Artikel Betekenisgeven Aan Besturen
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Artikel Betekenisgeven Aan Besturen

on

  • 568 views

Artikel over betekenisgeving als bestuurder, manager, professional

Artikel over betekenisgeving als bestuurder, manager, professional

Statistics

Views

Total Views
568
Views on SlideShare
564
Embed Views
4

Actions

Likes
0
Downloads
0
Comments
0

2 Embeds 4

http://www.lmodules.com 2
http://www.linkedin.com 2

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Artikel Betekenisgeven Aan Besturen Artikel Betekenisgeven Aan Besturen Document Transcript

    •   Betekenis geven aan primaire en secundaire processen door bestuurders, managers en adviseurs ‘In control’ op een razende roltrap.   Henk Roosendaal, Finace Integrated Consultancy BV    Mega ego’s, het grote graaien, een complexiteit die door niemand meer valt te begrijpen, bestuurders die het  niet  meer  (willen)  weten.  Wat  is  er  met  de  maatschappij  aan  de  hand?  Wat  gebeurt  er  in  organisaties,  bij  bestuurders en hun adviseurs dat ze zich zo mee laten zuigen in de vaart der volkeren dat ze elke maat lijken  te  zijn  vergeten?  Zijn  we  met  z’n  allen  gek  geworden?  Werkt  ons  systeem  nog  wel  dat  we  zo  vanaf  de  Verlichting  aan  het  inrichten  zijn  geweest?  Is  er  een  einde  gekomen  aan  de  Grote  Verhalen  zoals  het  communisme  of  de  verlossing  van  de  mensheid  door  de  wetenschap  zoals  filosofen  als  Foucault  of  Derrida  beweren.  Is  de  werkelijkheid  zo  complex  geworden  dat  het  niet  meer  in  'allesverklarende  theorieën'  kan  worden verklaard en met uitgebreide meet‐ en regelsystemen van weer het nieuwste managementmodel kan  worden bestuurd? Is het überhaupt nog mogelijk om ‘in control’ te zijn? Hoe kan bijvoorbeeld een vraagstuk in  onze  organisatie  over  een  ondersteunend  proces,  bijdragen  aan  het  primaire  proces  van  die  organisatie  en  uiteindelijk  tot  een  duurzame  samenleving.  Dit  artikel  wil  een  aanzet  geven  tot  wat  wij,  als  bestuurders,  managers en/of adviseurs kunnen doen om te komen tot het stellen van relevante en betekenisvolle vragen.  Doorrazen Een mooie metafoor voor de vooruitgang is deze te zien als roltrap. Tussen de beweging van de roltrap en onze  activiteiten op die trap bestaat allang geen effectief verschil meer, alles speelt zich af op en voor de roltrap. We  zijn  zo  druk  met  mogelijke  bewegingen  en  posities  op  de  roltrap  dat  we  niet  meer  zien  waar  het  eigenlijk  om  gaat.  Zelfs  het  post‐modern  denken  is  denken  over  wat  is  geweest,  een  na‐rede.  Een  excuus  om  niet  na  te  hoeven denken over het einde van de roltrap. Men heeft liever de moderne tijd achter zich, dan de eeuwigheid  van  de  roltrappen  voor  zich.  De  moderne  wereld  is  ontegenzeggelijk  een  ‘zijn‐ter‐beweging’,  beweging  naar  meer  bewegingsvormen,  een  zelfbevrijdingsbeweging.  Echter  al  wordt  gecreëerd  is  een  automatisme  wat  beweging‐om‐beweging  oplevert.  Een  hogeschool  der  automatisering  die  geen  verschil  kent  van  intelligente  machines  en  handelende  mensen.  Die  bewegen  om  ketens  van  nieuwe  beweging  te  creëren.  Stilstand  is  achteruitgang, luidt het credo. Mensen, systemen, middelen die bestaan om de beweging in gang te houden, een  zichzelf malende molen zonder de oorsprong te herinneren van de oorspronkelijke beweging. Zonder de vraag te  stellen,  waarom  er  bewogen  wordt.  Onbewust,  zonder  zelfreflectie  vluchten  we  voor  het  monster  dat  we  zelf  geschapen hebben, terwijl we niet doorhebben zelf de kop van het monster te zijn.    We  zijn  met  ongeduld  trappelende  doeners  geworden  die  weer  een  blinde  beweging  teweegbrengen,  hoe  prachtig  onze,  in  marketingtermen  verpakte,  handelingsslogans  ook  klinken.  Bij  het  terugtreden  om  preciezer  waar  te  nemen  wat  er dient  te  gebeuren, n.l.  te  stoppen  met  wat  altijd  gedaan  is,  zal  duidelijk  worden dat er  aanvankelijk eerst ‘niets’ te doen lijkt te zijn. Wij, als het meest begaafde wezen en met oog voor verhoudingen,  heeft  geen  oog  meer  tot  de  verhouding  van  zichzelf  tot  zijn  omgeving.  De  verhouding,  de  maat  is  weg,  zijn  verhouding tot de verhoudingen is onevenredig.     Deze maat, de noodzaak voor verandering en vertraging kan weer worden gevoeld bij ‘eenheidservaringen’, een  ervaring waarin het individu de verbinding met de aarde en al dat daar op leeft weer ervaart. Confrontaties met  ‘trage vragen’ spelen daarin een rol. Trage vragen zijn confrontaties met levenssituaties waarin de met ongeduld  trappende doener even de controle verliest. Situaties zoals crisis, burn‐out, ontslag, ziekte of de dood van een  geliefde. Het zijn situaties waarin het patroon van ‘steeds meer willen’ en alles controleren simpelweg niet meer  werkt en de grenzen worden ervaren van het onbeperkt consumeren en altijd maar moeten winnen. Maar stel  dat er niet direct een ‘trage vraag’ is en toch de behoefte of noodzaak om te vertragen en waar te nemen in de  dagelijkse hectiek waarin de druk van aandeelhouders, toezichthouders en de markt enorm is?  
    • Verder vertragen. Onze ‘normale’ manier van kijken naar verhoudingen geeft ons een diffuus beeld van wat het geheel is of hoe  gehelen zich tot elkaar verhouden. Het geheel is onze normale manier van denken: de som der delen. De natuur  en  ook  organisaties  zijn  veel  meer  dan  dat,  zij  creëren  en  vernieuwen  zichzelf  continue.  Dat  geheel  is  iets  dynamisch,  iets  dat  leeft  en  doorlopend  aan  het  ontstaan  is  in  concrete  manifestaties.  Een  deel  is  dan  een  manifestatie  van  het  geheel  en  niet  een  onderdeel  daarvan.  Het  geheel  bestaat  door  zich  continu  in  delen  te  manifesteren en de delen bestaan als belichaming van het geheel. Een deel is een manifestatie van het geheel.  Deze  manier  van  waarnemen  geeft  een  geheel  andere  manier  van  verhoudingen  weer,  van  maatvoering  en  afstanden. In mijn optiek kunnen mensen en organisaties zich weer richting betekenisgeving manifesteren indien  ze ook ‘maat’ kunnen houden. Maat in deze is niet alleen een meetkundige maat, zoals in groter of kleiner, maar  ook een muzikale maat. Het ritme van de natuur weer volgen en de daarbij behorende toon houden.     We hebben op te passen met het te eenzijdig technisch en beheersmatig inzetten van moderne projecten en het  mobiliserend uitputten van de wereld. Ik wil pleiten voor een waakzaamheid die ook wordt ervaren op de toppen  van  tijdelijke  roem,  op  de  momenten  waarin  het  doen  opeens  in  ‘laten’  kan  en  mag  veranderen.  Waarin  helderheid en waakzaamheid worden ervaren. Op die momenten is er ook het besef dat er ‘ja’ en ‘nee’ gezegd  kan  worden  tegen  de  versnelling  en  dat  er  weer  oog  is  voor  de  verhouding.  De  verhouding  tot  de  moderne  wereld  wordt  door  deze  keuzemogelijkheid  opeens  wonderbaarlijk  rustig  en  eenvoudig.  Onze  ‘maat’  en  onze  toegevoegde  waarde  richting  klanten,  collega’s  en  maatschappij  worden  opeens  weer  duidelijk.  In  mijn  optiek  dienen  bestuurders  en  adviseurs  die  de  dialoog  over  maatvoering  en  betekenisgeving  met  hun  stakeholders  willen  aangaan,  een  ‘speelruimte  gevende  afstand’  te  creëren.  Door  deze  afstand,  het  kiezen  van  een  positie  waarvandaan  waargenomen  kan  worden  en  het  gebruiken  van  vertragingsmechanismen  kan  de  waarheid  zich  ontvouwen, in het licht komen en kan er iets nieuws verschijnen.   Een  mooi  voorbeeld  is  wat  Edgar  Mitchell  (‘de  zesde  man  op  de  maan’)  beschreef  wat  er  voor  hem  wezenlijk  veranderde na zijn terugkeer op aarde, “Ieder keert terug met het gevoel niet langer burger meer te zijn van de  VS – maar burger van de aarde”.  Bestuurders en adviseurs kunnen ook veel leren van traumadeskundigen. Traumadeskundigen verstaan de kunst  van het letterlijk vertragen van het moment. Hun stem vertraagt, hun bewegingen, terwijl zij in contact blijven  met het moment, zichzelf en de ander en met datgene wat groter is dan het probleem. Op deze manier kunnen  blokkades vrijkomen of vragen naar boven komen die op dat moment relevant zijn.    Eén van de belangrijkste oorzaken waarom zaken niet in het licht kunnen komen is een cynische blokkade. Deze  cynische  blokkade  ontstaat  niet  door  een  gebrek  aan  kennis  maar  eerder  door  een  teveel  aan  kennis.  Het  cynisme torpedeert heel behendig pogingen om in het licht te komen, soms bewust, soms onbewust. Hetzelfde  cynisme  wat  de  gevangenen  in  Plato’s  Grot  ten  toon  spreiden  toen  de  eenling  met  zijn  verhalen  terugkwam.  Maar  stel  dat  meer  mensen  het  cynisme  kunnen  overwinnen,  dat  deze  bestuurders,  managers  en  adviseurs  afstand kunnen nemen, dat deze los kunnen komen, kunnen loslaten, wat zou er dan gebeuren?  Verandering In  Peter  Senger’s  opvolger  van  ‘The  Fifth  Discipline’,  Presence,  wordt  uitgegaan  van  de  noodzaak  tot  transformatie van de mens en organisaties naar zijn of haar hoogste potentieel, zowel individueel als collectief.  Er  werd  gesproken  met  honderdvijftig  wetenschappers  en  sociale  en  zakelijke  ondernemers  in  een  poging  te  verklaren hoe diepgaande gezamenlijke verandering tot stand komt. Hun ontdekkingsreis beschrijft een nieuwe  manier om naar de wereld te kijken. Hoe kan worden bijgedragen aan het maken van die wereld, zoals deze is en  zoals  deze  zou  kunnen  zijn.  Zij  beschrijven  met  de  ‘Theory  U’  een  proces  bestaande  uit  5  stappen  dat  is  gebaseerd op het concept dat zij ‘Presencing’ noemen. Een samenvoeging van de woorden presence en sensing.  Het is een verhoogde staat van aandacht die het individuen en groepen mogelijk maakt om de bron te zien van  waaruit het geheel van de toekomst zich ontvouwt.     Veel van de huidige leiders (maar ook wij als individuen) hebben een blinde vlek waardoor veel zaken fout gaan.  De oorzaak ligt in het feit dat we wel weten hoe een proces verloopt (of moet verlopen), maar vaak niet weten  wat de bron is van waaruit het proces is ontstaan. De 5 processtappen en hoe je daar vanuit de theorie mee kan  omgaan zijn: co‐initiating (bouw aan een gezamenlijk duurzaam doel), co‐sensing (ga naar buiten en luister met  open geest), presencing (trek je terug, bekijk oude en nieuwe ideeën en bepaal oplossingsrichting), co‐creating  (werk  samen  aan  de  oplossing)  en  co‐evolving  (ontwikkel  samen  door).  Het  in  staat  zijn  om  dit  proces  te  faciliteren is wat zij de essentie van leiderschap noemen.     
    •   De “U” tot uitdrukking gebracht    Links naar beneden:  Op de bodem van de U:  Rechts weer omhoog:  Luisteren naar jezelf  Contact maken met je innerlijke  Overgaan tot concreet  Luisteren naar elkaar  kennisbron  vormgeven  Andere manier van kijken  Presencing  Nieuw gedrag en oplossingen  Vooronderstellingen opzij zetten    invoeren  Het grote geheel gaan zien              Er  is  een  mooie  metafoor  over  de  bodem  van  de  U.  Het  verhaal  over  het  ‘Oog  van  de  Naald’.  In  het  oude  Jeruzalem was dit een poort in de stadsmuur. Deze was zo nauw dat als een volledig bepakte kameel erdoorheen  moest, de kameeldrijver eerst de hele bepakking moest afladen. Met een verwijzing naar dit tot de verbeelding  sprekend tafereel zei Jezus,”Ik zeg het jullie nog eens: het is gemakkelijker voor een kameel om door het oog van  de naald te gaan dan voor een rijke om het koninkrijk van God binnen te gaan.”     Hoeveel bestuurders, adviseurs of welk ander modern mens dan ook durft eerst alles werkelijk los te laten? Vlak  voor  de  onderkant  van  de  U  ligt  ook  een  ‘Oog  van  de  Naald’,  waar  van  ons  wordt  gevraagd  de  bagage  af  te  gooien die we tijdens ons leven hebben vergaard. Een letterlijke en figuurlijke verlichting, een weg naar nihilisme  en een mogelijkheid om opnieuw te kiezen wat we wel en niet opnieuw willen ‘meetorsen’. Een beweging uit  vrije wil, niet een beweging om de beweging maar om betekenis te willen geven en te ervaren. Soms is daar een  crisis voor nodig, een Apocalyps, soms een moment van intense verveling en radeloosheid. In deze momenten  vervagen grenzen automatisch. Ontstaat als vanzelf de behoefte om als collectief grenzen ter discussie te stellen.  En  eenmaal  ervaren  is  er  geen  weg  meer  terug.  Wat  gezien  is  kan  niet  niet  meer  gezien  worden.  Wij  zijn  gelijkwaardig  maar  niet  gelijk  en  een  grens  tussen  ons  is  een  zinloze  constructie.  Maar  hoe  zit  het  dan  met  grenzen?  De illusie van grenzen. De natuur weet niets van grenzen, weet niets van de tegenstellingen die de mens heeft gecreëerd, er zijn geen  goede of foute kikkers, wel zijn er grote, kleine, groene of luidruchtige uitvoeringen. De natuur verontschuldigt  zichzelf niet, kent niet de tegenstellingen goed of slecht en kent niet wat wij als mensen ‘vergissingen’ noemen.  Zij schept er genoegen in om alle soorten voort te brengen. Punt is dat wij de door ons zelf ingestelde grenzen als  echt  gaan beschouwen,  de tegenstellingen  die  door  de  grenzen ontstaan, gaan  manipuleren  en gaan  afwijzen.  Organisatieonderdelen  aan  de  andere  kans  van  ‘de  grens’  worden  tegenstanders.  Uit  angst  wordt  informatie  vastgehouden, de samenwerking stopt, organisatorische processen lopen vast. We lijken nooit het bestaan van  de  grenslijn  zelf  in  twijfel  te  trekken.  Een  grenslijn  is  eerder  een  raaklijn  of  verenigingslijn.  Grenzen  zijn  interessant voor kaartenmakers en conflictzoekers. De wereld zit vol met lijnen, zoals de kustlijn of de horizon. Zij     
    • verbinden en geven aan waar het ene deel begint en het andere eindigt. Het ene kan niet zonder het andere,  zoals in volgend figuur blijkt. Er is hier een lijn getekend die een concaaf creëert.        Concaaf   Convex        Echter,  er  is  meteen  ook  een  convex  ontstaan.  Dit  is  wat  de  Taoistische  wijze  Lau  Tse  bedoelde  met  dat  alle  tegenstellingen tegelijkertijd ontstaan. Maar is de concaaf nu beter, mooier of ronder dan de convex? Ze ‘zijn’  beide en ze zijn anders. De rangorde ontstaat in onze hoofden. De ongekende gang naar het positieve lijkt een  kenmerkende karaktereigenschap van de progressieve westerse beschaving te zijn. Het liefste ver weg van het  door  onszelf  gecreëerde  begrip  ‘het  negatieve’.  Ondanks  deze  al  eeuwenoude  beweging  en  ondanks  de  duidelijke  verworvenheden  van  de  geneeskunde  en  landbouw,  is  er  niet  het  minste  bewijs  dat  de  mensheid  gelukkiger is (ook al een begrip met tegenstellingen in zich) of meer vrede heeft.     En  als  niets  waar  is,  niets  zeker  is,  niets  helpt,  dan  is  het  glorieuze  ogenblik  van  diplomaten  aangebroken.  De  diplomatieke overeenstemminggedachte is, met zijn bewust afzien van zaken waarover overeenstemming noch  wenselijk nog af te dwingen is, aan te bevelen als zeer volwassen en praktisch handelingsprincipe. We mogen het  niet eens zijn, we hoeven het nu niet te weten of te doen. We hoeven nu niet te handelen. Beide kanten van de  medaille mogen er zijn. De grens als strijdlijn wordt een raaklijn. Een kleine toegeving van onbevoegdheid kan  soms  evenveel  bewerkstelligen  als  een  extreme  inzet  van  deskundigheid.  De  eminente  kwantum‐theoreticus  David Bohm zei al, “Het allerbelangrijkste voor de toekomst is om de barrières tussen de mensen af te breken,  zodat wij in staat gesteld worden als één intelligent wezen op te treden.”     Ook  in  de  adviespraktijk  of  als  bestuurder  is  dit  een  mooi  handelingsprincipe.  Eerst  het  onderzoeken  van  de  ‘lijnen’ die getrokken zijn. Welke zijn als grenslijn een illusie? Wat blijken uiteindelijk raaklijnen te zijn. Wellicht  zijn  er  twee  zijdes  aan  weerzijde  van  de  lijn,  groene  en  rode  kikkers,  een  verkoop‐  en  een  logistieke  afdeling,  klanten  en  eigen  organisatie.  Maar  kunnen  we  dan  zeggen  wat  beter,  hoger,  slimmer  of  groter  is?  Nee,  beide  zijden ‘zijn’.   Ten slotte Ik heb het gehad over de beweging‐om‐de‐beweging. Een eindeloze roltrap die ons voorstuwt zonder dat we ons  nog afvragen over het hoe en waarom? Bezig zijn met het tot een primair proces verheffen van een secundair  proces  wordt  een  doel  op  zich.  Een  primair  proces  van  een  organisatie  zonder  dat  deze  bijdraagt  aan  de  samenleving  wordt  klakkeloos  geaccepteerd  ter  wille  van  een  eigen  agenda.  Eindeloos  vergaderen  over  trivialiteiten,  rapporten  laten  opstellen  over  niet  relevante  onderwerpen  en  de  eigen  plek  op  de  roltrap  bevechten is fijner dan nadenken over datgene waar het echt om gaat, het wezen en zijn van onze ‘omheining’.  Willen we de context als collectief nog wel weten? Ik heb het gehad over de weg naar binnen als collectief, over  het zien van het geheel, over loslaten, het laten ontvouwen (presencing) om daarvan uit betekenisvol te creëren.  Hiervoor zijn ervaringen nodig met ‘trage vragen’ om noodzaak te ervaren. Een bijna faillissement bijvoorbeeld,  een  genadeloze  kredietcrisis  of  een  persoonlijk  drama.  Door  de  weg  naar  de  verbinding  te  maken,  door  onze  interne  grenzen  te  beslechten  en  in  de  waarnemingspositie  te  geraken,  komen  we  als  individuen  en  als  organisatie in een flow die ons betekenisvol laat handelen. Waar we zien wat de relevant vragen zijn die gesteld  dienen te worden. We kunnen dan voorbeeld stellend gedrag tonen die ons in staat stelt de dialoog aan te gaan  in  de  breedte  van  ons  maatschappelijk  spectrum.  En  wellicht  bewust  worden  van  onze  omheining  en  hoe  wij  daar mee om kunnen gaan.    In mijn optiek hebben we ons te realiseren dat wij als bestuurders, adviseurs, managers toch ook vooral mens  zijn, met al onze zwakheden, onze verlangens, behoeftes. Niets menselijks is ons vreemd en het is dus volstrekt  logisch dat we als primaire reactie ons ego en onze zakken willen vullen met wereldse zaken. Een dialoog voeren  met wie dan ook over loslaten of loskomen van het ego heeft in mijn optiek pas zin als deze mensen, u of ik ook  de  wereld  hebben  kunnen  vasthouden.  Dan  te  vertragen,  waarnemer  te  worden  en  te  zien  dat  er  iets  krampachtig  wordt  vastgehouden.  Loslaten  lukt  alleen  als  het  eerst  is  vastgehouden.  Loslaten  wordt  dan  een  keuze. Er ontstaan opties om anders te handelen als de situatie er om vraagt.