Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
revoluties,
rotondes,
reflecties
Ervaringen vanuit de VGS-leerkring ‘Meer Burger’
GEMEENTESECRETARISSEN
OP AVONTUUR
Bert Brand, Jan van Ginkel, Judith Harmsen, Robbert Halffman,
Reindert Hoek, Peter Klooster, Jos van der Knaap, Henk Mensi...
In april 2013 trof een aantal gemeentesecretarissen elkaar in Amersfoort rondom het thema ‘Meer Burger’. Het ministerie va...
De huidige maatschappij kenmerkt zich door fundamentele veranderingen die bestaande
verhoudingen op hun kop zetten. Meerde...
PARADIGMASHIFTS
“Waar zijn wij eigenlijk mee bezig binnen
de gemeente? Praten we wel over de
wezenlijke dingen?”
De écht w...
Volgens hoogleraar Jan Rotmans verandert de
samenleving ingrijpend, maar merken de
gevestigde instituties daar nog weinig ...
Als de lijn van de doe-democratie wordt
voortgezet en burgers meer zelf gaan
doen, welke toegevoegde waarde heeft
een geme...
Het begrip ‘loslaten’ wordt vaak
gehoord in discussies over de doe-
democratie, maar deze term kan mis-
leidend zijn. Als ...
Wederkerigheid is een belangrijk begrip in de doe-democratie. Burgers doen iets en
verwachten dat de overheid daarop posit...
Is dit tijdperk van verandering nu een
revolutie of een geleidelijke ontwikkeling?
“Wie inzoomt op experimenten en ze ver-...
De omgeving is in beweging,
nou de organisatie nog!
Over het organiseren van verandering en
de verandering van het organis...
In een aantal dorpen in Friesland en
Brabant zijn de verkeersborden wegge-
haald in samenwerking met het Kennis­
centrum S...
manier is de rotonde. De burger regelt
zelf, op basis van enkele grondregels, hoe
het verkeer op een kruispunt het best ka...
Oké, als we dan zo’n beetje weten wat voor
gemeente we willen zijn, hoe krijgen we de
organisatie dan die kant op? Boekenk...
Veiligheid
of onrust?
Groot of
klein?
Cultuur of
structuur?
Binnen of
buiten?
Zoveel gemeentesecretarissen, zoveel verande...
Het lijkt zo vanzelfsprekend, maar in
praktijk is het niet eenvoudig. Doen we een
interne kerntakendiscussie of gaan we me...
17
DE ORGANISATIE
Haal de
tafels weg uit
de vergaderzalen
en zet stoelen
in een kring.
3
1
Start elke
bijeenkomst met een
...
DE ORGANISATIE
Prachtig zo’n gezamenlijke aanpak, maar
wat is dan nog de rol van de politiek?
De veranderprocessen van de ...
Meer contact
Ga met alle raadsleden een gesprek aan, informeel en individueel,
persoonlijke aandacht en contact.
Minder pa...
Hier valt weinig aan toe te voegen. Gemeen-
ten hebben het over een systeemwereld
en maken ondertussen een ongrijpbare
gem...
Van HET (de beweging) via WIJ ( de organisatie)
naar IK (de persoon). Dichter op de huid. In de acht
bijeenkomsten schuwde...
Op de website van de Vereniging van Gemeentesecretarissen
staat: “Een gemeentesecretaris is algemeen directeur van de
orga...
Als gemeentesecretaris geeft u veel energie
aan de interne organisatie, bestuur en
politiek. Hoe ervaart u dat zelf?
Ik vi...
“Maar laten we de vergankelijk­
heid der dingen niet uit het
oog verliezen. Na mij komt
misschien een heel ander
soort gem...
Moet ik als gemeente­secretaris
verschil maken? Van wie moet
ik dat?
Kan ik als gemeentesecretaris
verschil maken? Waar li...
Leiderschap
Als zelfs managementgoeroes als Covey
en Kotter een enorme verschuiving van
hiërarchisch leiden naar horizonta...
27
Voor mij:
A B C DValt of staat het met
persoonlijk leider­
schap. Ben ik in staat
om leiding te geven
aan mijn eigen le...
Op welk been
leunt u?
In het verleden was het duidelijk:
de secretaris is vooral de baas van
ambtenaren en secretaris van ...
politiek en
bestuur
ambtelijke
organisatie
samenleving
A
Laten we wel wezen, buitenspelen is leuk,
maar ik sta voor een go...
“Ik vind het niet meer zo boeiend wat ik
goed of fout doe, of ik veel of weinig
verschil maak, mijn eigen overtuigingen
do...
A
B
C
D
Ik ben vooral aan het werk als procesmanager en dat vind ik
helemaal niet erg. Ik heb geen eigen inhoudelijke agen...
Walk
your talk
Hoe kijkt u naar
voorbeeldgedrag?
Of ik het wil of niet: de mensen zien
in mij de leider. Alles wat ik doe ...
“Maar ik word soms moedeloos
van die brave Hendrikken die zich
afhankelijk opstellen en vragen:
wat vindt de gemeentesecre...
De 3 V’s
Vertrouwen, Vertrouwen, Vertrouwen of
Veiligheid, Vertrouwen, Verbinding.
In de ontdekkingsreis van de gemeente­
...
Hoe groot en diep is het vertrouwen, in uzelf, in
uw medemens en in systemen? Ga een innerlijke
dialoog aan met behulp van...
Van leren naar ontwikkelen
Een leerkring van gemeentesecretarissen, daarin kwam natuurlijk ook het
thema ‘leren’ aan bod. ...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Gemeentesecretarissen op avontuur. Ervaringen vanuit de VGS-leerkring ‘Meer Burger’ (januari, 2015)

2,386 views

Published on

In april 2013 trof een aantal gemeentesecretarissen elkaar in Amersfoort rondom het thema ‘Meer Burger’. Het ministerie van BZK en KING waren erbij om te inventariseren of er interesse was voor een leergang of intervisiegroep. Het werd een ontdekkingsreis van anderhalf jaar.

Published in: Services
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Gemeentesecretarissen op avontuur. Ervaringen vanuit de VGS-leerkring ‘Meer Burger’ (januari, 2015)

  1. 1. revoluties, rotondes, reflecties Ervaringen vanuit de VGS-leerkring ‘Meer Burger’ GEMEENTESECRETARISSEN OP AVONTUUR
  2. 2. Bert Brand, Jan van Ginkel, Judith Harmsen, Robbert Halffman, Reindert Hoek, Peter Klooster, Jos van der Knaap, Henk Mensink, Leendert Maarleveld, Marie-Louise van Schaijk, Gerharda Tamminga, Hetteke Videler, Richard Wielinga, Jornt van Zuylen (BZK), Aik van Eemeren (VGS) en Mari-An Gerits (KING). De quotes in deze publicatie zijn afkomstig van de deelnemers aan deze leerkring. In totaal is de leerkring na de start acht keer bij elkaar geweest, elke keer met een ander thema: - Amersfoort | Thema: Uit het gesticht, op avontuur! - Lithoijen (Oss) | Thema: De touwtjes uit handen en dan? - Schiedam | Thema: Spiegelende stadsgesprekken. - Balk (De Friese Meren) | Thema: Kunnen we nog normaal doen? - Ulft (Oude IJsselstreek) | Thema: Inclusief bestuur en politiek. - Lelystad | Thema: Paradigma’s en rauwe werkelijkheid. - Wijchen | Thema: Loslaten en ondernemers. - Oldebroek | Thema: Restorative Practice. - Bennekom (Ede) | Thema: Participatief bezuinigen. Colofon Teksten: Jornt van Zuylen, Mari-An Gerits, Marieke Vos Eindredactie: Leonie Brouwer Vormgeving en opmaak: 0to9 Januari 2015 De VGS-leerkring De Monarchvlinder De monarchvlinder staat symbool voor de ontdekkingstocht die de leerkring heeft gemaakt. Niet alleen de gedaanteverwis- seling van rups tot vlinder is bijzonder. Iconisch is vooral de gigantische trektocht van Midden-Amerika naar Canada en weer terug, in 4 of 5 generaties. Het DNA van deze vlinder 'weet' waar hij vandaan komt en waar hij weer naartoe moet. Dat leidt tot een intrigerende vraag: Beschikken gemeentesecretarissen ook over opgeslagen DNA waarmee ze de dingen die ooit door de samenleving werden gedaan, weer kunnen terugleggen?
  3. 3. In april 2013 trof een aantal gemeentesecretarissen elkaar in Amersfoort rondom het thema ‘Meer Burger’. Het ministerie van BZK en KING waren erbij om te inventariseren of er interesse was voor een leergang of intervisiegroep. Het werd een ontdekkingsreis van anderhalf jaar. Was het toeval dat de eerste pleisterplaats de naam droeg ‘De Onthaasting’? Na de 1-op-1 struintocht met actieve Amersfoortse burgers, die de gemeente­ secretarissen een spiegel voorhielden waarin de onlogica van de gemeentelijke systeemwereld genadeloos zichtbaar en voelbaar werd, ontstond vanzelf een chaotisch en creatief keuzeproces. Ter plekke werd besloten: geen kant-en-klare leergang, we kiezen een vorm die bij de inhoud past. We gaan op avontuur, zelf organiseren, de onvoorspelbaarheid tegemoet. Loskomen van die samengebalde systeemwereld in het gemeentehuis, we moeten 'uit het gesticht', de samenleving in! Hopelijk is deze publicatie net zo’n ontdekkingstocht voor u als lezer. Veel leesplezier! LEERKRING MEER BURGER 03 Een verslag van de ontdekkingstocht: 3 perspectieven Hoewel het thema bij tijd en wijle veel verwarring bracht en ongrijpbaar leek, tekende zich tijdens het avontuur een ordening af. Een ordening die ook terug komt in deze publicatie. U leest in drie delen drie perspectieven: De complexe, veelomvattende, soms tegenstrijdige ontwikkeling naar een energieke samenleving heeft groot effect op de overheid en de mensen die werken in de publieke sector. In het eerste deel vindt u vooral veel vragen over deze beweging. De omgeving is in beweging, nu de organisatie nog! Wat betekent de maatschappelijke ontwikkeling voor de inrichting van de ambtelijke or- ganisatie en voor de gemeenteraad? In dit deel leest u 5 stellingen over gemeentelijke veranderprocessen. Hoe opereer je binnen alle ontwikke- lingen als gemeentesecretaris? In het laatste deel wordt u uitgedaagd om zelf kleur te bekennen: 7 persoonlijke vragen. 1 De beweging 2 3De organisatie De persoon
  4. 4. De huidige maatschappij kenmerkt zich door fundamentele veranderingen die bestaande verhoudingen op hun kop zetten. Meerdere veranderingen op meerdere terreinen zijn gaande: in de economie, technologie, ecologie en samenleving. bepaald doel te bereiken. Soms voor korte, soms voor langere tijd. We hebben het niet voor niets vaak over de ‘doe-democratie’. Gemeenten staan van oudsher dicht bij de burgers, midden in de samenleving. Hoe verhouden zij zich tot deze nieuwe, actieve samenleving? Wat betekent deze ontwikkeling voor gemeenten, in de uitoefening van hun taken? Hoe bestendig is deze beweging? Zal de identiteit van gemeenten hierdoor veranderen en zo ja, hoe? Mensen hebben de instrumenten om het initiatief te nemen tot allerlei activiteiten die voorheen waren voorbehouden aan het bedrijfsleven en de overheid. Zo is Airbnb inmiddels een geduchte concurrent van het hotelwezen en is sociale media een krachtig middel voor burgers om hun mening te uiten, gelijkgestemden te vinden en actie te ondernemen. Het initiatief, de beweging, komt steeds vaker van onderop. Van individuele burgers en van mensen die zich verenigen om een DE BEWEGING04
  5. 5. PARADIGMASHIFTS “Waar zijn wij eigenlijk mee bezig binnen de gemeente? Praten we wel over de wezenlijke dingen?” De écht wezenlijke veranderingen in de maatschappij liggen buiten de gemeente. Namelijk de transitie naar een meer duurzame samenleving, technologische ontwikkelingen die alle aspecten van ons leven raken, sociaal-maatschappelijke vraagstukken als een toenemende twee­deling tussen arm en rijk. “Deze verandering­en brengen veel vragen met zich mee, vragen die ook een gemeente raken. Hoe gaan we bijvoorbeeld om met het vragen van wederkerigheid bij een uit- kering? Tellen maatschappelijke bijdragen, zoals zorg, voor ons mee?” De veranderin- gen zorgen voor een paradigmashift, ook voor de gemeentesecretaris. “Het vraagt om een ander soort leiderschap. En om de vraag die elke gemeentesecretaris zichzelf zou moeten stellen: blijven we vooral gericht op de interne organisatie of gaan we ons in brede netwerken ook bezighouden met deze wezenlijke issues in de samenleving?” De veranderingen in de samenleving zijn nog niet op alle fronten duidelijk zichtbaar. Sommige gaan geleidelijk, maar zeker is wel dat ze grote veranderingen teweeg gaan brengen. “De exponentiële ontwik- keling van de technologie en de impact die dat heeft op de samenleving komt nu langzamerhand wel naar boven. Dat heeft onder meer gevolgen voor de werkgelegen- heid. Technologie leidt tot groei, maar kan op termijn ook groei vernietigen als een scheve herverdeling mensen belet om hun talenten volledig te ontwikkelen.” Gemeenten, zo was een conclusie, zullen moeten meebewegen met deze paradig- mashifts. “Dat vraagt om faciliterend en verbindend leiderschap, midden in het netwerk van de lokale samenleving.” DE BEWEGING 05 Bent u bezig met fundamentele paradigmashifts of vooral met uw interne organisatie ?
  6. 6. Volgens hoogleraar Jan Rotmans verandert de samenleving ingrijpend, maar merken de gevestigde instituties daar nog weinig van. Zij bevinden zich als het ware in het oog van de storm. Geldt dat ook voor gemeenten? Met de nieuwe taken moeten ze juist meer in contact komen met de energie in de samenleving. Dat vraagt echter om een andere, meer open houding vanuit de gemeente. Dat is de samenleving niet gewend. “Ik denk dat heel veel mensen de overheid vooral zien als noodvoorziening: handig als je er gebruik van moet maken, maar verder willen ze niet veel van ons merken. Hoe belangrijk is of vinden inwoners nu eigenlijk een gemeente? Welke kant gaat dit straks op: gaan inwoners het systeem van Thorbecke veranderen of wordt de gemeente meer en meer genegeerd?” WAT ALS DE GEMEENTE OVERBODIG WORDT? 06 DE BEWEGING ? Hoeveel % van de ambtenaren kunnen bij u weg als u uitgaat van het principe “wij doen alleenwat de lokale samenleving niet zelfkan doen”
  7. 7. Als de lijn van de doe-democratie wordt voortgezet en burgers meer zelf gaan doen, welke toegevoegde waarde heeft een gemeente dan nog? Is het erg als de gemeente zelfs helemaal zou verdwijnen? Een relativerende gedachte: “De gemeente is ook maar een opgeschaald burger­ initiatief”. Als de samenleving steeds (veel) meer zelf doet, waar is de gemeente dan nog van? “We moeten geen utopische wereld bouwen, maar evenmin de rol van de overheid mar- ginaliseren. Die rol is namelijk onmisbaar, hoewel tijd- en cultuurgebonden. Alles wat nu een vanzelfsprekende en exclusieve overheidstaak is (ook defensie, politie en belastinginning) was ooit een zaak van particulier initiatief (schutterij, huurlegers, tolheffing, etc.). Wij houden behoefte aan een overheid die gezaghebbend kan optreden, moet optreden als het gaat om de handhaving van belangrijke waarden in onze samenleving. De vraag is hoe versterk je dat gezag en realiseer je tegelijkertijd een echte vermindering van regeldruk.” Vanuit die invalshoek bekeken kan de participatietrap van de Raad voor het openbaar bestuur (ROB) inspiratie bieden. In het adviesrapport ‘Loslaten in vertrou- wen. Naar een nieuwe verhouding tussen overheid, markt en samenleving’ (2012) constateerde de raad dat de traditionele participatieladder voor burgers, waarin de overheid aangeeft hoeveel inspraak burgers mogen hebben, achterhaald is. “Verwijten aan het adres van burgers dat zij zich niet betrokken voelen bij de publie- ke zaak of hun verantwoordelijkheid niet nemen, zijn misplaatst. De vitale samenle- ving, waarin mensen zich volop inzetten, bestaat al. Het is de overheid die moet veranderen. In de nieuwe situatie moet er een participatietrap voor de overheid komen. Loslaten is de belangrijkste trede; geef burgers alle ruimte. En reguleer alleen iets, wanneer dat echt nodig is,” zo schrijft de ROB in dit advies. DE BEWEGING De gemeente Oude IJsselstreek keek nadrukkelijk naar de vraag vanuit de samenleving. Dit resulteerde in een in- grijpende verandering: “We hebben de organisatie opnieuw opgebouwd vanuit het principe dat de vitale samenleving veel zelf oppakt. Als gevolg daarvan zijn we nu dertig procent kleiner. We maken veel minder beleid, er is veel meer inter- actie. We hebben zeven nieuwe rollen (functieprofielen) geformuleerd, geba- seerd op de overheidsparticipatietrap. Onze filosofie is: ontleen je zekerheid niet meer aan functie, regels of historie, maar uit jezelf en de samenleving. Vraag daarbij telkens wat jij bijdraagt aan het maatschappelijk effect.” 07
  8. 8. Het begrip ‘loslaten’ wordt vaak gehoord in discussies over de doe- democratie, maar deze term kan mis- leidend zijn. Als je praat over loslaten, impliceert dat dat je het aanvankelijk vast had. Terwijl het in deze tijd van verandering juist gaat over laten: het niet overnemen, het initiatief bij de burger laten. Dat is de onderste trede in de participatietrap van de ROB. “Het is moeilijk om echt los te laten. Veel van wat we doen heeft uiteindelijk toch te maken met dat we de inwoner uitnodigen om in onze wereld mee te doen. We komen inmiddels tot ver achter de voordeur met onze keukentafelgesprekken, waarin wij als overheid vertellen wat de inwoner zelf nog kan doen, of zijn of haar kinderen. Echt loslaten, op de achtergrond blijven, is voor ons heel lastig. Wij willen terughoudend zijn, meer ruimte aan 08 DE BEWEGING LOSLATEN De Overheidsparticipatietrap Reguleren Regisseren Stimuleren Faciliteren Loslaten “Loslaten betekent voor mij het accepteren van verschil. Wat in de ene wijk wel lukt en aan de samenleving kan worden over- gelaten, lukt in een andere wijk of buurt niet. Is dat erg? Nee, zou ik zeggen, maar koester waar het wel lukt.”
  9. 9. Wederkerigheid is een belangrijk begrip in de doe-democratie. Burgers doen iets en verwachten dat de overheid daarop positief reageert, met een materiële of immateriële bijdrage. Maar hoe werkt dit andersom? Is het normaal dat gemeenten om een weder- dienst vragen voor een uitkering, subsidie of hulp bij een burgerinitiatief? En hoe ver gaat dit dan? Mag een gemeente bijvoorbeeld de harmonie vragen om in ruil voor hun subsidie op het afscheid van de burgemeester te spelen? En mag de harmonie dan nee zeggen? Moet de wederkerigheid precies zijn omschreven en in een termijn zijn vast­ gelegd, of mag je ook uitgaan van asynchrone en vrijwillige wederkerigheid? En wat geldt precies als wederdienst, valt de zorg die een mantelzorger met een uitkering biedt daar ook onder? Of een kritische zienswijze op een gemeentelijke toekomstvisie? de samenleving laten en aan de andere kant zetten wij de samenleving aan het werk, sturen we tot in het persoonlijk leven om bijvoorbeeld de zorg op termijn betaal- baar te houden.” Bij (los)laten hoort vertrouwen. In hoeverre vertrouwt de overheid haar burgers? Gaan burgers wel doen wat de overheid van ze wil en zo nee, kan de overheid dan ook op haar handen blijven zitten? “Regels, procedures en protocollen zijn belangrijk als we in de rol van handhaver zitten en rechtmatigheid een relevant aspect is. Maar soms zijn het schaamlappen voor als we niet durven te kiezen of als we liever toch zelf de touwtjes in handen houden. Zijn we echt in staat om mee te veranderen en te groeien in een andere rol of marginaliseert de gemeente zich tot de meest noodzakelijke collectieve taken?” “Je moet weten wanneer je er vanaf moet blijven. Daar zit mijn zoektocht: kunnen we versnellen, hoe brengen we dit verder, moeten we het zo laten gaan?” Wederkerigheid DE BEWEGING 09 Kijk eens in uw hart: gelooft u echt dat de lokale samenleving zelf zaken gaat oppak­ ken in het publiek domein Ook zonder een duwtje van de gemeente ?
  10. 10. Is dit tijdperk van verandering nu een revolutie of een geleidelijke ontwikkeling? “Wie inzoomt op experimenten en ze ver- gelijkt met de gangbare gewoonte in een verstoft gemeentehuis ziet een revolutie. Ik zie echter vooral een ontwikkeling. En dat is er ook één die niet morgen alles op zijn kop zet. Het blijft meer van hetzelfde maar in een andere tijd, in een ander jasje en met instrumentele vernieuwingen. En natuurlijk met een wat andere blik op de koers en de aanzeilroute.” Een geleidelijke ontwikkeling, dus, waar de gemeente en daarmee ook de gemeentesecretaris wel op moet inspelen. Hoe, dat is helemaal afhankelijk van de persoon. “De opgaven komen overeen, maar de personen ver- schillen en de aanpak en de rolopvatting ook. Het is dus goed het inmiddels rijke palet aan inspiratie en voorbeelden te delen. Dan kan ieder eruit halen wat in zijn concrete situatie zou kunnen werken. Bij zoveel voorbeelden is het niet wijs om in één sjabloon te denken.” Sommige fenomenen in de veranderende samenleving hebben een hoog hypegehalte. Ze zullen niet beklijven. Maar hoe onder- scheiden we de relevante ontwikkelingen van de hype? “Er is ontwikkeling van twee kanten. Burgers willen meer zelf doen en minder overheidsbemoeienis. De overheid wil heel anders met burgers omgaan. Beide zullen effect hebben, maar niet zo revolutionair als sommigen nu denken. Wat hype is en wat beklijft kunnen we niet voorspellen. En dat hoeft ook niet.” Zolang we maar meebewegen. REVOLUTIE OF HYPE DE BEWEGING 10 Revolutie of hype: maakt het iets uit als de beweging de goede kant uit gaat?
  11. 11. De omgeving is in beweging, nou de organisatie nog! Over het organiseren van verandering en de verandering van het organiseren. DE ORGANISATIE In de acht bijeenkomsten hebben de gemeentesecretarissen vaak gesproken over veranderprocessen binnen hun organisatie. Wat voor organisatie moet de gemeente eigenlijk zijn? Valt zo’n verandering wel te organiseren? Wat betekent het voor de politiek, het apparaat en de lokale gemeenschap? In vijf stappen nemen we u mee langs de ontdekkingstocht van het afgelopen jaar. 11 A Zoektocht naar een nieuwe identiteit: overheid als derde partij in een rotonde­samenleving Veranderen met onzekerheden en dilemma’s: doen en leren Veranderen doe je niet VOOR maar MET B C Politici zijn (net) gewone mensen D Doe gewoon normaal E
  12. 12. In een aantal dorpen in Friesland en Brabant zijn de verkeersborden wegge- haald in samenwerking met het Kennis­ centrum Shared Space. En dat zonder chaos in het verkeer. De overheid trekt zich terug als regelgever, de weggebruiker wordt aangesproken op zijn eigen verant- woordelijkheid. Door veranderingen in de context staan niet de juridisch regels, maar de sociale omgevingsregels centraal. “De ouderwetse manier, de ‘publieke moraal’, om het verkeer te regelen is het stoplicht. Als het licht rood is zult gij stop- pen en bij overtreding krijgt gij straf. Met als gevolg dat dagelijks duizenden mensen voor een stoplicht staan te wachten terwijl er geen verkeer is. Een belediging voor het beoordelings­ vermogen van de mondige burger. De aan de moderne samenleving aangepaste Zoektocht naar een nieuwe identiteit: Overheid als derde partij in een rotondesamenleving “We beseffen ons dat de gemeente niet zelf aan het stuur staat dus we moeten zoeken naar een nieuwe identiteit. Identiteitsontwikkeling; wat is de essentie van mijn organisatie?” A12
  13. 13. manier is de rotonde. De burger regelt zelf, op basis van enkele grondregels, hoe het verkeer op een kruispunt het best kan worden afgewikkeld. Bij het stoplicht kijk de overheid voor je uit, bij de rotonde moet je zelf uitkijken. Dit soort zelfregulerende systemen zijn op praktisch alle terreinen van het maatschappelijk leven te bedenken, waardoor de toezichthoudende rol van de overheid zich kan concentreren op overtreding van de echte geboden… “, zo schreef Marcel van Dam in de Volkskrant op 31 oktober 2002. DE ORGANISATIE Welke regels zijn geschrapt om meer ruimte te geven aan een zelfregulerende lokale samenleving? ? 13 “Ik zeg steeds vaker: ‘los het eerst samen op, als dat niet lukt kan de gemeente altijd nog optreden’. Leg het probleem terug waar het hoort; benut het zelfoplossend vermogen van lokale gemeenschappen.” • Durft u dat ook; lokale problemen niet oplossen maar terugleggen bij belanghebbenden om er zelf uit te komen? • Wanneer kiest u bewust de positie van de derde partij? • Hoe vaak maakt u gebruik van publieke beleidsbemiddelaars oftewel public mediation? De gemeente als derde partij In welke domeinen heeft uw gemeenten rotondes aangelegd?
  14. 14. Oké, als we dan zo’n beetje weten wat voor gemeente we willen zijn, hoe krijgen we de organisatie dan die kant op? Boekenkasten vol over veranderprocessen, maar is deze verandering nog wel te organiseren? Sommigen spreken over een 4e orde verandering; een permanente organische verandering. Ga je het autonoom laten ge- beuren of wil en kun je het veranderproces nog organiseren of versnellen? Bij de groep gemeentesecretarissen lijkt redelijke overeenstemming over de strategie: doen en leren! Het is onzeker, spannend en onduidelijk maar we hebben geen keus: aan de slag! Ervaringsleren, systematisch leren en reflecteren in een klimaat van pilots en experimenten, verantwoord en reflectief prutsen… Veranderen met onzekerheden en dilemma’s: Doen en leren DE ORGANISATIE 14 “Je kunt er eindeloos over lezen en praten maar je kunt het ook gewoon gaan doen. Je moet fouten durven maken, leren van casuistiek en van elkaar. Kortom: reflectief prutsen.” Wat doen en leren in praktijk betekent zien we bijvoorbeeld in Amsterdam-West waar de afgelopen jaren ervaring is opgedaan met praktijkleren. Tien jaar geleden noemden ze het ‘ambtenaar op expeditie’, recente lessen en reflecties zijn nu te vin- den in het dossier veranderende overheid op de website van Amsterdam-West: • Leren door participeren. Leertraject over co-creatie en experimenteren met vernieuwende vormen van participatie. • Loslaten en dichtbij blijven. Over buurtgericht werken. • Gewoon, in Amsterdam-West. Een zoektocht naar het bijzondere van alledaagse participatiepraktijken. • Werken met vertrouwen. Een essay over nieuwe overheid. B
  15. 15. Veiligheid of onrust? Groot of klein? Cultuur of structuur? Binnen of buiten? Zoveel gemeentesecretarissen, zoveel veranderstijlen. Wat is uw veranderstijl? Bent u van de shock-therapy, de zelfsturing of de kleine stapjes? Bent u een verleider of probeert u ambtenaren in de puberteit te krijgen? Vier dilemma’s: waar staat u? Eerst je mensen veiligheid bieden zodat ze zich vrij voelen om bij te dragen aan het veranderproces of juist permanente verontrusting gebruiken om te prikkelen tot innovatie en dynamiek? Deze beweging vraagt om een groot verhaal, een maat­ schappijvisie en een aantal systeemdoorbraken. Of nee, het is een kwestie van kleine stapjes en een lange adem, we gaan de organisatie geleidelijk meenemen. Moeten alle ambtenaren naar een leergang over­ heidsparticipatie om nieuwe competenties te leren of hebben we meer aan een burgerbegroting, right to challenge en G1000 waardoor we wel anders moeten gaan werken? Eerst intern de boel op orde; heldere visie, kaders en boodschap voordat je naar buiten treedt. Of juist met al je onzekerheid en onduidelijkheid samen met de lokale samenleving het veranderproces vormgeven? DE ORGANISATIE 15 1 2 3 4
  16. 16. Het lijkt zo vanzelfsprekend, maar in praktijk is het niet eenvoudig. Doen we een interne kerntakendiscussie of gaan we met de lokale samenleving per beleidsterrein het gesprek aan over rol-op-maat? We moeten het stadhuis (‘het gesticht’) uit op zoek naar nieuwe verbindingen. Ambtenaren zijn verbinders die mensen in beweging zetten. Noem het werk van ambtenaren geen beleid maar verbindingsstrategie. Soms zijn dat tijdelijke verbindingen. “Dus geen structuurdiscussies of gefor­maliseerde overleggen maar samen zoeken naar zogenaamde ‘Tijdelijke Werkbare Overeenkomsten’. Juist door die tijdelijkheid ontstaat een flexibiliteit waardoor mensen met verschillende waarheden toch eerder in beweging komen. Een flexibele organisatie is permanent open in verandering.“ [Andre Wiersma, Co-creatie in verandering] Veranderen doe je niet voormaar met “Het was een bewuste keuze om het verandertraject intern te doen, de gemeente heeft er geen burgers bij betrokken, het was een interne zoektocht, samen met de gemeenteraad. Het was ook vrij ingewikkeld, voor burgers niet te begrijpen. En we wisten van tevoren dat we geen gemakkelijke boodschap hebben.” “Burgers zijn echt niet gek, ze weten gewoon wat je intenties zijn. En ze zijn heus niet verbaasd dat de gemeente moet bezuinigen. Daar kan je gewoon gesprekken over voeren.” Waarom noemen we inwoners eigenlijk 'burgers'? Burgers zijn altijd iets buiten ons systeem, inwoners zijn we zelf ook, creëren veel meer gemeenschappelijkheid 16 C
  17. 17. 17 DE ORGANISATIE Haal de tafels weg uit de vergaderzalen en zet stoelen in een kring. 3 1 Start elke bijeenkomst met een algemene open vraag om contact te maken. Formuleer samen procesregels! Restorative Practice (RP) Restorative Practice (RP) gaat over het versterken van onderlinge relaties, over coöperatief en productief samenwerken waarbij goed persoonlijk contact essentieel is. Het is een manier van doen of zelfs een manier van leven (way of being), dat uitmondt in een sociaal contract tussen gemeente en communities. Elementen uit een sociaal contract: • WITH-benadering; maak samen een agenda met prioriteiten en maak samen afspraken over omgang, gedrag en communicatie • Dialoog in de cirkel: voer open gesprekken in een kring, iedereen heeft gelijkwaardige inbreng, oogcontact, informeel, geen afstand • Eerlijke procesgang; respectvol, duidelijk, eerlijk, alle belanghebbenden betrekken, gezamenlijk begrip over proces en duidelijke toekomstbeeld en verwachtingen De leerkring heeft in Oldebroek uitgebreid gesproken over Restorative Practice in Leeds. Tips waar je morgen al mee kan beginnen: 2 3
  18. 18. DE ORGANISATIE Prachtig zo’n gezamenlijke aanpak, maar wat is dan nog de rol van de politiek? De veranderprocessen van de politiek, de ambtelijke organisatie en de lokale samen- leving zijn meestal in verschillende stadia, waardoor een gezamenlijk proces lastig is. De politiek kwam regelmatig terug in de gesprekken met de gemeentesecretaris- sen. Hieronder een aantal observaties. • Een politieke omgeving is niet echt ge- schikt voor een experimentele zoektocht. Het gaat meer over afrekenen dan over leren. Meer over risico’s en reflexen. • De politiek is vaak problematiserend, dempt talent en passie, een tegenstellin- genfabriek. • Het hedendaagse gemeenteraadslid verandert van volksvertegenwoordiger naar procesarchitect of meebouwer aan gemeenschap die het publieke gesprek op gang brengt, niet vanuit vooropgestelde visie. Hiervoor zijn niet alleen de raadszaal en debatten, maar ook internet, burgerjury’s en –visitaties, ketenbesluitvorming en loting nodig. • Moet de legitimering van publieke besluitvorming alleen bij de gemeente- raad liggen? En de verdeling, controle, uitvoering? Participatieprocessen zonder partij-politieke discussies en standpunten; hoe democratisch is dat? Kan je lokale democratie ook op een andere manier organiseren? Met een vitale gemeenschap en democratische checksbalances. Democratische organisatie van onderwijs, zorg, wijken. Zoek naar nieuwe vormen van alledaagse democratie. Kortom: geen makkelijke tijden voor raadsleden en politici. En het zijn toch ook maar gewone mensen. Dat dreigen we wel eens te vergeten. Politici zijn (net) gewone mensen “Een politieke omgeving is principieel onveilig voor medewerkers, het functioneert als een gemankeerd gezin” 18 D
  19. 19. Meer contact Ga met alle raadsleden een gesprek aan, informeel en individueel, persoonlijke aandacht en contact. Minder papier Geen schriftelijke vragen en uitgebreide beleidsnota’s en verantwoordingen, maar een mondelinge toelichting. Meer maatwerk Sluit aan bij individueel netwerk, interesse, ervaring van raadslid. Minder politiek spel Meer wisselende coalities, samenwerking, weg van politieke circus. Ieder eigen rol Het ene raadslid is signalerend, de ander procesbewaker, mediator, volksverbinder, luis in de pels, deskundige, belangenbehartiger… Serieus nemen en meenemen in het proces ‘Tips voor (omgaan met) raadsleden:’ DE ORGANISATIE + + + + + +“Bij ons speelt partij-politiek vrijwel geen rol meer, zelfs niet in de gemeenteraad. En hoe erg is dat?” 19
  20. 20. Hier valt weinig aan toe te voegen. Gemeen- ten hebben het over een systeemwereld en maken ondertussen een ongrijpbare gemeente met slechts 1 telefoonnummer zonder gezicht, een barrièrevormend bestuurssecretariaat of een doolhof van een website. Het lijkt wel of het instituut ‘gemeente’ en onze professionaliteit normaal contact in de weg staat. Dat hoeft niet. Wat je buiten preekt, moet je binnen doen. “De systeemwereld deformeert ons. De zuigkracht van onbewuste conventies is zo groot, dat die steeds ons denken, handelen en onze communicatie kleuren. Zelfs als we kijken en luisteren naar voorbeeldgemeente Peel en Maas is de manier van vragen stellen door systeemdenken gevormd. Stellen we wel de juiste vragen? Hoe komen we uit die patronen en: willen we het ook echt? Wat betekent dit voor mijn rol, op het snijvlak van bestuur, organisatie en samenleving? Ik zie de worsteling bij mezelf en mijn collega’s en ik heb hier geen kant-en-klare oplossing voor. Die is er ook niet maar laten wij vooral verder gaan met deze mooie ontdekkingstocht!” Normaal doen is dus nog niet zo makkelijk. Doe gewoon normaal Een Friese opbouwwerker hield de groep gemeentesecretarissen een spiegel voor: “Doe gewoon normaal. Stap erop af, de wijk in. Wees bereikbaar. Geef je 06-nummer. Ga in gesprek. Loop bewoners die iets oppakken niet voor de voeten. Heb een beetje vertrouwen. Ga aan de slag”. 20 E
  21. 21. Van HET (de beweging) via WIJ ( de organisatie) naar IK (de persoon). Dichter op de huid. In de acht bijeenkomsten schuwden de gemeensecretarissen de persoonlijke vragen niet. Als je kiest voor een open, wendbare, scherpe en betrouwbare gemeentelijke organisatie, wat betekent dat dan voor mijzelf? En, is er verschil tussen mijn professionele ik en mijn persoonlijke ik? Met zeven schurende en zo nu en dan confronterende zelftestjes, bereiden wij u voor op uw eigen ontdekkingsreis. DE PERSOON Buiten is binnen, geldt dat ook voor mij? 21
  22. 22. Op de website van de Vereniging van Gemeentesecretarissen staat: “Een gemeentesecretaris is algemeen directeur van de organisatie, dienstverlener aan de lokale gemeenschap en strategisch adviseur van het college”. Dat is een hele kluif! Neem daarbij de turbulente beweging, de groeiende onvoorspel- baarheid, de cumulatieve complexiteit en de hoge verwachtingen en je vraagt je bijna af wie nog gemeentesecretaris wil worden anno 2015? En dan hebben we het niet eens over de werk- privé-balans. Natuurlijk weten we dat een gemeentesecretaris een stress­bestendige duizendpoot moet zijn, maar zelfs dan is ie toch ook maar een gewoon mens… Energie in balans DE PERSOON 22 “Ik stop met inspireren! het gaat om tijdelijke veilige verbindingen, daar krijg ik energie van!” !
  23. 23. Als gemeentesecretaris geeft u veel energie aan de interne organisatie, bestuur en politiek. Hoe ervaart u dat zelf? Ik vind het heerlijk om hier al mijn tijd en ener­ gie in te steken. De ge­ meentesecretaris staat als geen ander tussen de werelden van de politiek en het bestuur, de samenleving en de ambtelijke organisatie. Dit is dé plek om van betekenis te zijn. Daar krijg ik energie van! Je moet dit slim doen. Sommige mensen kun je beter mijden, want die zijn een bodemloze put. Met anderen, die ik zorgvuldig kies, krijg ik juist energie van het samen doen. Ik ben wel alert op dit soort ontwikkelingen, maar loop bewust niet voorop. En dat is maar goed ook, want de politieke risico’s zijn met al die participerende burgers erg onvoorspelbaar. DE PERSOON Ik vind dat de balans wel eens zoek is, het is van mijn kant veel geven en karig ontvangen. Maar dat is nu eenmaal het lot van een gemeentesecretaris. 23 A B C D
  24. 24. “Maar laten we de vergankelijk­ heid der dingen niet uit het oog verliezen. Na mij komt misschien een heel ander soort gemeentesecretaris en dan is dat wat ik samen met anderen heb opgebouwd ook weer zo afgebroken.” Verschil maken “Als gemeente­ secretaris het verschil maken? Tuurlijk!” ! De gemeentesecretaris is actief op de grens van meerdere werelden: de wereld van de samenleving, van politiek en bestuur en van de ambtelijke organisatie. En juist daarom heeft een gemeensecretaris de kans om van betekenis te zijn, om verschil te maken. Dat is een invloedrijke en verantwoordelijke positie. 24 DE PERSOON
  25. 25. Moet ik als gemeente­secretaris verschil maken? Van wie moet ik dat? Kan ik als gemeentesecretaris verschil maken? Waar ligt mijn kracht? Hoe groot is mijn speelveld? Wil ik als gemeentesecretaris verschil maken? En waarmee wil ik dan verschil maken? Doet het er nog wel toe wat ik zelf vind? Mag ik nog ergens inhoudelijk voor gaan? Of word ik steeds meer een integrale procesverbinder, zonder eigen agenda? Sta even stil bij de volgende vragen: A C B D 25 DE PERSOON
  26. 26. Leiderschap Als zelfs managementgoeroes als Covey en Kotter een enorme verschuiving van hiërarchisch leiden naar horizontaal organiseren waarnemen; wat is dan nog de essentie van leiderschap? Is het nog wel een kwestie van leiden en volgen? Of gaat het steeds meer om de kleine dingen? Om het stellen van de juiste vragen en anderen te laten doen waar ze goed in zijn? Is er een bepaald type leider nodig voor de veranderingen waar we nu voor staan? Of juist niet? 26 “De één is goed in mensen aansturen, de ander inspireert meer. De volgende beweegt mee en de vierde is leidend en experimenteel. Laten we die diversiteit accepteren en omarmen.” “De secretaris moet vooral doen wat bij die persoon past.” ! DE PERSOON
  27. 27. 27 Voor mij: A B C DValt of staat het met persoonlijk leider­ schap. Ben ik in staat om leiding te geven aan mijn eigen leven? Pas dan heb ik recht van spreken richting anderen. Is leiderschap zo persoonsgebonden. Op het recente VGS congres werd één ding helder: de opgaven in gemeenten komen overeen, maar de personen verschillen, de aanpak en de rol­ opvatting ook. Wat is het probleem? Is het in een netwerk­ samenleving cruciaal dat ik vanuit mijn autoriteit doel­- bewust stuur op gelijkwaardigheid. Juist gezags­getrouwe of teleurgestelde gesprekspartners mogen zich niet ondergeschikt voelen. Gaat leiderschap om inzicht in gedrag van mensen en de kunst om dat in de gewenste richting te bewegen. Daarvoor is nodig dat ik weet welk gedrag ik wil bereiken en hoe ik dat kan beïnvloeden. Ik stap steeds meer uit mijn rol als manager en ontwikkel me als veranderexpert. DE PERSOON
  28. 28. Op welk been leunt u? In het verleden was het duidelijk: de secretaris is vooral de baas van ambtenaren en secretaris van het college. Nu zijn we steeds meer op zoek naar een nieuw evenwicht. Is een ‘nesteling’ in de lokale gemeenschap gewenst of misschien wel noodzakelijk? Woont u in de gemeente waar u werkt? Heeft u daar een lokaal netwerk of laat u dat over aan andere ambtenaren? 28 “Ik ontleen mijn zekerheid niet meer uit mijn positie, de bevoegdheden of historie.” ! “Ik haal dit uit mezelf en uit de samenleving. Daarbij stel ik steeds de vraag: wat draagt dit bij aan het maatschappelijk effect?” DE PERSOON
  29. 29. politiek en bestuur ambtelijke organisatie samenleving A Laten we wel wezen, buitenspelen is leuk, maar ik sta voor een goede verbinding tussen de ambtelijke organisatie en de bestuurlijke arena. Daar word ik als gemeentesecretaris op afgerekend. B Mijn drive ligt bij de relatie tussen be­ stuur en samenleving. De democratische legitimiteit van de gemeente is zo ach­ teruit gehold, dat die relatie intensieve aandacht van mij vergt. C Ambtenaren moeten ‘het gesticht’ uit, zijn gehospitaliseerd. Ze moeten aansluiting zoeken in de samenleving, dat gaat dus niet vanzelf, daar zal ik een leidende rol in moeten vervullen. D Een onmogelijke keuze: ik sta in het midden van deze drie benen en schakel constant tussen alle verbindingen, ze zijn even belangrijk. 29 Als we het speelveld van een gemeente­ secretaris nu eens voorstellen als een gelijkbenige driehoek, wat is dan uw favoriete been? DE PERSOON
  30. 30. “Ik vind het niet meer zo boeiend wat ik goed of fout doe, of ik veel of weinig verschil maak, mijn eigen overtuigingen doen er steeds minder toe.” Mijn agenda Een gemeentesecretaris die als soepele schakelaar in het midden staat is een mooi beeld, maar gaat de secretaris dan ook nog ergens over? Zijn processen en verbindingen corebusiness geworden of is er ook nog iets van inhoud? Mag de secretaris een eigen agenda voeren? 30 “De werkelijk relevante vraag is hoe goed de kwaliteit van mijn zoekprocesis.” ! DE PERSOON
  31. 31. A B C D Ik ben vooral aan het werk als procesmanager en dat vind ik helemaal niet erg. Ik heb geen eigen inhoudelijke agenda en zo hoort het ook bij een gemeentesecretaris anno 2015. Natuurlijk heb ik wel een eigen agenda, maar ik heb weinig kansen in mijn huidige lokale context om die te gelde te maken. Dus ik doe er weinig mee en eigenlijk vind ik dat best frustrerend. Zeker heb ik een eigen agenda, maar ik vind dat een gemeentesecretaris neutraal moet zijn. Het politieke primaat is leidend. Om die reden ambieer ik een bestuurlijke functie, maar daar kun je niet al te open over zijn. Ik heb vanzelfsprekend een eigen agenda en probeer die waar mogelijk in te zetten. Een gemeentesecretaris heeft recht op zijn/haar eigen idealen! 31 Wat vindt u eigenlijk zelf van uw rol in het meervoudige complexe speelveld? Heeft u een eigen agenda? DE PERSOON
  32. 32. Walk your talk Hoe kijkt u naar voorbeeldgedrag? Of ik het wil of niet: de mensen zien in mij de leider. Alles wat ik doe is voor­ beeldgedrag. Wat ik doe, doen zij ook. Wat ik mag, mogen zij ook. Wanneer ik zelf iets anders doe dan wat ik van anderen verlang, is het gedaan met mijn geloofwaardigheid. A Effectief leidinggeven valt of staat met voorbeeldgedrag, dat is een van de basislessen van vele managementtheorieën. Als je gewenst gedrag van de mensen om je heen wil stimuleren, leef dat gedrag dan voor: practice what you preach, walk your talk, doe wat je zegt. 32 DE PERSOON
  33. 33. “Maar ik word soms moedeloos van die brave Hendrikken die zich afhankelijk opstellen en vragen: wat vindt de gemeentesecretaris ervan?” B Niet voor niks is een van de slogans van Restorative Practice ”you have to be it”. Dat wat je wilt dat gebeurt moet je niet voordoen als een kunstje, je moet er in geloven! C Voorbeeldgedrag is overgewaar­ deerd. Mensen snappen best dat ik in mijn rol af en toe gedrag moet laten zien dat niet past in hun eigen positie of waar ze zelf te bang voor zijn. Zoals lastige knopen doorhakken en daarmee mensen teleurstellen. Maar welk gedrag is gewenst? Alsof één soort gedrag het enige juiste is. En horen bij verschillende rollen of posities niet verschillende gedragingen? Bovendien: is voorbeeldgedrag nog wel zo relevant als de persoonlijke autonomie alleen maar zal groeien, daarbij ondersteund door organisatieontwikkeling in de richting van zelfsturende teams? 33 “Natuurlijk is voorbeeldgedrag belangrijk.” ! DE PERSOON
  34. 34. De 3 V’s Vertrouwen, Vertrouwen, Vertrouwen of Veiligheid, Vertrouwen, Verbinding. In de ontdekkingsreis van de gemeente­ secretarissen kwam dit telkens weer naar voren. Wat is er toch aan de hand dat we we dit mantra zo moeten herhalen? Is er te weinig van? Brokkelt het af? Of is het juist de basis van alles en moeten we ons daarvan iedere dag van bewust zijn? 34 “Zonder veiligheid geen vertrouwen - zonder vertrouwen geen verbinding - zonder verbinding geen wederkerigheid” ! DE PERSOON
  35. 35. Hoe groot en diep is het vertrouwen, in uzelf, in uw medemens en in systemen? Ga een innerlijke dialoog aan met behulp van de volgende stellingen: Vertrouwen, vertrouwen en vertrouwen. Daar gaat het om. Kijk naar de samenleving als een verzameling van individuen die goed willen doen en accepteer dat je soms belazerd wordt. Vertrouwen is goed, maar controle is beter. Mijn ervaring is dat intenties vaak goed zijn, maar ik kan zelf ook niet zonder de stok achter de deur. De politieke omgeving waarin ik zit, biedt lang niet altijd veiligheid voor een experimentele zoektocht. Als er iets misgaat, welke reflex treedt dan op? Krijg ik dan nog steeds het vertrouwen of wordt het afrekenen? Vertrouwen geven betekent: fouten maken moet! Dat geldt voor mezelf en voor anderen. Eigenlijk is het een groot opvoedings- en groeiproces waarin ik vertrouwen geef aan de mensen om me heen; het is universeel en tijdloos: alles wat aandacht krijgt groeit! 35 A B C D E DE PERSOON
  36. 36. Van leren naar ontwikkelen Een leerkring van gemeentesecretarissen, daarin kwam natuurlijk ook het thema ‘leren’ aan bod. Hoe beweeg je mee met veranderingen om je heen, wat vergt dit van jezelf en van de mensen in je organisatie? Duidelijk is dat het gebruikelijke opleidingsaanbod en competentiemanagement niet het antwoord zijn. Wat dan wel? Bij vraagstukken rond partnerschap met de buitenwereld, meer zelfsturing, het invullen van professionele ruimte, ondernemerschap en vertrouwen en loslaten is een andere benadering nodig. Meer ontwikkelen dan leren. Waar leren gericht is op korte termijn, is ontwikkelen een proces van langere termijn. Waar de focus bij leren ligt op kennis en vaardigheden, gaat het bij ontwikkelen meer om talenten en eigenschappen. Waar leren de neiging heeft om te beheersen, vraagt ontwikkelen om loslaten. Waar leren gaat over toevoegen, gaat ontwikkelen eerder over terugvinden. Bij ontwikkelen zijn we meer zoals de monarchvlinder, die altijd zijn weg terugvindt naar de oorsprong. januari2015

×