Artikel over betekenisgeving als bestuurder, manager, professional

1.
Betekenis geven aan primaire en secundaire
processen door bestuurders, managers en adviseurs
‘In control’ op een razende roltrap.
Henk Roosendaal, Finace Integrated Consultancy BV
Mega ego’s, het grote graaien, een complexiteit die door niemand meer valt te begrijpen, bestuurders die het
niet meer (willen) weten. Wat is er met de maatschappij aan de hand? Wat gebeurt er in organisaties, bij
bestuurders en hun adviseurs dat ze zich zo mee laten zuigen in de vaart der volkeren dat ze elke maat lijken
te zijn vergeten? Zijn we met z’n allen gek geworden? Werkt ons systeem nog wel dat we zo vanaf de
Verlichting aan het inrichten zijn geweest? Is er een einde gekomen aan de Grote Verhalen zoals het
communisme of de verlossing van de mensheid door de wetenschap zoals filosofen als Foucault of Derrida
beweren. Is de werkelijkheid zo complex geworden dat het niet meer in 'allesverklarende theorieën' kan
worden verklaard en met uitgebreide meet‐ en regelsystemen van weer het nieuwste managementmodel kan
worden bestuurd? Is het überhaupt nog mogelijk om ‘in control’ te zijn? Hoe kan bijvoorbeeld een vraagstuk in
onze organisatie over een ondersteunend proces, bijdragen aan het primaire proces van die organisatie en
uiteindelijk tot een duurzame samenleving. Dit artikel wil een aanzet geven tot wat wij, als bestuurders,
managers en/of adviseurs kunnen doen om te komen tot het stellen van relevante en betekenisvolle vragen.
Doorrazen
Een mooie metafoor voor de vooruitgang is deze te zien als roltrap. Tussen de beweging van de roltrap en onze
activiteiten op die trap bestaat allang geen effectief verschil meer, alles speelt zich af op en voor de roltrap. We
zijn zo druk met mogelijke bewegingen en posities op de roltrap dat we niet meer zien waar het eigenlijk om
gaat. Zelfs het post‐modern denken is denken over wat is geweest, een na‐rede. Een excuus om niet na te
hoeven denken over het einde van de roltrap. Men heeft liever de moderne tijd achter zich, dan de eeuwigheid
van de roltrappen voor zich. De moderne wereld is ontegenzeggelijk een ‘zijn‐ter‐beweging’, beweging naar
meer bewegingsvormen, een zelfbevrijdingsbeweging. Echter al wordt gecreëerd is een automatisme wat
beweging‐om‐beweging oplevert. Een hogeschool der automatisering die geen verschil kent van intelligente
machines en handelende mensen. Die bewegen om ketens van nieuwe beweging te creëren. Stilstand is
achteruitgang, luidt het credo. Mensen, systemen, middelen die bestaan om de beweging in gang te houden, een
zichzelf malende molen zonder de oorsprong te herinneren van de oorspronkelijke beweging. Zonder de vraag te
stellen, waarom er bewogen wordt. Onbewust, zonder zelfreflectie vluchten we voor het monster dat we zelf
geschapen hebben, terwijl we niet doorhebben zelf de kop van het monster te zijn.
We zijn met ongeduld trappelende doeners geworden die weer een blinde beweging teweegbrengen, hoe
prachtig onze, in marketingtermen verpakte, handelingsslogans ook klinken. Bij het terugtreden om preciezer
waar te nemen wat er dient te gebeuren, n.l. te stoppen met wat altijd gedaan is, zal duidelijk worden dat er
aanvankelijk eerst ‘niets’ te doen lijkt te zijn. Wij, als het meest begaafde wezen en met oog voor verhoudingen,
heeft geen oog meer tot de verhouding van zichzelf tot zijn omgeving. De verhouding, de maat is weg, zijn
verhouding tot de verhoudingen is onevenredig.
Deze maat, de noodzaak voor verandering en vertraging kan weer worden gevoeld bij ‘eenheidservaringen’, een
ervaring waarin het individu de verbinding met de aarde en al dat daar op leeft weer ervaart. Confrontaties met
‘trage vragen’ spelen daarin een rol. Trage vragen zijn confrontaties met levenssituaties waarin de met ongeduld
trappende doener even de controle verliest. Situaties zoals crisis, burn‐out, ontslag, ziekte of de dood van een
geliefde. Het zijn situaties waarin het patroon van ‘steeds meer willen’ en alles controleren simpelweg niet meer
werkt en de grenzen worden ervaren van het onbeperkt consumeren en altijd maar moeten winnen. Maar stel
dat er niet direct een ‘trage vraag’ is en toch de behoefte of noodzaak om te vertragen en waar te nemen in de
dagelijkse hectiek waarin de druk van aandeelhouders, toezichthouders en de markt enorm is?

2. Verder vertragen.
Onze ‘normale’ manier van kijken naar verhoudingen geeft ons een diffuus beeld van wat het geheel is of hoe
gehelen zich tot elkaar verhouden. Het geheel is onze normale manier van denken: de som der delen. De natuur
en ook organisaties zijn veel meer dan dat, zij creëren en vernieuwen zichzelf continue. Dat geheel is iets
dynamisch, iets dat leeft en doorlopend aan het ontstaan is in concrete manifestaties. Een deel is dan een
manifestatie van het geheel en niet een onderdeel daarvan. Het geheel bestaat door zich continu in delen te
manifesteren en de delen bestaan als belichaming van het geheel. Een deel is een manifestatie van het geheel.
Deze manier van waarnemen geeft een geheel andere manier van verhoudingen weer, van maatvoering en
afstanden. In mijn optiek kunnen mensen en organisaties zich weer richting betekenisgeving manifesteren indien
ze ook ‘maat’ kunnen houden. Maat in deze is niet alleen een meetkundige maat, zoals in groter of kleiner, maar
ook een muzikale maat. Het ritme van de natuur weer volgen en de daarbij behorende toon houden.
We hebben op te passen met het te eenzijdig technisch en beheersmatig inzetten van moderne projecten en het
mobiliserend uitputten van de wereld. Ik wil pleiten voor een waakzaamheid die ook wordt ervaren op de toppen
van tijdelijke roem, op de momenten waarin het doen opeens in ‘laten’ kan en mag veranderen. Waarin
helderheid en waakzaamheid worden ervaren. Op die momenten is er ook het besef dat er ‘ja’ en ‘nee’ gezegd
kan worden tegen de versnelling en dat er weer oog is voor de verhouding. De verhouding tot de moderne
wereld wordt door deze keuzemogelijkheid opeens wonderbaarlijk rustig en eenvoudig. Onze ‘maat’ en onze
toegevoegde waarde richting klanten, collega’s en maatschappij worden opeens weer duidelijk. In mijn optiek
dienen bestuurders en adviseurs die de dialoog over maatvoering en betekenisgeving met hun stakeholders
willen aangaan, een ‘speelruimte gevende afstand’ te creëren. Door deze afstand, het kiezen van een positie
waarvandaan waargenomen kan worden en het gebruiken van vertragingsmechanismen kan de waarheid zich
ontvouwen, in het licht komen en kan er iets nieuws verschijnen.
Een mooi voorbeeld is wat Edgar Mitchell (‘de zesde man op de maan’) beschreef wat er voor hem wezenlijk
veranderde na zijn terugkeer op aarde, “Ieder keert terug met het gevoel niet langer burger meer te zijn van de
VS – maar burger van de aarde”.
Bestuurders en adviseurs kunnen ook veel leren van traumadeskundigen. Traumadeskundigen verstaan de kunst
van het letterlijk vertragen van het moment. Hun stem vertraagt, hun bewegingen, terwijl zij in contact blijven
met het moment, zichzelf en de ander en met datgene wat groter is dan het probleem. Op deze manier kunnen
blokkades vrijkomen of vragen naar boven komen die op dat moment relevant zijn.
Eén van de belangrijkste oorzaken waarom zaken niet in het licht kunnen komen is een cynische blokkade. Deze
cynische blokkade ontstaat niet door een gebrek aan kennis maar eerder door een teveel aan kennis. Het
cynisme torpedeert heel behendig pogingen om in het licht te komen, soms bewust, soms onbewust. Hetzelfde
cynisme wat de gevangenen in Plato’s Grot ten toon spreiden toen de eenling met zijn verhalen terugkwam.
Maar stel dat meer mensen het cynisme kunnen overwinnen, dat deze bestuurders, managers en adviseurs
afstand kunnen nemen, dat deze los kunnen komen, kunnen loslaten, wat zou er dan gebeuren?
Verandering
In Peter Senger’s opvolger van ‘The Fifth Discipline’, Presence, wordt uitgegaan van de noodzaak tot
transformatie van de mens en organisaties naar zijn of haar hoogste potentieel, zowel individueel als collectief.
Er werd gesproken met honderdvijftig wetenschappers en sociale en zakelijke ondernemers in een poging te
verklaren hoe diepgaande gezamenlijke verandering tot stand komt. Hun ontdekkingsreis beschrijft een nieuwe
manier om naar de wereld te kijken. Hoe kan worden bijgedragen aan het maken van die wereld, zoals deze is en
zoals deze zou kunnen zijn. Zij beschrijven met de ‘Theory U’ een proces bestaande uit 5 stappen dat is
gebaseerd op het concept dat zij ‘Presencing’ noemen. Een samenvoeging van de woorden presence en sensing.
Het is een verhoogde staat van aandacht die het individuen en groepen mogelijk maakt om de bron te zien van
waaruit het geheel van de toekomst zich ontvouwt.
Veel van de huidige leiders (maar ook wij als individuen) hebben een blinde vlek waardoor veel zaken fout gaan.
De oorzaak ligt in het feit dat we wel weten hoe een proces verloopt (of moet verlopen), maar vaak niet weten
wat de bron is van waaruit het proces is ontstaan. De 5 processtappen en hoe je daar vanuit de theorie mee kan
omgaan zijn: co‐initiating (bouw aan een gezamenlijk duurzaam doel), co‐sensing (ga naar buiten en luister met
open geest), presencing (trek je terug, bekijk oude en nieuwe ideeën en bepaal oplossingsrichting), co‐creating
(werk samen aan de oplossing) en co‐evolving (ontwikkel samen door). Het in staat zijn om dit proces te
faciliteren is wat zij de essentie van leiderschap noemen.

3.
De “U” tot uitdrukking gebracht
Links naar beneden: Op de bodem van de U: Rechts weer omhoog:
Luisteren naar jezelf Contact maken met je innerlijke Overgaan tot concreet
Luisteren naar elkaar kennisbron vormgeven
Andere manier van kijken Presencing Nieuw gedrag en oplossingen
Vooronderstellingen opzij zetten invoeren
Het grote geheel gaan zien
Er is een mooie metafoor over de bodem van de U. Het verhaal over het ‘Oog van de Naald’. In het oude
Jeruzalem was dit een poort in de stadsmuur. Deze was zo nauw dat als een volledig bepakte kameel erdoorheen
moest, de kameeldrijver eerst de hele bepakking moest afladen. Met een verwijzing naar dit tot de verbeelding
sprekend tafereel zei Jezus,”Ik zeg het jullie nog eens: het is gemakkelijker voor een kameel om door het oog van
de naald te gaan dan voor een rijke om het koninkrijk van God binnen te gaan.”
Hoeveel bestuurders, adviseurs of welk ander modern mens dan ook durft eerst alles werkelijk los te laten? Vlak
voor de onderkant van de U ligt ook een ‘Oog van de Naald’, waar van ons wordt gevraagd de bagage af te
gooien die we tijdens ons leven hebben vergaard. Een letterlijke en figuurlijke verlichting, een weg naar nihilisme
en een mogelijkheid om opnieuw te kiezen wat we wel en niet opnieuw willen ‘meetorsen’. Een beweging uit
vrije wil, niet een beweging om de beweging maar om betekenis te willen geven en te ervaren. Soms is daar een
crisis voor nodig, een Apocalyps, soms een moment van intense verveling en radeloosheid. In deze momenten
vervagen grenzen automatisch. Ontstaat als vanzelf de behoefte om als collectief grenzen ter discussie te stellen.
En eenmaal ervaren is er geen weg meer terug. Wat gezien is kan niet niet meer gezien worden. Wij zijn
gelijkwaardig maar niet gelijk en een grens tussen ons is een zinloze constructie. Maar hoe zit het dan met
grenzen?
De illusie van grenzen.
De natuur weet niets van grenzen, weet niets van de tegenstellingen die de mens heeft gecreëerd, er zijn geen
goede of foute kikkers, wel zijn er grote, kleine, groene of luidruchtige uitvoeringen. De natuur verontschuldigt
zichzelf niet, kent niet de tegenstellingen goed of slecht en kent niet wat wij als mensen ‘vergissingen’ noemen.
Zij schept er genoegen in om alle soorten voort te brengen. Punt is dat wij de door ons zelf ingestelde grenzen als
echt gaan beschouwen, de tegenstellingen die door de grenzen ontstaan, gaan manipuleren en gaan afwijzen.
Organisatieonderdelen aan de andere kans van ‘de grens’ worden tegenstanders. Uit angst wordt informatie
vastgehouden, de samenwerking stopt, organisatorische processen lopen vast. We lijken nooit het bestaan van
de grenslijn zelf in twijfel te trekken. Een grenslijn is eerder een raaklijn of verenigingslijn. Grenzen zijn
interessant voor kaartenmakers en conflictzoekers. De wereld zit vol met lijnen, zoals de kustlijn of de horizon. Zij

4. verbinden en geven aan waar het ene deel begint en het andere eindigt. Het ene kan niet zonder het andere,
zoals in volgend figuur blijkt. Er is hier een lijn getekend die een concaaf creëert.
Concaaf Convex
Echter, er is meteen ook een convex ontstaan. Dit is wat de Taoistische wijze Lau Tse bedoelde met dat alle
tegenstellingen tegelijkertijd ontstaan. Maar is de concaaf nu beter, mooier of ronder dan de convex? Ze ‘zijn’
beide en ze zijn anders. De rangorde ontstaat in onze hoofden. De ongekende gang naar het positieve lijkt een
kenmerkende karaktereigenschap van de progressieve westerse beschaving te zijn. Het liefste ver weg van het
door onszelf gecreëerde begrip ‘het negatieve’. Ondanks deze al eeuwenoude beweging en ondanks de
duidelijke verworvenheden van de geneeskunde en landbouw, is er niet het minste bewijs dat de mensheid
gelukkiger is (ook al een begrip met tegenstellingen in zich) of meer vrede heeft.
En als niets waar is, niets zeker is, niets helpt, dan is het glorieuze ogenblik van diplomaten aangebroken. De
diplomatieke overeenstemminggedachte is, met zijn bewust afzien van zaken waarover overeenstemming noch
wenselijk nog af te dwingen is, aan te bevelen als zeer volwassen en praktisch handelingsprincipe. We mogen het
niet eens zijn, we hoeven het nu niet te weten of te doen. We hoeven nu niet te handelen. Beide kanten van de
medaille mogen er zijn. De grens als strijdlijn wordt een raaklijn. Een kleine toegeving van onbevoegdheid kan
soms evenveel bewerkstelligen als een extreme inzet van deskundigheid. De eminente kwantum‐theoreticus
David Bohm zei al, “Het allerbelangrijkste voor de toekomst is om de barrières tussen de mensen af te breken,
zodat wij in staat gesteld worden als één intelligent wezen op te treden.”
Ook in de adviespraktijk of als bestuurder is dit een mooi handelingsprincipe. Eerst het onderzoeken van de
‘lijnen’ die getrokken zijn. Welke zijn als grenslijn een illusie? Wat blijken uiteindelijk raaklijnen te zijn. Wellicht
zijn er twee zijdes aan weerzijde van de lijn, groene en rode kikkers, een verkoop‐ en een logistieke afdeling,
klanten en eigen organisatie. Maar kunnen we dan zeggen wat beter, hoger, slimmer of groter is? Nee, beide
zijden ‘zijn’.
Ten slotte
Ik heb het gehad over de beweging‐om‐de‐beweging. Een eindeloze roltrap die ons voorstuwt zonder dat we ons
nog afvragen over het hoe en waarom? Bezig zijn met het tot een primair proces verheffen van een secundair
proces wordt een doel op zich. Een primair proces van een organisatie zonder dat deze bijdraagt aan de
samenleving wordt klakkeloos geaccepteerd ter wille van een eigen agenda. Eindeloos vergaderen over
trivialiteiten, rapporten laten opstellen over niet relevante onderwerpen en de eigen plek op de roltrap
bevechten is fijner dan nadenken over datgene waar het echt om gaat, het wezen en zijn van onze ‘omheining’.
Willen we de context als collectief nog wel weten? Ik heb het gehad over de weg naar binnen als collectief, over
het zien van het geheel, over loslaten, het laten ontvouwen (presencing) om daarvan uit betekenisvol te creëren.
Hiervoor zijn ervaringen nodig met ‘trage vragen’ om noodzaak te ervaren. Een bijna faillissement bijvoorbeeld,
een genadeloze kredietcrisis of een persoonlijk drama. Door de weg naar de verbinding te maken, door onze
interne grenzen te beslechten en in de waarnemingspositie te geraken, komen we als individuen en als
organisatie in een flow die ons betekenisvol laat handelen. Waar we zien wat de relevant vragen zijn die gesteld
dienen te worden. We kunnen dan voorbeeld stellend gedrag tonen die ons in staat stelt de dialoog aan te gaan
in de breedte van ons maatschappelijk spectrum. En wellicht bewust worden van onze omheining en hoe wij
daar mee om kunnen gaan.
In mijn optiek hebben we ons te realiseren dat wij als bestuurders, adviseurs, managers toch ook vooral mens
zijn, met al onze zwakheden, onze verlangens, behoeftes. Niets menselijks is ons vreemd en het is dus volstrekt
logisch dat we als primaire reactie ons ego en onze zakken willen vullen met wereldse zaken. Een dialoog voeren
met wie dan ook over loslaten of loskomen van het ego heeft in mijn optiek pas zin als deze mensen, u of ik ook
de wereld hebben kunnen vasthouden. Dan te vertragen, waarnemer te worden en te zien dat er iets
krampachtig wordt vastgehouden. Loslaten lukt alleen als het eerst is vastgehouden. Loslaten wordt dan een
keuze. Er ontstaan opties om anders te handelen als de situatie er om vraagt.