1. AKTUELNO
14 | BB-Informator | 229
POJAM EVALUACIJE
ZAPOSLENIH
Evaluacija zaposlenih predstavlja
proces tokom kojeg se procenjuje u kojoj me-
ri zaposleni doprinose ostvarenju ciljeva u
određenom vremenskom periodu. To znači da
je evaluacija:
• Proces u kojem se posmatraju perfor-
manse zaposlenih;
• Proces u kojem se vrši procena, a ne me-
renje, tih performansi;
• Proces u kojem se sagledava ostvare-
nje organizacionih ciljeva apoteke i ličnih ci-
ljeva zaposlenih; i
• Proces koji se vrši u tačno određenom
vremenskom periodu.
Na koji način funkcioniše evaluacija
zaposlenih? Evaluacija zaposlenih funkcioni-
še tako što ocenjivači procenjuju performan-
se zaposlenih davanjem subjektivnih ocena
prema unapred definisanim parametrima. Sve
ove ocene se potom prikupljaju, obrađuju i
kvantitativno i kvalitativno prikazuju, u for-
mi rezultata evaluacije. Na osnovu rezultata
evaluacije, rukovodioci izvlače zaključke i
donose odluke. Pritom treba imati u vidu da
troškovi evaluacije obuhvataju admini-
strativne troškove, troškove utrošenog vre-
mena i napora za organizovanje evaluacije i
izradu metodologije, eventualne troškove
angažovanja konsultanata za razvoj metodo-
logije i pomoć u sprovođenju evaluacije i osta-
le troškove, kao što su npr. nabavka softve-
ra za evaluaciju, a da koristi od evaluaci-
je obuhvataju unapređenja poslovanja u for-
mi veće efikasnosti, boljeg kvaliteta, bolje ko-
munikacije i rasta satisfakcije zaposlenih. Ova
unapređenja se reflektuju kroz unapređenje
organizacionih i ličnih kompetencija, što du-
goročno vodi do rasta prometa i rasta pro-
fita apoteke.
Evaluacija zaposlenih ima višestruku
funkciju. Ona služi za upravljanje razvojem
zaposlenih (usavršavanje, karijera, motivaci-
ja itd), upravljanje razvojem apoteke (uprav-
ljanje ciljevima, upravljanje kompetencijama
itd), pružanje pomoći u upravljanju ljudskim
resursima (nje zarade, utvrđivanje bonusa,
unapređenje, promena radnog mesta itd) i vr-
šenje administrativnih funkcija (poštovanje
propisa, upravljanje fajlovima itd).
Evaluacija zaposlenih se najčešće vrši in-
terno, u okviru apoteke. Međutim, u saradnji
sa eksternim ocenjivačima, ona se može vr-
šiti i eksterno. Ocenjivanje zaposlenih tokom
evaluacije se vrši na svim organizacionim ni-
voima (radno mesto, organizaciona jedinica,
projektni tim, cela organizacija) uz učešće svih
sa kojima je zaposleni u interakciji.
Evaluaciju zaposlenih sprovode dve gru-
pe subjekata. Prva grupa su subjekti koji su
direktno povezani sa zaposlenim (Employee-
Related Evaluators), kao što su neposredni ru-
kovodioci, rukovodioci projekata, kolege, čla-
novi tima, eksterni partneri (npr. kupci), kao
i sam zaposleni (samoocenjivanje). Druga gru-
pa su subjekti koji nisu direktno povezani sa
zaposlenim (Organization-Related Evaluators),
kao što su vlasnici apoteke, menadžeri apo-
teke, eksterni konsultanti itd.
Tokom evaluacije zaposlenih ocenjuju
se dve grupe parametara. Prva grupa su pa-
rametri vezani za performanse (Performan-
ce-Oriented Parameters), kao što su kvalitet
i kvantitet obavljenog posla, poštovanje vre-
menskih rokova, nivo ispunjenja ciljeva, siste-
matičnost u radu, prilagodljivost novim situa-
cijama itd. Druga grupa su parametri veza-
ni za ličnost zaposlenog (Personality-Orien-
ted Parameters), kao što su orijentacija ka
timskom radu, nivo motivacije, nivo pouzda-
nosti u radu, kreativnost u radu, diskrecija u
radu itd. Pored toga, svi parametri se mogu
grupisati i na kvantitativne (one koji se mo-
gu meriti) i kvalitativne (one koji se ne mo-
gu meriti).
EVALUACIJA
I NAGRAĐIVANJE
ZAPOSLENIH
PRVI DEO: EVALUACIJA ZAPOSLENIH
Evaluacija i nagrađivanje zaposlenih predstavlja jednu od osnovnih aktiv-
nosti u okviru upravljanja ljudskim resursima, koja direktno utiče na po-
slovni uspeh apoteke i zadovoljstvo njenih zaposlenih. U naredna dva
teksta, biće ukazano na osnovne principe evaluacije zaposlenih, kao i na
principe njihovog nagrađivanja.
Sa aspekta apoteke,
evaluacija ima smisla
sve dok važi
jednačina:
ukupni troškovi
evaluacije <
povećanje profita na
dugi rok
Autor:
IGOR LAZAREVIĆ, AVENTIN PARTNERS
ANALIZA
POSLA
REGRUTOVANJE
I SELEKCIJA
OBUKA I
RAZVOJ
EVALUACIJA I
NAGRAĐIVANJE
KOLEKTIVNO
PREGOVARANJE
ZAŠTITA
ZDRAVLJA I
ZAŠTITA NA RADU
KADROVSKA
OPERATIVA
UPRAVLJANJE
MOTIVACIJOM
UPRAVLJANJE
ZNANJEM
LIČNI
RAZVOJ
ORGANIZACIONI
RAZVOJ

2. 229 | BB-Informator | 15
AKTUELNO
Da bi evaluacija zaposlenih imala svoju
svrhu, ona mora da ispuni nekoliko osnovnih
kriterijuma:
• Mora da bude svrsishodna, što zna-
či da mora da doprinosi kako razvoju apote-
ke (jačanje organizacionih kompetencija,
unapređenje poslovanja, rast prometa i pro-
fita itd), tako i razvoju zaposlenih (jačanje lič-
nih kompetencija, razvoj karijere, rast moti-
vacije itd);
• Mora da bude pouzdana, što znači da
mora da bude bazirana na metodologiji (me-
todičnost), da mora da bude u što većoj me-
ri objektivnog karaktera (objektivnost), kao i
da mora da bude usmerena na procenu
ključnih parametara od kojih zavisi poslova-
nje (relevantnost); i
• Mora da bude održiva, što znači da
mora da bude efikasna, troškovno isplativa,
fleksibilna i potpuno primenjiva na nivou je-
dne apoteke.
VRSTE EVALUACIJE ZAPOSLENIH
U zavisnosti od poslovnih potreba i ugla
posmatranja, postoji više vrsta evaluacije. Naj-
češće se govori o sledećim vrstama evalua-
cije zaposlenih:
• U odnosu na vrstu parametara, po-
stoje evaluacija performansi i evaluacija lič-
nosti. Evaluacija performansi se odnosi na
procenu rezultata rada i ključnih dimenzija po-
slovne efikasnosti. Povezana je sa konkretnim
radnim mestom i konkretnim poslovnim pro-
cesom. Uglavnom je bazirana na kvantitativ-
nim indikatorima, te je stoga relativno lako
merljiva. Evaluacija ličnosti se odnosi na pro-
cenu karakteristika ličnosti zaposlenih i nji-
hovog konkretnog ponašanja. Povezana je sa
konkretnim osoba-
ma i timovima u ko-
jima ona radi. Uglav-
nom je bazirana na
kvalitativnim indi-
katorima, te je sto-
ga relativno teško
merljiva.
• U odnosu na
vrstu indikatora,
postoje kvantitativ-
na i kvalitativna eva-
luacija. Kvantitativ-
na evaluacija se naj-
češće koristi za me-
renje poslovnih per-
formansi (npr. ispu-
njenje norme) i ori-
jentisana je na klju-
čne indikatore uspešnosti (Key Performance
Indicators – KPI), te je bazirana na merenju.
Primeri kvantitativne evaluacije su merenje
obima prometa, merenje zadovoljstva potro-
šača, merenje stope rešenih reklamacija itd.
Kvalitativna evaluacija se najčešće koristi za
procenu karakteristika ličnosti zaposlenog i
veoma je važna za lični razvoj zaposlenog. Ba-
zirana je na procenama, a ne na merenju. Pri-
meri kvalitativne evaluacije su procena siste-
matičnosti, procena orijentisanosti ka tim-
skom radu, procena nivoa kreativnosti u vr-
šenju poslova itd.
• U odnosu na obuhvat, postoje indivi-
dualna i grupna evaluacija. Individualna eva-
luacija se odnosi na procenu performansi po-
jedinačnog zaposlenog, bez obzira da li se nje-
gove performanse procenjuju na ličnom ni-
vou ili na nivou doprinosa u grupi. Grupna eva-
luacija se odnosi na procenu performansi vi-
še zaposlenih, koji ili imaju određene karak-
teristike koje ih čine grupom ili rade zajedno
na određenom projektu. Tako, na primer, po-
stoje evaluacija cele organizacione jedinice,
evaluacija prodavaca u prvoj smeni, evalua-
cija projektnih timova, evaluacija radnih
grupa i slično. Kod grupne evaluacije veoma
je važno ustanoviti mehanizme procene kon-
tribucije svakog zaposlenog grupnom rezul-
tatu, kako ne bi došlo do pojave koja se zo-
ve „asimilacija u grupi“.
• U odnosu na vremenski period, po-
stoje kontinualna, dnevna, mesečna, kvartal-
na, polugodišnja, godišnja i višegodišnja
evaluacija, kao i posebna evaluacija, koja se
vrši u posebnim okolnostima. Pored kontinual-
nog praćenja rada zaposlenih, u praksi se naj-
češće primenjuju mesečna, kvartalna i godiš-
nja evaluacija. Pritom treba imati u vidu da
je svaka od ovih evaluacija bazirana na dru-
gačijim pretpostavkama. Tako se npr. mese-
čna i kvartalna evaluacija najčešće sprovo-
de na bazi ocenjivanja, a godišnja evaluaci-
ja najčešće na bazi procene i razgovora sa ru-
kovodiocem.
To što je kod određe-
nih aktivnosti, kao
što su aktivnosti
upravljanja ljudskim
resursima, poveziva-
nje koristi sa troško-
vima otežano, to ne
znači da ove aktivno-
sti ne doprinose una-
pređenju poslovanja,
te da se stoga ne tre-
baju vršiti.
Tabela 1: funkcije evaluacije zaposlenih
UPRAVLJANJE RAZVOJEM
ZAPOSLENIH
Utvrđivanje potreba za usavršavanjem
MoƟvisanje zaposlenih
Upravljanje karijerom zaposlenih
Upravljanje talenƟma zaposlenih
UPRAVLJANJE RAZVOJEM
APOTEKE
Praćenje nivoa ispunjenja organizacionih ciljeva
Praćenje nivoa ispunjenja ličnih ciljeva
Upravljanje organizacionim kompetencijama
Upravljanje ličnim kompetencijama
POMOĆ U UPRAVLJANJU
LJUDSKIM RESURSIMA
Utvrđivanje visine zarade
Utvrđivanje visine bonusa
Donošenje odluka o unapređenju
Donošenje odluka o promeni radnog mesta
Pomoć u vršenju analize posla
ADMINISTRATIVNA FUNKCIJA
Poštovanje zakonskih obaveza
Dokumentaciona osnova za donošenje odluka
Upravljanje ličnim fajlovima zaposlenih
Tabela 2: subjekƟ i parametri evaluacije zaposlenih
SubjekƟ evaluacije – ocenjivači Parametri evaluacije – kriterijumi
Povezani sa
zaposlenima
Neposredni rukovodioci
Povezani sa
performansama
Kvalitet obavljenog posla
Rukovodioci projekata KvanƟtet obavljenog posla
Menadžer ljudskih resursa Poštovanje rokova
Kolege Ostvarenje ciljeva
Članovi Ɵma Doprinos Ɵmskom radu
Kupci
Povezani sa
ličnošću
zaposlenih
SistemaƟčnost u radu
Nepovezani sa
zaposlenima
Vlasnici apoteke Orijentacija ka Ɵmskom radu
Menadžeri apoteke Nivo moƟvisanosƟ
Spoljni konsultanƟ Pouzdanost u radu
Ostali spoljni ocenjivači Diskrecija u radu

3. • U odnosu na specifične ciljeve, po-
stoje razne vrste posebnih evaluacija, kao što
su evaluacija posebnih dostignuća (sprovo-
di se u slučaju kada zaposleni ili grupa zapo-
slenih naprave dostignuća koja značajno
menjaju poslovanje i život), evaluacija uspe-
šnosti projekata (sprovodi se prilikom reali-
zacije raznih projekata), evaluacija kvaliteta
menadžmenta (sprovodi se od strane vlasni-
ka i naziva se provera menadžmenta), obrnu-
ta evaluacija – Reverse Evaluation (sprovo-
di se tako što podređeni vrše procenu perfor-
mansi svojih nadređenih) itd.
Evaluacija u praksi najčešće predstavlja
kombinaciju prethodnih vrsta. Tako se može
govoriti o sledećim praktičnim formama
evaluacije:
• Mesečna individualna evaluacija perfor-
mansi zaposlenih;
• Kvartalna grupna evaluacija projektnog
tima bazirana na KPI pokazateljima;
• Mesečna grupna obrnuta evaluacija ne-
posrednih rukovodilaca;
• Vanredna evaluacija doprinosa određe-
nog zaposlenog u vidu razvoja proizvodne ino-
vacije itd.
METODE EVALUACIJE ZAPOSLENIH
Prilikom evaluacije zaposlenih, koriste se
sledeće tehnike: analiza, posmatranje, raz-
govor, intervju, anketa, fokus grupe itd. Ana-
liza se sprovodi tako što se vrši analiza po-
dataka o radu zaposlenog. Posmatranje se
sprovodi tako što se posmatra kako se zapo-
sleni ponaša i kako obavlja svoj posao. Raz-
govori se sprovode na svakodnevnoj, rutinskoj
osnovi i iz njih se izvlače određeni zaključci.
Intervjuisanje se sprovodi kada postoji struk-
turiran način koji pruža mogućnost za izvo-
đenje zaključaka. Anketiranje se sprovodi ka-
da je potrebno pribaviti inpute kako od zapo-
slenog, tako i od njegovih kolega, i vrši se na
unapred pripremljenim obrascima (upitnici,
liste itd). Fokus grupe se sprovode kada je po-
trebno sprovesti kvalitativno istraživanje, tj.
kada je potrebno sagledati unutrašnje moti-
ve ponašanja zaposlenih.
Sama evaluacija se može vršiti kombino-
vanjem različitih pristupa. Ona se može vr-
šiti direktno, kada ocenjivač ima direktnu in-
terakciju sa zaposlenim ili sa rezultatima nje-
govog rada, i indirektno, kada ocenjivač na
posredan način dolazi do zaključaka o učin-
cima i ponašanjima zaposlenih (npr. kroz raz-
govor sa njegovim kolegama). Takođe, prili-
kom vršenja evaluacije zaposlenih, mogu se
koristiti različiti načini razmišljanja, kao što
su induktivno i deduktivno razmišljanje, upo-
treba analogije i generalizacije, upotreba ho-
lističkog (posmatranje celine), kaskadnog
(razmišljanje po nivoima) ili sistemskog pri-
stupa (posmatranje celog sistema) i slično.
U literaturi postoji više metoda uz pomoć
kojih se vrši evaluacija zaposlenih. Svi ti me-
todi se dele na sličan način na koji se dele i
vrste evaluacije, pa tako postoje kvalitativ-
ne metode, kvantitativne metode, metode za
individualnu evaluaciju, metode za grupnu eva-
luaciju itd. Ono što je važno je to da svaka
apoteka ima slobodu da razvije svoju speci-
fičnu metodu za evaluaciju zaposlenih. U tom
pogledu, ne postoje čvrsto ustanovljena pra-
vila, već samo smernice čijom primenom se
obezbeđuje ostvarivanje maksimalnog efek-
ta u evaluaciji zaposlenih. Neke od najčešće
korišćenih metoda evaluacije zaposlenih su
sledeće:
• Metoda kritičnih događaja (Critical
Incidents Method), koja je bazirana na pret-
postavci da performanse zaposlenih mogu
pouzdano da se procene na osnovu neuobi-
čajenih rezultata koje oni postižu. Ti neuobi-
čajeni rezultati mogu biti pozitivni (npr. uve-
ćanje mesečne prodaje za 100%) ili negativ-
ni (npr. teško narušavanje radne discipline).
Obzirom da je ova metoda pretežno kvalita-
tivna i da zahteva visok stepen posvećeno-
sti rukovodstva, ona se retko koristi u praksi;
• Metoda skaliranja (Scaling Method),
koja je bazirana na davanju ocena za svaki po-
jedinačni parametar koji se ocenjuje. Dava-
nje ocena se vrši primenom skala, koje naj-
češće imaju 5 ili 7 nivoa, i koje rangiraju oce-
ne od krajnje nepovoljnih (npr. potpuno ne za-
dovoljava, negativan utisak, ocena 1 itd), do
krajnje povoljnih (npr. potpuno zadovoljava,
odličan utisak, ocena 5 ili 7 itd). Praktično gle-
dano, skale mogu biti obične (u vidu tabela)
i grafičke (u vidu ilustracija). Takođe, ukoli-
ko se ocene daju u vidu brojeva, mogu se ko-
ristiti ponderisane i neponderisane skale. Me-
toda skaliranja predstavlja jednu od najčešće
16 | BB-Informator | 229
AKTUELNO
U odnosu na vrstu parametara
Evaluacija performansi
Evaluacija ličnosti
U odnosu na vrstu indikatora
Kvalitativna evaluacija
Kvantitativna evaluacija
U odnosu na obuhvat
Individualna evaluacija
Grupna evaluacija
Kontinuelna evaluacija
U odnosu na vremenski period
U osnosu na specifične ciljeve
Mesečna evaluacija
Kvartalna evaluacija
Godišnja evaluacija
Posebna evaluacija
Evaluacija posebnih dostignuća
Projektna evaluacija
Obrnuta evaluacija
Vrste evaluacije Metode evaluacije
Metoda kritičnih događaja
Metoda skaliranja
Metoda procene ponašanja
Metoda poređenja
Metoda upravljanja pomoću ciljeva
Metoda 360°
Metoda automatizacije
Sprovođenje procesa evaluacije
Korak 1: definisanje opisa radnih mesta
Korak 2: definisanje ličnih razvojnih planova zaposlenih
Korak 3: postavljanje organizacije za sprovođenje evaluacije
Korak 4: definisanje vrsta evaluacije
Korak 5: definisanje parametara koji će biti evaluirani
Korak 6: definisanje subjekata koji će vršiti evaluaciju
Korak 7: definisanje vremenskog okvira za sprovođenje evaluacije
Korak 8: definisanje metoda evaluacije
Korak 9: praćenje učinka zaposlenih
Korak 10: sprovođenje evaluacije
Korak 11: analiza dobijenih rezultata
Korak 12: donošenje odluka
Evaluacija zaposlenih
Samoocenjivanje
zaposlenih je veoma
važan element u
evaluaciji zaposlenih,
jer od kvaliteta
samoprocene
zaposlenih zavisi i
njihov budući razvoj
karijere

4. AKTUELNO
korišćenih metoda, kako zbog mogućnosti pro-
cene većeg broja parametara, tako i zbog mo-
gućnosti kvantifikacije dobijenih rezultata;
• Metoda procene ponašanja (Behavio-
rally Anchored Rating Scales – BARS), koja je
bazirana na proceni načina ponašanja koje za-
posleni imaju u određenim specifičnim situa-
cijama. Ova metoda se primenjuje tako što
se zaposleni stave u zamišljene situacije i od
kojih se zahteva da ponude rešenje, bilo u vi-
du opisa, bilo u vidu rangiranja rezultata. Pri-
mera radi, jedno od pitanja može biti: „Tokom
izrade porudžbine neko od zaposlenih iz na-
bavke je napravio grešku. Obzirom da radi-
te u nabavci, da li ćete kao član tima prihva-
titi na sebe odgovornost?“, a odgovor može
da bude rangiran od 1 (potpuno ne prihvatam)
do 5 (potpuno prihvatam). Prednost ovih me-
toda je ta što rukovodioci njihovom primenom
mogu da steknu uvid u ključne nedostatke u
ponašanju zaposlenih;
• Metoda poređenja (Comparison & Ran-
king Metod), koja je bazirana na poređenjima
između zaposlenih i izvlačenju zaključaka o nji-
hovoj relativnoj uspešnosti. U okviru ove me-
tode moguće su različite vrste poređenja – po-
ređenje dva zaposlena u velikom broju para-
metara, poređenje pojedine performanse
kod većeg broja zaposlenih, rangiranje zapo-
slenih u odnosu na pojedinačne performan-
se itd. Kod ove metode, moguće je čak defi-
nisati i pondere, čime bi se performanse jed-
nih zaposlenih upoređivale sa performansa-
ma drugih zaposlenih na ravnopravnoj osno-
vi;
• Metoda upravljanja pomoću ciljeva
(Management by Objectives – MBO), koja je ba-
zirana na proceni ostvarenja ličnih i organi-
zacionih ciljeva od strane zaposlenog. Lični
ciljevi zaposlenog se najčešće definišu na go-
dišnjem nivou, dok se organizacioni ciljevi de-
finišu kaskadnim pristupom tako što se vizi-
ja i misija poslovanja prevode u konkretne
operativne ciljeve. Ova metoda se često ko-
risti kao dopunska metoda, a njen osnovni ne-
dostatak je taj što često ne može da ustano-
vi kontribuciju pojedinog zaposlenog ostva-
renju pojedinih organizacionih ciljeva.
• Metoda 360 stepeni (360° Method), ko-
ja je bazirana na proceni performansi zapo-
slenog od strane svih subjekata sa kojima za-
posleni ima interakcije u vršenju svog posla.
Ovo je jedna od najmoćnijih metoda evalua-
cije, a primenjuje se tako što se zaposleni oce-
njuje (najčešće automatizovanom metodom
skaliranja) od strane svojih rukovodilaca,
svojih podređenih, svojih kolega i svih osta-
lih sa kojima sarađuje. U okviru ove metode
postoje tri linije subjekata: (1) hijerarhijska
linija, koju čine formalno nadređeni i formal-
no podređeni, (2) profesionalna linija, koju či-
ne profesionalno nadređeni i profesionalno
podređeni i (3) procesna linija, koju čine sa-
radnici u vršenju procesa. Naravno, u okviru
ove metode moguće je izvršiti ponderisanje,
tako da ocene pojedinih subjekata (npr. oce-
na rukovodioca) mogu imati veći relativni zna-
čaj.
• Metoda kvalitativnog opisivanja
(Essay Method), koja je bazirana na davanju
slobode rukovodiocima da kvalitativno pro-
cene performanse svojih zaposlenih, gde se
pritom te kvalitativne procene najčešće pišu
u formi eseja ili izveštaja i imaju tretman zva-
ničnih instrumenata evaluacije. Nedostatak
ove metode je u tome što je potpuno subjek-
tivna i najčešće bazirana na kvalitativnim pa-
rametrima, tako da se retko primenjuje u pra-
ksi.
• Metoda automatizovanog ocenjiva-
nja (Authomated Method), koja je bazirana na
automatizaciji davanja ocena za zaposlene,
bilo na kontinuelnoj bilo na diskontinuelnoj
osnovi. Automatizacija se može vršiti ili raz-
vojem softvera koji se primenjuju na perso-
nalnim računarima ili putem davanja ocena
preko Interneta. U osnovi ove metode leži al-
goritam koji obrađuje date ocene, a sama me-
toda se često koristi kao podrška drugim me-
todama evaluacije zaposlenih.
PROCES EVALUACIJE ZAPOSLENIH
Proces evaluacije zaposlenih se u nače-
lu sastoji iz 3 osnovne faze:
• Faza 1: pripreme za evaluaciju, ko-
ja se sprovodi u 5 koraka: (1) izrada metodo-
logije evaluacije, tokom koje se donose odlu-
ke o vrsti, parametrima, subjektima, vreme-
nu i metodama evaluacije, (2) definisanje lič-
nih razvojnih planova zaposlenih, tokom ko-
je se obavljaju razgovori sa zaposlenima i po-
stavljaju polazne osnove za praćenje rezulta-
ta, (3) provera opisa radnih mesta, tokom ko-
je se vrši provera aktivnosti koje vrše zapo-
sleni i potrebnih kompetencija za vršenje tih
aktivnosti, (4) postavljanje organizacije za
sprovođenje evaluacije, tokom koje se defi-
nišu nadležnosti i odgovornosti u sprovođe-
nju procesa evaluacije, i (5) sprovođenje
ostalih pripremnih radnji, najčešće u oblasti
upravljanja ljudskim resursima;
• Faza 2: sprovođenje evaluacije, u
okviru koje se: (1) prvo prate zaposleni od stra-
ne rukovodilaca i kolega, kao i od strane sa-
mog zaposlenog, i (2) vrši formalna procena
radnog učinka zaposlenih primenom utvrđe-
ne metodologije. Preporučuje se da sprovo-
đenje evaluacije bude dobro organizovano i
efikasno, kako bi bilo najproduktivnije; i
• Faza 3: analiza i odlučivanje, u okvi-
ru koje se: (1) prvo, vrši analiza rezultata do-
bijenih tokom evaluacije, koji su najčešće
kvantifikovani u procesu obrade dobijenih od-
govora ocenjivača, i (2) drugo, na osnovu do-
bijenih rezultata donose zaključci i odluke u
vezi zaposlenih, kao što su odluke o visini za-
rade, odluke o visini bonusa, odluke o struč-
nom usavršavanju, odluke o unapređenju
itd.
Što se tiče konkretne primene u apote-
kama, proces evaluacije zaposlenih se spro-
vodi u 12 koraka:
• Korak 1: definisanje opisa radnih mesta
• Korak 2: definisanje ličnih razvojnih pla-
nova zaposlenih
• Korak 3: postavljanje organizacije za
sprovođenje evaluacije
• Korak 4: definisanje vrsta evaluacije
• Korak 5: definisanje parametara koji će
biti evaluirani
• Korak 6: definisanje subjekata koji će vr-
šiti evaluaciju
• Korak 7: definisanje vremenskog okvi-
ra za sprovođenje evaluacije
• Korak 8: definisanje metoda evaluaci-
je
• Korak 9: praćenje učinka zaposlenih
• Korak 10: sprovođenje evaluacije
• Korak 11: analiza dobijenih rezultata
• Korak 12: donošenje odluka
I
229 | BB-Informator | 17
Neki od osnovnih
problema kod
evaluacije zaposlenih
su: subjektivnost
ocenjivanja,
postojanje negativnih
percepcija, nejasno
definisanje ciljeva,
fenomen „srećnih
produktivnih radnika“
itd.