBIENTE NATURALE <ul><li>NON ENTREREMO SU QUESTI MACRO TEMI CHE OVVIAMENTE TRASCENDONO GLI ASPETTI DEL CORSO </li></ul><ul><li>NON POTREMO PERÒ TRASCURARE L’IMPORTANZA DELL’AMBIENTE NATURALE SULL’ESISTENZA E SUL COMPORTAMENTO DELLE AZIENDE ATTRAVERSO LE REGOLE (NORMATIVE) E GLI EVENTI CHE DI VOLTA IN VOLTA TRADURRANNO TALI MACRO TEMI IN TEMI OPERATIVI </li></ul>
  29. 29. L’AMBIENTE NATURALE <ul><li>LE AZIENDE OTTENGONO INFATTI, IN RELAZIONE AL MERCATO E ALLE NORMATIVE, DALL’AMBIENTE NATURALE DELLE RISORSE CHE TRASFORMANO E MODIFICANO </li></ul><ul><li>NELLA LORO ATTIVITA’ POSSONO PERO’ DETERIORARE L’AMBIENTE </li></ul>
  30. 30. L’AMBIENTE NATURALE <ul><li>NEI PAESI AD ECONOMIA AVANZATA LA CORRETTA GESTIONE DELLE RISORSE NATURALI E’ STRATEGICA (BILANCIO ECOLOGICO) </li></ul><ul><li>PUÒ ESSERE VINCENTE AD ESEMPIO UNA STRATEGIA FOCALIZZATA: </li></ul><ul><ul><li>SULL’USO DI RISORSE RINNOVABILI (PROTOCOLLO DI KYOTO) </li></ul></ul><ul><ul><li>SUL RECUPERO DI AMBIENTI IN PRECEDENZA DETERIORATI </li></ul></ul><ul><ul><li>----- </li></ul></ul>
  31. 31. ESEMPIO <ul><li>NELLE ULTIME FINANZIARIE IL GOVERNO ITALIANO HA PREVISTO CHE SI POSSA VENDERE, AL GESTORE DI RETE, ENERGIA ELETTRICA PRODOTTA DA: </li></ul><ul><ul><li>PANNELLI FOTOVOLTAICI AL PREZZO DI 500 €/MWh </li></ul></ul><ul><ul><li>BIOMASSE (CON CENTRALI DI POTENZA ≤ 1MWe) AL PREZZO DI 300 €/MWh </li></ul></ul><ul><li>RICORDO CHE IL PREZZO DI MERCATO DELL’ENERGIA ELETTRICA PRODOTTA DA ALTRE FONTI È << DI 100 €/MWh (IO PAGO –EDISONENERGIA- 85 €/MWh ) </li></ul>
  32. 32. ESEMPIO <ul><li>QUESTO HA AVUTO E AVRÀ UN GROSSO IMPATTO SUL MERCATO: </li></ul><ul><ul><li>PROLIFERAZIONE DI INSTALLATORI DI IMPIANTI FOTOVOLTAICI …. MAGARI PRODOTTI IN CINA </li></ul></ul><ul><ul><li>SPOSTAMENTO DELLA PRODUZIONE E VENDITA VERSO BIOMASSE PER USO ENERGETICO (DAL GRANTURCO PER LA POLENTA AL GRANTURCO …. DA BRUCIARE) </li></ul></ul>
  33. 33. ESEMPIO <ul><li>RICORDO CHE LA PRODUZIONE DI BIODIESEL IN SOSTITUZIONE DEL GASOLIO HA INDOTTO, PER CONCORRENZA SULL’USO DELLE STESSE RISORSE (TERRENI), LA CONTRAZIONE DELL’OFFERTA DEI CEREALI CON UN FORTE AGGRAVIO DEL PREZZO INTERNAZIONALE DEGLI STESSI E CON AUMENTO DELLA FAME E DELLA MORTALITÀ NEI PAESI POVERI </li></ul>
  34. 34. L’AMBIENTE SOCIALE GLOBALIZZATO DINAMICA E IMPREVEDIBILITA’
  35. 35. FORZE SOCIO-CULTURALI FORZE ECONOMICHE FORZE TECNOLOGICHE FORZE POLITICO-LEGALI Forze Socio-culturali Forze Tecnologiche Forze Economiche Forze Politico-legali AMBIENTE SOCIALE GLOBALIZZATO (DINAMICO ED IMPREVEDIBILE)
  36. 36. L’IMPREVEDIBILITA’ <ul><li>LA DINAMICA È IMPREVEDIBILE PERCHÈ IL SISTEMA GLOBALE È: </li></ul><ul><ul><li>COMPLESSO - DIFFICILE DISTINGUERE LE CAUSE DAGLI EFFETTI </li></ul></ul><ul><ul><li>TURBOLENTO – PICCOLE CAUSE POSSONO GENERARE EVENTI IMPORTANTI </li></ul></ul>
  37. 37. LA DINAMICA <ul><li>LA DINAMICA DEL SISTEMA GLOBALE NON È CARATTERIZZATA DALLA VELOCITÀ MA DALL’ACCELLERAZIONE GENERATA DA QUATTRO FORZE: </li></ul><ul><ul><li>SOCIO-CULTURALI </li></ul></ul><ul><ul><li>ECONOMICHE </li></ul></ul><ul><ul><li>POLITICO-LEGALI </li></ul></ul><ul><ul><li>TECNOLOGICHE </li></ul></ul>
  38. 38. FORZE SOCIO-CULTURALI <ul><li>RAPIDA EVOLUZIONE E “COMUNICAZIONE” DEI MODELLI CULTURALI E DI COMPORTAMENTO DEI GRUPPI DI PERSONE ANCHE DI PAESI DIVERSI </li></ul><ul><li>CAMBIAMENTO CONTINUO DELL’AMBIENTE SOCIALE E, QUINDI, RAPIDO CAMBIAMENTO DEI TARGET BISOGNI/CLIENTI </li></ul><ul><li>…… </li></ul>
  39. 39. FORZE ECONOMICHE <ul><li>INTERRELAZIONI FRA SISTEMI ECONOMICI DIVERSI </li></ul><ul><li>COMPETIZIONE FRA SISTEMI ECONOMICI DIVERSI </li></ul><ul><li>… . </li></ul>
  40. 40. FORZE POLITICO-LEGALI <ul><li>CAMBIAMENTO DELL’ORIENTAMENTO POLITICO DEI DIVERSI PAESI </li></ul><ul><li>INFLUENZA DI ALCUNI PAESI SULLE FORME POLITICO-LEGALI DI ALTRI PAESI </li></ul><ul><li>… . </li></ul>
  41. 41. FORZE TECNOLOGICHE <ul><li>ACCELERAZIONI NEL CAMBIAMENTO DELLE TECNOLOGIE, SOPRATTUTTO DELLE ICT </li></ul><ul><li>VELOCITÀ DI INNOVAZIONE/ OBSOLESCENZA DEI PRODOTTI </li></ul><ul><li>… . </li></ul>
  42. 42. DINAMICA E STRATEGIA <ul><li>LA DINAMICA E L’IMPREVEDIBILITÀ IMPONGONO STRATEGIE FLESSIBILI E FACILMENTE MODIFICABILI </li></ul><ul><li>QUESTO SPESSO È IN CONFLITTO CON LA TIPICA RESISTENZA AL CAMBIAMENTO STRATEGICO (INERZIA) DEI SISTEMI AZIENDALI (DELLE STRUTTURE MA PIÙ ANCORA DEGLI STAKEHOLDERS) </li></ul>
  43. 43. L’AMBIENTE OPERATIVO LO SCHEMA DEL PORTER
  44. 44. AMBIENTE OPERATIVO (SETTORE) CLIENTI PERSONALE AMBIENTE OPERATIVO (SETTORE) CLIENTI PERSONALE ALTRI STAKEHOLDERS AMBIENTE SOCIALE GLOBALIZZATO Forze socioculturali Forze tecnologiche Forze economiche Forze Politico-legali Azionisti Concorrenti Fornitori Investitori Finanziatori Pubblica Amministrazione Creditori Comunità locali Associazioni di categoria Sindacati
  45. 45. <ul><li>GLI STAKEHOLDER SONO I PORTATORI DI INTERESSE NEI CONFRONTI DELL’AZIENDA </li></ul><ul><li>IN PRATICA SONO TUTTE LE PERSONE CHE SI TROVANO NEL SETTORE </li></ul><ul><li>NON TUTTE HANNO LA STESSA IMPORTANZA </li></ul>GLI STAKEHOLDERS
  46. 46. GLI STAKEHOLDERS
  47. 47. L’AMBIENTE OPERATIVO <ul><li>È CARATTERIZZATO, OLTRE CHE DALLA DINAMICA E DALL’IMPREVEDIBILITÀ, DA UNA SERIE DI MINACCE PORTATE DAI DIVERSI ATTORI DEL SISTEMA OPERATIVO </li></ul>
  48. 48. LE 5 MINACCE DEL PORTER Minacce da nuove entrate Minacce da prodotti sostitutivi CONCORRENTI Minacce da rivalità fra imprese e da barriere all'uscita Minacce da potere dei clienti Minacce da potere dei fornitori
  49. 49. COMPETERE SULLA CAPACITÀ DI SPESA <ul><li>IN EFFETTI AL GIORNO D’OGGI CON L’ABBONDANZA DI PRODOTTI PRESENTI SUL MERCATO NON SI COMPETE PIÙ CON AZIENDE DELLO STESSO SETTORE O DI SETTORI SOSTITUTIVI MA SI COMPETE CON TUTTI I SETTORI </li></ul><ul><li>IN PRATICA SI COMPETE PER ACQUISIRE QUOTE DI “CAPACITÀ DI SPESA” DEI CONSUMATORI </li></ul>
  50. 50. STRATEGIA E MINACCE <ul><li>L’ESISTENZA DI MINACCE IMPREVEDIBILI IN UN AMBIENTE OPERATIVO DINAMICO E TURBOLENTO RICHIEDE STRATEGIE ADEGUATE IN PARTICOLARE CAPACITÀ DI : </li></ul><ul><ul><li>DIFESA DALLE MINACCE E DAI RISCHI </li></ul></ul><ul><ul><li>ADATTAMENTO AD EVENTI NEGATIVI IMPREVISTI </li></ul></ul><ul><ul><li>COGLIERE LE OPPORTUNITÀ CHE SI PRESENTANO SPESSO CON SEGNALI “DEBOLI” </li></ul></ul>
  51. 51. <ul><li>LE AZIENDE DI SUCCESSO RICERCANO L’OTTIMALITA’ MULTIPLA OVVERO CERCANO DI “SUPERARE I TRADE-OFF ” FRA STAKEHOLDERS DIVERSI PERSEGUENDO OBIETTIVI DI ECCELLENZA MULTIDIMENSIONALE </li></ul><ul><li>IN PARTICOLARE NEI RIGUARDI DEI DUE PRINCIPALI STAKEHOLDERS : </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>CLIENTI </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>DIPENDENTI </li></ul></ul></ul></ul></ul>L’ECCELLENZA
  52. 52. <ul><li>LE AZIENDE SONO SISTEMI DINAMICI COSTITUITI DA: </li></ul><ul><ul><li>ELEMENTI PASSIVI (MACCHINE, IMPIANTI, MATERIALI, ETC.) </li></ul></ul><ul><ul><li>RELAZIONI FORMALI (FISICHE, INFORMATIVE, PROCEDURALI, ….) </li></ul></ul><ul><ul><li>ELEMENTI ATTIVI (PERSONE) E RELAZIONI INFORMALI (INTERESSI, SENTIMENTI, ABITUDINI, ..…) </li></ul></ul>I SISTEMI DINAMICI AZIENDE
  53. 53. <ul><li>NON SONO I MAN-MADE SYSTEM TIPICI DELLE ALTRE INGEGNERIE, BENSÌ SISTEMI SOCIO/TECNICI ARTIFICIALI IN CUI ASSUMONO PARI RILEVANZA LE PERSONE, LE MACCHINE ED I LEGAMI (L’ORGANIZZAZIONE) FRA PERSONE E TECNOLOGIE </li></ul>I SISTEMI DINAMICI AZIENDE
  54. 54. AZIENDA UN SISTEMA SOCIO – TECNICO AZIENDA UN SISTEMA SOCIO – TECNICO ORGANIZZATIVE UMANE UMANE ORGAN. TECNOLOGICHE TECNOL. RISORSE AMBIENTE SOCIALE GLOBALIZZATO Forze socioculturali Forze tecnologiche Forze economiche Forze Politico-legali AMBIENTE OPERATIVO (SETTORE) CLIENTI PERSONALE Azionisti Concorrenti Fornitori Investitori Finanziatori Pubblica Amministrazione Creditori Comunità locali Associazioni di categoria Sindacati
  55. 55. <ul><li>SONO SISTEMI SOCIO-TECNICI ALTAMENTE DINAMICI ED </li></ul><ul><li>INTEGRATI IN MACROSISTEMI ESTERNI COMPLESSI, DINAMICI E TURBOLENTI </li></ul>I SISTEMI DINAMICI AZIENDE
  56. 56. <ul><li>LA SPECIFICITÀ DELLA COMPONENTE UMANA ALLA RICERCA CONTINUA DELLA PROPRIA MIGLIORE QUALITÀ DI VITA , È, DA SEMPRE, UN ELEMENTO CARATTERIZZANTE TALI SISTEMI </li></ul>I SISTEMI DINAMICI AZIENDE
  57. 57. <ul><li>LA COMPLESSITÀ È AUMENTATA A CAUSA DI: </li></ul><ul><ul><ul><li>ESIGENZE DI ORIENTAMENTO AI CONSUMATORI, ANZI, ALLO SPECIFICO CLIENTE ( MASS CUSTOMIZATION ) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>DIMENSIONI DEI MERCATI, DI TIPO GLOBALE, MA DIVERSIFICATI TRA LORO ( GLOBALIZATION ) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>VELOCITÀ DI INNOVAZIONE/OBSOLESCENZA DEI PRODOTTI </li></ul></ul></ul>I SISTEMI DINAMICI AZIENDE
  58. 58. <ul><ul><li>ACCELERAZIONI NEL CAMBIAMENTO DELLE TECNOLOGIE, SOPRATTUTTO QUELLE INFORMATICHE E TELEMATICHE </li></ul></ul><ul><ul><li>DISCONTINUITÀ NELLE VARIAZIONI DI MOLTE VARIABILI INTERNE ED ESTERNE </li></ul></ul><ul><ul><li>TRADE OFF NELLE RELAZIONI, TRA STAKEHOLDER ED IMPRESA, TRA PROPRIETÀ E MANAGEMENT </li></ul></ul><ul><ul><li>COMPLESSITÀ DELLE RELAZIONI ESTERNE ALL'AZIENDA, CON SOLUZIONI DI COMPETIZIONE OVVERO DI COOPERAZIONE E ALLEANZE </li></ul></ul>I SISTEMI DINAMICI AZIENDE
  59. 59. ELEMENTI DI TEORIA DEI SISTEMI
  60. 60. SISTEMI DINAMICI <ul><li>LA SCHEMATIZZAZIONE CLASSICA DI UN SISTEMA DINAMICO E’ A BLACK BOX </li></ul>F I(t) O(t)
  61. 61. NOTAZIONE CLASSICA <ul><li>È LA NOTAZIONE PIÙ DIFFUSA </li></ul><ul><li>AD ESEMPIO UN’AZIENDA (UN PROCESSO) PUÒ ESSERE RAPPRESENTATA IN TAL MODO IDENTIFICANDO: </li></ul><ul><ul><li>INPUT O CICLO PASSIVO (ACQUISTO RISORSE) </li></ul></ul><ul><ul><li>OUTPUT O CICLO ATTIVO (VENDITE) </li></ul></ul><ul><ul><li>TRASFORMAZIONE O PRODUZIONE </li></ul></ul>
  62. 62. <ul><li>PER RAPPRESENTARE I PROCESSI D’IMPRESA E’ UTILE ANCHE LA RAPPRESENTAZIONE INTERNA O ASSIOMATICA </li></ul>SISTEMI DINAMICI X(t) Z(t) Y(t) F G
  63. 63. Y(t) = VARIABILI DI STATO X(t) = VARIABILI DI CAUSA Z(t) = INFORMAZIONI IN USCITA F = FUNZIONE DI TRANSIZIONE DI STATO G = FUNZIONI DI TRASFORMAZIONE DI USCITA SISTEMI DINAMICI
  64. 64. NOTAZIONE ASSIOMATICA <ul><li>È UTILIZZABILE PER DESCRIVERE ALCUNI STATI DELL’AZIENDA, AD ESEMPIO: </li></ul><ul><ul><li>STATO PATRIMONIALE </li></ul></ul><ul><ul><li>INDICATORI DI PERFORMANCE (QUALI STATO DEI SET-UP; STATO DEI TEMPI DI CONSEGNA; ...) </li></ul></ul><ul><ul><li>---- </li></ul></ul><ul><li>E LE CAUSE CHE MODIFICANO TALI STATI </li></ul>
  65. 65. <ul><li>SONO VARIABILI SCELTE DALL’OSSERVATORE IN QUANTO “CARATTERIZZANTI IL SISTEMA” </li></ul><ul><li>PRESENTANO LA PROPRIETÀ DI “SEPARAZIONE” (DELLA STORIA PASSATA DA QUELLA FUTURA) </li></ul><ul><li>POSSONO ESSERE HARD (MATERIA/ENERGIA) E SOFT (INFORMAZIONI) </li></ul>LE VARIABILI DI STATO
  66. 66. <ul><li>LE VARIABILI DI CAUSA POSSONO ESSERE HARD/SOFT </li></ul><ul><li>LE VARIABILI DI CAUSA SU CUI PUO’ AGIRE IL PROGETTISTA SONO DEFINITE “MANIPOLABILI” </li></ul><ul><li>LE ALTRE SONO DEFINITE “DISTURBI” </li></ul>VARIABILI CAUSA
  67. 67. <ul><li>LE INFORMAZIONI IN USCITA POSSONO SERVIRE PER: </li></ul><ul><ul><li>DESCRIVERE L’EFFETTO DELLE CAUSE SUGLI STATI - VARIABILI DI EFFETTO </li></ul></ul><ul><ul><li>INFLUIRE SUL SISTEMA ESTERNO - VARIABILI D’INTERVENTO </li></ul></ul>LE INFORMAZIONI IN USCITA
  68. 68. <ul><li>LA FUNZIONE DI TRASFORMAZIONE DI STATO (F) DEFINISCE “IL COMPITO DEL SISTEMA” </li></ul><ul><li>LA FUNZIONE DI TRASFORMAZIONE DI USCITA (G) DEFINISCE LE MODALITA’ INFORMATIVE IN USCITA DAL SISTEMA </li></ul>LE FUNZIONI
  69. 69. PROCESSI E STRUTTURE
  70. 70. PROCESSI VS STRUTTURE <ul><li>NELLA PROGETTAZIONE DI UN SISTEMA DINAMICO SI DEVE ALLORA DISTINGUERE FRA: </li></ul><ul><ul><li>PROCESSI </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>PRIMARI O OPERATIVI </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>SECONDARI O DI CONTROLLO </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>STRUTTURA </li></ul></ul>
  71. 71. <ul><li>IL PROCESSO PRIMARIO E’ L’INSIEME DI ATTIVITÀ SCELTE DAL PROGETTISTA PER SVOLGERE I COMPITI (PE LE AZIENDE SODDISFARE GLI STAKEHOLDERS) </li></ul><ul><li>IL PROCESSO SECONDARIO E’ L’INSIEME DI ATTIVITÀ DEFINITE DAL PROGETTISTA PER CONTROLLARE IL PROCESSO PRIMARIO </li></ul>PROCESSI VS STRUTTURE
  72. 72. <ul><li>LA STRUTTURA E’ LA CONFIGURAZIONE FISICA (IL SISTEMA DELLE RISORSE) SCELTA DAL PROGETTISTA PER SVOLGERE I PROCESSI PRIMARI E SECONDARI </li></ul>STRUTTURE
  73. 73. <ul><li>UN PROGETTISTA DEVE ALLORA RISOLVERE TRE PROBLEMI: </li></ul><ul><ul><li>L’IDENTIFICAZIONE (DEI PROCESSI) </li></ul></ul><ul><ul><li>IL CONTROLLO (DEI PROCESSI) </li></ul></ul><ul><ul><li>LA DEFINIZIONE DEL SISTEMA DELLE RISORSE (LA STRUTTURA FISICA) </li></ul></ul>PROBLEMI
  74. 74. L’IDENTIFICAZIONE <ul><li>SI DEVONO “IDENTIFICARE = DEFINIRE” LE VARIABILI E LE FUNZIONI (LE ATTIVITÀ) ATTE A REALIZZARE I PROCESSI PRIMARI </li></ul>
  75. 75. <ul><li>E’ NECESSARIO PERO’ PROGETTARE ANCHE DEI SUBSISTEMI DI CONTROLLO </li></ul><ul><li>SERVONO A GESTIRE L’EVOLUZIONE DINAMICA AFFINCHE’ I PROCESSI PRIMARI CONTINUINO A FUNZIONARE CORRETTAMENTE NEL TEMPO </li></ul>IL CONTROLLO
  76. 76. <ul><li>SOLO DOPO AVERE IDENTIFICATO I PROCESSI PRIMARI E SECONDARI SI PUO’ DEFINIRE IL SISTEMA DELLE RISORSE NECESSARIO PER SVOLGERLI </li></ul>L’IDENTIFICAZIONE
  77. 77. <ul><li>AD ESEMPIO SOLO DOPO AVER IDENTIFICATO IL COMPITO DEL (SOTTO) PROCESSO “CONSEGNARE LA MERCE” PUO’ ESSERE DEFINITA LA STRUTTURA LOGISTICA ATTA A REALIZZARLO </li></ul>L’IDENTIFICAZIONE
  78. 78. <ul><li>UN SISTEMA DINAMICO COMPLESSO DEVE PERTANTO ESSERE RAPPRESENTATO SECONDO UNA MOLTEPLICITA’ DI OTTICHE INTEGRATE </li></ul>UNA RAPPRESENTAZIONE
  79. 79. <ul><li>NON SEMPRE PER RIUSCIRE A PROGETTARE UN SISTEMA DINAMICO COMPLESSO SI POSSONO UTILIZZARE VARIABILI QUANTITATIVE, MISURABILI E OGGETTIVE (MISURABILI DA PIÙ SPERIMENTATORI) </li></ul>VARIABILI
  80. 80. <ul><li>SPESSO SI DEVONO UTILIZZARE, MAGARI RENDENDOLE QUANTITATIVE CON DEI “VOTI” O CON SISTEMI LINGUISTICI FUZZY, ANCHE VARIABILI QUALITATIVE OGGETTIVE (RAZIONALMENTE EVIDENTI A PIÙ PERSONE) E, SPESSO, ADDIRITTURA SOGGETTIVE </li></ul>VARIABILI
  81. 81. <ul><li>NEL CASO DI VARIABILI QUALITATATIVE E SOGGETTIVE ANCHE LE FUNZIONI SARANNO DI TIPO QUALITATIVO E SOGGETTIVO </li></ul>VARIABILI
  82. 82. <ul><li>NON SEMPRE È FACILE IDENTIFICARE I SISTEMI DINAMICI, IN PARTICOLARE QUELLI &quot;COMPLESSI&quot; COME LE AZIENDE </li></ul><ul><li>SOPRATTUTTO DA UN SOLO PROGETTISTA </li></ul>L’IDENTIFICAZIONE
  83. 83. <ul><li>È NECESSARIO COINVOLGERE NELL'IDENTIFICAZIONE TUTTI GLI STAKEHOLDER </li></ul><ul><li>QUESTO PUÒ ESSERE FATTO TRAMITE METODOLOGIE DI CONCURRENT ENGINEERING E DI BRAINSTORMING (TEMPESTA DI CERVELLI) </li></ul>L’IDENTIFICAZIONE
  84. 84. IL BRAINSTORMING <ul><li>METODOLOGIA DI LAVORO IN GRUPPO CHE HA COME SCOPO QUELLO DI STIMOLARE LA CREATIVITA’ PER OTTENERE IN POCO TEMPO UN GRANDE NUMERO DI IDEE RELATIVAMENTE AD UN PROBLEMA OVVERO AD UN QUALSIASI TEMA </li></ul>
  85. 85. IL BRAINSTORMING <ul><li>SI DEVE LASCIARE LIBERO SFOGO ALLA CREATIVITA’ DEI PARTECIPANTI CHE DEVONO DISCUTERE FRA LORO ED ESPRIMERE A RUOTA LIBERA LE LORO IDEE </li></ul>
  86. 86. IL BRAINSTORMING <ul><li>IL PRINCIPIO SU CUI SI FONDA E’ CHE UN’IDEA SPESSO NE STIMOLA ALTRE COLLEGATE FRA DI LORO </li></ul>
  87. 87. IL BRAINSTORMING <ul><li>PER TALE MOTIVO UNA SEDUTA DI BRAINSTORMING DEVE ESSERE ASSOLUTAMENTE LIBERA NON VINCOLATA DA SCHEMI PREDEFINITI O DA IDEE PRECONFEZIONATE </li></ul>
  88. 88. IL BRAINSTORMING <ul><li>REGOLE : </li></ul><ul><ul><li>PROBLEMI CHIARAMENTE IDENTIFICATI DI TIPO SEMPLICE, TECNICAMENTE RISOLUBILI </li></ul></ul><ul><ul><li>RISPONDERE A DOMANDE DEL TIPO COME ? E NON PERCHE’ ? O QUANDO ? O CHI ? </li></ul></ul>
  89. 89. IL BRAINSTORMING <ul><ul><li>NUMERO MASSIMO DI PARTECIPANTI : 10/12 PERSONE </li></ul></ul><ul><ul><li>DURATA : CIRCA UN’ORA </li></ul></ul><ul><ul><li>DARE AD OGNUNO LA POSSIBILITA’ DI PENSARE E PARLARE LIBERAMENTE </li></ul></ul>
  90. 90. IL BRAINSTORMING <ul><li>IL COORDINATORE : </li></ul><ul><li>(PUO’ NON ESSERE NECESSARIO) </li></ul><ul><ul><li>DEVE ESSERE UNA PERSONA CAPACE DI GESTIRE LE RELAZIONI INTERPERSONALI </li></ul></ul><ul><ul><li>DEVE IMPEDIRE SCONTRI VIOLENTI E DI ROTTURA </li></ul></ul><ul><ul><li>DEVE EVITARE CHE SI FORMINO DEI SOTTOGRUPPI </li></ul></ul>
  91. 91. IL BRAINSTORMING <ul><li>IL COORDINATORE : </li></ul><ul><ul><li>DEVE ESSERE CAPACE DI SINTETIZZARE E RIASSUMERE LE IDEE EMERSE NELLA DISCUSSIONE </li></ul></ul><ul><ul><li>DEVE EVITARE DI “INDIRIZZARE” LA DISCUSSIONE </li></ul></ul><ul><ul><li>DEVE STIMOLARE TUTTI A PARLARE </li></ul></ul><ul><ul><li>DEVE “LANCIARE” NUOVE IDEE QUALORA IL RITMO DELLA DISCUSSIONE SI ABBASSI </li></ul></ul>
  92. 92. IL BRAINSTORMING <ul><li>I RISULTATI : </li></ul><ul><li>LA FASE CREATIVA DEVE SOLLECITARE LA QUANTITA’ PIUTTOSTO CHE LA QUALITA’ DEI RISULTATI </li></ul>
  93. 93. IL BRAINSTORMING <ul><li>I RISULTATI : </li></ul><ul><li>SI DEVE, DOPO QUALCHE TEMPO, SVOLGERE UN’ALTRA SEDUTA PER SAPERE SE SONO VENUTE FUORI ALTRE IDEE E SCEGLIERE LE IDEE MIGLIORI (10/15%) </li></ul>
  94. 94. IL BRAINSTORMING <ul><li>I CRITERI DI SELEZIONE DA SEGUIRE SONO : </li></ul><ul><ul><li>L’ORIGINALITA’ RISPETTO A SOLUZIONI INEFFICACI GIA’ TENTATE </li></ul></ul><ul><ul><li>IL REALISMO (IDEE REALIZZABILI) </li></ul></ul><ul><ul><li>LA REALIZZABILITA’ IN TEMPI BREVI </li></ul></ul><ul><ul><li>L’EFFICACIA PREVEDIBILE </li></ul></ul><ul><li>LE ALTRE IDEE PER OGNI FUTURA NECESSITA’DEVONO ESSERE MEMORIZZATE </li></ul>
  95. 95. IL DIAGRAMMA DI ISHIKAWA
  96. 96. DIAGRAMMA DI ISHIKAWA <ul><li>E’ UNA METODOLOGIA PER CAPIRE I LEGAMI CAUSE-EFFETTI </li></ul>
  97. 97. <ul><li>È CONOSCIUTO COME DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO </li></ul><ul><li>SI BASA SULLA LOGICA TOP-DOWN : IN RELAZIONE ALL'EFFETTO SI IPOTIZZANO LE POSSIBILI CAUSE PRINCIPALI   </li></ul>CAUSE VS EFFETTI
  98. 98. <ul><li>IL SET DELLE CAUSE PRINCIPALI È SPESSE VOLTE STANDARDIZZATO, AD ESEMPIO IL SET DELLE 5 M   </li></ul>CAUSE VS EFFETTI
  99. 99. DIAGRAMMA DI ISHIKAWA Effetto Macchine Manodopera Metodo Materiali Management
  100. 100. <ul><li>IL SET DELLE CAUSE PRINCIPALI DEVE ESSERE COMPLETATO CON LE SOTTOCAUSE </li></ul>I DETERMINANTI
  101. 101. I DETERMINANTI Effetto Metodo Materiali non rispetto tempi Manodopera Macchine temperatura Management
  102. 102. IL CONTROLLO
  103. 103. <ul><li>VI POSSONO ESSERE DUE TIPI DI CONTROLLO: </li></ul><ul><ul><li>DI BREVE TERMINE </li></ul></ul><ul><ul><li>DI MEDIO-LUNGO TERMINE </li></ul></ul>IL CONTROLLO
  104. 104. <ul><li>NON SONO AMMESSE MODIFICHE ALLA STRUTTURA (FISICA) DEL SISTEMA OPERATIVO </li></ul><ul><li>SI PUÒ SOLO INTERVENIRE SU: </li></ul><ul><ul><li>VARIABILI MANIPOLABILI DI INGRESSO </li></ul></ul><ul><ul><li>FUNZIONI DI TRANSIZIONE DI STATO </li></ul></ul>IL CONTROLLO DI BREVE
  105. 105. <ul><li>SI DEFINISCE SET-UP OPERATIVO IL TEMPO NECESSARIO AL CONTROLLO DI BREVE PER INTERVENIRE </li></ul>IL CONTROLLO DI BREVE
  106. 106. <ul><li>IN TAL CASO SI AMMETTONO MODIFICHE ALLA STRUTTURA </li></ul><ul><li>SI PUÒ PERTANTO INTERVENIRE MODIFICANDO L'INSIEME DELLE (F) FUNZIONI DI TRANSIZIONE DI STATO </li></ul>IL CONTROLLO DI MEDIO
  107. 107. <ul><li>SI DEFINISCE SET-UP STRUTTURALE IL TEMPO NECESSARIO AL CONTROLLO DI MEDIO / LUNGO PER INTERVENIRE </li></ul>IL CONTROLLO DI MEDIO
  108. 108. IL CONTROLLO DI BREVE
  109. 109. AD ELIMINAZIONE <ul><li>SI CERCANO DI BLOCCARE I “DISTURBI” CHE POTREBBERO ALLONTANARE IL SISTEMA DAGLI OBIETTIVI </li></ul><ul><li>SI UTILIZZA LA NOTAZIONE ASSIOMATICA </li></ul>
  110. 110. AD ELIMINAZIONE B = Buffer (di controllo in serie e/o in paralello) X’’(t) Z 1 (t) X’(t) Sistema Operativo Z(t) Y(t) B X’’(t) F G
  111. 111. A COMPENSAZIONE <ul><li>SI MISURANO I “DISTURBI” E SI INTERVIENE SULLE VARIABILI “MANIPOLABILI” DEL SISTEMA PER COMPENSARLI </li></ul>
  112. 112. A COMPENSAZIONE Z’’(t) E Z’(t) S X’(t) Y(t) F G R X’’(t) Obiettivi / traguardi E = Effettore S = Sensore
  113. 113. A FEEDBACK <ul><li>SI MISURANO GLI EFFETTI DEI DISTURBI SUL SISTEMA E SI INTERVIENE PER CORREGGERLI </li></ul>
  114. 114. A FEEDBACK Z’’(t) S Z’(t) E X’(t) Y(t) F G R X’’(t) Obiettivi / Traguardi
  115. 115. <ul><li>IL CONTROLLO A COMPENSAZIONE E A FEEDBACK NECESSITANO CHE IL SISTEMA SIA “FLESSIBILE” NEL BREVE TERMINE </li></ul><ul><li>IN PARTICOLARE: </li></ul><ul><ul><li>LA COMPENSAZIONE NECESSITA DI FLESSIBILITA’ “ ADATTATIVA ” </li></ul></ul><ul><ul><li>IL FEDEDBACK DI FLESSIBILITA’ “ REATTIVA ” </li></ul></ul>LA FLESSIBILITA’
  116. 116. <ul><li>SI HA UN CONTROLLO ESTERNO SE </li></ul><ul><li>STRUTTURA OPERATIVA   STRUTTURA DI CONTROLLO </li></ul><ul><li>CONTROLLO INTERNO O AUTOCONTROLLO SE </li></ul><ul><li>STRUTTURA OPERATIVA   STRUTTURA DI CONTROLLO </li></ul>L’AUTOCONTROLLO
  117. 117. <ul><li>SI DEFINISCE “ROBUSTO” UN SISTEMA DINAMICO PROGETTATO IN MODO DA ESSERE SCARSAMENTE SENSIBILE AI DISTURBI </li></ul>SISTEMI ROBUSTI
  118. 118. IL CONTROLLO DI BREVE UN PRIMO ESEMPIO
  119. 119. <ul><li>UNA VASCA DA BAGNO E’ UN SISTEMA DINAMICO SEPPURE MOLTO SEMPLICE </li></ul>IL SISTEMA
  120. 120. <ul><li>QUALI SONO LE VARIABILI DI STATO? </li></ul><ul><li>POSSONO ESSERE MOLTE: </li></ul><ul><ul><li>VOLUME, TEMPERATURA, DUREZZA, LIMPIDEZZA, POTABILITA’, …... </li></ul></ul><ul><li>NON TUTTE SONO QUANTIZZABILI PER POSSIBILITA’ O PER SCELTA TECNICA </li></ul>LE VARIABILI DI STATO
  121. 121. <ul><li>IL “GRUPPO” DI PROGETTAZIONE, IN RELAZIONE ALLO SPECIFICO TRAGUARDO: </li></ul><ul><ul><li>GARANTIRE DEI BUONI BAGNI CALDI </li></ul></ul><ul><li>“ SCEGLIE” CON IL BRAINSTORMING COME VARIABILI DI STATO IL VOLUME E LA TEMPERATURA </li></ul>LE VARIABILI PRESCELTE
  122. 122. <ul><li>QUALI SONO LE VARIABILI DI CAUSA? </li></ul><ul><li>A) IDENTIFICATE E MANIPOLABILI: </li></ul><ul><ul><li>FLUSSO D’ACQUA CALDA IN INGRESSO </li></ul></ul><ul><ul><li>FLUSSO D’ACQUA FREDDA IN INGRESSO </li></ul></ul><ul><ul><li>FLUSSO D’ACQUA IN USCITA </li></ul></ul>LE VARIABILI DI CAUSA
  123. 123. <ul><li>B) IDENTIFICATE E NON MANIPOLABILI (DISTURBI): </li></ul><ul><ul><li>FLUSSSI TERMICI IN USCITA </li></ul></ul><ul><li>C) NON IDENTIFICATE: </li></ul><ul><ul><li>FLUSSI D’ACQUA PERSI PER DIFETTOSITA’ (NON CONOSCIUTA) DELLO SCARICO </li></ul></ul>I DISTURBI
  124. 124. <ul><li>I PROGETTISTI PREVEDONO UN SISTEMA AUTOCONTROLLATO IN QUANTO GLI UTILIZZATORI DEVONO “STIMARE” (QUALITATIVAMENTE): </li></ul><ul><ul><li>IL VOLUME (TRAMITE L’ALTEZZZA  G  1) </li></ul></ul><ul><ul><li>LA TEMPERATURA (TRAMITE I SENSORI CORPOREI  G = 1) </li></ul></ul>IL CONTROLLO
  125. 125. <ul><li>IL SISTEMA COMPOSTO DA: </li></ul><ul><ul><li>VASCA </li></ul></ul><ul><ul><li>EFFETTORI (RUBINETTI E SCARICO) </li></ul></ul><ul><ul><li>MOMENTANEO UTILIZZATORE (ALLA RICERCA DELLA MIGLIORE QUALITA’ DI VITA) </li></ul></ul><ul><li>E’ UN SISTEMA AUTOCONTROLLATO, IN CUI SI UTILIZZANO VARIABILI QUALITATIVE </li></ul>IL SISTEMA
  126. 126. <ul><li>E’ CONTROLLATO: </li></ul><ul><ul><li>A FEEDBACK PER LA VARIABILE DI STATO “LIVELLO DELL’ACQUA” </li></ul></ul><ul><ul><li>A FEEDBACK (DALLO STATO) E A COMPENSAZIONE (DALLE CAUSE) PER LA VARIABILE DI STATO TEMPERATURA </li></ul></ul>LA REGOLAZIONE
  127. 127. <ul><li>LA “PROGETTAZIONE ROBUSTA” RICHIEDE RUBINETTI IL CUI FUNZIONAMENTO NON SIA TROPPO INFLUENZATO DALLA QUALITA’ DELL’ACQUA </li></ul>ROBUST DESIGN
  128. 128. IL CONTROLLO DI BREVE UN SECONDO ESEMPIO
  129. 129. IL LIVELLO DI SERVIZIO <ul><li>IL LIVELLO DI SERVIZIO (LS) E' DEFINITO COME RAPPORTO FRA QUANTITÀ DI UN PRODOTTO FORNITA E QUANTITÀ DOMANDATA AL TEMPO T LS(T) = QF(T) / QD(T) </li></ul>
  130. 130. <ul><li>SI RICERCHINO I SEGUENTI TRAGUARDI: </li></ul><ul><ul><li>MASSIMIZZARE IL LIVELLO DI SERVIZIO </li></ul></ul><ul><ul><li>AVERE BASSI LIVELLI DI SCORTA </li></ul></ul>I TRAGUARDI
  131. 131. CASI LIMITE <ul><li>A) - SISTEMA PRODUTTIVO RIGIDO (QUANTITÀ COSTANTI) </li></ul><ul><li>B) - SISTEMA PRODUTTIVO FLESSIBILE (AL VOLUME  IN OGNI ISTANTE QUANTITÀ DIVERSE) </li></ul>
  132. 132. LA DOMANDA
  133. 133. SISTEMA RIGIDO <ul><li>IN QUESTO CASO L'UNICO SISTEMA DI REGOLAZIONE POSSIBILE È QUELLO AD ELIMINAZIONE </li></ul><ul><li> </li></ul>
  134. 134. AD ELIMINAZIONE Z'(t) Y(t) F' G' Buffer = Sistema &quot;magazzino&quot; Sistema Produttivo L(t) S(t) F G Buffer Qp(t) Qf(t) Qd(t) Qp(t) = Quantità prodotta Qf(t) = Quantità fornita Qd(t) = Quantità domandata L(t) = Livello di servizio G : L(t) = Qf(t) / Qd(t) F : S(t) = S(t-1) + Qp(t) - Qf(t)
  135. 135. <ul><li>SUPPONIAMO CHE IL SISTEMA PRODUTTIVO SIA PERFETTAMENTE PROPORZIONATO : </li></ul><ul><ul><li>PRODUZIONE = DOMANDA MEDIA = 100 </li></ul></ul><ul><ul><li>SCORTE MINIME PER SODDISFARE LA DOMANDA </li></ul></ul>AD ELIMINAZIONE
  136. 136. AD ELIMINAZIONE
  137. 137. <ul><li>IL SISTEMA È NEUTRALMENTE STABILE, CON PERIODO = 10 </li></ul><ul><li>IL LIVELLO MEDIO DI SERVIZIO È PARI AD 1 E LA SCORTA MEDIA È 15 </li></ul>AD ELIMINAZIONE
  138. 138. B. SISTEMA FLESSIBILE <ul><li>SI PUÒ UTILIZZARE QUALUNQUE SISTEMA DI REGOLAZIONE </li></ul><ul><li>SI DEVE INTERVENIRE, SENZA CONOSCERE LA DOMANDA FUTURA , BASANDOSI, AD ESEMPIO, SOLO SULLA DOMANDA DEL PERIODO PRECEDENTE </li></ul><ul><li>SI SUPPPONE CHE IL SET-UP (DI BREVE) SIA DI UN'UNITÀ DI TEMPO </li></ul>
  139. 139. B1) A FEEDBACK <ul><li>SI MISURA IL LIVELLO DI SERVIZIO E, CON UN PERIODO DI RITARDO, SI PRODUCE QUANTO RICHIESTO UTILIZZANDO UNA FUNZIONE DI RETROAZIONE &quot;SCELTA&quot; DAL PROGETTISTA </li></ul><ul><li>SI POSSONO OVVIAMENTE IPOTIZZARE FUNZIONI DI RETROAZIONE DIVERSE </li></ul>
  140. 140. B1) A FEEDBACK Qd(t) L(t) S(t) F G S X(t) E Traguardi: max L ; min S R R : Qp(t) = Qp(t-1) x [1 + alfa x [1 - L(t-1)]] - S(t-1) X(t) = variabile per il controllo operativo della funzione di transizione di stato G : L(t) = Qf(t) / Qd(t)
  141. 141. CON ALFA = 1
  142. 142. <ul><li>IL SISTEMA È NEUTRALMENTE STABILE CON PERIODO 10 </li></ul><ul><li>IL LIVELLO MEDIO DI SERVIZIO È DI 0,97 E LE SCORTE MEDIE DI 3 </li></ul>CON ALFA = 1
  143. 143. CON ALFA = 2
  144. 144. <ul><li>IL SISTEMA È NEUTRALMENTE STABILE CON PERIODO 10 </li></ul><ul><li>IL LIVELLO MEDIO DI SERVIZIO È DI 0,98 E LE SCORTE MEDIE DI 3 </li></ul>CON ALFA = 2
  145. 145. CON ALFA = 6
  146. 146. <ul><li>CON L'ATTUALE VALORE DI ALFA IL SISTEMA È DIVENTATO INSTABILE </li></ul>CON ALFA = 6
  147. 147. B2) A COMPENSAZIONE <ul><li>SI MISURA LA DOMANDA E, CON UN PERIODO DI RITARDO, SI PRODUCE QUANTO DOMANDATO NEL PERIODO PRECEDENTE MENO LE EVENTUALI SCORTE SE GIA’ PRESENTI </li></ul>
  148. 148. B2) A COMPENSAZIONE Qd(t) L(t) S(t) F G S X(t) E Traguardi : max L ; min S R R : Qp(t) = Qd(t-1) - S(t-1) X(t) = variabile per il controllo operativo della funzione di transizione di stato G : L(t) = Qf(t) / Qd(t)
  149. 149. B2) A COMPENSAZIONE
  150. 150. B2) A COMPENSAZIONE <ul><li>IL SISTEMA È NEUTRALMENTE STABILE CON PERIODO 10 </li></ul><ul><li>IL LIVELLO MEDIO DI SERVIZIO È 0,98 E LE SCORTE MEDIE 2 </li></ul>
  151. 151. <ul><li>SE SI RIUSCISSE AD OPERARE CON UN SET-UP DI DURATA NULLA SI POTREBBE PRODURRE SU ORDINE ( MAKE TO ORDER ) </li></ul><ul><li>IL LIVELLO DI SERVIZIO SAREBBE 1 E LE SCORTE 0 </li></ul><ul><li>SAREMMO NELLA TIPICA CONFIGURAZIONE DEFINITA JUST IN TIME </li></ul>B2) A COMPENSAZIONE
  152. 152. <ul><li>IL SISTEMA MIGLIORE, SE UTILIZZABILE, E’ QUELLO A COMPENSAZIONE CON TEMPI DI SET-UP TENDENTI A ZERO </li></ul><ul><li>IL SISTEMA A FEEDBACK, PUR ESSENDO SEMPRE IMPIEGABILE, HA PROBLEMI DI STABILITA’ E DI PRECISIONE IN QUANTO LAVORA SULL’ERRORE </li></ul>VANTAGGI E PROBLEMI
  153. 153. IL GRAFICO DEI TRADE-OFF L medio Frontiera delle prestazioni Zona del vantaggio competitivo Zona di inefficienza 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 20 1,00 0,99 0,98 0,97 S media C E F1 F2 E = ad eliminazione C = a compensazione F1 = a feedback con alfa uguale ad 1 F2 = a feedback con alfa uguale a 2
  154. 154. IL GRAFICO DEI TRADE-OFF <ul><li>IL PUNTO DI MASSIMO VANTAGGIO COMPETITIVO È IN (S=0; L=1) </li></ul><ul><li>TALE PUNTO DI &quot;ECCELLENZA&quot; PUÒ ESSERE RAGGIUNTO OPERANDO JUST IN TIME (LEAN PRODUCTION) </li></ul>
  155. 155. IL JIT <ul><li>SI PUÒ OPERARE JIT REALIZZANDO UN SISTEMA OPERATIVO IN CUI SET-UP = 0 (FLESSIBILITÀ AL VOLUME INFINITA) E UN SISTEMA DI CONTROLLO A COMPENSAZIONE </li></ul>
  156. 156. SET-UP ALLA TOYOTA Tempi set-up 1976 > 60 min 30% 30 ÷ 60 min 19% 10 ÷ 30 min 46% 5 ÷ 10 min 5% 100 sec ÷ 5 min 0% < 100 sec 0% 1977 0% 0% 22% 20% 17% 41% 1980 0% 0% 10% 12% 16% 62%
  157. 157. LA TECNICA <ul><li>PER RIDURRE I SET-UP SI UTILIZZA UNA TECNICA (TOYOTA) DEFINITA SMED ( SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE ) </li></ul>
  158. 158. IL CONTROLLO DI MEDIO/LUNGO
  159. 159. <ul><li>E’ LEGATO AI DUE ASPETTI: </li></ul><ul><ul><li>PROGETTARE UN SISTEMA CHE ABBIA UN BASSO SET-UP STRUTTURALE CHE POSSA CIOE’ CAMBIARE RAPIDAMENTE LA FUNZIONE “F” (FLESSIBILITA’ PREATTIVA) </li></ul></ul><ul><ul><li>INTERVENIRE SULL’AMBIENTE IN MODO DA AVERE SITUAZIONI “FAVOREVOLI” (FLESSIBILITA’ PROATTIVA) </li></ul></ul>CONTROLLO DI M/L
  160. 160. ESEMPI IL CONTROLLO DI M/L
  161. 161. <ul><li>UN’IMPRESA ICT, TRAMITE INVESTIMENTI, HA ACQUISTATO LA LICENZA DI UNA PIATTAFORMA PER LA GESTIONE INTEGRATA DELLA SUPPLY CHAIN </li></ul><ul><li>SE IL MERCATO LO RICHIEDERA’ L’IMPRESA POTRA’ RAPIDAMENTE SVILUPPARE PRODOTTI PERSONALIZZATI CON LA NUOVA PIATTAFORMA </li></ul>FLESSIBILITA’ PREATTIVA
  162. 162. <ul><li>UN’IMPRESA, TRAMITE INVESTIMENTI IN RICERCA, HA SVILUPPATO PRODOTTI IN GRADO DI SODDISFARE NUOVE ESIGENZE </li></ul><ul><li>IL LANCIO SUL MERCATO DI TALI PRODOTTI GENERA NUOVI BISOGNI E, QUINDI, UNA NUOVA DOMANDA CHE L’IMPRESA E’ IN GRADO DI SODDISFARE </li></ul>FLESSIBILITA’ PROATTIVA
  163. 163. I PROCESSI COMPLESSI
  164. 164. <ul><li>L'INCERTEZZA AUMENTA ESPONENZIALMENTE CON LA COMPLESSITÀ (CAUSE HARD E, SOPRATTUTTO, SOFT) </li></ul><ul><li>PER RIUSCIRE A PROGETTARE UN SISTEMA DINAMICO COMPLESSO È NECESSARIO RIDURLA (PRINCIPI DELLA SEMPLIFICAZIONE, DELLA STANDARDIZZAZIONE E DEL CARRY-OVER ) </li></ul>I PROCESSI COMPLESSI
  165. 165. <ul><li>PER SEMPLIFICARE UN PROCESSO COMPLESSO SI PUÒ (PRINCIPIO DELLA SUDDIVISIONE DI SCOPO): </li></ul><ul><li>SUDDIVIDERE IL PROCESSO IN SOTTOPROCESSI FRA LORO &quot;INDIPENDENTI&quot; </li></ul>SEMPLIFICAZIONE
  166. 166. <ul><li>IN TAL CASO L'INCERTEZZA TOTALE DEL SISTEMA POTREBBE ESSERE FORTEMENTE RIDOTTA </li></ul>SEMPLIFICAZIONE
  167. 167. <ul><li>DUE SOTTOSISTEMI SI DEFINISCONO INDIPENDENTI QUANDO NON HANNO CAUSE O EFFETTI IN COMUNE </li></ul>SOTTOSISTEMI Z(t) S(t) F G X’(t) X(t) Z1(t) S’(t) F’ G’ X1’(t) X1(t)
  168. 168. <ul><li>DUE SOTTOSISTEMI SI DEFINISCONO IN PARALLELO QUANDO HANNO ALMENO UNA CAUSA IN COMUNE </li></ul>SOTTOSISTEMI Z(t) S(t) F G X’(t) X(t) Z1(t) S’(t) F’ G’ X1’(t)
  169. 169. <ul><li>DUE SOTTOSISTEMI SI DEFINISCONO IN SERIE QUANDO UN EFFETTO DEL PTRIMO E’ CAUSA PER IL SECONDO </li></ul>SOTTOSISTEMI Z1(t) S’(t) F’ G’ Z(t) S(t) F G X’(t) X(t)
  170. 170. <ul><li>DUE SOTTOSISTEMI SI DEFINISCONO IN RETROAZIONE QUANDO UN EFFETTO DELL’UNO E’ CAUSA PER L’ALTRO E VICEVERSA </li></ul>SOTTOSISTEMI X’(t) Z(t) S(t) F G X(t) Z1(t) S’(t) F’ G’ X1’(t)
  171. 171. LA TECNICA <ul><li>PER RIDURRE LA COMPLESSITÀ SI PUÒ RICORRERE AD UNA RIORGANIZZAZIONE SU BASE LEAN SUDDIVIDENDO L’AZIENDA IN VALUE STREAM (PROCESSI INDIPENDENTI) </li></ul>
  172. 172. <ul><li>IN UN'OFFICINA SI LAVORANO I PRODOTTI X 1 E X 2 </li></ul><ul><li>IL PRIMO PRODOTTO PUÒ ESSERE DOMANDATO IN TRE QUANTITÀ DIVERSE, IL SECONDO IN QUATTRO (L’INCERTEZZA COMPLESSIVA DELLA DOMANDA: 12 = 3 X 4) </li></ul>ESEMPIO
  173. 173. INCERTEZZA DOMANDA
  174. 174. <ul><li>PER LAVORARE SI HANNO A DISPOSIZIONE DUE MACCHINE Y 1 E Y 2 IN GRADO DI LAVORARE I DUE PRODOTTI </li></ul><ul><li>SI SUPPONGA DI AVER PROGETTATO IN MODO DA POTER LAVORARE CON ENTRAMBE LE MACCHINE SU ENTRAMBI I PRODOTTI </li></ul>IL “CICLO” DI LAVORO
  175. 175. <ul><li>L'INCERTEZZA DELLA VARIABILE &quot;STATO DELLE MACCHINE&quot; È 4 = 2 X 2 </li></ul>INCERTEZZA DEL “CICLO”
  176. 176. <ul><li>AD OGNI ISTANTE L'INCERTEZZA “DECISIONALE” COMPLESSIVA DEL PROCESSO È 48 = 4 X 12 </li></ul>INCERTEZZA COMPLESSIVA
  177. 177. <ul><li>SI PROGETTI IL SISTEMA SUDDIVIDENO IL PROCESSO IN DUE SOTTOPROCESSI INDIPENDENTI (DUE VALUE STREAM) </li></ul><ul><li>NEL PRIMO SI PREVEDE DI UTILIZZARE LA MACCHINA 1 PER LAVORARE IL PRODOTTO 1 E NEL SECONDO LA MACCHINA DUE PER IL PRODOTTO 2 </li></ul><ul><li>L'INCERTEZZA COMPLESSIVA SI RIDUCE A 7 = 4 + 3 </li></ul>RIDURRE L’INCERTEZZA
  178. 178. <ul><li>ANCHE IL CONTROLLO DI UN SISTEMA COMPLESSO DEVE ESSERE SEMPLIFICATO </li></ul>IL CONTROLLO COMPLESSO
  179. 179. <ul><li>SI DEFINISCE: </li></ul><ul><li>OPERATIVO IL CONTROLLO DEI SOTTOSISTEMI </li></ul><ul><li>DIREZIONALE IL CONTROLLO DEI MACROSISTEMI </li></ul>IL CONTROLLO COMPLESSO
  180. 180. IL CONTROLLO COMPLESSO Informazioni per il controllo “direzionale” Informazioni per il controllo “operativo” Informazioni operative Variabili di materia/energia Sistema 1 Contr 1 Sistema 2 Contr.2 Sistema 3 Contr 3 Sistema 4 Contr 4 Controllo del macrosistema Macrosistema
  181. 181. <ul><li>IL SISTEMA DI CONTROLLO DI UN SISTEMA COMPLESSO PUÒ ESSERE </li></ul><ul><ul><li>CENTRALIZZATO O UNICO </li></ul></ul><ul><ul><li>DECENTRATO O INTERCONNESSO </li></ul></ul>IL CONTROLLO COMPLESSO
  182. 182. <ul><li>IL CONTROLLO DECENTRATO PUÒ ESSERE: </li></ul><ul><ul><li>ESTERNO </li></ul></ul><ul><ul><li>INTERNO O AUTOCONTROLLATO </li></ul></ul><ul><li>IL CONTROLLO ESTERNO PUÒ ESSERE A SUA VOLTA: </li></ul><ul><ul><li>GERARCHICO </li></ul></ul><ul><ul><li>FUNZIONALE </li></ul></ul>IL CONTROLLO COMPLESSO
  183. 183. IL CONTROLLO ESTERNO Controllo Esterno Gerarchico Sottosistemi Operativi Sottosistemi Operativi Controllo Esterno Funzionale Subsistema Esterno di Controllo Controllo Centralizzato Sottosistemi Operativi
  184. 184. <ul><li>IL CONTROLLO ESTERNO CENTRALIZZATO È &quot;TEORICAMENTE&quot; PIÙ EFFICACE IN QUANTO PUÒ TENERE CONTEMPORANEAMENTE CONTO DI TUTTE LE VARIABILI DI STATO </li></ul>IL CONTROLLO COMPLESSO
  185. 185. <ul><li>IL CONTROLLO ESTERNO CENTRALIZZATO DI SISTEMI COMPLESSI È PERÒ COMPLETAMENTE INEFFICACE ED INEFFICIENTE PROPRIO PER LA SUA COMPLESSITÀ (LEGGE DI ASHBY) </li></ul>IL CONTROLLO COMPLESSO
  186. 186. <ul><li>PER TALE MOTIVO, GENERALMENTE, SI CENTRALIZZA IL CONTROLLO DI MACROVARIABILI DI STATO DECENTRANDO IL CONTROLLO FINE DI TALI VARIABILI </li></ul>IL CONTROLLO COMPLESSO
  187. 187. <ul><li>SI DOVREBBE PREFERIRE, SE POSSIBILE, UN SISTEMA AUTOCONTROLLATO PER </li></ul><ul><ul><li>MINORE COMPLESSITÀ </li></ul></ul><ul><ul><li>MINORE COSTO </li></ul></ul>IL CONTROLLO COMPLESSO
  188. 188. <ul><li>UN SISTEMA DI CONTROLLO CENTRALIZZATO E AUTOCONTROLLATO E' DEFINITO &quot;CONTROLLO LEAN&quot; O A BASSO BARICENTRO DI CONTROLLO </li></ul>IL CONTROLLO COMPLESSO
  189. 189. SISTEMI DI CONTROLLO Controllo LEAN Sistema Operativo Subsistema Esterno di Controllo Subsistema operativo Autocontrollato

×