La gestione della catena di distribuzione riguarda diverse attività logistiche delle aziende, con l'obiettivo di controllare le prestazioni e migliorarne l'efficienza. Rappresenta un sistematico e strategico coordinamento delle tradizionali funzioni aziendali e delle tattiche prima all’interno di ogni azienda e poi lungo i vari membri della catena di distribuzione con l’obiettivo di migliorare le prestazioni di lungo periodo dei singoli membri e dell’intera catena. La SCM riconosce che l'integrazione limitata all'interno della azienda non è più sufficiente: oggi è diventato necessario ed indispensabile il coinvolgimento anche della rete di imprese che si trovano a monte e a valle nei processi e nelle attività che producono valore in termini di prodotti e servizi al consumatore finale. Le aziende non possono più essere viste come unità singole ma come configurazioni-costellazioni di imprese nella classica forma reticolare con nodi interrelati ad altri (rapporti tra imprese e clienti), nelle complesse operazioni di produzione e vendita con l'obiettivo di raggiungere il "focus" della attività aziendale che è quello di soddisfare le esigenze del cliente. Obiettivo dell’incontro è approfondire la gestione operativa di un'azienda industriale (dagli ordini cliente fino alla spedizione del prodotto, passando per la produzione, la gestione dei magazzini, le politiche di acquisto e delle scorte), evidenziando come la gestione della catena di distribuzione miri a costruire ed ottimizzare i legami ed il coordinamento tra fornitori, clienti e distribuzione.

1. Supply Chain Management:
gestire la catena di distribuzione
mercoledì 6 maggio 2015
Obiettivo dell’incontro è approfondire la gestione operativa di un'azienda industriale
(dagli ordini cliente fino alla spedizione del prodotto, passando per la produzione, la
gestione dei magazzini, le politiche di acquisto e delle scorte), evidenziando come la
gestione della catena di distribuzione miri a costruire ed ottimizzare i legami ed il
coordinamento tra fornitori, clienti e distribuzione.
Mercoledì 6 maggio 2015 ore 17.00-19.00
Partecipazione Gratuita
Bassano del Grappa – Viale San Pio X, 75

2. Fornitura di
m.p. e s.l.
Stock
di m.p. e s.l.
MercatoProduzione Stock di p.f.
Plant
Plant
warehouse
warehouse
warehouse
storage
storage
storage
Log IN Log Plant Log OUT
La Supply Chain

3. Tempo
Quantità
Ricerca e sviluppo
Ciclo di vita
Ieri
Oggi
Tendenze
• Aumento delle referenze in
assortimento
• Veloce rinnovo dei prodotti
• Velocizzazione del flusso dei
materiali
• Intensificazione delle consegne
• Incremento del picking
• Interfaccia con sistemi produttivi e distributivi avanzati
• Aumento del livello di servizio
• Aumento del bypass del magazzino
Trasformare l’attività logistica da gestione di prodotti
in giacenza a gestione di prodotti in movimento

4. fattori strategici di competizione
TIME TO MARKET

5. visione integrata della catena di fornitura
Tutte le principali funzioni vanno ottimizzate in modo integrato e
non ottimizzate separatamente
In particolare si considerano:
immagazzinamento
produzione
movimentazione materiali
imballaggio
flusso informazioni
servizio al cliente
locazione impianti
trasporto

6. Come ridurre il Time to Market ?
Burocrazia
Guasto
Difetto
Set-up
Scorta
Competitività attraverso il
rinnovamento della
cultura organizzativa

7. I compiti della logistica:
Legati alla strategia aziendale:
Definizione di obiettivi strategici di approvvigionamento, livelli di scorta, livelli di servizio
Scelte di prodotto/mercato , al fine di ottenere a prezzi competitivi il miglior livello di servizio
Partecipazione alle scelte di tecnologie produttive che hanno riflessi sul sistema logistico (dimensioni, pesi,
strutture, materiali e metodi di imballaggio e pallettizzazione)
Definizione dei fattori competitivi in relazione a:
Costo della logistica
Qualità operativa
Professionalità degli addetti
Livello di servizio per produzione e clientela
Decisioni relative agli approvvigionamenti
Livello di servizio dei fornitori in relazione a puntualità e qualità
Analisi del possibile just-in-time
Programmazione dei tempi di consegna in relazione alla programmazione della produzione
Programmazione e controllo delle scorte
Definizione della programmazione della produzione per ottimizzare quantità e tempi di ricevimento delle
materie prime e di quanto occorre alla produzione
Definizione dei livelli di scorta dei singoli prodotti in relazione ai programmi di produzione ed ai valori
finanziari degli investimenti in materiali da immagazzinare
Controllo continuo della osservanza della programmazione della produzione, del livello di servizio dei
fornitori, della entità delle scorte
Gestione delle scorte, produttività del magazzino, indici di rotazione, prodotti obsoleti, costi di gestione
Scelta del sistema ottimale di distribuzione fisica dei prodotti finiti (rapporto costi/livello di servizio)

10. L’evoluzione della logistica
Fornitori
Approvvigionamenti
• Componenti
Approvvigionamenti
• Materie prime
• Componenti
Produzione
• programmazione
Produzione
• pianificaz. materiali
• programmazione
Distribuzione
• rete distributiva
Distribuzione
• prodotto finito
• rete distributiva
Clienti
RicevimentoRicevimento
MovimentazioneMovimentazione
TrasportoTrasporto
ImmagazzinamentoImmagazzinamento
MovimentazioneMovimentazione
TrasportoTrasporto
ImmagazzinamentoImmagazzinamento
MovimentazioneMovimentazione
TrasportoTrasporto
ImmagazzinamentoImmagazzinamento
MovimentazioneMovimentazione
TrasportoTrasporto
ImmagazzinamentoImmagazzinamento
EvasioneEvasione
LOGISTICAINTEGRATA/SUPPLYCHAIN
LOGISTICA
LOGISTICA
COMMERCIALE
(DISTRIBUTIVA)
Canali di raccolta
Ordini
(Previsioni)
Piano di
produzione
Programma
rifornimenti
Ordini
Materialsmanagement
(Logisticainterna)
Distribuzionefisica
(Logisticaesterna)
Riuso, riciclo, recupero
energia o materia prima
Riuso, riciclo, recupero
energia o materia prima
Reverse
logistics
(Logistica
inversa)

11. Fornitura di
m.p. e s.l.
Stock
di m.p. e s.l.
MercatoProduzione Stock di p.f.
Plant
Plant
warehouse
warehouse
warehouse
storage
storage
storage
Log IN Log Plant Log OUT
La Supply Chain

12. la matrice di analisi degli impegni
>30% 30% 15% 5%
50
25
10
% ricavi del fornitore dalla mia azienda
Volumi
Impiego
basso del
fornitore
Impiego
intensivo
del
fornitore
Rischio
fornitore per
eccessiva
dipendenza
dal cliente Fornitori marginali
Area ottimale di impiego
per fornitore-partner

13. la matrice degli obiettivi di gestione
>30% 30% 15% 5%
50
25
10
% ricavi del fornitore dalla mia azienda
Volumi
Bilanciamento dei
ridimensionamenti
Tendenzialmente
stazionari
Sostituire/ruotare Tendenza a crescere e ad
alimentare gli scambi interni
Da ridimensionare
(preferibilmente favorendo crescita sul mercato)

14. Fornitore SIDER S. PORTO METALSALER ARCOLAT
FFC 33.265,67 77.607,60 5.040,00 24.300,00
FFT 373.480,00 1.112.096,00 71.455,00 243.546,00
FFC/FFT 8,91% 6,98% 7,05% 9,98%
FFC/ΣFFC 23,73% 55,35% 3,59% 17,33%
Legenda:
FFC: Fatt. Fornitore x azienda
FFT: Fatt. Fornitore Tot.
FFC/FFT % ricavi del fornitore dalla mia azienda (quanto sono importante per lui)
FFC/FFTC % fatturato del fornitore rispetto al totale, per una categoria merceologica (quanto è importante lui per me)
SIDER
S. PORTO
METALSALER
ARCOLAT
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
%fatturatodelfornitorerispettoaltotale,
perunacategoriamerceologica
(quantoèimportanteluiperme)
% ricavi del fornitore dalla mia azienda
(quanto sono importante per lui)
SIDER S. PORTO METALSALER ARCOLAT

15. Il RIC (Relationship Improvement Cycle)
Qualificazione Competizione
Partnership
Monitoraggio

16. Il punto di arrivo…
CONTRATTUALE CONSULTATIVO MATURO PARTNER
Responsabilità nel
disegno
Cliente Co-design Fornitore Fornitore
Complessità di
prodotto
Parti semplici Assemblaggio
semplice
Assemblaggio
complesso
Sottosistema
completo
Dettaglio delle
specifiche fornite
Disegno
completo o
catalogo del
fornitore
Specifiche
dettagliate
Specifiche
critiche
Concept
Influenza del
fornitore sulle
specifiche
Nessuna Dipende dalle
attuali
capacità
Negoziazione Collaborazione
Coinvolgimento del
fornitore a partire
da…
Prototipo Post-concept Concept Pre-concept
Responsabilità nel
testare i
componenti
Cliente Input dal
fornitore
Insieme Fornitore
Potenzialità di
sviluppo del
fornitore
Piccola Significativa Forte Fortissima

17. il processo di acquisto
RdA
Offerta
Richiesta di offerta
Ordine
Evasione ordine
Reso/scarto
Chiusura
ordine

21. Valutazione
dei fornitori
La valutazione
individuale
gli strumenti
funzionali
SINTESI INFORMATIVA AZIENDALE
(Indici di bilancio)
INDICATORI RATING DI SETTORE
Dati aziendali
Indicatori
Indicatori
Indicatori
Indicatori
Dal
fornitore
Giudizio dei
valutatori
Potenzialità
Prestazioni

22. la gestione delle scorte
La matrice gamma/volume:
Estensione
della gamma
Volumi di
produzione
•Produzione su commessa
•Produzione su ordinazione
•Assemblaggio su ordinazione
•Produzione per il magazzino

23. la tecnica MRP
Quantità a magazzino
SS
Qmax
LTa
T
Disponibilità
Giacenza fisica
Quantità a magazzino
Domanda indipendenteDomanda indipendente Domanda dipendenteDomanda dipendente

24. LA DISTINTA BASE: i più comuni metodi di rappresentazione
Codice prodotto finito
Nome prodotto finito
Codice semilavorato liv. 1
Nome semilavorato
Codice semilavorato liv. 1
Nome semilavorato
Nr. componenti Nr. componenti
Cod. semilav. liv. 2
Nome semilavorato
Cod. semilav. liv. 3
Nome semilavorato
Nr. componenti
Nr. componenti
RAPPRESENTAZIONE GRAFICA RAPPRESENTAZIONE SCALARE
COD. DESCRIZIONE U.M. QTA'LIVELLI COD. DESCRIZIONE U.M. QTA'LIVELLI

25. • L’elaborazione MRP restituisce:
1. Piano degli ordini di acquisto e produzione
2. Verifica di fattibilità/rischedulazione dell’MPS
3. Aggiornamenti relativi alla posizione di magazzino
4. Report
• Il piano di produzione MPS fornisce i fabbisogni di prodotti finiti senza considerare
la posizione di magazzino, cioè al lordo di giacenze o eventuali ordini di
acquisto/produzione già in corso
• L’MRP effettua il calcolo delle quantità da ordinare o da produrre di tutti i
componenti del prodotto finito, poi nettifica tali quantità in base alle giacenze
disponibili, ordini aperti e quantità già impegnata
Fabbisogno netto = fabbisogno lordo–giacenza–ordini aperti+quantità impegnata
• Nella giacenza è opportuno inserire anche la scorta di sicurezza, che in fase di
programmazione non va intaccata in quanto deve assorbire eventuali variazioni di
domanda o lead time
• L’ultimo passo è la tempificazione dell’emissione degli ordini in base ai lead times
la tecnica MRP

26. La gestione delle scorte
Tipo di organizzaione Descrizione Impatto sul magazzino
Produzione su commessa X Richiede unicità di design
X Nota unica di parti e materiali
X Il lavoro non comincia finché le specifiche del cliente
non sono complete
X Lead time lunghissimo
X Prodotti unici
X Margini unitari altissimi
X Non ci sono prodotti finiti e materie prime, finché
il cliente non ha completato e specificato
Produzione su ordinazione X Più prodotti che nella produzione su commessa; i
volumi restano comunque molto bassi
X I lead times del cliente sono molto lunghi, ma non
come nella produzione su commessa
X Alti margini unitari
X Non ci sono prodotti finiti
X Scorte di materie prime e semilavorati
X Si tiene uno stock di sicurezza per le lavorazioni
che hanno un lead time particolarmente lungo
Assemblaggio su oridinazione X Meno prodotti che nella produzione su ordinazione,
ma volumi più alti
X Esiste una programmazione della produzione
X Assemblaggio su preferenza del cliente
X Uso di schemi di programmazione
X Margini unitari medi
X Pochi prodotti finiti, se ve ne sono
X Scorte basate su previsioni opzionali
X Scorte di materie prime, specie per le lavorazioni
coi lead time più lunghi
Produzione per il magazzino X Gamma limitata, alti volumi
X Si produce in base alla domanda prevista
X Bisogna creare una copertura per eventuali errori di
previsione
X Margini unitari bassi
X Scorte di prodotti finiti
X Enfasi sulla disponibilità immediata
Ingrosso X Si compra dai produttori e si rivende ai dettaglianti
X Si lotta per gli spazi sullo scaffale e in deposito
X Talvolta occorre riconfezionare
X Fornisce servizi di riassortimento e pronta consegna
X Scorte quasi esclusivamente di prodotto finito
Dettaglio X Enfasi sul servizio e sull’esposizione di prodotti forniti
dal produttore
X Bisogna fornire lo spazio necessario a mettere in
mostra un’ampia gamma di prodotti, disponibili
istantaneamente ai clienti
X Il magazzino è costituito solo da prodotti finiti
Banche, assicurazioni ecc. X Fornire servizi relativamente agli assegni e agli altri
documenti legali
X Combinazione di moduli prestampati e documenti
stampati su ordinazione (assegni)
X La materia prima (carta) è detenuta dallo
stampatore
Ospedali X La natura del servizio richiede forniture mediche,
biancheria, ecc.
X Biancheria e altre forniture sanitarie

27. EVENTI
un po’ di matematica
Evento A
99 %
Evento B
99 %
Evento A+B
98,01 %X =

28. Previsioni del mercato
Ordini dei clienti
Lead Time
Scarti
Set-up
Guasti
Distinta Base
Assenteismo
Cicli di Prod.
Giacenze
AFFIDABILITA’ del SISTEMA 77 %
?? %
99%
99,5 %
96 %
98 %
95 %
97 %
95 %
98 %97 %

29. MRP
un “gioco” difficile
Lead time fornitore
Lead time anticipo di consegna
Livello del punto di riordino
Arrotondamento per imballo
Quantità minima di produzione
Frequenza di presa
…..
Distinta Base / Coeff. impiego

30. MRP
è l’unico modo?
Costanza del consumo
Maggiore Minore
Valore unitario
+
--
MRP
gli ordini dei componenti vengono
eseguiti sulla base
delle previsioni contenute nel
Piano Principale di Produzione

31. MRP
è l’unico modo?
MRP
Costanza del consumo
Maggiore Minore
Valore unitario
+
--
Punto di riordino
gli ordini dei componenti vengono eseguiti
in anticipo e per grossi quantitativi

32. MRP
è l’unico modo?
MRP
Costanza del consumo
Maggiore Minore
Valore unitario
+
--
Punto di riordino
Kan-Ban
gli ordini dei componenti vengono generati dal
consumo reale di Ducati

33. Funzionamento del Sistema Kanban
• Per ogni articolo ci sono delle posizioni
definite in magazzino dove vengono collocati i
contenitori
• Quando il contenitore viene svuotato, il
cartellino viene posizionato su un tabellone in
cui i colori indicano rispettivamente:
Lotto di acquisto
Tempo di risposta
Sicurezza

34. Stock massimo
Stock minimo
Verso di inserimento dei
cartellini sul tabellone
Quanti contenitori abbiamo in magazzino attualmente ?
3 contenitori
Funzionamento del Sistema Kanban

35. Cartellino Kanban

36. Quali sono i vantaggi ?
• Il livellamento permette riduzioni drastiche di stock
• Le richieste ai fornitori sono più regolari, eliminando o
riducendo fortemente le richieste urgenti.
• I lotti di produzione e i tempi di consegna richiesti ai
fornitori sono definiti in partenza
• L’utilizzo del kanban con i fornitori consente di
definire contratti di medio-lungo termine garantendo
sicurezza di approvvigionamento al cliente e fatturati
certi ai fornitori

37. Assemblaggio
K
K
K
K
K
K

38. K
K
K
K
K
K
Assemblaggio

39. K
K
K
K
K
Assemblaggio
Viene inviato l’ordine
al fornitore

40. K
K
K
K
K
Assemblaggio

41. K
K
K
K
Assemblaggio

42. K
K
K
K
Assemblaggio

43. K
K
K
Assemblaggio

44. K
K
K
Assemblaggio

45. K
K
Assemblaggio

46. K
K
K
KK
K
K
K
K
K
Assemblaggio

47. K
K
K
K
K
K
K K
K K
Assemblaggio

48. MRP
è l’unico modo?
MRP
Costanza del consumo
Maggiore Minore
Valore unitario
+
--
Punto di riordino
Kan-Ban
Consignment
Stock
I componenti sono giacenti in Ducati, ma di
proprietà del Fornitore

49. MRP
è l’unico modo?
MRP
Costanza del consumo
Maggiore Minore
Valore unitario
+
--
Punto di riordino
Kan-Ban
JIS
Consignment
Stock
Partendo dalle previsioni MRP
il materiale viene consegnato secondo
le reali sequenze di montaggio

50. Corrieri
Nazionali
Trazione
Diretta a
Chiamata
Trazione Diretta
Programmata
MILK RUN
TRASPORTI INBOUND
Una questione di costi
Frequenze di consegna
Volume di carico
+
--
Maggiore Minore

51. In modo sincronizzato
con la produzione effettiva
Supermarket
ORGANIZZAZIONE INTERNA
Una questione di spazio
Numero varianti del componente-- +
Volume unitario
+
--
di fianco alla linea

52. 100% - 51% 50% - 16% > 15%
P.to di Riordino
P.to di Riordino e
scarico a consumo
MRP
JIS se vicino
MRP se lontano
KAN-BAN se vicino
CS se lontano
Valore
Unitario
€
Costanza del Consumo
GG con consumo / GG lavorativi
Matrice di programmazione

53. 27
22
0
5
10
15
20
25
30
2003 2004
Copertura in giorni
- 25%
15
11,9 11,5
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Trend giacenze (M€)
dic.03 set.04 dic.04
8,7
3,5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
2003
% Incompleti
2004
- 18 %
- 60%
RISULTATI

54. La gestione delle scorte
L’analisi ABC: un esempio
Peso codice Codice articolo Descrizione articolo Giacenza Prezzo al pubblico (€) Valore rimanenza (€) Peso rimanenza Peso cumulato rimanenza
1 3,23% P733 74 320,2 23694,8 20,55% 20,55%
2 3,23% P700 67 304,7 20414,9 17,71% 38,26%
3 3,23% MR256 48 356,4 17107,2 14,84% 53,10%
4 3,23% P667 56 273,7 15327,2 13,30% 66,40%
5 3,23% HD30 41 216,9 8892,9 7,71% 74,11%
6 3,23% HD15 24 129,1 3098,4 2,69% 76,80%
7 3,23% MR128 16 165,3 2644,8 2,29% 79,09%
8 3,23% SP120 55 43,9 2414,5 2,09% 81,19%
9 3,23% MOE 29 82,6 2395,4 2,08% 83,27%
10 3,23% DVP 11 191,1 2102,1 1,82% 85,09%
11 3,23% SV16 18 105,9 1906,2 1,65% 86,74%
12 3,23% MSC 33 49,1 1620,3 1,41% 88,15%
13 3,23% SV32 12 134,3 1611,6 1,40% 89,55%
14 3,23% HD20 9 157,5 1417,5 1,23% 90,78%
15 3,23% DV 7 160,1 1120,7 0,97% 91,75%
16 3,23% CD52 15 72,3 1084,5 0,94% 92,69%
17 3,23% CD50 19 54,2 1029,8 0,89% 93,58%
18 3,23% TAC 12 82,6 991,2 0,86% 94,44%
19 3,23% CD48 19 43,9 834,1 0,72% 95,17%
20 3,23% SP80 31 25,8 799,8 0,69% 95,86%
21 3,23% SP50 36 18,1 651,6 0,57% 96,43%
22 3,23% SAS 8 77,5 620 0,54% 96,96%
23 3,23% MOI 18 33,6 604,8 0,52% 97,49%
24 3,23% MR64 6 90,4 542,4 0,47% 97,96%
25 3,23% SCS 34 15,5 527 0,46% 98,42%
26 3,23% MS 28 18,1 506,8 0,44% 98,86%
27 3,23% TA 28 15,5 434 0,38% 99,23%
28 3,23% SCP 28 15,5 434 0,38% 99,61%
29 3,23% AL 11 18,1 199,1 0,17% 99,78%
30 3,23% TAP 9 21,7 195,3 0,17% 99,95%
31 3,23% SAM 2 28,4 56,8 0,05% 100,00%
804 115279,7 100,00%

55. La gestione delle scorte
L’analisi ABC: un esempio
Curva ABC
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
3,23%
9,68%16,13%22,58%29,03%35,48%41,94%48,39%54,84%61,29%67,74%74,19%80,65%87,10%93,55%100,00%
Peso % cumulato articoli in giacenza
Rimanenza%cumulata

56. La gestione delle scorte
L’analisi ABC: un esempio
Codice articoloDescrizione articoloGiacenzaPrezzo al pubblico (€)Valore rimanenza (€)Vendite annuali Fatturato annuale (€) Peso fatturato Indice di rotazione Peso cumulato fatturato
P733 74 320,2 23694,8 1106 354141 23,98% 14,95 23,98%
P700 67 304,7 20414,9 972 296168 20,06% 14,51 44,04%
MR256 48 356,4 17107,2 675 240570 16,29% 14,06 60,33%
P667 56 273,7 15327,2 633 173252 11,73% 11,30 72,07%
HD30 41 216,9 8892,9 396 85892 5,82% 9,66 77,88%
HD15 24 129,1 3098,4 311 40150 2,72% 12,96 80,60%
MR128 16 165,3 2644,8 201 33225 2,25% 12,56 82,85%
SP120 55 43,9 2414,5 689 30247 2,05% 12,53 84,90%
MOE 29 82,6 2395,4 355 29323 1,99% 12,24 86,89%
DVP 11 191,1 2102,1 114 21785 1,48% 10,36 88,36%
SV16 18 105,9 1906,2 201 21286 1,44% 11,17 89,81%
MSC 33 49,1 1620,3 363 17823 1,21% 11,00 91,01%
SV32 12 134,3 1611,6 128 17190 1,16% 10,67 92,18%
HD20 9 157,5 1417,5 94 14805 1,00% 10,44 93,18%
DV 7 160,1 1120,7 72 11527 0,78% 10,29 93,96%
CD52 15 72,3 1084,5 154 11134 0,75% 10,27 94,71%
CD50 19 54,2 1029,8 193 10461 0,71% 10,16 95,42%
TAC 12 82,6 991,2 122 10077 0,68% 10,17 96,11%
CD48 19 43,9 834,1 185 8122 0,55% 9,74 96,66%
SP80 31 25,8 799,8 298 7688 0,52% 9,61 97,18%
SP50 36 18,1 651,6 341 6172 0,42% 9,47 97,59%
SAS 8 77,5 620 73 5658 0,38% 9,13 97,98%
MOI 18 33,6 604,8 160 5376 0,36% 8,89 98,34%
MR64 6 90,4 542,4 56 5062 0,34% 9,33 98,68%
SCS 34 15,5 527 278 4309 0,29% 8,18 98,98%
TA 28 15,5 434 268 4154 0,28% 9,57 99,26%
MS 28 18,1 506,8 220 3982 0,27% 7,86 99,53%
SCP 28 15,5 434 202 3131 0,21% 7,21 99,74%
TAP 9 21,7 195,3 100 2170 0,15% 11,11 99,89%
AL 11 18,1 199,1 76 1376 0,09% 6,91 99,98%
SAM 2 28,4 56,8 11 312 0,02% 5,50 100,00%
804 115279,7 9047 1476570,7 1

57. La gestione delle scorte
L’analisi ABC: un esempio
Curva ABC fatturati
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
3,23%
9,68%16,13%22,58%29,03%35,48%41,94%48,39%54,84%61,29%67,74%74,19%80,65%87,10%93,55%100,00%
Peso % cumulato articoli in giacenza
Pesocumulatofatturato

58. La gestione delle scorte
L’analisi ABC:
un esempio
A-A: prodotti alto-rotanti (rotture di stock = forti riduzioni di fatturato)
Da analizzare singolarmente
A-C: prodotti basso-rotanti (impatto trascurabile sul fatturato, alto stock)
Va forzata la riduzione attraverso promozioni, donazioni evitando di lanciare nuovi
piani di produzione o di acquisto. Se l’articolo è nuovo è giustificata una condizione
di overstock in attesa di crescita
C-C: prodotti pressoché inesistenti come vendite e stock, il cui volume complessivo
può comunque portare appesantimenti nella gestione anagrafica (codici esistenti) e
logistica (ubicazioni in magazzino)
Altre caselle: prodotti che richiedono un’analisi attenta per valutare se alcuni
articoli vanno “trasferiti” in classi attigue, capendo in che fase del ciclo di vita si
trovano i prodotti per capire future variazioni di domanda
Classe A Classe B Classe C
Classe A 6 1 0
Classe B 0 9 3
Classe C 0 0 12
Fatturati
Rimanenze

59. La gestione delle scorte
Un ulteriore indicatore di importanza relativa, che ci permetta di selezionare le
priorità di intervento, è l’indice di rotazione
Classe A Classe B Classe C
Classe A 6 1 0
Classe B 0 9 3
Classe C 0 0 12
Fatturati
Rimanenze
Ir = Quantità in uscita
Giacenza media
Ir = Quantità in uscita
Giacenza media
Ir = Valore in uscita
Rimanenza media
Ir = Valore in uscita
Rimanenza media
Rimanenza = giacenza * costo di produzione
Valore in uscita = quantità in uscita * costo di produzione
Se rappresentiamo graficamente l’indice di rotazione confrontandolo con la curva
ABC delle rimanenze, le curve dovrebbero presentare andamenti opposti
A quantità A valore

60. Area del controllo
continuo
Gestione a
scorta
Gestione a
fabbisogno
Area del
just-in-time
Classe A
Classe B
Classe C
CONSUMI
Classe A Classe B Classe C
GIACENZA
Logistica manifatturiera
Esempio

61. CTOT = P * D + CE * (D/Q)+ (Q/2) * P* i
Q = EOQ = 2 * CE * D
P * i
Il modello del lotto economico

62. Q = EOQ = 2 * CE * D
P * i
Costo
Quantità ordinata
CTE
CTM
CTOT
EOQ
Il modello del lotto economico

65. Eliminare le transazioni inutili
• Esempio: la pianificazione degli ordini di produzione e la mappatura
dettagliata del lavoro e dei materiali associati a quell’ordine può essere
sostituita da cartellini Kanban o da altri metodi pull
• Procedendo con la Lean, potrebbero aumentare:
• Ordini di acquisto, bolle, fatture per spedizioni giornaliere dal
fornitore
• Volumi degli ordini di produzione per via dei lotti più piccoli
• Documenti di trasporto e fatture dai clienti per processare
spedizioni giornaliere ai clienti
• Il primo documento che può essere eliminato è l’ordine di produzione,
accompagnato dalla eliminazione della tracciatura delle ore di lavoro
dedicate ad ogni singolo prodotto. Questa azione va fatta per passi;
nella pagina seguente è riportato una possibile sequenza di operazioni
in funzione dei risultati raggiunti attraverso il cammino della Lean.

66. Eliminare le transazioni inutili: ordini di produzione
Azioni Cosa utilizzo
Eliminare la tracciatura dei singoli passaggi,
registrando solo inizio e fine della lavorazione
Cicli di lavoro accurati e
distinte base
Eliminare la tracciatura dei singoli passaggi ed
automatizzare l’assegnazione del lavoro attraverso il
backflushing utilizzando i costi standard e l’attuale
produzione
Cicli di lavoro accurati e
distinte base
Registrazione in backflush delle ore di lavoro,
eliminazione della misurazione dettagliata
Misure visive nelle aree di
lavoro e tabelloni Heijunka
Costi del lavoro associati al flusso come costi
diretti riassuntivi, non applicati al singolo prodotto
o lotto
Flussi definiti per singola
famiglia
Eliminazione degli ordini di lavoro e degli altri
documenti per tracciare la produzione
Flussi definiti per singola
famiglia

67. Eliminare le transazioni inutili:
misurare i costi dei materiali
Azioni Cosa utilizzo
Eliminazione della tracciatura dei singoli passaggi, automatizzare
l’assegnazione dei materiali attraverso il backflushing utilizzando il
costo standard dei materiali e l’attuale produzione, misurare scarti e
rilavorazioni
Cicli di lavoro, distinte base,
registrazione di scarti e
rilavorazioni
Applicare i costi dei materiali direttamente al flusso quando
vengono ricevuti (piccoli inventari e tempi ciclo molto corti)
Magazzini snelli, ricevimento
diretto in linea
Eliminazione degli ordini di lavoro e degli altri documenti per
tracciare la produzione
Kanban per controllare i livelli di
stock
Certificare i fornitori
Ridurre il numero di fornitori per
ogni famiglia
Introdurre ordini di acquisto aperti Fornitori certificati
Usare l’MRP per pianificare, non per ordinare Kanban con i fornitori
Eliminazione del costo standard Inventari bassi, ordini aperti

68. Eliminare le transazioni inutili:
contabilizzare gli stock
Azioni Cosa utilizzo
L’inventario fisico annuale è rimpiazzato dall’inventario ciclico, che
consente di eliminare gli errori individuando le cause base
Cicli di lavoro, distinte base
Il controllo attraverso il Kanban nelle celle di lavoro elimina la
necessità dell’inventario ciclico
Flussi definiti per singola famiglia
Gli inventari sono eliminati dal gestionale Flussi definiti per singola famiglia