Tunnejohtamisella kohti työhyvinvointia. Pirkko-Liisa Vesterinen Artikkeli on julkaistu kirjassa: Pauli Juuti (toim.) Strategia, tunteet ja toiminta. Vesterinen, Pirkko: Tunnejohtamisella kohti työhyvinvointia. Tammer-Paino Oy. Tampere, 2007. (s.104-128)

1. Tunnejohtamisella kohti työhyvinvointia
Pirkko-Liisa Vesterinen, Dosentti, KT
"Ihmiset eivät muista mitä Sinä olet tehnyt. Ihmiset eivät muista mitä Sinä olet sanonut. He
muistavat ne tunteet, joita Sinä olet heissä herättänyt.”
Olemme siirtyneet modernista yhteiskunnasta myöhäismoderniin, ”toiseen moderniin”
yhteiskuntaan. Tätä siirtymistä kuvaa se, että yhteiskunnan ja ihmisten hyvinvointi ja menestys
elämässä eivät riipu pelkästään taloudellisesta ja tiedollisesta pääomasta, vaan myös sosiaalisesta
pääomasta ja emotionaalisesta osaamisesta. Tutkimuksin (Isokorpi 2003) on selkeästi osoitettu,
että perinteinen älykkyys, koulutus ja työkokemus eivät enää riitä työssä ja elämässä
menestymiseen. Tänä päivänä tarvitaan yhä enemmän myös sosiaalisia taitoja, kuten
tunneosaamista, tunneälytaitoja, tunnevoiman virittämisen taitoja ja tunnetyötä. Pelkällä
hallinnoinnin osaamisella ei selvitä työssä. Esimerkiksi kilpailun kiristyminen jatkuvasti vähenevästä
työvoimasta vaatii yhä enemmän ymmärrystä ja panostusta siihen, miten työntekijöiden
hyvinvoinnista huolehditaan. On tärkeää, että työntekijät tuntevat työnsä mielekkääksi ja saavat
siitä tyydytystä. Ymmärtääkseen tunteiden ohjaavaa vaikutusta työssä, menestyvät johtajat
tarvitsevat tietoa ihmisen toiminnasta kokonaisvaltaisesti sekä rohkeutta käyttää tätä tietoa
hyödykseen eri johtamistilanteissa. Ehkä voidaankin puhua jopa tunnejohtamisesta, jolla tarkoitetaan
paitsi omien tunteiden tiedostamista, ymmärtämistä ja hallintaa myös työyhteisön jäsenten
tunnemaailman merkitysten herkkää havaitsemista.
Tunteet ovat ohittamaton ja olennainen osa ihmisen jokapäiväistä työtä. Tunteet sekä kuluttavat
että voimaannuttavat ihmistä. Tunteilla on suuri merkitys ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa
niin työssä kuin yksityiselämässä. Tunteiden perusteella pystymme päättelemään, millaiseksi toinen
ihminen ympäristönsä kokee ja mitkä asiat ovat hänelle arvokkaita ja tärkeitä. Tunteet ovat osa
ihmisen sosiaalista älykkyyttä ja emotionaalista osaamista. Mayer ja Salovey (1997) puhuvat
mentaalisesta kyvykkyydestä, tunneälykkyydestä tai tunnetietoisuudesta, joka on eräs sosiaalisen
älykkyyden muoto, johon kuuluu tietoisuus omista tunteista (metatunne). Omien tunteiden tarkan
tunnistamisen lisäksi mentaalinen kyvykkyys sisältää kyvyn tunnistaa ja ymmärtää muiden ihmisten
tunteita, säädellä omia ja muiden tunteita sekä käyttää emotionaalisen ymmärtämisen avulla saatua
tietoa oman ajattelun ja toiminnan ohjaamiseen.
Tunteet liittyvät elämän mielekkyyden ja merkityksellisyyden problematiikkaan ja ihmisen sisäiseen
elämänhallintaan. Sisäinen elämänhallinta liittyy ihmisen omiin henkisiin ja psyykkisiin valmiuksiin
kohdata ja ratkoa eteen tulevia ongelmia. Elämänhallinta on stressitilanteiden ja erityistä niistä
tulkittujen uhkaavien ja vahingollisten kokemusten arviointia ja käsittelyä niin, että niiden
aiheuttama ahdistuneisuus lievittyisi. Tunteet toimivat ihmisen psyykkisen tasapainon säilyttämisen
puolesta. Ilo on merkki tavoitteiden saavuttamisesta, suru ja masennus epäonnistumisesta. Sillä,
miten ihminen kykenee käsittelemään vaikeita tunnekokemuksiaan, on olennainen merkitys sekä
psyykkiselle että fyysiselle hyvinvoinnille.
Tunteet ovat yhteydessä ihmisen arvovalintakapasiteettiin. Tunteet vaikuttavat päätöksentekoon yhtä
paljon kuin järkikin. Tunneherkkyys ei vie järjen kykyä eikä emotionaalisuus johda huonoon
järjenkäyttöön. Yleisesti puhutaan, että esimerkiksi johtajan rooliin vetäytyminen mahdollistaa
tunne-etäisyyden ottamisen ja näin ollen ammatillisen johtamisen otteen tunnepitoiseen asiaan.
Kuitenkin on tosiasia, että myös johtaja voi joutua voimakkaiden tunteidensa imuun kohdatessaan
tilanteen, joka herättää hänessä tunteita. On kuitenkin hyvä muistaa, että ammattirooliin
vetäytymällä johtaja suojelee itseään omilta tunteiltaan ja haavoittuvuudeltaan.

2. 2
Tässä artikkelissa kirjoitan tunteista lähinnä johtamisen näkökulmasta unohtamatta kuitenkaan
tunteita työntekijöiden ja työyhteisön välillä. Pyrin aluksi määrittelemään tunteita eri lähteistä
kerätyn tunteiden olemusta kuvaavan tiedon avulla. Tunteiden ymmärtämiseen ja tulkitsemiseen
liittyy olennaisesti niiden merkityksen erilaisuus. Niinpä avaan merkitystä käsitteenä sekä liitettynä
tunteiden merkityksen kokemukseen. Tunteet ovat sidoksissa ajatteluun ja ajattelurakenteisiin.
Kuvaan ajattelun, älykkyyden ja tunteiden rajapintaa systeemiälyn viitekehyksestä käsin. Tässä
yhteydessä lähestyn myös kollektiivisia tunteita ja näin ollen mukaan tulee organisaatiokulttuuri
tunneympäristönä ja tunteiden muokkaajana. Tunteet ovat läsnä ja niillä on merkitystä kaikessa
ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa sekä työssä että työn ulkopuolisessa kanssakäymisessä.
Positiivisilla tunteilla ja asenteilla on todettu olevan suuri merkitys organisaation loistossa. Näin ollen
johdattelen tunnekäsittelyni konkreettiselle tasolle: niiden merkitykseen työhyvinvoinnin
edistämisessä, jolle edellytykset luo mahdollistava johtajuus. Silloin kun työyhteisössä tunteet
tiedostetaan ja vaikeitakin tunteita osataan käsitellä ja johtaa, niin työhyvinvoinnille on luotu pohja
ja edellytykset. Lopuksi kerron muutamalla ajatuksella tunnetietoisuuden kehittämisestä. Johtamisen
teema kulkee punaisena lankana läpi koko artikkelin, koska johtaja on avainasemassa työyhteisön
hyvinvoinnin luomisessa. Esimerkillä johtaminen myös tunnejohtamisen kysymyksessä ollen, on
ensiarvoisen tärkeää. On helppo puhua kauniisti ja viisaasti, mutta mentaalinen kyvykkyys ja
tunnejohtaminen ilmenevät teoissa.
Tunteiden olemuksesta
Tunteet ovat osa ihmisen eksistenssiä. Sana tuntea on alkuaan merkinnyt ihmisen sisällä olevan
fyysisen tuntoaistin välityksellä saatua tuntemusta. Niiniluodon (1996,67) mukaan sana tunne on
johdettu verbistä tuntea. Alkuperäinen muoto on ollut ’tunto’, joka voi merkitä ulkoista ruumiillista
aistimusta, aistimusta elimistön sisäisestä tilasta, henkistä tuntemusta (tunnetila, tuntemus),
aavistusta ja yleistä tajua tai tietoisuutta (omatunto, itsetunto). Sanalla tuntea on myös lähellä
'tietämistä' oleva kognitiivinen merkitys. Latinan vaikuttaa-verbin ’afficere’ mukaisesti tunteet ovat
affekteja eli mielenkiihotuksia, mielenjärkytyksiä tai mielenliikutuksia. Tunteisiin usein liitetty termi
’emootio’ on johdettu latinan sanasta ’emovere’ (suom. = 'liikuttaa', 'panna liikkeelle',' siirtää').
Tunteita käsittelevässä tutkimuskirjallisuudessa on esitetty erilaisia luokituksia perustunteista. Eri
tutkijat ovat erilaisin perustein päätyneet 218 perustunteeseen. Esimerkiksi kuutena perustunteena
on esitelty onnellisuutta, surullisuutta, hämmästystä, pelkoa, suuttumusta ja inhoa. Tunteet on
jaettu esimerkiksi ruumiillisiin eli aistillisiin tunteisiin (kipu, tuska, nautinto jne.) ruumiittomiin eli
epäaistillisiin tunteisiin, jotka puolestaan ovat jakautuneet laadun, kestävyyden ja voiman suhteen
varsinaisiin tunteisiin (toivo, pelko, häpeä, sääli, kateus, rakkaus, viha, sympatia, kauneuden elämys,
hämmästys, varmuus, katumus, hartaus jne.), tunnelmiin eli mielialoihin (iloisuus, alakuloisuus,
surumielisyys) ja affekteihin (säikähdys, suuttumus jne.). (Niiniluoto 1996,8.) Tunteita on tyypitelty
myös eettisiin, eroottisiin, esteettisiin, henkisiin, sosiaalisiin, uskonnollisiin ja älyllisiin tunteisiin.
Tällaiset luokitukset ovat aina sopimuksenvaraisia. Rauhala (1993) on esittänyt seuraavan
varoituksen tunnemerkitysten kvantitatiivista analyysiä kohtaan:
"Tunnemerkitysten kovin yksityiskohtaiset luokittelut ja nimeämiset psykologisessa ja
psykiatrisessa diagnostiikassa ovat melko hyödyttömiä. Tunteiden kirjo ei ole inventoitavissa.
Kuitenkin nimiluetteloita tehdään, kaiketi toivossa, että voitaisiin siltä pohjalta kehittää
mittareita sekä fysiologisten korrelaatioiden laskemiseksi että tunnemerkitysten
voimakkuuden esimerkiksi ahdistuneisuuden ja pelon syvyyden mahdolliseksi arvioimiseksi.
Kvantifioinnin tähdentäminen saattaa kuitenkin helposti johtaa huomion pois ydinongelmasta.
Tunnemerkitysten aseman ja tehtävän yksityiskohtainen psykologinen tutkimus on relevanttia
vain yhden subjektin maailmankuvan omassa piirissä."

3. 3
Wittgenstein (1989) puolestaan kirjoittaa:
"Kuvittele, että sanottaisiin: Iloisuus on tunne, ja surullisuus on sitä, että ei ole iloinen. Onko
tunteen poissaolo sitten tunne?"
Jonkin kokemuksen tunnetila ei välttämättä ole tietoisesti intentionaalinen. Voin olla hermostunut
tai ahdistunut, mutta tietämättä tarkasti minkä vuoksi. Sama tulkintaongelma kohdataan silloin, kun
kokemus on tunnesisällöltään ambivalentti, sisältäen sekä myönteistä että kielteistä tunnelatausta.
Tunnekokemuksen muistaminen tarkasti voi olla vaikeaa jos kokemus on tapahtunut lapsuudessa
tai varhaisnuoruudessa. Lisäksi tunteissa ja erilaisissa tunnekäsitteissä on runsaasti kielenkäyttöön
liittyvää yksilöllisiä eroja. Tunteilla ei ole kirjaimellista merkitystä, eikä niitä voida suoraan kääntää
jollekin toiselle kielelle. Voidaanko tunnekokemuksen olemus paljastaa? Wittgenstein pohtiikin:
"'Mitä tiedän toisen tunteista ja mitä tiedän omista tunteistani?' merkitsee sitä, että kokemus
olioksi käsitettynä jää tarkastelusta pois."
Ilmeisesti on niin, että tunteiden merkityksellisyys voidaan tuntea ja tajuta, mutta ei koskaan tietää
tai määritellä tarkkarajaisesti. Tunteiden merkityksellisyys säilyttää aina jossakin määrin
implisiittisyytensä. Käsitteet ovat kykenemättömiä ilmaisemaan tunteita täsmällisesti, koska
ihmiselämään ja ihmisten kokemuksiin sisältyy laaja elämysten ja tunteiden sävyjen kirjo.
Tunnevivahteet välittävät erilaisia tunnemerkityksiä. Ilman tunteita ihmisen sisäinen maailma olisi
tyhjä ja merkityksetön. Rauhalan (1983) mukaan tunteiden (esimerkiksi rakkaus, myötätunto,
kunnioitus ja monet arvokokemukset) puuttuminen subjektiivisesta maailmankuvasta ja
korvautuminen pelkällä tiedolla mekanisoisi ihmisen robotiksi.
Koska ihminen ei ole robotti Rauhala (1983) toteaa, että ihmisen tunteiden ymmärtäminen
edellyttää kokonaisvaltaista tarkastelunäkökulmaa, jossa otetaan huomioon ihmisen tajunnallisuus,
kehollisuus ja situationaalisuus. Tunteet ovat osa ihmisen kokemusmaailmaa, jolla tarkoitetaan
ihmisen subjektiivisten elämysten muodostamaa sisäistä todellisuutta. Ne ovat osa myös
persoonallisuutta eli ihmisen ainutkertaisten ominaisuuksien järjestelmää, johon kuuluvat yksilölle
luonteenomaiset psyykkiset, fyysiset, sosiaaliset kokemisen tavat, ja yksilön suhde häneen itseensä
ja ympäristöönsä.
Kari E. Turunen (1990) pyrkii jäsentämään tunteiden ymmärtämistä tuoden tarkasteluun käsitteen
"emotiologinen koordinaatisto" tai "tunneavaruus", jolla hän tarkoittaa osaa siitä sisäisestä
avaruudesta, joka rakentaa ihmisen kokemusmaailman ja sielunelämän. Tämä koordinaatisto pyrkii
Turusen mukaan kuvaamaan niitä tärkeimpiä tunteita, emootioita tai affekteja (lat. affectus; suom. =
'se, mihin on vaikutettu' ; 'psyykkinen vaikutus' ; 'tunne, jonka vallassa joku on'), joissa ihmiset
elävät ja joiden kautta he liittyvät maailmaan. Turunen tarkoittaa emotionaalisella koordinaatistolla
ilmeisesti jonkinlaista merkkijärjestelmää, joka edustaa tärkeimpiä tunteita ja johon sijoittuvat tietyt
"emotiologiset koordinaattiarvot".
Silkelän (1998) mukaan kaikki tietämisemme, myös tunteista, perustuu ymmärtämiseen, joka syntyy
tulkitsemisesta, jonka perusteella tiedämme. Merkitykset kuuluvat psyykkiseen maailmaan; niitä ei
kuulla tai nähdä, vaan ne ymmärretään. Persoonallisesti merkittävien kokemusten tulkinta on
kokemusten päällekkäisten merkitystasojen purkamista ja tapahtuman yleisen intention tutkimista.
Seuraavassa luvussa pyrin avaamaan merkitystä käsitteenä lisätäksemme käsitystämme siitä, miten
monimutkaisesta systeemistä tunteiden ymmärtämisessä ja käsittelyssä on kysymys.

4. 4
Tunteiden merkityksestä
Tunteissa elävät menneet kokemuksemme, persoonallisuutemme, intentiomme, tietomme,
arvostuksemme ja maailmankuvamme ja siitä syystä tunteiden kokeminen saa eri merkityksiä eri
ihmisillä. Minkälaista on aito, oikeudenmukainen ja tasavertainen yhteistyö? Mitä se merkitsee
itselle? Mitä se merkitsee jollekin toiselle? Mitä merkitsee vastuullisuus eri ihmisille? Jotta päästäisiin
muodostamaan yhteistä ymmärrystä ja toimintakulttuuria, on voitava kokea asiat tunteen tasolla ja
päästävä pohtimaan niitä merkityksiä, mitä edellä mainituista käsitteistä itse kullakin on. Edellä
kuvatut tunteiden kautta koetut asiat inhimillisessä mielessä merkitsevät jokaiselle jotakin, mutta
mitä?
Juutin (2003) mukaan merkityksellisyyden etsiminen on ihmiselle elintärkeää. Haluamme löytää
merkitystä työstämme, elämästämme, olemassaolostamme, tunteistamme ja kaikesta siitä mitä
teemme, koemme ja mitä olemme. Työn ja elämän merkityksellisyyden kokeminen kytkeytyy myös
organisaatioiden menestykseen: kun työntekijä on ymmärtänyt oman merkityksensä
organisaatiossa, sitoutuminen organisaation toimintaan on mahdollista. Tämän jälkeen työntekijä
näkee työn merkityksen myös elämälleen.
Sanaa ’merkitys’ voidaan tarkastella monesta suunnasta. Otan esille tässä kolme näkökulmaa:
merkityssuhteet, toiminnan merkitystasot ja tulkinta.
I Varto (1996, 57) erittelee merkityssuhteita yksittäissuhteiden avulla ottamalla esille asioita, joihin
ne liittyvät. Hänen mukaansa ainakin seuraavat yksittäiset suhteet kuvaavat merkityssuhteita:
1. jokin ihmismieli (tajunta, tietoisuus), jolle mielellinen sisältö on olemassa
2. jokin kokemuksellinen kohde, josta mielellinen sisältö on
3. mielellinen sisältö, jonka avulla jokin ymmärretään joksikin sekä
4. kieli, jolla mielellinen sisältö voidaan kiinnittää
II Merkitystä voidaan tarkastella myös toiminnan merkitystasoina.
Taulukko 1 Toiminnan merkitystasot
Tiedostettu Tiedostamaton
SUBJEKTIIVINEN
(yksilölle ominainen)
1. Intentiot, tunteet, tarpeet,
tavoitteet
2. Piilotajunta, tiedostamattomat
’havainnot’, tunnetilat
Historiallinen
INTERSUBJEKTIIVINEN
(yhteisölle ominainen)
Universaali
3. Yhteisön :
normit (viralliset,
epäviralliset)
roolit
kulttuuriset ideat
moraali
4. Yhteisön:
sosiaaliset ’kieliopit’
rutinoituneet
toimintarakenteet
perusmyytit
5. Yleispätevät kulttuuriset ideat
ja ideaalit, esim. moraaliset
prinsiipit
(esim. universaalit merkityksen
sanat ’syntymä’, ’kuolema’)
6. Universaalit generatiiviset
sääntöjärjestelmät
(vallitsee kulttuureissa, mutta ei
tiedosteta tai vaietaan, ei voida
puhua; tai oletus, että jotakin on
olemassa, jota ei vielä tiedetä)

5. 5
Taulukossa 1 yksilölle ominaisia, subjektiivisia tiedostettuja merkityksiä ovat tunteet, tarpeet ja
tavoitteet, jotka ihminen tietoisesti tunnistaa ja joihin hän myös pyrkii. Toisaalta tiedostamattomat
piilotajuiset havainnot ja tunnetilat ovat läsnä yksilön toiminnassa ja saavat myös merkityksiä.
Intersubjektiiviset merkityksillä tarkoitetaan yhteisöille yhteisesti ominaisia merkityksiä ja niissä on
tunnistettavissa sekä historiallisia että myös universaaleja merkityksiä. Esimerkiksi työyhteisön
normit (viralliset ja epäviralliset), roolit, kulttuuriset ideat ja moraali saavat historiallisia
merkityksiä. Puhutaan myös yhteisön sosiaalisesta ’kieliopista’, rutinoituneista toimintarakenteista
ja perusmyyteistä, jotka syntyvät organisaation yhteisestä historiasta käsin (vrt. organisaatio-
kulttuurin syntyminen). Universaaleja merkityksiä saavat yleispätevät kulttuuriset ideat ja ideaalit,
kuten esimerkiksi moraaliset prinsiipit kuten sanat ’syntymä’, ’kuolema’ tai universaalit
generatiiviset sääntöjärjestelmät, jotka vallitsevat eri kulttuureissa, mutta joita ei joko tiedosteta tai
niistä vaietaan tai niistä ei voida puhua tai voidaan olettaa, että jotakin on olemassa, jota ei vielä
tiedetä.
III Merkityksen ymmärtämiseen liittyy aina tulkintaa. Asian, tunteen, toiminnan tai tulkinnan
merkitys minulle merkitsee eri asiaa kuin sinulle. Merkityksen tulkinnassa ei saavuteta ’totuutta’
sanan tieteellisessä tarkoituksessaan. Jotta ihmisten välisessä vuoropuhelussa päästäisiin lähemmäs
’totuutta’, voidaan käyttää apuna klassisia hermeneutiikan tulkinnan sääntöjä:
1. Kohteen autonomisuuden vaatimus
- kunnioita tulkittavaasi
- tee oikeutta hänen ominaislaadulleen
- pidä häntä järkevänä
2. Merkityksen kokonaisvaltaisuus
- merkitykset nivoutuvat toisiinsa
- ihmisten merkityksenannot muodostavat kokonaisuuden
- kokonaistulkinta on osien tulkintojen suhde
3. Tulkinnan aktuaalisuuden vaatimus
- voit ymmärtää itseäsi vain omista lähtökohdistasi
- käytä subjektiivisuuttasi voimavarana
- sovella ihmisten merkityksenantoja omaan elämääsi
4. Vastaavuuden vaatimus
- tarkastele tulkintojasi riittävästi
- pyri oikeudenmukaisuuteen
- kerro, mitä et ymmärrä
Tunteista puhuminen ja niiden eri merkitysten löytäminen ja yhteisymmärrykseen pääseminen
edellyttää työyhteisöltä avoimuutta ja rohkeutta kohdata ikävätkin tunteet. Puhumisen apuna ja
tukena edellä kuvatut hermeneuttisen tulkinnan säännöt voivat olla hyvä apuväline yhteisen
ymmärryksen löytämiseksi. On tärkeää luoda työyhteisön ilmapiiri, tunnekulttuuri, sallivaksi siten,
ettei kukaan työyhteisöstä koe tulevansa laiminlyödyksi tunteiden ilmaisun vuoksi. Hyvän
tunnekulttuurin omaavalle työyhteisölle on ominaista keskinäinen kunnioitus, rohkeus, nöyryys, ilo
ja kiitollisuus

6. 6
Ajattelun, älyn ja tunteiden rajapinnoista
Tunnetarkastelussa voidaan lähteä liikkeelle myös oletuksesta, että toimintaamme ohjaavat
ajatukset ja perimän sekä kehittymisen myötä muotoutunut identiteetti, jotka lähtökohtaisesti ovat
samoja ja yksilöllisiä kaikissa eri vuorovaikutustilanteissa riippumatta siitä missä ja keiden kanssa
olemme interaktiossa. Emme pysty muuttamaan tyyliämme ja mentaalimallejamme
tilannekohtaisesti, koska ne voivat olla hyvinkin syvällä lapsuudessa opittuja. Esimerkiksi suuttumus
voi saada joka kerta tilanteesta riippumatta (vrt. työssä tai kotona) samanlaisen ilmenemismuodon.
Kaikki toimintamme lähtee liikkeelle ajatuksistamme, joten ne ohjaavat käyttäytymistämme. Peter
Senge et al. (2004,8) onkin todennut: "jos ajatukset eivät muutu, ei muutu tekeminenkään".
Ajatuksiamme ohjaavat mentaalimallit ja tekemisiämme opitut tavat. Jos mikään ei muutu,
pyörimme samassa vanhassa käyttäytymismalliemme ympyrässä. Usein muutoksen katalysaattorina
toimii ns. "systeemi-interventio" eli muutostarve, joka pakottaa meidät muuttamaan ajatteluamme.
Se voi olla joko ulkoinen tai sisäinen, mutta riittävän voimakas muuttamaan ajatteluamme ja sen
myötä toimintaamme.
Ajattelu
Toiminta
Kuvio 1. Ajatukset (ja asenteet) käyttäytymisen ohjaajina
Pelkkä systeemi-interventio ei kuitenkaan riitä, vaan sen lisäksi on opittava tiedostamaan ajatusten
ja toiminnan yhteys. Tähän Psykologi Clare W. Gravies (Beck ja Cowan 1996, Harju 2002) tarjoaa
kuvaamansa ihmisen ajatusmaailman eli meemijärjestelmän. Graviesin mukaan meemijärjestelmä on
yksilön sanakirja ja kielioppi, minkä mukaan hän ymmärtää itseään, muita, sekä ympäristöään. Meillä
jokaisella on uniikki meemijärjestelmä, joka ohjaa toimintaamme ja saattaa vaikeuttaa tai helpottaa
sitä monimutkaisten vuorovaikutussuhteiden ymmärtämisessä ja rakentamisessa. Tätä ihmisen
meemijärjestelmää voidaan kutsua myös ns. haamusysteemiksi (Handolin 2005, Hämäläinen 2004),
joka ohjaa näkyvää systeemiä. 1
Haamusysteemi tulkitsee ja ohjaa näkyvän systeemin toimintaa.
Jokaisen haamusysteemi on yksilöllinen ja vain me itse voimme vaikuttaa siihen miten annamme sen
ohjata näkyvää käyttäytymistämme. (Vr. edellisessä luvussa kerrottua tieostettua ja
tiedostamatonta subjektiivista toiminnan merkitystasoa).
Hyvän esimerkin omien mielenmallien (vrt. haamusysteemi sekä tiedostamaton ja tiedostettu
ajattelu ja toiminta) tunnistamattomuudesta tarjoaa KT Riitta Soron (2000) tutkimus. Hän on
1 Jukka Luoma (2006): "Organisaatioissa (yleistettäessä: inhimillisissä systeemeissä) voidaan ajatella vaikuttavan
sekä näkyviä että näkymättömiä tekijöitä. Hämäläinen (2004) esittää, että näkymätön systeemi voi ohjata
organisaation (yleistettäessä: inhimillisen systeemin) kohtaloa "yhtä paljon tai enemmän kuin näkyvä systeemi".
Helposti näkymättömiksi jääville osille on ominaista, että niitä ei voida palauttaa objektiivisiin koneistomuuttujiin.
Näkymättömissä systeemeissä subjektiiviset muuttujat ovat ratkaisevia. Koska kokonaissysteemin hahmotuksen
kannalta myös systeemin näkymätön osa on mielenkiinnon kohde, tulee myös tätä osaa systeemistä tutkia."
Systeemi-
interventio

7. 7
väitöskirjassaan selvittänyt opettajien uskomuksia tyttöjen ja poikien matematiikan oppimiseen.
Opettajat luulivat ennen tutkimusta olevansa tasapuolisia tyttöjä ja poikia kohtaan. Tehdyn
kyselytutkimuksen analyysi kuitenkin osoitti, että opettajien uskomukset pojista matematiikan
oppijoina olivat myönteisempiä kuin tytöistä. Toisin sanoen opettajat eivät ymmärtäneet omia
mentaalimallejaan ja haamusysteemi ohjasi heidän käyttäytymistään heidän tiedostamattaan.
Uskomukset ohjasivat siis opettajia toisin kuin opettajat itse olettivat, eivätkä he tunnistaneet omia
todellisia asenteitaan. Soron tutkimustulos tukee systeemiälyn merkityksen tärkeyttä; ensin on
ymmärrettävä omat asenteet, tunteet ja käyttäytyminen, vasta sitten voi ymmärtää miten toimii
vuorovaikutustilanteissa ja miten vaikuttaa toisiin ihmisiin.
Pohdittaessa Soron tutkimuksen valossa esimies-alainen -systeemiä, on mahdollista olettaa, että
vastaava käyttäytymismalli toimii työyhteisössäkin. Johtajan uskomuksella siitä, mikä on alaisen
osaamispotentiaali ja kyky suoriutua tehtävistään, on merkittävä vaikutus alaisen omaan
uskomukseen omista mahdollisuuksistaan.
Toinen esimerkki löytyy J.T. Bergqvist (2005) tutkimuksesta. Hän on kuvannut yksinkertaisen
laskentaesimerkin avulla, miten asenteemme ja uskomuksemme vaikuttavat tiimityön tulokseen.
Yhtäältä kunkin yksilön oma asenne ja halu panostaa tiimin työhön, sekä toisaalta se, miten kukin
arvostaa tiimin toisten jäsenten panosta ja osaamista, vaikuttavat lopputulokseen. Siitä miten sinä
arvostat itseäsi ja muita, ja miten muut arvostavat itseään ja muita, syntyy tiimin tehokkuuden
summa.
Esimerkissä on kyseessä kuuden hengen tiimin vuorovaikutussuhteiden laskennallinen tulos:
a. Jos kaikki ovat asennoituneet toisiinsa neutraalisti ja ovat mukana itse normaalilla
suoritustasolla, on tiimin kokonaispanos kuvattavissa laskentakaavalla 1 x 1 x 1 x 1 x 1 x 1 = 1
b. Jos kaikki tulevat kokoukseen asenteella, että alisuorittaa itse (0.8), tai ei arvosta toisten tiimin
jäsenten panosta, on lopputuloksena 0.8 x 0.8 x 0.8 x 0.8 x 0.8 x 0.8 = 0.26
c. Jos kaikki laittavat 20 % "ekstraefforttia" peliin ja arvostavat toisiaan keskimääräistä 20 %
enemmän, näyttää lauseke seuraavalta: 1.2 x 1.2 x 1.2 x 1.2 x 1.2 x 1.2 = 2.98
Viimeisessä vaihtoehdossa syntynyttä jopa kymmenkertaista lopputulosta Bergqvist kuvaa termillä
supertuottavuus. Vaikutus tuntuu uskomattomalta, mutta uskottavalta ja uskoakseni kannustaa
tavoittelemaan vastaavaa tulosta missä tahansa tiimissä.
Raimo P. Hämäläisen ja Esa Saarisen vuonna 2002 kehittämä systeemiälyn viitekehys yhdistää
haamusysteemin näkyvään systeemiin ja antaa meille eväitä muuttaa tietoisesti ajatuksiamme ja sitä
kautta käyttäytymistämme. Systeemiäly painottaa positiivisia mahdollisuuksia, piileviä vahvuuksia ja
elämäniloa, joihin kaikkiin liittyy tunteita. Systeemiälyn systeemi on inhimillinen, jossa älykkyys
syntyy omakohtaisten oivallusten kautta. Systeemiäly auttaa, kun yritämme ymmärtää omaa
käyttäytymistämme sekä sen vaikutusta muihin. On tärkeätä ymmärtää, että me itse päätämme
millaisena näemme ympäröivän maailman ja minkä asenteen valitsemme. Ennen tätä päätöstä on
kuitenkin tultava tietoiseksi ympäröivän maailman ilmiöistä (mm. haamusysteemeistä, tunteiden
merkityksistä, ihmisen ajattelun ja toiminnan monimutkaisuudesta), jotta päätös on mahdollista
tehdä.
Systeemiälyä ja johtamista
Hämäläinen ja Saarinen ottavat systeemiäly viitekehyksen lähtökohdaksi Sengen (1990)
jäävuorimallin, jossa kuvataan organisaatiokulttuurin ilmenemistä näkyvänä ja piilossa olevana.
Systeemiälykäs johtaminen kytkee jäävuoren näkyvän osan (10 %) ja näkymättömän osan (90 %)

8. 8
yhteen, jossa haamusysteemi (näkymätön) itse asiassa ohjaa näkyvää systeemiä. On tärkeää
ymmärtää, että motivaatio ja innostus syntyvät haamusysteemin koodausten kautta.
Haamusysteemiin vaikuttaminen eli aivojen koodausten muuttaminen vaatii sekä aikaa että
vahvistamista (=toistoja) joiden avulla on tarkoitus saavuttaa toivottu toiminnallinen tulos. Tämä on
erityisen tärkeää silloin, kun ollaan tekemässä muutoksia, jotka vaikuttavat arvoihin, uskomuksiin ja
mentaalimalleihin. Päivittäisessä johtamisessa haastaa johtajaa se, että sekä alaisen että esimiehen
haamusysteemi vaikuttavat vuorovaikutustilanteeseen ja kyseiset haamusysteemit voivat poiketa
toisistaan hyvinkin paljon.
Useimmat ihmiset lienevät vuorovaikutustilanteissa kokeneet, että viesti on tulkittu tai ymmärretty
väärin. Kysymys voi olla siitä, että ei olla tietoisia omista mielenmalleista ja toiminta onkin
synnyttänyt eri vaikutuksen, kuin mitä on tarkoitettu. Systeemiälyprosessi (kuvio 2) antaa meille
eväät ymmärtää, että kaikki vuorovaikutussysteemissä toimivat ovat vaikuttamassa lopputulokseen.
Me toimimme aina osana systeemiä ja vuorovaikutussuhteemme peilaavat kykyämme tulkita sekä
omaa, että toisten käyttäytymistä. Systeemiälyn viitekehys tukee hyvin ajattelua, joka ymmärtää
haamusysteemin olemassaolon ja synnyttää interventioita, joiden avulla on mahdollista saada aikaan
muutoksia ajattelussa eli haamusysteemissä ja muuttaa myös tekemistä ja käyttäytymistä.
Kuviossa 2 on esitetty prosessi kohti systeemiälykkäämpää elämää. Raimo P. Hämäläinen ja Esa
Saarinen (2004, 13) kehottavat ottamaan seuraavat askeleet: ensin on ymmärrettävä omat
mentaalimallimme ja niiden vaikutus omaan käyttäytymiseemme, seuraavaksi on pystyttävä
näkemään tilanteita toisten ihmisten perspektiivistä. Tämä on toisaalta havahtumista siihen, miten
muut näkevät sinut, sekä siihen, että oma käyttäytymisesi vaikuttaa muiden käyttäytymiseen ja
päinvastoin. Tämä mahdollistaa kolmannessa vaiheessa henkilökohtaisen käyttäytymisen
muutoksen, ja vasta sen jälkeen on mahdollista, että inhimillinen systeemi eli vuorovaikutussuhteet
muuttuvat.
Kuvio 2. Systeemiälymatka.(Hämäläinen & Saarinen 2004)
Kuviossa 2 kuvatut askeleet ovat välttämättömiä siirtymävaiheita esimerkiksi pysyvän muutoksen
syntymiseksi siinä systeemissä, missä olemme osana. Ilman että ymmärrämme oman toimintamme
perusteet ja motiivit, on mahdotonta aloittaa itsessään muutosta. Muutostarve syntyy impulssista,
systeemi-interventiosta, jonka voimakkuus korreloi muutoksen pysyvyyden kanssa.
Johtaja voi viedä itsensä systeemiälymatkalle vastaamalla itselleen seuraaviin kysymyksiin:
1, Millainen olen johtajana? Kirjoita itsestäsi aine, jonka otsikko on ”Minä
johtajana”.
SYSTEEMI-
ÄLYMATKA
Mentaalimallien
muutos
Käyttäytymisen
muutos
Muutos
systeemissä
Näkemysten
muutos

9. 9
2. Kuvaa toimintaasi alaistesi perspektiivistä. Vastaa kysymykseen: Millaisena alaiseni X
minun toimintani näkee? Paneudu alaisesi asemaan ja anna jokaisen alaisen ”vastata”
mielikuvissasi itsellesi. Mikäli alaisia on paljon, ota satunnaisotannalla
muutama henkilö ”vastaamaan”. Kirjoita ”vastaukset” muistiin.
3. Vertaa vaiheiden yksi ja kaksi kirjoitelmiasi keskenään. Missä asioissa havaitset
kehittymistarvetta? Kirjoita muistiin.
4. Millaisia muutoksia on odotettavissa vuorovaikutussuhteissanne kehittymisesi
jälkeen? Kirjoita muistiin.
Edellä kuvatun monimutkaiseltakin tuntuvan tunnejohtamiseen liittyvän tarkastelun perusteella
voidaan todeta, että johtajan on osattava tulevaisuudessa yhä enemmän osoittaa mentaalista
kyvykkyyttään toiminnassaan. Johtajaa, joka tiedostaa systeemiälyn periaatteiden mukaiset
mahdollisuutensa, voidaan kuvata seuraavasti:
− Ymmärtää omien mentaalimalliensa vaikutuksen omaan käyttäytymiseensä.
− Ymmärtää myös alaistensa mentaalimallien vaikutuksia eri vuorovaikutustilanteissa
− Luottaa sydämen ääneen ja intuitioon.
− Rakentaa alaisille mahdollisuuksia toteuttaa unelmaansa työssä.
− Innostaa, luo mahdollisuuksia alaisille kasvaa ja kukoistaa.
− Antaa pystysyöttöjä – antaa kunnian tuloksista alaiselle, eikä ota sitä itselleen.
− Pyrkii minimoimaan pelkoa ja vähentämään systeemidiktatuuria.
− Toteuttaa näitä periaatteita teoin, ei vain sanoin – "you walk as you talk".
Positiivisten tunteiden ja asenteiden merkityksestä organisaation loistossa
Tiedolla tunteiden olemuksesta, merkityksestä, ajattelun ja älyn rajapinnoista sekä systeemiälykkään
johtamisen osaamisella pyritään ennen kaikkea saavuttamaan hyvinvointia työntekijöille ja sen
seurauksena organisaation menestystä ja loistoa. Positiivisten tunteiden ja asenteiden merkitys
organisaation menestykselle on kiistatta tutkimuksin osoitettu. Miksi kuitenkin on tavallista, että eri
työyhteisöissä on helpompi puhua myönteisistä, kiinnostavista tunteista (esimerkiksi ilo,
onnellisuus, tyytyväisyys) kuin nostaa esille vaikeita tunteita kuten kyllästyminen, katkeruus,
turhautuminen ja epäluottamus? Nykyinen kiireinen ja sen seurauksena kireä työilmapiiri lisää
nimenomaan kielteisyyttä ja kielteisten tunteiden ilmenemistä joko avoimesti tai peitetysti
työpaikoilla. Näin ollen onkin tärkeää että sekä johtaja että työntekijät oppivat tulemaan toimeen
hankalien tunteiden kanssa ja osaavat valjastaa ne hyötykäyttöön. Jatkuva hankalissa tunteissa
vatvominen syö kaiken energian ja ihminen uupuu työhönsä. Tässä yhteydessä on hyvä muistaa,
että jokainen työntekijä on vastuussa organisaation tunneilmastosta.
Miten positiivisilla tunteilla ja oikealla asenteella pystytään luomaan työyhteisö, jossa kukoistus ja
onnellisuus ovat mahdollisia? Miten pystytään luomaan positiivinen ilmapiiri ja kasvattamaan
positiivisten tunteiden kirjoa, joka kantaa yli muutosten ja mahdollistaa kasvupotentiaalin
maksimaalisen käytön? Mikä merkitys kannustavalla ja innostavalla johtamisella ja esimiestyöllä on
positiivisen tunneilmaston luomiseen, työhyvinvointiin ja tehokkuuteen sekä kestävän kehityksen
rakentamisessa?

10. 10
Viimeaikaiset positiivisen psykologian tutkimukset (Kinnunen, Feldt, Mauno 2005) ovat pyrkineet
löytämään tieteellisiä todisteita myönteisen kommunikaation suhteellisen tason yhteydestä
onnellisuuteen ja kukoistukseen kaikissa vuorovaikutussuhteissamme. Näiden empiiristen
tutkimusten perusteella voidaan perustellusti olettaa, että on sitten kyse yksilöstä, tiimistä tai koko
organisaatiosta, positiivisen kommunikaation taso korreloi yksilön loistoon ja sen seurauksena
organisaation menestymiseen. Nämä tutkimustulokset tukevat systeemiälykkään toiminnan
tärkeyttä kaikissa vuorovaikutustilanteissa. Kun tutkimusten tuloksia analysoi, on mielenkiintoista
huomata kuinka samat elementit toistuvat riippumatta siitä mitä vuorovaikutussuhteita tutkitaan
(vrt. parisuhde, työpaikan vuorovaikutussuhteet jne.). Tutkimusten mukaan henkilöiden positiivinen
ajattelu ja myönteiset asenteet vaikuttavat eniten kukoistavan ilmapiirin rakentamisessa. Kaikista
näistä tutkimuksista löytyy yhtymäkohtia systeemiälykonseptiin.
Peter M. Senge (1990) on kirjassaan kuvannut viisi keskeistä teemaa, jotka ohjaavat
käyttäytymistämme.
1. Personal Mastery: yksilön kykyä käyttää maksimaalisesti hänessä itsessään olevia mahdollisuuksia
rikastavaan elämään;
2. Mental Models: ohjaavat ajatusmaailmaamme ja suhtautumistamme siihen, mikä yleensä on
tärkeää ja mahdollista;
3. Shared Vision: yhteinen näkemys ja tavoite ovat välttämättömiä;
4. Team Learning: kykyä yhdessä oppimiseen;
5. Systems Thinking: kykyä ympäröivien systeemien näkemiseen ja niissä olevien
vuorovaikutussuhteiden ymmärtämiseen.
R.P. Hämäläinen ja E. Saarinen (2004) ovat kiteyttäneet, että systeemiäly syntyy kun yhdistetään
Sengen esittämät Personal Mastery ja Systems Thinking.
Valaiseva esimerkki tässä yhteydessä on Losadan (1999) sekä Losadan ja Heaphyn (2004) tutkimus.
He ovat tutkineet tiimien käyttäytymistä. He kehittivät havaintomateriaalin perusteella
matemaattisen mallin selvittääkseen mitkä tekijät vaikuttavat tiimien tuottavuuden ja
innovatiivisuuden tasoon.2
He havaitsivat, että tiimien keskusteluja voitiin analysoida seuraavien puheaktien suhteilla:
(1) Positiivisuus vs. negatiivisuus
(2) Kyselevyys vs. asianajo
(3) Muut vs. itse
Matemaattisen analyysinsä avulla he pystyivät löytämään selityksen, joka erotti toisistaan
huipputiimin, keskinkertaisen tiimin ja heikon tiimin. Taulukossa 2 on kuvattu analyysin tulokset.
Kun positiivisten kommenttien määrä suhteessa negatiivisiin kommentteihin oli viiden suhde yhteen
2 Otto Pulkkinen (2006): Supertuottavuus ja hakkeriäly, käsittelee kyseistä tutkimusta tarkemmin: "Losadan
kiinnostuksen kohteena olivat nimenomaan muuttujien suhteelliset arvot (siis esimerkiksi emotionaaliseksi
avaruudeksi kutsuttu positiivisten ja negatiivisten puheaktien määrän suhde). Lisäksi työryhmät jaettiin
suorituskykynsä suhteen kolmeen luokkaan tuloksellisuuden (yksikön tuloslaskelma), asiakastyytyväisyyden
(tyytyväisyystutkimukset ja haastattelut) ja sisäisen arvioinnin perusteella (kollegojen, esimiesten ja alaisten
arviot). Ylimpään luokkaan (15 ryhmää) kuuluivat ne, joiden tulokset kaikilla kolmella osa-alueella olivat hyvät,
alimpaan (19 ryhmää) ne, joiden kaikki tulokset olivat huonot. Loput ryhmät (26) luokiteltiin suorituskyvyltään
keskitasoisiksi."

11. 11
huipputiimillä, oli vastaava positiivisuus/negatiivisuus suhde heikolla tiimillä vain 0.3, eli peräti 15-
kertaisesti vähemmän.
Taulukko 2. Losadan tutkimustulokset (Losada 1999, Losada ja Heaphy 2004).
Tiimin tuottavuus
Positiivisuus /
Negatiivisuus
Kysely /
Asianajo
Huomio muissa /
Huomio itsessä
Huipputiimi 5.614 1.143 0.935
Keskinkertainen tiimi 1.855 0.667 0.622
Heikko tiimi 0.363 0.052 0.034
Tämä Losadan ja Heaphyn tutkimustulos on hyvä esimerkki siitä, miten toisia arvostava, hyväksyvä
ja positiivinen käyttäytyminen vaikuttaa koko tiimin tehokkuuteen ja sen kautta myös
tuottavuuteen. Keskeinen havainto on, että juuri positiivisuus-negatiivisuus suhde oli merkittävästi
korkeampi huipputiimillä.
Toisen mielenkiintoisen positiivisen asenteen merkitystä käsittelevän tutkimuksen on tehnyt
Barbara L. Fredrickson (2002). Tutkimukseen osallistui 139 opiskelijaa, jotka seurasivat päiväkirjan
avulla omia tunteitaan ja niiden vaikutusta käyttäytymiseen. Näissä tutkimuksissa voitiin osoittaa,
että positiivisten tunteiden avulla on mahdollista synnyttää inhimillisiä voimavaroja, jotka ovat
pitkävaikutteisia ja avuksi vaikeiden aikojen kohdatessa. 3
Opiskelijatutkimuksensa pohjalta Barbara
L. Fredrickson (2002) on kehittänyt broaden and build -teorian. Tämän teorian mukaan on
mahdollista positiivisten tunteiden avulla parantaa yksilön, ja sen seurauksena myös yhteisön,
kestokykyä pitkällä tähtäimellä. Tutkimustulosten perusteella hän toteaa, että positiivisten
tunteiden avulla on mahdollista laajentaa yksilön ajattelukykyä, estää negatiivisten tunteiden
syntymistä, lisätä vaihtoehtoisten selviytymisstrategioiden määrää, suojautua masennukselta ja
rakentaa kestäviä psykologisia voimavaroja, joiden avulla yksilöt pystyvät selviytymään paremmin
tulevaisuuden haasteista.
Tämä Fredricksonin opiskelijoilla tekemä tutkimus avaa erittäin mielenkiintoisia ajattelumalleja sekä
organisaation johtamismenetelmien että työhyvinvoinnin kehittämisen osa-alueilla. Lisäämällä
positiivisia tunteita (myötätuntoa, optimismia, iloa, onnellisuutta) organisaatiossa, pystymme
tuottamaan positiivista käyttäytymistä organisaatiossa, siis systeemiälyä, joka mahdollistaa
positiivisen yläkierteen syntymisen (kuvio 3).
3 Otto Pulkkinen (2006): "Losada liittää tuloksensa myös Barbara Fredricksonin laajentumis- ja rakentumisteoriaan
(broaden and build) (Fredrickson 2002). Teorian mukaan aidosti koetut positiiviset affektit (affects) ovat
adaptiivisesti hyödyllisiä (siis auttavat pitkällä tähtäimellä ympäristöön sopeutumisessa), koska ne toisaalta
laajentavat yksilön käytössä olevaa keinovalikoimaa suhteessa ympäristöön, toisaalta rakentavat yksilön pysyviä
henkisiä resursseja (taidot, tiedot, vastustuskyky)."

12. 12
Kuvio 3. Positiivisten tunteiden avulla positiiviseen yläkierteeseen. (Fredrickson 2002)
Fredricksonin kehittämässä broaden and build -teoriassa on merkittävää se, että positiivinen
ajattelu ei ainoastaan lisää tämänhetkistä onnellisuutta vaan synnyttää sisäisiä voimavaroja, jotka
auttavat myös myöhempien haasteiden yli. Kun edellä kuvattua teoriaa sovelletaan organisaatioihin,
antaa se uskomattoman mahdollisuuden lisätä yrityksen kilpailukykyä. Kerrytetty positiivinen
voimavara auttaa organisaatiota ja siinä työskenteleviä ihmisiä erityisesti silloin, kun yritykset ovat
pakotettuja käymään läpi rakenteellisia muutoksia, joissa ihmisten työtehtävät muuttuvat tai jopa
päättyvät.
Yritysten tilinpäätösten liitetiedoissa on jo useamman vuoden ajan ollut mahdollista ilmoittaa ns.
henkilöstö- tai osaamispääoman määrä. Tällä luvulla kuvataan sitä yhtiössä olevaa pääomaa, joka ei
näy perinteisenä euromääräisenä tase-eränä, vaan on laskettu yhtiön henkilöstön kompetenssiin ja
osaamistasoon perustuen. Tällä osaamispääomalla eli "näkymättömällä tase-erällä" pyritään usein
selittämään yhtiön tasearvon ja markkina-arvon erotusta.
Fredricksonin laajentumis- ja rakentumisteorian innoittamana Fischer (2006) ehdottaakin, että
yritys- ja tilinpäätösanalyyseissä aletaan laskea lisäksi emotionaalisen pääoman määrää ja otetaan se
mukaan yrityksen todellista arvoa määritettäessä. Tämä emotionaalinen pääoma kuvaisi sitä
näkymätöntä positiivista vuorovaikutuspääomaa, jota voidaan kutsua myös systeemiälypääomaksi.
Tämä emotionaalinen pääoma mittaisi siis systeemiälyn tasoa organisaatiossa. Mittaus kohdistuisi
systeemiälyyn johtamisessa, tiimityöskentelyssä, osastojen keskinäisissä vuorovaikutussuhteissa
sekä suhteissa eri ulkopuolisiin tahoihin. Yrityksen tulevaisuuden kilpailukykyä mitattaessa on
Fischerin (2006) mielestä yhtä tärkeätä analysoida yrityksen systeemiälykykyä kuin muitakin tulos-
ja tase-eriä. Mitattaessa emotionaalista pääomaa eli systeemiälyvoimavaraa, arvioidaan miten
johtaminen tukee työhyvinvoinnin ja innostuksen luomista, sekä minkälaiset ovat suhteet
asiakkaisiin ja toimittajiin.
Tämän näkymättömän emotionaalisen pääoman eli systeemiälyvoimavaran määrän kartuttamisen ja
mittaamisen pitäisi olla nykypäivän yrityselämässä yksi tärkeimmistä johtamisen ja mittauksen
POSITIIVISET TUNTEET
Myötätunto, empatia
Optimismi
Ilo ja onnellisuus
POSITIIVINEN
KÄYTTÄYTYMINEN
Muiden auttaminen
Totuudenmukaisuus
Pyyteettömyys
Arvostus
luottamus
Positiivinen
yläkierre

13. 13
kohteista. Tämän voimavaran avulla pystymme ohjaamaan organisaatiota kohti positiivisen
yläkierteeseen ja lisäämään aivan uudessa mittakaavassa innostusta ja innovatiivisuutta ja sitä kautta
työhyvinvointia ja edelleen tuottavuutta ja kilpailuetua. (Fischer,2006)
Tunteet työhyvinvoinnin edistämisessä
Edellisissä luvuissa jo todettiin, että tunteilla on keskeinen ja monitahoinen merkitys
työhyvinvoinnin edistämisessä ja ylläpitämisessä. Toteamuksen vahvistaa Siitonen, Repola ja
Robinson 2002 tutkimuksessaan, joka käsitteli havahtumista työhyvinvoinnin mahdollistamiseen
työyhteisöissä. Heidän mukaansa ne yhteisöt, joissa sekä esimiehillä että alaisilla on aito
mahdollisuus tunneilmaisuihin, omistavat todellisen sosiaalisen pääoman. Työorganisaatioissa pitäisi
havahtua ja pysähtyä perinpohjaisesti arvioimaan tunteiden merkitystä. Aronin (2001) mukaan
tunteet nimittäin vaativat pysähtymistä, aikaa ja kuuntelua. On erittäin tärkeä nähdä sekä myöntää
se, että tunteissa on ihmisen voima (Nissinen 2001).
Tunteet säätelevät ja energisoivat ihmisen toimintaa (Ford 1992; Siitonen 1999). Erityisesti
nopeasti muuttuvissa tilanteissa ja itselle asetettuihin uusiin tavoitteisiin pyrittäessä tunteilla on
suuri merkitys. Tunteiden antamien johtolankojen avulla ihminen tulkitsee erityisesti ympäristönsä
ilmapiirin turvallisuutta, hyväksyntää, tukea ja toimintavapautta. Tulkintaansa ihminen käyttää
päättäessään hylätä tai pyrkiä saavuttamaan päämääränsä. Jaksamisen kannalta on ratkaisevan
tärkeää, että työyhteisöstä kehittyisi hienotunteinen mahdollistava yhteisö. Kyky kuulla ja kuunnella
omia sisäisiä viestejään auttaa myös toisten ihmisten todellisessa kuulemisessa ja kuuntelemisessa.
Toisen kuunteleminen ja sitä kautta toista ymmärtämään pyrkiminen ja sanaton viestintä ovat
tärkeitä tunneilmaston ylläpitäjiä. Työpaikoillamme on paljon näennäiskuuntelua, kuuntelun
teeskentelyä. Tunteiden tunteminen on edellytyksenä sille, että voimme hyväksyä ja kuulla tunteita
myös toisissa. On myös tärkeää tiedostaa ja tunnustaa se tosiseikka, että me kaikki, johtajat
mukaan lukien voimme hyväksyä itsessämme ja toisissamme haavoittuvuuden, rajallisuuden,
heikkouden ja avuttomuuden tunteet ja voimme myös näyttää ne toisille. Tämän hyväksyminen on
tukemassa keskinäistä kunnioitusta ja luottamusta ja sitä kautta yhteistä hyvinvointia.
Monien työorganisaatioiden johtamisessa on perinteisesti korostunut loogis-rationaalinen
kaavamaisuus ja byrokraattisen organisaation luominen. Tällainen management-tyylin johtaminen
on vierastanut tunteiden havaitsemista, huomioon ottamista, käsittelyä ja hyväksymistä. Kuitenkin
on niin, että tunnetaitojen, mentaaisen kyvykkyyden, merkitys työyhteisössä kasvaa, mitä
haastavimmaksi ja monimuotoisemmiksi työolosuhteet, työpaine ja resurssipula muuttuvat. Viime
aikoina on ilmennyt esimerkkejä siitä, että monissa työorganisaatioissa alkaa olla valmiudet uuden
johtamistyylin omaksumiseen. Tarvitaan johtajia ja esimiehiä, joilla on valmiudet järjestää tilanteita,
joissa voidaan esimerkiksi opetella avointa kuuntelemista ilman kritiikkiä, kunnioitetaan erilaisuutta,
ja pohditaan omaa ja muiden ajattelua, fiilistä, tunteita sekä oletuksia maailmasta (ks. myös Heikkilä
& Heikkilä 2001). Esimiesten tulisikin kehittää herkkyyttään aistia yhteisössään tunneilmaston
väreilyt.
Tunneilmastoon ja hyvinvointiin vaikuttaa myös se miten työyhteisössä kommunikoidaan. Tapa
millä ihminen ohjaa itseään sisäisin viestein on merkitystä työilmapiiriin, positiivisen kierteen
syntymiseen ja edelleen ihmisen hyvinvointiin. Kylpeminen kielteisissä viesteissä näkyy myös
työyhteisön vuorovaikutussuhteissa. Tällaisia kielteisiä sisäisen puheen muotoja ovat pakko-ajattelu
(minun täytyy, nyt pitäisi jne.), liiallinen yleistäminen, mustavalkoajattelu, persoonallistaminen,
tunnepohjainen päättely, negatiivisten asioiden suurentelu ja positiivisten vähättely. (Niskanen et al.
2000.)

14. 14
Sisäisellä puheella on yhteys oman minän hahmottamiseen. Itsensä tunteminen lisää rohkeutta olla
aidosti sitä, mitä on. Yksilön pessimismi ja optimismi tuntuvat kuuluvasti sisäisessä puheessa.
Optimistiset henkilöt voivat paremmin kuin pessimistit, elävät pitempään, ja sairastelevat
elämässään vähemmän kuin pessimistit (Seligman 1990). Optimismi ja realiteettitaju
kulkevat aina tiukasti yhdessä (Saarinen 2001). Liioiteltu, yltiöpäinen optimismi voi johtaa
sokeutumiseen vastoinkäymisille. Optimismilla on kuitenkin vahvaa annettavaa työyhteisölle.
Työyhteisön tavoitteena tulisi olla tunne, jonka eräs työntekijä kuvasi, ”aamulla, kun heräät, sinulla
on hyvä mieli lähteä töihin - ja se jatkuu koko päivän”.
Työhyvinvoinnin mahdollistavasta johtajuudesta
Mahdollistava johtajuus on henkilöstön hyvinvoinnin kannalta yksi tärkeimmistä asioista. Keskeisenä
haasteena on nimenomaan mahdollistaminen, koska johtajakaan ei voi varsinaisesti antaa
hyvinvointia toiselle. Johtamiskulttuuria kehittämällä voidaan lisätä toiveikkuuden mielialaa ja uskoa
siihen, että työyhteisöä ollaan kehittämässä hyvinvoinnin mahdollistavaksi yhteisöksi. Tässä
keskeisessä asemassa on myönteisen ja innostavan tunneilmaston luominen, edistäminen ja
ylläpitäminen, jota johtaja voi omalla toiminnallaan edistää. Esimerkiksi työorganisaatioissa, joiden
arvoperustassa henkilöstön hyvinvointi on keskeisellä sijalla ja ihminen on arvioitu organisaation
tärkeimmäksi voimavaraksi, pidetään resurssikysymysten hoitamista ja hienotunteisen
mahdollistavan yhteisön kehittämistä kunnia-asiana ja organisaation olemassaolon
perusedellytyksenä
Siitosen et. al (2002) tutkimustulosten mukaan mahdollistavaan johtajuuteen liittyy nöyryys,
hienotunteisuus ja monet kypsään aikuisuuteen kuuluvat ihmistuntemuksen ja ihmissuhdetaitojen
valmiudet. Keskeistä on välittäminen ja kuuntelemisen taito sekä toisen elämäntilanteen huomioon
ottaminen. Avoimessa ihmisläheisessä vuorovaikutuksessa kasvaa molemminpuolinen arvostus,
hyväksyntä ja luottamus. Mahdollistamiseen liittyy toimintavapauden salliminen ja riskien
ottamiseen kannustaminen. Kun työntekijät kokevat, että heillä on johdon tuki rohkeille kokeiluille
ja uudistuksille, he ottavat myös vastuun osaamisensa kehittämisestä ja sitoutuvat asettamiensa
päämäärien saavuttamiseen. Mahdollistava johtajuus antaa tilaa luovuudelle ja mahdollisuuden myös
epäonnistumisille. Tärkeää on myös se, että johtaja voi olla oma itsensä ja hyväksyy tunteensa,
oman haavoittuvuutensakin.
Mahdollistava johtajuus ei ole ovivalojen takaa johtamista tai holhoavaa johtamista, jolla
tarkoitetaan rakenteilla, ohjelmilla, määräyksillä ja säännöillä johtamista. Se ei ole myöskään
ajattelua, että ” työorganisaation viisaus asuu vain johtajan korvien välissä”. Mahdollistava johtajuus
on avointa kommunikaatiokulttuuria tukevaa johtamista sekä jaettua johtajuutta. Työhyvinvointia
edistämään pyrkivälle mahdollistavalle johtajuudelle on ominaista yhdessä ajatteleminen, asioiden
uudelleen arvioiminen, jokaisen kunnioittaminen, luottamuksen kehittäminen, omista virheistä
oppiminen, sosiaalisten taitojen korostaminen, yhteisen tiedon luominen ja yhteistoiminnallisuuteen
pyrkiminen. Mahdollistavaan johtajuuteen kuuluu myös taito ja nöyryys antaa toisten pärjätä, olla
osaavampia kuin johtaja itse ja olla jopa edelläkävijöitä. Tällaiset johtajat eivät tunne toisten
menestyksen uhkaavan itseään, vaan päinvastoin, tuntevat itse voimaantuvansa nähdessään toisten
loistavan. Kyse ei ole yksilökeskeisestä ja hajauttavasta johtamisesta, jossa yksittäisen ihmisen
erinomaisuus pääsisi loistamaan, vaan siitä, että usean ihmisen ideat ja yhteisen ajattelun tulokset
voitaisiin yhdistää ja sillä tavalla tuottaa jotain uutta.
Hyvä johtajuus on Burdettin mukaan kykyä antaa alaisten olla omina itsenään pakottamatta heitä
rooleihin. Se koostuu sekä ammatillisesta osaamisesta että kyvystä johtaa ja innostaa ihmisiä. Hän
kuvaa asiaa neljällä komponentilla: head, hand, heart & spirit. Siinä kun head ja hand kuvaavat

15. 15
”kovaa” osaamista (strateginen ajattelu, prosessien, teknologian ja systeemien hallinta), kertovat
heart ja spirit pehmeistä asioista: tunteet, vuorovaikutuskyvyt, henkilökohtaiset arvot, oppiminen,
totuudellisuus, aitous ja halu palvella. Teknisellä osaamisella saadaan hyviä managereita, mutta ilman
pehmeitä arvoja heistä ei tule hyviä leadereita.
Tunnetietoisuuden kehittämisestä
Edellisissä luvuissa olen soveltanut tunneoppia johtamiseen, työorganisaatioiden menestykseen ja
työyhteisön hyvinvointiin. Tässä kappaleessa liikutaan yksilötasolla yrittäen löytää keinoja
mentaalisen kyvykkyyden, tunneosaamisen kehittämiseksi.
Tunnetietoisuutta voidaan tukea ja kehittää ihmisissä. Mentaalisen kyvykkyyden merkitys on
tärkeää kaikessa yhteiselämässä. Sosiaaliset taidot kuten kyky keskustella, kommunikoida, tehdä
työtä toisen kanssa, jakaa kokemuksia ja ylläpitää toimivia ihmissuhteita ovat mentaalista älykkyyttä
ja kyvykkyyttä. Samoin sitä ovat tietoisuus itsestä, empatiakyky, toiveikkuus, mielentilojen hallinta ja
itsehillintä, sinnikkyys vaikeuksissa ja kyky siirtää tarpeidensa tyydytystä
Isokorpi (2003) on tutkinut tunneälytaitojen ja yhteisöllisyyden oppimista. Lähtökohtana
mentaalisen kyvykkyyden kehittämisessä on Isokorven mukaan tunteiden merkityksien
tunnistaminen ja tämän tunnistamistiedon käyttäminen järkevästi eri työyhteisön
vuorovaikutustilanteissa. Näihin kykyihin kuluvat seuraavat tekijät:
1. Tunteiden tiedostaminen itsessä ja toisissa sekä niiden ilmaiseminen
2. Tunteiden helpottaminen – emotionaalisen ja kognitiivisen tiedon integroiminen
3. Tunteiden ymmärtäminen ja järkevä, rehellinen selittäminen
4. Tunteiden hallinta, tunteiden säätely emotionaalista ja älyllistä kasvua edistävästi
Omien tunteiden tiedostaminen tarkoittaa sitä, että johtaja havaitsee, minkälaisia tunteita hänessä
herää erilaisissa johtamistilanteissa. Mitä johtaja tuntee, kun työntekijä laiminlyö tehtäviään tai
lietsoo negatiivisuutta työyhteisöön? Mitä johtaja tuntee joutuessaan ratkaisemaan henkilöstön
välisiä ristiriitoja? Tunteiden tiedostamista on myös sen havaitseminen, minkälaisia tunteita oma
käyttäytyminen ja tunteiden ilmaiseminen laukaisevat työyhteisön jäsenissä. Miten työntekijät
reagoivat, jos johtaja myöntää esimerkiksi epävarmuutensa jossakin tilanteessa?
Toisten tunteiden tunnistaminen on sen tosiseikan ymmärtämistä, että ihmiset kokevat asioita eri
tavalla samassa tilanteessa. Tunneilmaisuja voi havaita toisissa joko suorina tunneilmaisuina tai
epäsuorina sanattomina viesteinä kuten ilmeinä ja eleinä. Minkä tunneviestin johtaja antaa
työntekijälle, jos sovitut tehtävät jäävät toistamiseen tekemättä? Mitä työntekijälle kertoo se, että
johtaja ei puhu hänelle?
Tunteiden helpottaminen tarkoittaa negatiivisten tunteiden, esimerkiksi turhautumisen, vihan,
epävarmuuden ja kateuden tunteiden laimentamista. Esimerkiksi johtaja ei halua tuntea vihaa, koska
se vie kohtuuttomasti energiaa miellyttävämmiltä asioilta. Näin ollen johtaja pyrkii pääsemään vihan
tunteesta eroon ja alkaa työstää sitä pois itsestään. Työstämisessä on otettava äly, ajattelu, mukaan.
Esimerkiksi on palattava aikaisempiin kokemuksiin ja muisteltava, miten hän ennen on päässyt vihan
tunteesta eroon. Voiko vihan kohteesta/aiheuttajasta löytää jotakin hyvää? Mitä hyödyttää olla
vihainen? Mitä hyötyä saa siitä, että vihan tunne poistuu? Muuttamalla ajatuksiaan ja toimintaansa
ihminen voi vähitellen muuttaa myös tunnekokemuksiaan.

16. 16
Tunteiden ymmärtäminen ja rehellinen selittäminen tarkoittaa sen tutkimista, miksi jokin tunne
aktivoituu itsessä. Se on oman tunnerakenteen tutkimista ja tunnistamista. Herääkö tunne aina
samankaltaisissa tilanteissa? Kuinka usein tunne aktivoituu ja milloin se tuntui ensimmäisen kerran?
Jos johtaja ’ärähtää’ työntekijöilleen, hän voi miettiä, onko samanlainen reaktio toistunut usein.
Tapahtuuko voimakasta vihastumista myös jossakin toisessa samantyyppisessä tilanteessa,
esimerkiksi kotona? Tunteille on tyypillistä siirtovaikutus ympäristöstä ja tilanteesta toiseen.
Tunnerakenteen tunnistamisen tekee haasteelliseksi sen ajattomuus. Tunteen aktivoituminen ja
laukeaminen voi juontaa lapsuuden aikaisista kokemuksista. Lapsuuden tunnemuisto voi muistuttaa
nykyhetken tilannetta ja saa aikaan ei - toivotun tunnereaktion.
Tunteiden hallinta tarkoittaa sitä, että osaa käyttää tunteita omia päämääriä ja tavoitteita palvelevalla
tavalla. Esimerkiksi johtaja voi sietää sekä omansa että työntekijöidensä epävarmuuden tunteen
tietäessään, että tietyt ponnistelut tuottavat toivotun tuloksen ja siitä seuraavan mielihyvän tunteen
kaikille. Tunteiden hallinta tarkoittaa myös omien impulsiivisten tunteiden hallintaa ja kontrollia.
Omia tunteitaan ei voi kuitenkaan hallita ennen kuin on tietoinen niistä.
Edellä kuvattujen tunteiden tiedostamisen kategorioiden avulla on mahdollista aloittaa mentaalisen
kyvykkyyden kehittäminen. Itsensä kehittämisen matka on meille jokaiselle pitkä ja mutkikas, mutta
jo pelkkä päätös aloittaa kehittyminen on edistysaskel. Vuorovaikutustilanteita, oppimiskonteksteja,
tarjoutuu päivittäin, joissa tunnejohtamista voi harjoitella.
”Sinussa itsessäsi on voimaa enemmän kuin aavistatkaan, ainoata rajat ovat ne, jotka itse itsellesi
asetat. Älä ajattele, että et voi, ajattele, että voit!”. D.P.Kingsley
Lopuksi
Tunteet ovat kaikessa toiminnassa läsnä. Jokaisen johtajan samoin kuin työntekijän haasteena on
tunnustaa tunteiden merkitys vuorovaikutustilanteissa, oppia tiedostamaan, helpottamaan,
ymmärtämään ja hallitsemaan sekä omia että toisen tunteita. Vastatakseen tähän haasteeseen,
ihmiseltä vaaditaan älykkyyttä, ajattelua ja tahtoa sekä tekoja.
Johtamistaito alkaa itsensä tuntemisesta. Johtajan on hyvä pohtia johtaako hän yhteisöä ylhäältä
hallinnosta (”norsunluutornista”) vai toimiiko hän yhteistoiminnallisesti yhteisössään. Hänen on
tärkeää tietää hallinnollisten asioiden lisäksi, miten ihmiset todella kokevat työnsä, mitä unelmia,
ajatuksia ja iloja heillä on, miten koulutus on muuttanut ihmisiä tai minkälaisia uusia ideoita heillä
on. Osallistumalla, keskustelemalla ja kuuntelemalla johtaja voi tukea avointa tunneilmastoa ja
hyvinvoinnin mahdollistavaa työkulttuuria. Johtajan on hyvä osoittaa, että hän todella välittää
ihmisistä, on mukana työtilanteissa ja kuuntelee tarvittaessa myös inhimillisen elämän kohtaloita.
Hyvä johtaja luottaa työntekijöidensä kykyihin yhteisten päämäärien eteenpäin viemisessä.
Jos tavoitteena on saada työskennellä avoimessa, turvallisessa ja miellyttävässä positiivisen kierteen
vallassa toimivassa työorganisaatiossa, tarvitaan siihen jokaisen työyhteisön jäsenen tunteita, tahtoa,
ajattelua, älykkyyttä ja toimintaa. Jos näin tapahtuu, voidaan puhua systeemiälykkäästä
organisaatiosta joka tunnustaa tunteiden olemassa olon ja luo edellytykset henkilöstönsä
hyvinvoinnille. ja menestyy.

17. 17
Viitteet
ARON, S. (2001). Reproductive strategy: an essential component in the success of incipient colonies of the
invasive Argentine ant. Insectes Sociaux, 48: 25-27
BECK, D. E. AND COWAN, C. C. (1996). Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership, And Change,
Blackwell Business, Oxford.
FISCHER, M. & HANDOLIN, V. & SIITONEN, P. & TEERIKANGAS, S. JA WILLAMO, M. Onnellisuus,
Tuottavuus ja Innovatiivisuus Organisaatiossa – Systeemiälyä? Esitys SoL -seminaarissa 13.11.2005. Dipoli.
FREDRICKSON, B. (2002). Positive Emotions, in: C.R. Snyder and S.J. Lopez (eds.), Handbook of Positive
Psychology, Oxford University Press.
HEIKKILÄ, J. ja HEIKKILÄ, K. (2001): Dialogi - Avain innovatiivisuuteen. Tummavuoren kirjapaino Oy:
Vantaa.
FORD, M. E. (1992). Motivating Humans: Goals, Emotions and Personal Agency Beliefs. Newbury Park: Sage
Publications Inc.
HÄMÄLÄINEN, R. P. Systeemiäly muutoksen moottorina. Luento Innovaatiot ja systeemiäly seminaarissa
29.11.2004, TKK, Dipoli.
ISOKORPI, T. (2004) Tunneoppia parempaan vuorovaikutukseen. PS- kustannus: Juva.
ISOKORPI, T, (2003) Tunneälytaitojen ja yhteisöllisyyden oppiminen reflektoinnin ja ryhmäprosessoinnin
avulla. Tampereen yliopisto, Ammattikasvatuksen tutkimus- ja koulutuskeskus. Hamk/Aktk
julkaisuja 1/2003.
JUUTI, P. (2003). Johtaminen ja organisaation alitajunta Otava: Keuruu
KINNUNEN, U, & FELDT, T. & MAUNO, S. (2005) Työ leipälajina. Työhyvinvoinnin psykologiset perusteet.
Otava: Keuruu.
LOSADA, M. (1999). The Complex Dynamics of High Performance Teams. Mathematical and Computer
Modelling, vol. 30, pp. 179–192.
LOSADA, M. AND HEAPHY, E. (2004). The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of
Business Teams, American Behavioral Scientist, Vol. 47, No. 6, February 2004, pp. 740–765.
LUOMA, J. (2006). Inhimilliset systeemit ja systeemiäly: matemaattinen hahmotus,. Teoksessa: R.P.
Hämäläinen ja E. Saarinen (toim.) Systeemiäly. Helsinki University of Technology, systems Analysis
Laboratory Research Reports, B26, March 2006, ss.13-33
MAYER, J. D., & SALOVEY, P. (1997). What is emotional intelligence? In P. Salovey & D. Sluyter (Eds.),
Emotional development and emotional intelligence: Educational implications. (pp. 3–31). New
York: Basic Books.
NIINILUOTO,I. Tunne-kollokvion avaussanat. Teoksessa: Ilkka Niiniluoto (toim.) Tunteet. Yliopistopaino,
Helsinki 1996, s. 510.
NISSINEN, E. Yhteistoiminnallinen kehittäminen osaksi arjen toimintaa. Suomen Kuntaliitto 2001.
NISKANEN, M. & MURTO, K. (2000) Muutosten suunnittelu. Teoksessa: Niskanen M, Murto K &
Haapamäki, J. Menestys ja jaksaminen. Miten toteuttaa henkistä työsuojelua. Jyväskylän
koulutuskeskus Oy. Gummerus Kirjapaino Oy. Jyväskylä, 146–153.
PULKKINEN, O. (2006). Supertuottavuus ja hakkeriäly, Teoksessa: R.P. Hämäläinen ja E. Saarinen (toim.)
Systeemiäly , Helsinki University of Technology, systems Analysis Laboratory Research Reports, B26, March
2006, ss.13-33
RAUHALA, L. (1983) Ihmiskäsitys ihmistyössä. Gaudeamus, Helsinki.
RAUHALA, L. Merkityksen ongelma psykologiassa ja psykiatriassa. Teoksessa: L. Rauhala.
Eksistentiaalinen fenomenologia hermeneuttisen tieteenfilosofian menetelmänä
maailmankuvan kokonaisrakenteen erittelyä ihmistä koskevien tieteiden kysymyksissä. Filosofisia
tutkimuksia Tampereen yliopistosta 41. Tampereen yliopisto, Tampere 1993. s. 119160.
SAARINEN, M. (2001) Tunne älysi, älyä tuntevasi. WSOY. Helsinki.
SAARINEN, E., HÄMÄLÄINEN, R. P. AND TURUNEN, S. (2003). Systems Intelligence: A Programmatic
Outline, in: E. Saarinen and R.P. Hämäläinen (eds.), Systems Intelligence. Helsinki University of
Technology, Systems Analysis Laboratory Research Reports, A88, October 2004.
SELIGMAN, M. (1990) Learned optimism. Pocket Books. New York.

18. 18
SENGE, P. M. & SCHARMER, O. C. & JAWORSKI, J. AND FLOWERS, B. S. (2004). Presence: Human Purpose
and the Field of the Future, Cambridge, USA.
SENGE, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, New York, Doubleday
Currency.
SILKELÄ, R. (1998) Tunteiden filosofinen ongelma. Miksi kokemusten tunnemerkitysten tutkiminen on
vaikeaa. Filosofinen aikakauslehti 2/5 s.43-48
SIITONEN, J. (1999). Voimaantumisteorian perusteiden hahmottelua. Oulun yliopisto,
opettajankoulutuslaitos. Acta Universitatis Ouluensis, Scientiae Rerum Socialium E 37. Oulu
SIITONEN,J. J & ROBINSSON H (2001) Pohdintaa voimaantumisesta. Teoksessa: J. Järvisalo (toim.)
Muutoksen kautta kasvuun. Kotilo ry:n julkaisuja. Rt-Print Oy. Pieksämäki.
SIITONEN, J. & REPOLA, H. & ROBINSSON,H. (2002) Havahtuminen työhyvinvoinnin mahdollistamiseen.
Empowerment – kulttuuri työhyvinvoinnin editämisessä: tutkimuksen tulosten esittelyä. Työteiteen
laitoksen hankeraportteja.
SORO, R. (2002). Opettajien uskomukset tytöistä, pojista ja tasa-arvosta matematiikassa. Turun yliopiston
julkaisuja. Sarja C osa 191.
TURUNEN, K.E. (1990). Ihmisen ymmärtäminen. Atena Kustannus, Jyväskylä.
VARTO, J. (1996). Laadullisen tutkimuksen metodologia. Kirjayhtymä, Helsinki.
WITTGENSTEIN, L. (1989). Huomautuksia psykologian filosofiasta 2. WSOY, Porvoo.
Internet- viitteet
BURDETT O.J. (2007)The power of story. (Taken from Leaders Must Lead!). More is less. http://
www.orxestra.com/story.htm. Available 15.4.2007
HÄMÄLÄINEN R.P. ja SAARINEN, E. 2005. Systems Intelligence, Workshop at MIT, 5 December 2005:
http://www.systemsintelligence.tkk.fi/SIatMIT.ppt. Available 15.4.2007
HÄMÄLÄINEN R.P. 2004. Systeemiäly muutoksen moottorina, Innovaatiot ja systeemiäly -seminaari,
29.11.2004, Dipoli, Espoo: http://www.sal20.tkk.fi/SYSTEEMIALYmuutoksenmoottorina.ppt. Available
15.4.2007
Julkaisematon lähde
FISCHER, M (2006) Positiivisten tunteiden ja asenteiden vaikutus vuorovaikutussuhteissamme. Systeemiälyluonnos
2006.