103.09.06 問題反映與分析解決能力-雄獅旅行社 -詹翔霖教授
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- 1. 問題反映與分析解決能問題反映與分析解決能 力力 詹翔霖副教授詹翔霖副教授 -- 雄獅旅行社 -103.09. Chanrs@ms68.hinet.netChanrs@ms68.hinet.net 0955-2689970955-268997 教學部落格教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrshttp://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
- 2. • 大陸國務院發展研究中心訪問教授 • 大陸清華大學醫藥經營管理所教授 • 大陸福建師範大學講座教授 • 大葉大學企管、休管系副教授 • 高苑科技大學企管系助理教授 • 文化大學國企系兼任副教授 • 實踐大學國企系兼任副教授 • 日本產經協會 MTP 講師 • 行政院勞動部創業顧問師評審委員 • 經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問 • 行政院勞動部員工協助方案師 • 台灣創意設部中心諮詢輔導顧問 • 行政院勞動部 / 圓夢計劃創業諮詢輔導顧問 • 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問 • 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員 • 職訓局產學訓審查委員 • 三寶教育基金會執行委員 主主 要要 經經 歷歷
- 3. 著 作 • 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃 • 2001.08- 公司多元經營管理策略 • 2002.08- 加盟連鎖體制與運作 • 2003.02- 產業知識管理運用 • 2007.11- 知識管理價值及運用機制 • 2008.06- 【 EAPs 】在企業之運用及建置流程 • 2008.11- 創新管理與企業改革之運用 • 2009.09-MBA 企業個案實務分析 • 2010.01- 共通核心職能課程實務 • 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架構 • 2011.10- 管理與人生【有聲書】 • 2011.12-EMBA 管理學決勝關鍵 / EMBA 領導學決勝關 鍵 • 2012.06- 領導統御 - 主管職責與管理技巧【有聲書】
- 4. 1. 問題發掘之意識與方法 2. 事象之描述與紀 能力錄 3. 要素分析與歸因技術 4. 簡報技術與解讀能力 5. 解題策略的形成與取決 課程大綱
- 5. • 發掘問題之敏感反應力 • 分析解決之洞察能力 • 解題知識之分析力 • 提高在知識經濟社會的成長力 • 提昇在動態競爭態勢的競爭力 學習目標
- 6. 培養問題意識的能力
- 8. 何謂「問題意識」 • 如何具備問題意識？ – 必須先設定清楚的目標，才能抓住狀況 – 沒有目標的人，是不會產生問題意識的 .
- 10. 目 標 現 況 落差 可能原因 營收 1. 努力不足 2. 品質不夠 3. 景氣低迷 4….. 5….. 1. 努力不足 2. 品質不夠 3. 景氣低迷 4….. 5….. 100 萬 55 萬 什麼是問題
- 13. 問題的性質 • 問題 (problem) 是指達成目的之手段有 待發現的狀態。 • 解決問題 (solving problems) 是利用已 有知能以發現達成目的之手段的歷程。
- 14. 問題的區分 問題的類別 特 徵 舉 例 結構良好問題 (well-structured problems) 有良好的結構，解答 有清楚的參照標準 1+1=? 結構不良問題 (ill-structured problems) 缺乏良好的結構，指 引較少，答案也較不 明確 夫婦如何分 擔家務？ 爭論性問題 (controversial issues) 問題缺少良好的結構 該不該有死 刑？
- 15. • 日本最大的化妝品公司收到客 抱怨，買來的洗面 ，盒子裡戶 皂 面是空的，於是他們為了預防生 線再次發生這樣的事情，工產 程師便很「努力辛苦」的研發了一台：『Ｘ－光監視器』 去‧‧‧ 透視 一台出貨的香 盒，結果「漏裝」的都可檢 出來！每 皂 查 而同樣的問題也發生在 一家小公司，他們的解決方法是買一另 台強力工業用電扇，放在輸送機末端，去吹 個香 盒，被吹每 皂 走的便是沒放香 的空盒皂 ‧‧‧
- 16. • 美國太空總署（ＮＡＳＡ）案例 : • 在外太空低 無重力的 況下，太空人用的墨水筆溫 狀 寫不出字，於是他們花了一大筆錢，研發出一種在低 無重力下能寫出字的筆，當時是很了不起的成就！溫 而俄國太空人就沒這樣的問題 ？嗎 當然有嘛， 猜猜他們是怎麼解決的 ？您 呢 俄國人改用鉛筆‧‧‧ 有時，我們在工作上也會有類似這樣的盲點，所以 Work Hard 並不一定有用；而是要 Work Smart ！ ？
- 17. 旅館重新整修內部，將客房數增為原先的 1.25 倍，但電梯數維持不變，房客因等待 時間增長而抱怨連連。 解決方案： 增加電梯數？ 加快電梯速度？ 電梯門加設鏡子？
- 18. 解決問題的策略 嘗試錯誤 (trial and error) • 當我們面對一個比較簡單的問題，而且對它的 解題步驟又缺乏認識時，我們常採取嘗試錯誤 的方式以尋求解答。 • 嘗試錯誤是以各種不同步驟嘗試，然後從 中逐漸淘汰無關解題的錯誤，並逐步增加 有助於解題的步驟，直到問題得到解決為 止。
- 19. 解決問題的策略 定程法 (algorithm) • 循一定的規則與步驟進行以獲得答案。 • 步驟嚴明的數學解題歷程或演算公式典型的定程 法 • 定程法具科學性，然而既機械、又費時
- 20. 解決問題的策略 啟示法 (heuristic) • 藉由智慧與經驗的累積，使用靈感與經驗的組 合以快速便捷地解決問題 • 解題思路：一面觀察問題與答案間的關係，一面 借重過去解題經驗中所獲得的啟示，可以提供便 捷的解題途徑
- 21. 解決問題的策略 領悟 (insight) • 是一種奇特的解題經驗，它是個體尚未意識 到問題已有解決的跡象時，答案突然湧現、 豁然開朗的一種解題歷程。 • 孵化效應 (incubation effect) 指在試圖解決問題 的歷程中，適度暫停「休息」能減少解題壓力 、使思考能較為流暢地進行，有助於解決問題
- 22. 【背景】打算進行大規模的實驗，試圖找出如何改變工作 條件，才可以增加工人的生產量。 【方法】比較兩種不同的管理方式（例如：增加照明 vs. 減少照明），看看效果有何不同。 【結果】兩種方式之下，工人的行為都有明顯的改進…… 失敗 ! 因為他們知道自己正被人仔細地觀察！ 霍桑效應 (Hawthorne effect) 僅因知道自己正在被研究，就會改變自己行為。 僅因進行實驗，就會得到改善的情況。 1927 年霍桑工廠案例
- 24. 解決問題基本步驟 1. 知覺問題：認識問題的存在 2. 界定問題：界定與描述問題的性質 3. 擬定策略：決定解題的策略 4. 解決問題：實際進行問題的解決 5. 策略檢討：檢討解題的得失
- 25. • 當一個問題的特性或結果受到一些要因 （原因）影響時，將這些要因加以整理， 成為有相互關係且有條理的圖形，這個圖 形稱為「特性要因圖」，因圖形類似魚骨 ，亦稱「魚骨圖」（ Fish-Bone Diagram ） 。 • 由石川馨博士（ Dr. Ishikawa ）在日本推 廣使用，也被稱為「石川圖」 。 • 用途： 1. 整理問題。 2. 追查真正的原因。 3. 尋找對策。 特性要因圖特性要因圖
- 26. 原因型 特性要因圖 對策型 特性要因圖 魚頭方向 向右 向左 箭頭所指 問題 目的 魚身 ( 要因 ) 原因 對策或手段 如何發問 Why How
- 27. 特性要因圖製作過程要點特性要因圖製作過程要點 步驟 1. 決定評價特性 步驟 2. 列出大要因 步驟 3. 各大要因，分別記入中、小要 因 步驟 4. 圖選出重要要因 4 ~ 6 項 步驟 5. 記入必要的事項 步驟 6. 整理
- 28. 1. 決定問題或品質的特性 – 特性的選擇不能用看起來很抽象或含混的主題。 2. 決定大要因 – 須是簡單的完整句，且具有某些程度或是方向性 。 3. 決定中、小要因。 4. 決定影響問題點的主要原因。 5. 填上製作目的、日期及製作者等資料。
- 29. • 腦力激盪。 1) 嚴格禁止批評：在意見尚未蒐集完成前，嚴格禁止 貿然批評以避免阻擾與會人員的思考激盪。 2) 自由發揮想像：無論是多麼天方夜譚，異想天開的 點子都可提出，以突破傳統的束縛。 3) 量多就是美：構想越多，得到最佳解決方案的可能 性也越高，因此儘量將自己的想法表達出來。 4) 搭別人創意的便車：利用他人靈感，透過修改與組 合刺激思考，產生新的創意與構想。
- 30. • 以事實為依據。 • 無因果關係者，予以剔除，不予分類。 • 多加利用過去蒐集的資料。 • 重點放在解決問題上，並依結果提出對策，依 5W2H 原則執行。 • 依據特性別，分別製作不同的特性要因圖。 – 大要因通常代表是一個具體方向。 – 中要因通常代表的是一個概念、想法。 – 小要因通常代表的是具體事件。 • 至少要有 4 根大骨、 3 根中骨及 2 根小骨。 – 一支特性要因圖就會有 24 個小要因，且這些要因都不 能重覆。
- 32. 特性要因圖 -- 不好吃的飯 為何飯 不好吃 人鍋子 方法 材料 男 不懂 已婚 經驗不足 女 30 次 電鍋不佳 三洋 大同 國際 瓦斯鍋 壓力鍋 生鍋 米不對 糯米蓬來米 當 期 蓬來米 上期水質 井水 自來水 礦泉水 火力不佳 大火 中火 木炭 5 ： 1 燃料不佳 時間 水米比 例不對 1 ： 1 蒸氣
- 34. 魚骨式架構分析
- 36. 問題時間序列類型 過去 現在 未來 已發生型問題 探索型問題 預測未來問題 原因導向 目標導向 開發、預防 強化、改善 探索、解決 經營層 管理層 基層
- 39. 決策程序模組：見、識、謀、斷：見、識、謀、斷 • 見見：問題徵候發掘＋問題意識形成 – 潛在刺激 vs. 有效刺激 • 識識：問題徵候解讀＋決策任務詮釋→定義問題 – 認知與概念形成、假設檢驗、創新與頓悟 ( 直覺 ) • 謀謀：候選案產生 ( 醫、兵 ) ＋後果預測 ( 系統 狀態 ) – 思考推理、試誤、沙盤推演、劇情編撰 • 斷斷：評價 ( 價值觀運用 ) ＋取捨 ( 抉擇準則運 用 ) 理解 問題 解決解決 問題問題
- 40. 如何做決策 • 要訣一：了解全局、掌握趨勢、把握重點 • 要訣二：概念化（執簡馭繁） – 用概念領導思維（定義問題、研議對策） – 凡事找出它的道理（庖丁解牛、由技入道） • 要訣三：善用假設檢驗法 – 直覺假設、理性檢驗（見識謀斷 通用的策略） • 要訣四：明辨問題類型、對應解題策略 – 區別 技術、原則；事實、價值之分 • 要訣五：結構性整體思維 – 格局決定結局：站在思維的策略性制高點上 – 績效 = 視野格局 X 執行能力 = 決策 X 變革管理
- 41. 如何做決策 • 要訣六：善策多惕、因應創新 – 善戰者無赫赫之功：先為不可勝、以全爭天下 – 平時經營基本面、臨場創造局部優勢、以實擊虛 – 因案制宜、周密配套（因機而動、用勢而成、轉化因應） • 專注自己可做的、把它作好；不去辯護或抱怨自己做不到的 – 反璞歸真、回歸底線 • 要訣七：擇所當為、當斷即斷 – 有所不為、方能有為（好為、善為≠當為） – 取捨眼界與擔當 • 一身之謀 vs. 天下之憂；終生之計 vs. 後世之慮； • 被尊敬 vs. 被喜歡 (To be respected vs. To be liked) • 要有改變可變之事的勇氣、要有容忍不可變之事的雅量，要有區 分可變與不可變之事的智慧 – 待時握機、緩急得宜：靜如山林、動如風火
- 42. 如何做決策 • 要訣八：確立「立身、處世、治事」哲學 – 建立「對己、對人、對事」各面向行為標竿，求取矛盾中統一 – 「黃老（釋道）立身、儒墨處世、孫韓治事」 • 要訣九：身在事中、心在事外，維持感性平衡 – 感性決定決策品質：成大事者在量不在智 – 放空、超越我執、擺脫患得患失心，才能就事論事、就理論理 – 對問題執著、對得失灑脫；執著時嚴肅、擺脫時瀟灑 – 心靈自由：還知性以客觀、還理性以無私、還感性以本然 • 要訣十：善策者無常、唯因應變化 – 「官感、直覺、推理、感受」四力均衡發展、交互運作、渾然 天成—真正的高手，解決問題於無招無式之中 – 發展全方位決策能力，適應多樣多變決策情境，成為「自適其 適、無入而不自得」的決策者
- 44. 日本 7-11 分析與解決問題四步驟 1. 收集並 分析：情報 1. 收集並 分析：情報 2. 大膽提出 創新：假設 2. 大膽提出 創新：假設 3. 進行執行： 檢驗 3. 進行執行： 檢驗 4. 執行後： 觀察結果並調整 4. 執行後： 觀察結果並調整 來自每天一萬店 POS 銷售情報 發現問題、發現商機 來自每天一萬店 POS 銷售情報 發現問題、發現商機 對策方案研訂 趕快規劃執行 對策方案研訂 趕快規劃執行 直觀感覺 POS 數據科學化 突破創新 直觀感覺 POS 數據科學化 突破創新 觀察假設是對或錯，若錯了，立刻調 整改善，直到對為止 觀察假設是對或錯，若錯了，立刻調 整改善，直到對為止
- 45. 以團隊小組解決問題的導向 1. 工作小組 成立 1. 工作小組 成立 4. 情報分析4. 情報分析6. 解決方案創造6. 解決方案創造 7. 解決分案 評估與整合 7. 解決分案 評估與整合 2. 目的 與目標設立 2. 目的 與目標設立 3. 情報收集3. 情報收集 5. 問題原因發現5. 問題原因發現 8. 解決對策決定8. 解決對策決定 9. 工作小組 解散歸隊 9. 工作小組 解散歸隊
- 47. 專家的解題策略特徵 • 專家對各自領域中的問題，通常有較 良好的解題策略，能迅速有效地加以 處理 • 史坦柏格認為，專家異於新手的關鍵 在： – 豐富的專業知識 – 優越的組織能力
- 48. 專家 生手 大量而豐富的認知結構 有限而貧乏的認知結構 認知結構間具有高度聯結 認知結構聯結不良零亂鬆散 解題前以大量時間認知問題 花大量時間找尋與執行解題策略 發展複雜的問題心像 發展相當浮淺的問題心像 由已知資訊經由策略發現未知資 訊 由未知資訊逆向解題 認知結構中有豐富的解題歷程知 識 認知結構中具少量的解題歷程知 識 解題策略的步驟多已被自動化 解題策略的步驟多未自動化 由於高效率，解題快速 效率偏低，解題速度遲緩 細心地監控解題策略與進度 對解題策略與進度監控不良 非常正確地獲取適當的解答 不十分正確地獲取適當的解答 彈性地適應與原策略不相容的新 知 不大能適應與原策略不相容的新 知 專家與生手的解題特質對 照
- 49. 解決問題核心 1. 熱氣球的科學家 2. 瞎子打球 3. 問題分類 - 危機
- 50. 簡報就是一場表演簡報就是一場表演 • 1.1. 行銷及專案報告的能力行銷及專案報告的能力 .. • 2.2. 在會議中做簡報在會議中做簡報 .. • 3.3. 管理能力的改進管理能力的改進 .. • 4.4. 工作資源的爭取工作資源的爭取 .. • 5.5. 專業上的曝光程度專業上的曝光程度 .. • 6.6. 領導溝通能力的提升領導溝通能力的提升 ..
- 51. 了解聽眾： 5W1H • Who – 什麼單位或組織主辦的活動？ – 要對什麼人做簡報？ – 有多少人？ • Why – 他們為什麼會對您要講的主題 / 單位 / 服務感興趣？ – 這次活動的目的是什麼？ – 我為何會被邀上台簡報？大家對我的期望是什麼？ • What – 他們想要知道什麼？ – 我該採用那種簡報風格？ – 場合有多正式？ – 我該怎麼穿著打扮？
- 52. 了解聽眾： 5W1H • When – 什麼時候簡報？ – 我有多少時間？ – 什麼時候開始？ • Where – 在那裏簡報？ – 場地設備如何？ • How – 進行方式如何？ – 當天有幾位簡報者？他們是誰？在我前面還是後面？ – 我簡報時有主持人或引言人嗎？ – 有開放聽眾提問？集體座談？
- 53. APAT: 代表一個出色的簡報 • 1. 聽眾 (Audience). • 2. 目的 (Purpose). • 3. 行動 (Action). • 4. 語調 (Tone)
- 54. 簡報時間 • 12-15 分鐘 – Conference/Seminar talks – 真難！ – 準備 10 分鐘的內容 – 鎖定 2-3 個重點 • 30 分鐘 – Conference talks – 準備 20 分鐘的內容 – 鎖定 3-5 個重點 • 60 分鐘 – Invited talks – 準備 50 分鐘的內容 – 鎖定 4-6 個重點
- 55. 聚集凝聚力的開場白 1. 直問法 2. 引述名言 3. 震撼的統計數據 . 4. 引述新聞 5. 貼紙短句 6. 引述文獻 7. 旁敲側擊法 8. 利用歷史故事 . 9. 加入個人的際遇 . 10. 要說感謝詞
- 56. 蒐集題材 (TEASED) • 類比 (T): 由已知堆論未知 . • 範例 (E) ：事例 . • 示範 (A): 眼見為憑 . • 統計數字 (S): 以數字表示的事實 . • 專家 (E) ：權威的意見 . • 圖案 (D) ：包括差圖 , 表格 .
- 57. 克服上台恐懼症 • 1. 小抄 • 2. 預演 • 3. 預先錄影 • 4. 檢討 plan DO Check Action
- 58. • 成長，沒辦法跳級成長，沒辦法跳級 • 成就，不需毒名校成就，不需毒名校 • 成功，不單靠努力成功，不單靠努力 • 成熟，不一定長大成熟，不一定長大 • 成敗，輸才是真贏成敗，輸才是真贏 • 成人，順逆知當下成人，順逆知當下 上天最公平的事
- 60. 止於至善 • 齊家 • 治國 • 平天 下 • 誠心 • 正意 • 格物 • 致知 • 修身 明明德