Gesprekken met de HAN over de realisatie van een Bruishuis in een voormalig bejaardenhuis.

1. Het toeval organiseren
Riding the waves of change( surfen op de golven van verandering).
Zoals in de notitie ‘control structuur’ wordt beschreven kampt de Woningbouwverening Arnhem, net
zoals veel andere instellingen en bedrijven, met veel onzekerheden. Dat komt doordat er zich
veelsoortige complexe vraagstukken voordoen waarbij gewoonlijk veel partijen en actoren betrokken
zijn met elk een eigen visie en belang. Een ‘breed gedragen gemeenschappelijke visie op de
maatschappelijke opdracht, het domein en de autonomie van woningcorporaties ontbreekt’. En dat
geldt zowel voor de bouwsector zelf, maar ook voor het politieke en maatschappelijke veld. Daarnaast
speelt een rol dat de gevolgen van nieuwe regelgeving, bezuinigingstaakstellingen, stoppen van
staatssteun en nieuwe richtlijnen voor corporaties onvoorspelbaar zijn en veel ongewisheid met zich
mee brengen. Er is een voortdurende onvoorspelbare dynamiek van veranderingen vanuit de
samenleving die de organisatie beinvloeden. En dat vraagt, zoals Morgan signaleert, dat een
organisatie leert ‘to ride the waves of change’ om de tijdsgeest van voortdurende turbulentie het hoofd
te bieden.
In het omgaan en hanteren van deze ‘ongewisheid’ domineert de traditionele opvatting om nog meer
sturings- en beheerssingsinstrumenten te ontwerpen en te gebruiken: informatie en
administratiesystemen, afstemmingsprocedures, prestatie-indicatoren, en plannings- en
controleprocessen om de efficiëntie, effectiviteit en het financiële beleid in het oog te houden. ‘Riding
the waves of change’ lijkt dus in te houden dat als je een rationeel ontworpen, systematisch en
methodisch doordacht sturings- en beheersingssysteem ontwerpt en dit goed implementeert, je de
ongewisheid kan beheersen. Nog meer ‘blauwdrukdenken’dus.
In dat licht is de uitspraak‘We maken van het toeval gebruik’ opmerkelijk. Toeval is immers iets wat
juist ontsnapt aan planning, beheersing en cocntroledenken. Toch blijkt keer op keer dat toeval een
belangrijke rol speelt als we het hebben over ‘organisch werken’. Het is daarom ook niet vreemd dat
onze Reiseführer, Dhr. Pinkwater, zijn boekje begint met een scêne waarin toeval centraal staat: een
overvliegende meeuw laat een blik oranje verf vallen op een van de woningen. En dat is het begin van
een innovatieproces waarin allerlei variatie en diversiteit gecreëerd wordt en een woonomgeving
wordt getransformeerd.
Toeval
Toeval is echter een veelvormig begrip en vraagt om nadere toelichting. Dat geldt ook voor het
toevalsbegrip waar we het in onze gesprekken over Bruishuis over hebben.

2. De waardering van toeval hangt samen met iemands wereldbeeld. Toeval is voor de een de hand van
god die zorgt voor kosmische samenhang en ontwikkelingen vastligt (‘god dobbelt niet’). Voor de
tegenstanders van zo’n deterministische wereldbeeld zijn alle ontdekte kosmische wetmatigheden
enkel bedenksels om de angstwekkende chaos te bezweren. En voor de Jungianen is toeval een vorm
van sychroniciteit, waarbij een samenloop van gebeurtenissen een dieper liggende betekenis heeft die
georganiseerd is door een collectief onbewuste en een deur vormt naar nieuwe inzichten.
Toeval kan betrekking hebben op een situatie men niet verwacht, op een gebeurtenis waarvoor geen
oorzaak kan worden aangewezen of op een onverwachte vondtst. Deze vondst kan voortkomen uit een
onvoorspelbare samenloop van ‘losse’gebeurtenissen en omstandigheden die iets ‘nieuws’ opleveren
en leiden tot de ontwikkeling van een nieuw product of dienst, tot een nieuw inzicht of manier van
werken. Veel wetenschappelijke ontdekkingen zijn aan dit soort van bij toeval te wijten. Ook het zien
van overeenkomsten , het ontdekken van interessante neveneffecten van ingrepen of behandelingen ,
verassende observaties of fouten die iemand op een ander denkspoor spelen bij dit soort van toeval een
rol.
In het rationele en instrumentele organisatiedenken wordt toeval meestal beschouwd als iets
bedreigends. Het is immers onberekenbaar, ongrijpbaar en onbeheersbaar. Ze overkomt en slaat toe
en bedreigt daardoor de logica van doelgerichte sturing, beheersing en controle. Door doelgericht te
werken, systematische planningen uitvoering en voortgangscontrole probeert men het toeval buiten de
deur te houden. De werkelijkheid wordt berekent, vastgelegd in regels, procedures, voorschriften en
afspraken om orde en voorspelbaarheid te waarborgen en toeval tegen te gaan. Maar hoe meer
afspraken , regels en voorschriften, hoe groter de kans dat er iets gebeurt dat als afwijking van het
maakbaarheidsregime wordt gezien. (Elke vorm van beheersing en controle brengt zijn eigen vorm
van toeval met zich mee (de Mul)).
Serendipity (serendipiteit)
Het Oranje-Spetter-denken erkent dat toeval juist een belangrijk rol speelt bij vernieuwingen, Ze houdt
er rekening mee en gebruikt het. Door toeval kun je ontsnappen aan gebruikelijke en vanzelfsprekende
manieren van denken en handelen, aan gewoontes en rouitines. En dat kan leiden tot interessante
vondsten, nieuwe combinaties, variaties, inzichten of oplossingen. Dat vraagt wel om een houding
waarin we er voor open staan, het uitlokken, het toeval vertrouwen en niet krampachtige willen sturen
en beheersen. Maar er is nog een tweede aspect aan deze houding, die relevant is. Zoals Pasteur als
zei: ‘chance only favors the prepared mind’. En Andel heeft het over een sensitized observer. Dit
soort toeval word serendipiteit genoemd. Het is de ‘the art of making an unsougt finding’ (van Andel)
waarbij volgens Horace Walpole, die de term introduceerde in1754!, zowel toevalligheden als
scherpzinnige waarneming een rol spelen in het ontdekken van iets waarnaar niet gezocht werd. Deze

3. scherpzinnigheid is dus een cruciale omstandigheid waarin toeval haar kans krijgt. Het verwijst naar
een waarnemer die alert is, reflecteert en goed observeert. Niet iemand die enkel routinematig te werk
gaat maar zich voortdurend afvraagt hoe iets verbeterd of vernieuwd kan worden.
‘Het is het voortdurend … onderbewust kijken, voelen en vragen waar vernieuwing, verbetering en
verandering nodig is’, zegt Henk. ‘en misschien komt dat bij mij wel voort uit streven naar perfectie..
het nog niet tevreden zijn. Het kan beter’. En voor Gerrit is het steeds vragen stellen belangrijk : ’wat
vinden we ervan? Willen we dit echt? Is de samenleving er bij gebaat? Is dit niet zonde van onze tijd?
Het zijn deze voortdurende reflecties die maken dat er van een ‘prepared mind’ en een sensitized
observer’ sprake is. ‘Een paar mensen die continue op zoek zijn. Voortdurend bewust en
onderbewust het veld scannen’, zegt Henk. En de ‘scherpzinnigheid’, die Walpole noemt, wordt
bevorderd doordat men niet meedoet met modes en hypes, zich niet laat afleiden door nevenzaken.
Gerrit: ‘onze eigen keuzes maken, niet met de actualiteit mee jakkeren en zeuren (over crisis, politiek)
….en een heleboel NIET doen. Bijvoorbeeld geen activiteiten ondernemen die door de accountant
nzijn ingegegeven, door de komende regelgeving, door de politiek. Geen BV’s, extra dienstverlening
buiten de kerntaken, deelname aan de landelijke discussieteelt ..etc .
In het Oranje Spetter denken vraagt het gebruiken van toeval dus om een voortdurende reflexieve
houding, waardoor er een openheid is voor als het toevallige zich aandient. Maar kan het ook worden
uitgelokt.
Hoe gaat dat dan precies? ‘Mensen moeten kunnen schakelen ‘, zegt ‘Gerrit. ‘Vanuit verschillende
perspectieven denken, op verschillende niveaus kunnen denken, vanuit het totaal denken en toch oog
hebben voor het detail. En ook het zo vaak genoemde ‘dansen door dimensies’ speelt hier een grote
rol (zie paragraaf). Hier geen krampachtig willen sturen en beheersen, want dan krijgt serendipity geen
kans.
Het is dus een oog hebben voor veelvormigheid, variatie en diversiteit. En dat leidt natuurlijk tot een
houding waarin gespeeld kan worden met perspectieven en betekenisen, zien van analogieën en
nieuwe combinaties, en ontstaan van creatieve dubbelzinnigheden En die kunnen uitkristaliseren tot
ideëen en initiatieven, vanuit elke werknemer of werkplek. ‘Een goed praktisch idee komt uit de hele
organisatie’, zegt Henk. Hoewel ‘de grote strategische vernieuwingen vooral uit de top komen’, meent
Gerrit. En ook Henk is van mening dat:’ ideëen die door de dimensies, structuren , procedures heen
dansen komen….uit de bovenste managementlaag’. Ook is het management de hefboom om een idee
ruimte te geven zodat het zich kan ontwikkelen: ‘als ik met een idee naar de directeur ga, krijg ik het
in het kwadraat terug’.
Een ‘toevals-omgeving’
De ‘scherpzinnigheid’van de toeschouwer en zijn ‘prepared mind’ gaan over het denken en
waarnemen van een individu. Maar er is ook een contextuele en collectieve dimensie die een grote rol

4. speelt bij het organiseren van toeval’. Op de vraag hoe er speelruimte voor innovatie wordt gemaakt
antwoordt Henk: ‘het speelveld is er al… het moet alleen worden geactiveerd’. Ook zegt hij dat een
van de mensen die voortdurend het veld scannen ‘beginnen met het roepen van een gedachte, en
vervolgens stapelen ideëen zich in een razend tempo op’. En Gerrit spreekt in zijn antwoorden steeds
over ‘ruimte geven’, ‘ruimte creëren’, ‘ruimte overlaten’.
Hier zijn ‘ruimte’, ‘opstapeling van ideëen’ en ‘geactiveerd speelveld’ geen metaforen voor de
‘prepared mind’van een individu. Het zijn metaforen voor hoe de afdeling voldoende ‘wanorde’
organiseert , zodat serendipiteit op kan treden. Het is een omgeving waarin geen formele agenda de
gang van zaken bepaalt, waar ruimte is om bij elkaar binnen tee vallen om ideëen te ventileren en
bezwaren te verwoorden, om commentaar vragen, samen na te denken en besluiten om dingen te gaan
uitproberen. Speels, onderzoekend, reflecterend en voortdurend in gesprek met elkaar. Een cultuur
waarin effectiviteit en efficiëntie, budget en het halen van doelen naar de achtergrond is geschoven. In
deze omgeving ‘bestaat geen mislukking’, zoals Gerrit opmerkt. ‘Omdat je geen strak omschreven
eindbeeld hebt kun je daar ook niet ver vanaf wijken’. Daarmee karakteriseert hij de sociale context,
de omgeving die alle werknemers met elkaar bouwen. Een omgeving waarin ruimte is voor
ongezochte en toevallige combinaties die unieke vondsten opleveren (ergens las ik de
term’serendipitous microenvironment). Serendipity is hier dus een collectieve gebeurtenis, die
plaatsvindt in netwerken en contexten waarin mensen samenwerken. Een goed geordend
organisatieveld dat tegelijkertijd ook een toevals-omgeving is die voldoende ‘wanorde’ omvat om
creatieve vondsten en ontdekkingen uit te lokken.
Hoe verhoudt dit ‘organiseren van het toeval’ zich met de rest van het het bedrijf, waarin het
blauwdrukdenken domineert? ‘Innovatie moet worden losgetrokken uit zijn institutionele wereld’zegt
Henk. En daardoor lijkt het dat de toevals-omgeving waarin innovatie plaatsvindt op gespannen voet
staat met de bestaande ‘blauwdruk-organisatie’, met haar routines, procedures, regels en structuren.
Dat is echter niet het geval. ‘Beide organisatievormen versterken elkaar’ merkt Gerrit op. Innovatie
‘begint organisch en creatief en naar verloop van tijd vindt de omschakeling naar meer beheersing
plaats’. Ook bij Bruishuis ging een creatieve en wanordelijke fase vanzelf over in een ‘strakke fase’
van planning en uitvoering. ‘Hetbgewicht van de institutionele wereld wordt hoe dan ook later
groter’’, meent Henk.
Zo blijkt dat beide denkwerelden – het blaudrukdenken en het Oranje Spetter denken - elkaar fraai
aanvullen. Het Oranje Spetter denken zorgt voor het vitaliseren van een rationeel ingerichte
organisatie en voorkomt rigiditeit. Het rationele blauwdrukdenken zorgt er op haar beurt voor dat
creatieve vondsten niet in chaos verzanden en zorgvuldig kunnen worden ingeweven in de bestaande
orde.