Genius loci an benefici attesi febbraio2008

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Genius loci an benefici attesi febbraio2008

  1. 1. Master FORMEZ – UNIMOL“Politiche pubbliche e sviluppo del territorio” Le basi del ciclo del programma: identificazione dei benefici e degli effetti auspicati Antonio Bonetti Campobasso, febbraio 2008
  2. 2. 1. Obiettivi generali e limiti del seminario OBIETTIVI: LIMITI:• Comprendere la • Si esamina la rilevanza della corretta programmazione rilevazione e economica (non si “articolazione” dei esamina la benefici attesi; pianificazione• Approfondire i territoriale); “tecnicismi” della • l’attenzione si concentra definizione di progetti e sulle politiche strutturali programmi complessi. di sviluppo socio- economico.
  3. 3. 2. Collegamento logico con altri seminari del Master• Analisi del sistema dei bisogni• Analisi e mappatura dei territori; Analisi sistemi• Programmazione delle socio-economici politiche. Identificazione benefici ed effetti auspicati
  4. 4. 3. Ratio del seminario• Alcune tematiche Il seminario preferisce rilevanti in questo quindi approfondire le seminario sono già state affrontate (analisi dei tecniche concrete di bisogni, mappatura dei “costruzione” dei territori e analisi di programmi complessi, contesto, verifica di come come mutuate da metodi si effettua la e strumenti applicati nel programmazione delle campo della gestione politiche pubbliche e aziendale. della sua rilevanza).
  5. 5. 4. Il percorso logico del seminario1. Basi teoriche della programmazione economica;2. Definizione dei progetti e del Project Cycle Management (PCM);3. Strumenti del ciclo del progetto e del “ciclo del programma” (Breakdown Structure; Logical Framework Approach e SWOT analysis);4. Applicazione di tali strumenti ai programmi strutturali di sviluppo cofinanziati dall’UE;5. Valutazione ex ante e stima dei benefici attesi.
  6. 6. 5. La definizione dei programmi• La definizione dei programmi si fonda su metodologie consolidate di programmazione economica.• Nell’ambito della formulazione dei programmi territoriali di sviluppo si applicano tecniche sviluppate nella gestione strategica delle imprese: PCM; Breakdown Structure (BS) e Logical Framework Approach (LFA); Analisi SWOT.
  7. 7. 6. Politica economica e programmazioneFederico CAFFE’ ci insegna che la Pol. Econ. “è laparte della scienza economica che usa le conoscenzedell’analisi teorica come guida dell’azione pratica”.“Programmare l’azione pubblica significa dar formacoordinata e coerente alle decisioni di politicaeconomica” (Caffè, 1990, p. 69).La moderna Pol. Econ. nasce negli anni ’50 e ’60,quando era più intenso il dibattito sulla“programmazione” anche nei Paesi occidentali, perimpulso dei maggiori economisti del tempo(Tinbergen, Frish, Meade) e in Italia di Caffè.
  8. 8. 7. I programmi di politica economicaI programmi di politica economica sono la concretaespressione del tentativo di coordinare l’insieme dellepolitiche pubbliche per raggiungere degli obiettivisocialmente rilevanti definiti dai decisori politici.I programmi, in generale, sono caratterizzati da vincoli:- finanziari;- temporali.Si distinguono: 1. Programmi a breve (meno di unanno); 2. Programmi a medio termine (da 1 a 3 anni); 3.Programmi a lungo termine (oltre 3 anni, anche fino a15-20 anni).
  9. 9. 8. Funzioni-obiettivo e strumentiLa programmazione si fonda sulla definizione di una“funzione-obiettivo” che si deve massimizzareattraverso degli strumenti di politica economica, dati ivincoli all’utilizzo degli strumenti e il “sistema” direlazioni fra le variabili economiche individuatoattraverso i modelli economici.I modelli possono essere disaggregati (a livellosettoriale e/o territoriale) o macroeconomici (in questocaso si parla di programmazione globale).Le variabili-obiettivo (crescita economica,occupazione, bassa inflazione), in genere, vengonosuddivise in obiettivi finali e obiettivi intermedi.
  10. 10. 9. Gli elementi costitutivi dei programmiOBIETTIVI: costituiscono la quantificazione di unavariabile-obiettivo che costituisce il traguardo deidecisori pubblici.Si possono definire dei target sia per gli obiettivi finalisia quelli intermedi (considerati “funzionali” alraggiungimento degli obiettivi finali).STRUMENTI: sono variabili economiche considerate“controllabili” dai decisori pubblici (aliquote fiscali,livello della spesa pubblica, tasso di cambio).MODELLO “DI ANALISI” (o “di decisione”): ilmodello mette in relazione le varie variabili economiche,definendo i “nessi causali” fra strumenti, obiettiviintermedi e obiettivi finali.
  11. 11. 10. Modelli e variabili economicheI modelli possono essere espressi sia in forma qualitativa,sia in forma quantitativa (insieme di funzioni chedefiniscono le grandezze economiche e le relazioni tra lestesse).Le variabili sono classificate in:- “endogene”: sono variabili “interne” al modello, il cuivalore dipende certamente da quello di altre variabili. Sonosuddividibili in variabili “obiettivo” e variabili“irrilevanti”;- “esogene”: sono variabili “esterne” al modello, il cuivalore non dipende da quello di altre variabili. Si possonodividere in variabili “date” (il cui valore si assume comedato) e variabili “strumentali”.
  12. 12. 11. Forma “strutturale” e “ridotta” dei modelliI “modelli di decisione” in cui tutte le grandezzeeconomiche sono espresse in forma quantitativa,vengono definiti modelli in forma “strutturale”.Gli stessi “modelli di decisione” possono essereespressi in forma “ridotta”, quando tutte le variabiliendogene sono espresse in funzione di altre variabiliendogene (in genere le variabili-obiettivo“intermedie”) e di quelle “esogene”Le variabili esogene “controllabili” non sono altro chegli strumenti di politica economica.
  13. 13. 12. Le fasi della programmazione secondo TinbergenLa formulazione di un programma di politicaeconomica si può dividere in tre fasi:1. Macrofase (macroeconomica): si fornisce unarappresentazione aggregata del processo di sviluppo dainnescare attraverso variabili aggregate (PIL;investimenti reali, occupazione…)2. Fase intermedia: si disaggrega il programmamacroeconomico secondo i settori produttivi o le areegeografiche e si definisce la trama dei nessi causali;3. Microfase (microeconomica): il programma sicompleta con una serie di progetti facilmentecantierabili in tempi brevi.
  14. 14. 13. Le principali tipologie di intervento pubblicoA. Politiche quantitative e qualitative:- Politica fiscale;- Politica monetaria;- Politica del tasso di cambio.B. Politiche di riforma: sono quelle tese a rivedere i riformacaratteri sostanziali del funzionamento di un sistemaeconomico (riforma dei regimi di proprietà elegislazione antitrust; interventi di liberalizzazione deimercati; interventi di riforma dei sistemi finanziari;modifiche nei sistemi pensionistici; riforme permigliorare il sistema giudiziario).
  15. 15. 14. Il “ciclo del progetto”Il “ciclo del progetto” è una metodologia classica didefinizione e gestione dei progetti applicata nellafinanza aziendale e nella organizzazione e gestione deiprocessi produttivi.Il PCM ha evidenti nessi logici con la base logica e glistrumenti della Breackdown Structure (BS). Il PCM è stato esteso progressivamente ai progettipubblici e anche ai Programmi pluriennali di politicaeconomica.
  16. 16. 15. Il “ciclo del progetto” nelle politiche pubbliche della UELa Commissione usa tradizionalmente il PCM per:- gli interventi di cooperazione allo sviluppo fin daiprimi anni Novanta (applicazione a progetti di aiutoallo sviluppo del PCM classico);- i Programmi di sviluppo strutturale cofinanziati daiFondi Strutturali (definizione del “ciclo delprogramma”).
  17. 17. 16. Definizione di “progetto” “INSIEME di attività, COMPLESSE e INTERRELATE, aventi come fine un OBIETTIVO ben DEFINITO, raggiungibile attraverso sforzi SINERGICI e COORDINATI, entro un TEMPO predeterminato con un preciso ammontare di RISORSE umane e finanziarie a disposizione”.** Fonte: Stefano Tonchia; “Il project management”, ed. “Il sole 24 ore”, 2001.
  18. 18. 17. Definizione del percorso di “progettazione”CONTESTOSTRUMENTI PROGETTO OBIETTIVO - azioni interrelate; - sinergia fra risorse e RISORSE VINCOLI azioni; TEMPO - coordinamento fra le risorse umane.
  19. 19. 18. Strategie aziendali e basi logiche della “progettazione” Approccio problem solving Company WideTotal Quality Project ManagementManagement Breakdown Structure
  20. 20. 19. Strategie aziendali e strumenti della “progettazione” Company Wide Project Management ABM/PCBS PBOSBreakdown Structure WBS PBBS Project Cycle Management
  21. 21. 20. Il Company Wide Project Management (CWPM)Il CWPM è strettamente funzionale all’obiettivogenerale di risolvere problemi (problem solving) inuno scenario di gestione aziendale e dei progettiispirati al Total Quality Management (TQM).Il CWPM si fonda su un “approccio sistemico”, ossiasulla “considerazione di tutti gli elementi checoncorrono al risultato finale e delle loro relazioni”*. * Fonte: Stefano Tonchia; “Il project management”, ed. “Il sole 24 ore”, 2001.
  22. 22. 21. Dal CWPM alla Breakdown StructureIl CWPM trova concreta applicazione nella BreakdownStructure (BS), ossia uno strumento per gerarchizzareobiettivi, fasi di attività, azioni e responsabilità nellarealizzazione di un progetto (o anche di un programmacomplesso).Il principio di fondo è che un progetto finalizzato arisolvere dei problemi vada tradotto in una matricegerarchizzata di obiettivi e azioni interrelate.La Breakdown Structure, quindi, consente di tradurreprogetti, processi produttivi e funzioni aziendali in livelligerarchizzati di obiettivi e in fasi gerarchizzate di attività.
  23. 23. 22. Elementi fondamentali della BS - ProCess Breakdown Structure (PCBS); - Project OrganisationalBreakdown Breakdown Structure Structure (POBS); - Work BS (WBS) e i WPs; - Project Budget BS (PBBS).
  24. 24. 23. La PCBS e la POBSLa ProCess Breakdown Structure consente di schematizzare leprocedure per la realizzazione dei progetti e dei processiproduttivi (sia di beni, sia di servizi) e realizzare una strutturagerarchica a più livelli di attività operative (si parla anche diActivity Breakdown Structure).La PCBS consente di realizzare un “albero di attività”orientato all’obiettivo progettuale (vedi WBS).In relazione alla PCBS e alla WBS viene anche definita laProject Organisationa Breakdown Structure (POBS), checonsiste in una struttura gerarchizzata di responsabilità deisoggetti impegnati nella realizzazione del progetto.
  25. 25. 24. Il progetto e i WPsLa Work Breakdown Structure (WBS) si concretizza in unarappresentazione grafica di fasi gerarchizzate, procedure e diinterrelazioni sinergiche per la realizzazione dei progetti.La WBS è imperniata su un “albero di attività” organizzatogerarchicamente per livelli, in cui ad ogni livello corrispondeuna serie di attività funzionale al corrispondente livello degliobiettivi intermedi.La WBS consente di suddividere tutte le fasi di realizzazionedel progetto in Work Packages (WPs), caratterizzati in modounivoco da input, output e attività elementari interne.* * Fonte: De Maio et al.; “Gestire l’innovazione e innovare la gestione: teoria del Project Management” ETAS libri, Milano, 1994
  26. 26. 25. La WBS e i WPs Coerenza interna -WP 1; ed esterna - WP2; -…… Interrelazioni - WP n. Progetto ObiettivoN.B. A ciascuno dei WPs (fra loro interrelati) sono associabilirisorse (umane e finanziarie), tempi di esecuzione eresponsabilità gestionali e operative
  27. 27. 26. Project Budget Breakdown Structure (PBBS)La PBBS consente di articolare la copertura finanziariadel progetto collegandola a:- risorse umane e materiali;- fasi di attività; WPs e attività elementari;- centri di responsabilità (interni a: aziende private; PA; macro-strutture gestionali che gestiscono larealizzazione di programmi complessi).
  28. 28. 27. Pilastri della BS e della pianificazione delle attività TEMPI EDEFINIZIONE SCHEDULING OBIETTIVI ATTIVITA’ BUDGETING
  29. 29. 28. Pilastri della BS e relativi strumenti operativi Obiettivi Diagramma PERT Durata dei progetti Diagramma di GANNT Risorse finanziarie Piano finanziario
  30. 30. 29. Diagrammi PERT e di GANNTUna volta definiti obiettivi, fasi di attività e WPs,milestones relativi ad ogni fase di attività e le singoleazioni, il PERT (Programme Evaluation and ReviewTecnicque) è un diagramma “reticolare” che definisceil “cammino logico” che collega azioni, attività,milestones e obiettivi finali.Il diagramma di Gannt (o “bar-chart”) definisce ilcronoprogramma di attività, riportando lungo l’asseorizzontale la variabile temporale e lungo quelloverticale le fasi di attività e i WPs.
  31. 31. 30. Dalla BS al PCMIl PCM si fonda, in sostanza, su alcuni assunti che si ritrovanoanche nel “ciclo del programma”:-gli assunti che guidano il CWPM e la BS, ossia che i progettie/o i processi si possono scomporre in obiettivi di vario livelloe in fasi di attività gerarchizzabili;- i progetti devono basarsi sull’analisi dei problemi darisolvere e sulle aspettative dei beneficiari diprogetti/programmi di sviluppo;-i progetti e i programmi sono “sistemi aperti”;-i progetti e i programmi devono prevedere dei sistemi diretroazione (M&V).
  32. 32. 31. Le sei fasi “circolari” del PCM (I)La descrizione classica del PCM prevede la suaarticolazione in 6 fasi.1. Programmazione: vengono stabilite linee di indirizzo Programmazionegenerali di un progetto e/o di un programma e obiettividesiderabili;2. Identificazione: nel caso di progetti/programmi di Identificazionesviluppo vengono esaminati i problemi, le tipologie diunità target e le aspettative dei cittadini. Si definisconopiù puntualmente gli obiettivi la strategia. Inoltre, siformula una prima identificazione dei milestones deiprogetti;
  33. 33. 32. Le sei fasi “circolari” del PCM (III)3. Formulazione (o pianificazione): sulla base del percorso pianificazione logico visto in precedenza si puntualizzano “albero dei problemi”, domande sociali dei beneficiari; “albero degli obiettivi”, “matrice delle attività” e responsabilità gestionali; articolazione finanziaria e tempistica del progetto;4. Finanziamento; Finanziamento5. Implementazione: tutte le risorse finanziarie, umane e Implementazione tecnico-organizzative previste dal piano di finanziamento vengono attivate;6. Valutazione. Valutazione
  34. 34. 33. Le sei fasi “circolari” del PCM (III)Le sei fasi sono articolate secondo un processo “circolare”,in cui la chiusura di ogni fase è, in linea di principio,strettamente propedeutica all’avvio di quella successiva.In realtà il percorso “circolare” è meno rigido, dato che:- concretamente emergono delle sovrapposizioni fra lachiusura di una fase e l’avvio di quella successiva;- la valutazione (indicata come ultima fase) non chiudenecessariamente il ciclo, ma in realtà accompagna l’interagestione del progetto.
  35. 35. 34. Il PCM e la valutazione dei progettiNell’ambito del PCM le attività di Monitoraggio e Valutazione(M&V), in sostanza, costituiscono il cardine del sistema diretroazione. L’idea di fondo è che consentano di:- monitorare l’avanzamento del progetto/programma e affrontarecriticità attuative che possano ritardarne l’esecuzione;- intervenire per correggere scelte iniziali che si rilevano, primadella formulazione e/o in corso d’opera, poco pertinenti;- identificare e valorizzare successivamente “lezionidell’esperienza” e “best practices”.
  36. 36. 35. La valutazione ex anteValutazione ex ante: in genere precede sia la fase antedi identificazione, sia quella di formulazione.Consiste soprattutto nelle:(i) analisi della coerenza fra obiettivi e strategie;(ii) verifica della “robustezza” della strategia;(iii) valutazione preliminare di impatto (stima suirisultati e sugli impatti).
  37. 37. 36. La valutazione in itinere e quella ex post- Valutazione in itinere: si rilevano e si valutano sia itinere l’avanzamento del progetto, sia i risultati iniziali e intermedi ottenuti per migliorare la gestione e la scelta in “corso d’opera” delle azioni;- Valutazione ex post: le finalità di fondo sono: post stimare a consuntivo risultati/impatti; identificare “lezioni dell’esperienza” e “best practices” da valorizzare in seguito.
  38. 38. 37. Dal “ciclo del progetto” al “ciclo del programma”: le basi politicheIl PCM viene applicato dalla Commissione ai programmistrutturali di sviluppo cofinanziati dai Fondi Strutturali. Taliprogrammi possono essere organizzati su scala nazionale e/osu scala territoriale (regionale).I programmi nazionali attuati in Italia si configurano comeprogrammi fondamentalmente settoriali.I programmi regionali, invece, costituiscono un concretoesempio di programmi complessi (sono multi-azione, sonomulti-scopo e multi-target).
  39. 39. 38. Dal “ciclo del progetto” al “ciclo del programma”: le basi tecnicheIl ciclo del programma, in sostanza si fondasull’applicazione delle metodologie illustrate in precedenzae applicate anche nella definizione delle strategie aziendali:- logica del PCM e metodi di valutazione ex ante dellarobustezza della strategia e dei possibili effetti;- principi della BS che, in sostanza, trovano applicazioneattraverso il Logical Framework Approach (LFA), cheporta alla “gerarchizzazione” di obiettivi di programma eazioni di policy;- analisi SWOT che consente di creare un ponte fra analisidel contesto e disegno strategico del programma.
  40. 40. 39. Come si costruisce la strategia?1. Si applica il c.d. LFA che conduce alla definizione di unamatrice di quadro logico (logframe) che definisce lagerarchizzazione degli obiettivi e delle azioni.2. La logframe costituisce il ponte fra “albero dei problemi”e “albero degli obiettivi” e corrisponde alla “matrice delleattività” che caratterizza la BS. In questo senso, essasintetizza la “strategia” del Programma;3. La “strategia” del Programma deve essere validata primadella sua formulazione “definitiva” attraverso la valutazioneex ante.
  41. 41. 40. Analisi preliminari all’applicazione del LFA e alla definizione della strategia1. Analisi del contesto socio-economico e identificazione delle criticità strutturali da superare;2. Analisi dei punti di forza e di debolezza, dei rischi e delle opportunità raccolti in una tavola sinottica definita “matrice SWOT”;3. Analisi degli stakeholders e ranking delle unità target (o gruppi bersaglio del programma);4. Analisi delle domande sociali e delle aspettative, in genere attraverso processi partecipativi aperti ai principali stakeholders (tecnica dei focus group).
  42. 42. 41. Qual è l’utilità dell’analisi SWOT? (I)L’analisi SWOT consente di mettere maggiormente afuoco:-le criticità da superare con i programmi strutturali disviluppo e/o con progetti di sviluppo sub-regionali e lespecificità di un dato contesto socio-economico;-le vocazioni locali da valorizzare per rilanciare lacompetitività del sistema socio-produttivo locale;- le variabili “esogene” rispetto al programma chepotrebbero incidere sulla sua efficacia e sui relativiimpatti.
  43. 43. 42. Qual è l’utilità dell’analisi SWOT? (II)L’analisi SWOT, in sostanza, consente di delineare inmodo più pertinente:- il sistema degli obiettivi del programma;- i possibili benefici per le unità target del programma;- i possibili effetti sul contesto socio-economico;- il disegno strategico del programma.
  44. 44. 43. Dall’analisi di contesto ai “punti SWOT”L’analisi SWOT deriva dalle analisi strategiche e dimarketing delle imprese (segmentazione dei mercati eanalisi del posizionamento strategico). Essa costituisce,de facto, una sorta di sintesi dell’analisi di contesto.Essa conduce alla definizione di due cluster di “puntiSWOT”:- Strenghts (punti di forza) e Waeknesses (punti didebolezza) che risultano “interni” al programma;-Opportunities (opportunità) e Threats (minacce) cherisultano “esterni” al programma.
  45. 45. 44. Analisi SWOT e ThreatsLe minacce “esterne” sono, in sostanza, fattori chepotrebbero indebolire l’economia locale e l’efficacia delprogramma, che non sono controllabili dai decisoripubblici locali (rischi recessivi globali, sviluppo di areelimitrofe che possono sottrarre investimenti e forze dilavoro qualificate, peggioramento delle condizioniecologiche dell’area).
  46. 46. 45. Analisi SWOT e OpportunitiesLe opportunità “esterne” sono fattori che potrebberorafforzare l’efficacia del programma a prescindere dalledecisioni dei decisori pubblici locali (ripresa del turismo,nuovi flussi commerciali nel Mediterraneo, scelte dipolicy generali particolarmente rilevanti per il rilancio dialcuni punti di forza e/o vocazioni produttive locali).
  47. 47. 46. I “punti SWOT” e il disegno strategicoL’idea di fondo è che, tenendo conto delle “lezionidell’esperienza” del precedente ciclo di programmazione edelle analisi della domanda, il “disegno strategico” debba:- valorizzare quanto più possibile i punti di forza;- contrastare i punti di debolezza e le minacce esterne;- valorizzare le opportunità esterne.La verifica della coerenza fra “punti SWOT” e azioni delprogramma, non a caso, costituisce uno degli aspettiprincipali della valutazione ex ante.
  48. 48. 47. La matrice SWOT Punti di forza (S) Punti di debolezza (W)Elenco dei punti di forza Elenco dei punti deboli Opportunità (O) Minacce (T) Elenco opportunità Elenco minacce
  49. 49. 48. Il Logical Framework ApproachIl LFA prevede almeno tre blocchi di attività:1. analisi dei problemi; 2. analisi degli obiettivi (anche sulla base dei risultati dellaSWOT analysis) e verifica preliminare dei possibili effetti delprogetto e/o del programma;3. definizione della strategia, attraverso una adeguatagerarchizzazione degli obiettivi, la definizione di corretterelazioni mezzi/fini e la valutazione ex ante della coerenzafra analisi dei problemi e matrice gerarchizzata di obiettivi eazioni.
  50. 50. 49. Il LFA e l’analisi dei problemiL’analisi dei problemi, strettamente collegata all’analisi dicontesto e alla stessa SWOT analysis, è articolabile nelleseguenti attività:1. corretta definizione dei principali beneficiari di un datoprogetto e/o di un programma;2. corretta definizione dei principali problemi dei “gruppibersaglio” e, più in generale, del contesto socio-economicolocale;3. rappresentazione grafica, attraverso il c.d. “albero deiproblemi”.
  51. 51. 50. Il LFA e la definizione della matrice di obiettivi e azioni (I)La definizione del “quadro logico” di un progetto e/o diun programma complesso (strategia) generalmente segueun percorso a ritroso dagli obiettivi generali a quellioperativi, fino a definire le azioni.A completamento della programmazione in senso stretto,in sede di valutazione ex ante, si verifica la compatibilitàdi azioni e obiettivi operativi con le “condizioni” dicontesto e con l’analisi della domanda.
  52. 52. 51. Il LFA e la definizione della matrice di obiettivi e azioni (II)Il “cammino logico” top down si snoda come segue:- si definisce un obiettivo globale (o generale);- si identificano obiettivi intermedi serventi l’obiettivoglobale;- si identificano degli obiettivi operativi, a loro voltafunzionali al raggiungimento degli obiettivi intermedi;- si identificano le azioni più adeguate per raggiungereobiettivi operativi e intermedi.
  53. 53. 52. Il LFA e la logframe matrix (I)Il “quadro logico” di un progetto e/o di un programmacomplesso (in sostanza la strategia) si può sintetizzareattraverso una matrice a doppia entrata (logframe matrix)in cui il “nucleo centrale” 4x4 sintetizza interamente ilprogetto.Il “quadro logico” è completato con la descrizione delle“pre-condizioni”, intese come “condizioni che devonopre-esistere per rendere fisicamente fattibili le attività”(Bussi, 2002).
  54. 54. 53. Il LFA e la logframe matrix (II)Le quattro righe interne della logframe matrix riportano:obiettivi generali, obiettivi intermedi (indicati anchecome “scopi”), risultati attesi e attività (azioni daimplementare).Le quattro colonne interne riportano: breve descrizionedella logica di intervento per ogni livello di obiettivo;indicatori verificabili (Objectively Verifiable Indicators);fonti esterne ed interne per la verifica degli indicatori (eanche caratteristiche delle informazioni da reperire);condizioni e rischi progettuali.
  55. 55. 54. La logframe matrix Analisi Indicatori Fonti di Condizioni logica quantificabili verifica e/o rischiOb. globaleScopi (Obb.specifici)RisultatiattesiAzioni Pre-condizioni
  56. 56. 55. Definizione logica dei livelli della LFM Descrizione logica (Che cos’è?)Obb. globali I benefici sociali ed economici di medio lungo termineScopi (Obb. I benefici “tangibili” per i beneficiarispecifici)Risultati attesi I servizi che i beneficiari riceveranno dal progettoAttività (azioni) Ciò che sarà fatto durante il progetto per garantire la fornitura dei serviziFonte: Bussi, 2002
  57. 57. 56. Significato dei livelli della LFM Significato (A che domanda risponde?)Obb. globali Perché il progetto è importante per la società?Scopi Perché i beneficiari ne hanno bisogno?Risultati Cosa i beneficiari saranno in grado di fare,attesi di sapere o di saper fare grazie alle attività?Azioni Cosa sarà fatto per fornire i servizi?Fonte: Bussi, 2002
  58. 58. 57. Gli indicatoriGli indicatori si possono dividere in:1. baseline indicators: definiscono le condizioni socio-economiche del contesto prima dell’avvio del progetto o diun programma;2. indicatori di progetto (o di programma): consentono dirilevare gli avanzamenti realizzativi, i risultati e gli impatti.Gli elementi che definiscono gli indicatori di progetto (o diprogramma) sono: 1. una variabile, 2. un target-group, 3. untempo di osservazione; 4. un valore di riferimento (Bussi,2002).
  59. 59. 58. I nessi causali in una logframe matrixIl sistema di nessi causali sotteso a un progetto costruito con ilLFA è il seguente:- se le “pre-condizioni” sono state verificate, si possonoavviare le azioni;- realizzando le azioni, se le condizioni di livello si realizzano,si ottengono i risultati indicati nella logframe matrix;- ottenendo quei risultati, se si realizzano le condizioni dilivello corrispondente, si ottengono gli obiettivi specificidefiniti;- se si realizzano gli obiettivi specifici e le corrispondenticondizioni di livello si ottiene l’ob. globale.
  60. 60. 59. Il LFA: altra possibile descrizione schematica del disegno strategicoPriorità di policy Gruppi Problemi Azioni bersaglio di rilievo necessarie1. Rafforzare le 1.1. a. Xinfrastrutture 1.2 b. Y Z W2. Sviluppare ilsettore rurale3. Incrementare laR&ST4.
  61. 61. 60. Il LFA e il disegno strategico dei programmi cofinanziati dall’UE (I)I programmi di sviluppo dell’UE si configurino comeprogrammi multi-scopo e multi-progetto costruiti secondo ilLFA. Il “ciclo del programma” prevede:- analisi del contesto socio-economico e analisi della domandasociale;- un complesso sistema amministrativo che implementa unprogramma di spesa pluriennale molto articolato e complesso;- l’implementazione di articolati meccanismi di retroazione(audit finanziari; monitoraggio e valutazione).
  62. 62. 61. Il LFA e il disegno strategico dei programmi cofinanziati dall’UE (II)Il “ciclo del programma” si fonda su tre grandi aggregati:- la domanda sociale che, deriva dalla rilevazione dellepreferenze dei cittadini;- l’offerta “dichiarata” di interventi di sviluppo espressadai decisori pubblici;- l’offerta “effettiva” di interventi di sviluppo: gliinterventi messi concretamente in atto e rilevati attraverso imeccanismi di retroazione (in primis monitoraggio evalutazione). Fonte: Bagarani,Bonetti (2005), pp. 93-103
  63. 63. 62. Logica di intervento di un programma Impatti (effetti di più obiettivi generali lungo termine)Effetti Risultati obiettivi Obiettivi del (effetti specifici immediati) programma Realizzazioni obiettivi (beni e servizi operativi prodotti)Risorse (umane, Attività del tecniche programmae finanziarie)
  64. 64. 63. La definizione dei Programmi e della valutazione nell’approccio della CommissioneDefinizione di Programma:“Organised set of financial, organisation and humaninterventions mobilised to achieve an objective or set ofobjective. A programme is delimited in terms of timescaleand budget”.Definizione di valutazione:“Evalutaion is a process of judgement of interventionsaccording to their results, impacts and the needs they aim tosatisfy”.Fonte: Guidelines ex Website del progetto EVALSED e Quadro Comune di Monitoraggio eValutazione 2007-2013 sullo sviluppo rurale
  65. 65. 64. Programmi cofinanziati dai FS e valutazioneRisorse PROGRAMMA Obiettivi Sceltedi policy Valutazione
  66. 66. 65. A cosa serve la valutazione dei programmi complessi?• Funzioni di accountability: la valutazione consente di incrementare il grado di pubblicness delle politiche e di trasparenza nell’uso delle risorse pubbliche;2. Funzioni di learning: le “lezioni dell’esperienza” in itinere e al termine del programma consentono di migliorare il sistema delle decisioni pubbliche e le politiche pubbliche;3. Funzioni di policy improvment: nell’ambito del “ciclo del programma” la valutazione consente, via via, di correggere le scelte di policy che danno corso al programma pluriennale e di migliorarne la gestione.
  67. 67. 66. Le principali fasi della valutazione Responsabili: SM e Regioni Ex anteIn itinere Responsabili: SM e Regioni Responsabile: Commissione Ex post
  68. 68. 67. Gli obiettivi di queste fasi della valutazione Migliorare il Programma prima Ex ante della sua piena formulazione Migliorare le politiche e In itinere la gestione Individuare “lezioni” e best practices Ex post Determinare gli impatti
  69. 69. 68. Principali elementi della valutazione ex ante1. Analisi dei risultati delle valutazioni precedenti2. Analisi dei punti di forza e dei punti deboli e del potenziale di sviluppo;3. Valutazioni delle motivazioni della coerenza della strategia4. Quantificazione degli obiettivi e dei relativi indicatori5. Analisi degli impatti prevedibili in relazione a obb. generali, obb. specifici e obb. operativi;6. Qualità dei dispositivi di attuazione e di sorveglianza.Fonte: Commissione Europea, 2001
  70. 70. 69. Il LFA e la valutazione ex anteUna volta definito un programma complesso con il LFA leprincipali analisi da effettuare in sede di valutazione ex antesono:- analisi della rilevanza (relevance): capacità del programmadi affrontare le maggiori problematiche definite con il c.d.“albero degli obiettivi”;- analisi di compatibilità fra punti SWOT e azioni ed obiettivioperativi: coerenza fra analisi SWOT e disegno strategico;operativi- analisi di coerenza “interna”; “interna”- analisi dei benefici attesi e degli effetti. effetti
  71. 71. 70. Il LFA e la valutazione della coerenza “interna”L’analisi della “coerenza interna” (analisi della “logicaverticale”) di un programma serve a verificare la validitàdella trama di nessi causali fra le variabili considerate.In altri termini, si tratta di verificare la compatibilità frarisorse allocate fra le varie azioni, azioni di policy e varilivelli di obiettivi (operativi, intermedi e finali).Questo significa rivedere il c.d. “albero degli obiettivi”(hierarchy of objectives) dal basso verso l’alto (approcciobottom up) o dall’alto verso il basso (approccio top down).
  72. 72. 71. Valutazione ex ante e identificazione dei benefici attesiL’ identificazione dei benefici attesi è molto complessa,specialmente in sede di valutazione ex ante, in quanto sideve considerare che si possono avere effetti diretti eindiretti, effetti moltiplicatori, ma anche effetti disostituzione ed effetti “nulli” o trascurabili.Va sempre tenuta presente, inoltre, il divario fra impattolordo e netto (per stimare tale divario si tratta diricostruire lo scenario “non osservabile” riconducibileall’ipotetica alternativa di non intervento).
  73. 73. 72. Identificazione dei benefici attesi e “sostenibilità”Una corretta stima quantitativa dei vari effetti e anchedegli effetti netti, anche se complessa, è fondamentaleper rilevare pienamente l’efficacia globale e la“sostenibilità” di un programma di sviluppo, ossia la suacapacità di modificare strutturalmente le capacitàcompetitive di un dato territorio.La “sostenibilità” di un programma sarà tanto piùelevata, quanto più saranno significativi gli “impattipermanenti”.
  74. 74. 73. Impatti “temporanei” e impatti “permanenti”Gli impatti “temporanei” sono quelli legati alla c.d. “fase dicantiere” degli interventi. La realizzazione degli interventigenera effetti moltiplicativi di domanda (di beni e servizinecessari per realizzarli). Gli effetti che si generano sullevariabili economiche sono temporanei, in quanto destinati aterminare alla chiusura della fase di cantiereGli impatti “permanenti” sono quelli che permangono “aregime”, ossia una volta chiusa la “fase di cantiere”. In “fasedi regime”, infatti, si manifestano gli effetti legati almiglioramento strutturale delle condizioni competitive.
  75. 75. 74. La stima degli effetti netti Effetti netti = Effetti lordi - Effetti di spiazzamento - Effetti di sostituzione - Effetti “peso-morto” +Effetti moltiplicatori (indiretti e/o inattesi)
  76. 76. 75. Gli effetti di spiazzamentoGli effetti di spiazzamento (displacement effects) sono quelliche penalizzano territori limitrofi a quelli interessati daiprogetti o dal programma:- se in una città balneare si realizza un porticciolo turistico, sipuò incrementare l’afflusso di turisti a discapito di cittàbalneari vicine;- se in un dato territorio si implementano politiche diattrazione degli investimenti, gli effetti positivi possonoregistrarsi a danno delle aree territoriali limitrofe, per cui alivello di intera economia si possono avere effetti nulli.
  77. 77. 76. Gli effetti di sostituzioneGli effetti di sostituzione concernono effetti negativi inattesisulle singole unità target dei programmi:- si possono registrare risultati positivi per quanto concerne lacompetitività di un determinato gruppo target di imprese, maquesti possono andare a detrimento della competitività delleimprese non beneficiarie del programma;- si può incrementare l’occupazione di una data categoria dilavoratori (ad esempio i giovani), con politiche formativemirate, ma questo può comportare l’uscita dal mercato dellavoro di altri gruppi target (ad esempio lavoratori con bassilivelli di qualificazione).
  78. 78. 77. Gli effetti “peso-morto”Si parla di effetti “peso-morto” (dead-weight effects) in relazione aquegli interventi che si stima non abbiano comportato alcun effettosulla condizione o sulle scelte delle unità target dei programmi.Le premesse logiche sono le stesse che guidano in generale laverifica su impatti lordi e netti (c.d. “analisi controfattuale”): (a) se siforniscono incentivi alle imprese si può registrare un aumento degliinvestimenti industriali, ma questo risultato si sarebbe potutoregistrare anche in assenza dei sussidi; (b) a fronte di specificiinterventi si può registrare un incremento della partecipazione alMdL di determinati gruppi target, ma non è detto che siano statequelle politiche a cambiare l’orientamento dei beneficiari.
  79. 79. 78. Gli effetti “moltiplicatori”Gli effetti “moltiplicatori” si sommano agli impatti diretti,rafforzando l’impatto netto del programma.Si possono definire due tipi di impatti “moltiplicatori”:- gli impatti positivi inattesi;- gli impatti indiretti e/o trasversali (“spillovers effetcs”):sono gli effetti di maggiore spesa che si generano a frontedella realizzazione degli interventi (moltiplicatore degliinvestimenti e della spesa pubblica) e gli effetti dimiglioramento generale del contesto socio-economico.
  80. 80. GRAZIE PER L’ATTENZIONE ANTONIO BONETTI Mobile phone: 335 5914711 Mailto: abonetti70@gmail.com

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