Group project 6_-_p_g

ĐẠI HỌC BÁCH KHOA TP.HCM
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
------o0o------
BÀI TẬP NHÓM MÔN KINH DOANH QUỐC TẾ
ĐỀ TÀI
CÁC CHIẾN LƯỢC THÂM
NHẬP THỊ TRƯỜNG NƯỚC
NGOÀI TRONG THẬP NIÊN
90 VÀ HIỆN TẠI CỦA P&G
CBGD: Lê Thị Thanh Xuân
Nhóm: 06
Lớp: 02 – Cao học Quản trị kinh doanh
Khóa: 2012

Bài tập nhóm môn Kinh doanh quốc tế Trang 1
Lê Thị Thanh Xuân Nhóm 06
DANH SÁCH NHÓM 06
STT MSHV Họ và tên SĐT Email Ghi chú
1 12170846 Bùi Tuấn Anh 0942777123 btanh82@gmail.com
2 12170853 Vũ Thanh Bình 0979180811 vuthanhbinh23@gmail.com
3 12170864 Vũ Thân Dương 0902652803 peterduong77@gmail.com
4 12170873 Hoàng Văn Khánh Hải 0932668588 hvkhai12@gmail.com
5 12170882 Võ Trung Hậu hauvotrung@gmail.com
6 12170895 Võ Duy Hưng 0968879868 voduyhung299@gmail.com
7 12170900 Nguyễn Đông Kha 0937034532 dongkha32@yahoo.com
8 12170912 Lê Thị Lệ 0983102418 lehaole@gmail.com
9 12170917 Đặng Văn Lợi 0934019932 loi.dang88@gmail.com
10 11170803 Nguyễn Đỗ Hoàng Nga
11 12170947 Phan Minh Tâm 0902480675 pmtam2010@gmail.com
12 12170948 Bùi Trung Tấn 0909400155 buitrungtanmr@gmail.com
13 12170966 Cao Văn Thìn 0907936557 caovanthin@gmail.com
14 12170980 Nguyễn Thanh Trúc 0936659144 trucnguyen02@gmail.com
15 12170984 Lê Xuân Trường 0917446010 letruong8130@gmail.com Nhóm trưởng
16 12170999 Huỳnh Như Yến 0987359004 nhuhuynh05@gmail.com
BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC
Nội dung công việc Thành viên
Mức độ
hoàn
thành
Ghi chú
Chiến lược nào mà P&G đã theo đuổi khi lần
đầu tiên thâm nhập thị trường nước ngoài cho
đến những năm 1940?
Bùi Tuấn Anh
Vũ Thanh Bình
Vũ Thân Dương
Hoàng Văn Khánh Hải
100%
Chiến lược nào P&G tiếp tục thực hiện vào
những năm 1990?
Võ Trung Hậu
Võ Duy Hưng
Nguyễn Đông Kha
Lê Thị Lệ
100%
Chiến lược nào giúp P&G đạt được thành
quả hiện tại? Ưu điểm của chiến lược đó?
Các rủi ro tiềm ẩn kèm theo là gì?
Đặng Văn Lợi
Nguyễn Đỗ Hoàng Nga
Phan Minh Tâm
Bùi Trung Tấn
100%
Bài học kinh nghiệm kinh doanh toàn cầu từ
những thành công và thất bại của P&G
Cao Văn Thìn
Nguyễn Thanh Trúc
Lê Xuân Trường©
Huỳnh Như Yến
100%

TÓM TẮT
CẤU TRÚC CỦA TÀI LIỆU
Tài liệu được tổ chức gồm 4 phần:
Phần 1: Chiến lược nào mà P&G đã theo đuổi khi lần đầu tiên thâm nhập thị
trường nước ngoài cho đến những năm 1940?
Phần 2: Chiến lược nào P&G tiếp tục thực hiện vào những năm 1990?
Phần 3: Chiến lược nào giúp P&G đạt được thành quả hiện tại? Ưu điểm của
chiến lược đó? Các rủi ro tiềm ẩn kèm theo là gì?
Phần 4: Bài học kinh nghiệm kinh doanh toàn cầu từ những thành công và thất
bại của P&G

OUTLINE
1 CHIẾN LƯỢC NÀO MÀ P&G ĐÃ THEO ĐUỔI KHI LẦN ĐẦU TIÊN
THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI CHO ĐẾN NHỮNG NĂM
1940 .......................................................................................................................... 5
1.1 Giới thiệu sơ lược lịch sử P&G: .................................................................... 5
1.2 Tìm kiếm thị trường – P&G áp dụng chiến lược quốc tế............................. 7
1.3 Phân tích thành công và hiệu quả của chiến lược mở rộng thị trường........ 8
1.4 Phân tích rủi ro của chiến lược mở rộng thị trường..................................... 9
2 CHIẾN LƯỢC NÀO MÀ P&G TIẾP TỤC THỰC HIỆN VÀO NHỮNG
NĂM 1990.............................................................................................................. 10
2.1 “Khách hàng là chủ” - P&G áp dụng chiến lược đa nội địa ...................... 10
2.2 Ưu điểm của chiến lược đa nội địa .............................................................. 11
2.3 Khuyết điểm của chiến lược này trong những năm 1990........................... 11
3 CHIẾN LƯỢC NÀO GIÚP P&G ĐẠT ĐƯỢC THÀNH QUẢ HIỆN TẠI? ƯU
ĐIỂM CỦA CÁC CHIẾN LƯỢC ĐÓ? CÁC RỦI RO TIỀM ẨN KÈM THEO
LÀ GÌ? ................................................................................................................... 12
3.1 Sáng tạo và cải tiến – P&G áp dụng chiến lược xuyên quốc gia ................ 12
3.2 Ưu điểm của chiến lược xuyên quốc gia...................................................... 14
3.2.1 Về định hướng chiến lược của công ty................................................. 14
3.2.2 “Where to play”................................................................................... 14
3.2.3 “How to win” ...................................................................................... 15
3.2.4 Vấn đề trao đổi kinh nghiệm làm việc của công ty............................... 16
3.2.5 Về nguồn nhân lực của công ty............................................................ 17
3.2.6 Về cơ cấu tổ chức................................................................................ 18
3.2.7 Về Marketing ...................................................................................... 19
3.3 Đánh giá chiến lược...................................................................................... 20
3.4 Rủi ro của chiến lược xuyên quốc gia.......................................................... 20
4 BÀI HỌC KINH NGHIỆM KINH DOANH TOÀN CẦU TỪ NHỮNG
THÀNH CÔNG VÀ THẤT BẠI CỦA P&G ........................................................ 22

GIỚI THIỆU CASE STUDY
Trong quá trình hoạt động kinh doanh toàn cầu, P&G đã có sự chuyển biến linh
hoạt trong chiến lược kinh doanh quốc tế để thích nghi với sự thay đổi về quy
mô, thị trường và sự phát triển vượt bậc của xã hội. Tùy thời điểm và đặc thù mà
công ty lựa chọn hình thức chiến lược sao cho phù hợp nhất, có thể tóm tắt như
sau:
- Giai đoạn 1: Chiến lược nào mà P&G đã theo đuổi khi lần đầu tiên nó thâm
nhập thị trường nước ngoài cho đến những năm 1940?
- Giai đoạn 2: Chiến lược nào mà P&G tiếp tục thực hiện vào những năm
1990?
- Giai đoạn 3: Chiến lược nào giúp P&G đạt được thành quả hiện tại? Ưu điểm
của chiến lược đó? Và những rủi ro tiềm ẩn kèm theo là gì?

1 CHIẾN LƯỢC NÀO MÀ P&G ĐÃ THEO ĐUỔI KHI
LẦN ĐẦU TIÊN THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG NƯỚC
NGOÀI CHO ĐẾN NHỮNG NĂM 1940
1.1 Giới thiệu sơ lược lịch sử P&G:
- Cái tên Procter & Gamble (P&G) được biết đến
như một “người khổng lồ” trong ngành sản xuất
hàng tiêu dùng của Mỹ và thế giới. P&G được
thành lập vào 31/10/1837 tại Cincinnati bang Ohio
bởi William Procter và James Gambler - những
người dân nhập cư đến từ Anh và Ailen, bằng cách
sáp nhập công ty sản xuất nến Procter với cơ sở
sản xuất xà phòng Gamble.
- Vào khoảng đầu những năm 1860, công ty đạt doanh thu gần một triệu
đô-la. Tại thời điểm này, có khoảng tám mươi nhân viên làm việc cho
P&G. Trong cuộc nội chiến Mỹ, công ty đã kí được hợp đồng cung cấp xà
bông và nến cho Quân đội. Ngoài những kinh nghiệm, lợi nhuận gia tăng
trong thời gian chiến tranh, các hợp đồng này cũng đã giới thiệu sản phẩm
của mình đến những người lính khắp nơi trên thế giới.
- Năm 1879, James Norris Gamble, con trai của James Gamble đã tổ chức
nghiên cứu và phát triển ra loại xà phòng trắng giá rẻ nhưng có chất lượng
cao và đã xuất khẩu sang những khu vực phía trung Tây Ban Nha. Sản
phẩm này có tên là Ivory và tên này là do ý tưởng của Harley Procter -
con trai của William Procter. Ivory gắn liền
với sự sạch sẽ, thuần khiết, nhẹ nhàng và
hương thơm còn lưu mãi. Năm 1882, P&G sử
dụng 11000$ để quảng cáo cho Ivory trên tờ
tuần báo. Năm 1886, Ivory bắt đầu được sản
xuất tại nhà máy Ivorydale.
- Năm 1887, P&G bắt đầu chương trình phân phối lợi nhuận cho công nhân
dựa vào phần vốn góp của họ vào công ty, điều này gắn liền với sự sống
còn của họ với sự thành công của công ty. Chương trình này được đề xuất
bởi William Cooper Procter. Thông qua việc chia cho các công nhân cổ
phần trong công ty, ông nghĩ rằng họ sẽ ít có khả năng đi vào các cuộc
đình công.
- Năm 1890, P&G tăng thêm vốn điều lệ để mở rộng công ty. William
Alexander Procter đã thành lập phòng nghiên cứu tại Ivorydale để nghiên
cứu và phát triển quá trình sản xuất xà phòng. Đó là một trong những
phòng nghiên cứu về sản phẩm đầu tiên ở America.
Logo ban đầu của P&G (1851)

- Sau khi William Alexander Procter qua đời. Năm 1907, William Cooper
Procter trở thành giám đốc điều hành của P&G
- Năm 1911, P&G giới thiệu Crisco, là một trong những loại dầu thực vật
đầu tiên trên thế giới, nó là giải pháp cho sức khỏe khi không còn nấu ăn
bằng mỡ động vật và tiết kiệm chi phí hơn khi sử dụng bơ.
- Năm 1915, P&G xây dựng nhà máy đầu tiên ngoài nước Mỹ. Công ty đặt
tại Canada với 75 công nhân, sản xuất Ivory và Crisco.
- Năm 1924, thành lập phòng nghiên cứu thị trường để nghiên cứu về sở
thích và hành vi mua của khách hàng.
- Năm 1930, dựa vào công ty Thomas Hedley, P&G đã mua lại Newcastle
upon Tyne và trở thành công ty quốc tế. sau sự sáp nhập này, P&G đã trở
thành cầu nối vững chắc giữa Mỹ và Tây Bắc nước Anh
- Công ty mở rộng việc sản xuất và bán sản phẩm của mình ra các nước
khác. Rất nhiều sản phẩm và nhãn hiệu mới đã được tung ra thị trường.
P&G tiếp tục mở
thêm chi nhánh ở
nhiề khu vực
khác. Năm 1935,
công ty mở rộng
kinh doanh toàn
cầu, Philippine
Manufacturing
Company là công
ty đầu tiên được
thành lập ở các
nước Châu Á.
Năm 1950, thành
lập chi nhánh đầu
tiên ở Venezuela.
- Năm 1946, P&G giới thiệu sản phẩm giặt tẩy Tide, một sản phẩm hơn hẳn
những sản phẩm hiện đang có mặt trên thị trường. Tide đã vượt lên dẫn
đầu thị trường vào năm 1950.
- Năm 1960, P&G mở văn phòng đầu tiên ở Frankfurt, Đức với 15 nhân
công. Trong năm này P&G cũng giới thiệu sản phẩm nước xả vải Downy,
sản phẩm làm mềm vải đầu tiên của P&G.
- Năm 1973, P&G bắt đầu sản xuất và kinh doanh các sản phẩm của mình
tại thị trường Nhật Bản.
- Năm 1988, P&G liên doanh với nhà sản xuất ở Trung Quốc, nơi có thị
trường tiêu thụ lớn nhất trên thế giới.
- Năm 1992, P&G nhận World Environment Center Gold Medal cho những

thành tựu về kinh doanh quốc tế mà công ty đạt được. Giới thiệu sản
phẩm Pantene Pro-V sau đó sản phẩm này trở thành loại dầu gọi phát triển
nhanh nhất thế giới. Năm 1993, doanh thu công ty là 30 tỷ USD và 50%
trong số đó là ở các nước khác trên thế giới.
- Procter & Gamble đã mua lại một số công ty khác qua đó đa dạng hóa
dòng sản phẩm và tăng lợi nhuận một cách đáng kể. Một số công ty trong
những công ty này là Folgers Coffee, Norwich Eaton Pharmaceuticals,
Richardson-Vicks, Noxell, Shulton's Old Spice, Max Factor, and the
Iams.
- Vào năm 1994, P&G làm dư luận chú ý vì những thua lỗ xuất phát từ việc
đi vay sử dụng những công cụ lãi suất phái sinh. Công ty đã kiện tơ rớt
ngân hàng vì lừa đảo, điều này đã đặt ban lãnh đạo của công ty vào một vị
trí không bình thường khi phải đối chất trước tòa về việc họ đã tham gia
những giao dịch mà chính họ cũng không hiểu được.
- Năm 1995, P&G nhận được Medal of Technology, là huân chương cao quí
nhất của nước Mỹ dành cho những thành tựu đạt được, những phát minh,
áp dụng khoa học cộng nghệ để cải thiện đời sống cho hàng tỷ người trên
toàn thế giới.
- Năm 1996, Procter and Gamble lại một lần nữa thu hút dư luận khi lấn
sân sang thị trường thuốc và thực phẩm Công ty đã phát triển một loại sản
phẩm mới mang tên Olestra, còn được biết đến với cái tên Olean, Olestra
được sử dụng thay thế cho chất béo trong chế biến khoai tây chiên và
bimbim.
- Năm 2000, Alan G. Lafley trở thành CEO mới của P&G và thay đổi hoàn
toàn cấu trúc và định hướng của công ty, mở ra một chương mới trong
lịch sử cho tập đoàn này.
- Tháng 1 năm 2005, P& G tuyên bố đã mua được công ty Gillete, hình
thành nên tập đoàn sản xuất và phân phối hàng tiêu dùng lớn nhất thế
giới, đẩy Unilever xuống vị trí thứ hai. Các nhãn hiệu như dao cạo
Gillette, pin Duracell, Braun và Oral-B được bổ sung vào các dòng sản
phẩm của công ty. Vụ mua lại được sự đồng thuận của EU và Ủy ban
thương mại liên bang với điều kiện là P&G đã đồng ý bán nhãn hiệu bàn
chải đánh răng chạy bằng pin cho Church và Dwight. Công ty cũng từ bỏ
dòng sản phẩm kem đánh răng chăm sóc răng miệng của Gilltte,
Rembrandt. Các nhãn hiệu chất khử mùi Right Guard, Soft & Dri, and
Dry Idea được bán cho tập đoàn Dial.
1.2 Tìm kiếm thị trường – P&G áp dụng chiến lược quốc tế
Cho đến tận những năm 1940, P&G tuy đã có nhiều chi nhánh ở các quốc gia

khác nhau nhưng vai trò của những chi nhánh này lại rất mờ nhạt. Các công ty
con được thành lập tại các quốc gia khác chủ yếu để mở rộng thị trường nhằm
tìm kiếm lợi nhuận. Tất cả doanh thu bán hàng được chuyển về Mỹ là nơi đặt
công ty mẹ của P&G. Một ví dụ điển hình là vào năm 1930, P&G thành lập công
ty con đầu tiên ở nước ngoài là Hedley & Co. Ltd tại Anh, công ty này chỉ bán
dòng sản phẩm xà phòng Fairy.
Các công ty con ở nước ngoài hoạt động như một bản sao của công ty mẹ. Tất cả
chiến lược của công ty con dù từ định hướng, hình ảnh, cơ cấu, kế hoạch kinh
doanh, giá cả, Marketing, quảng cáo,… đều do công ty mẹ đặt ra, chi phối và
kiểm soát nghiêm ngặt. Chiến lược quốc tế đã ảnh hưởng đến các hoạt động của
công ty như sau:
- Định hướng của công ty con: được quyết định chỉ từ một nguồn duy nhất là
công ty mẹ của P&G tại Mỹ, theo đó công ty con chỉ phát triển, sản xuất hay
kinh doanh những sản phẩm, dòng sản phẩm mà công ty mẹ lựa chọn.
- Hình ảnh của công ty con: là một bộ phận gắn chặt mật thiết với hình ảnh của
công ty mẹ. Các chi nhánh này không cần quan tâm đến việc tạo dựng hình
ảnh riêng của mình mà chỉ đơn giản là thừa hưởng, sử dụng và phụ thuộc
hoàn toàn vào hình ảnh của công ty mẹ.
- Cơ cấu tổ chức của công ty con: thường là giản đơn và chủ yếu là cấu trúc
theo thứ bậc sản phẩm. Gần như những vị trí chủ chốt đều do những nhân
viên của công ty mẹ cử sang.
- Kế hoạch sản xuất: Trong giai đoạn thực hiện chiến lược này, P&G chủ yếu
sản xuất sản phẩm từ nhà máy trong nước tại Mỹ rồi xuất khẩu sang các quốc
gia khác - những nơi mà hiện tại công ty không có năng lực sản xuất. Nguyên
nhân có thể vì P&G hiện không có nhà máy sản xuất tại nước ngoài hay đơn
giản là vì chưa thể chuyển giao được công nghệ sản xuất ra khỏi biên giới…
- Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng,
chiêu thị,… của các nhãn hàng ở thị trường nước ngoài đều sao chép như
nguyên mẫu từ thị trường Mỹ. Tất cả vì P&G kinh doanh ở nước ngoài giống
như cách mà họ kinh doanh tại thị trường Mỹ, do đó họ không quan tâm đến
văn hóa của địa phương. P&G xem tất cả các thị trường trên thế giới đều có
văn hóa kinh doanh tương đồng với Mỹ. Kết quả là giá cả không có sự phân
biệt giữa các quốc gia mặc dù có sự khác biệt về thu nhập giữa các nước mà
P&G kinh doanh sản phẩm.
1.3 Phân tích thành công và hiệu quả của chiến lược mở rộng thị
trường
Trong giai đoạn đầu, chiến lược này tỏ ra rất thành công và hiệu quả, nguyên
nhân là vì:
- Khi xâm nhập vào thị rường mới, P&G không thể có đủ nguồn lực để phát
triển đa dạng những sản phẩm của mình nên việc lựa chọn chỉ một vài nhãn
hiệu mà P&G có thế mạnh nhất là hoàn toàn hợp lí.

- Giai đoạn ban đầu khi sản phẩm chỉ vừa đến tay người tiêu dùng là rất quan
trọng, P&G phải kiểm soát được chất lượng sản phẩm, ổn định về hình ảnh
công ty, bảo chứng được thương hiệu của mình trong mắt người tiêu dùng
nước ngoài.
- Công ty không thể dễ dàng trong việc đặt nhà máy sản xuất hay chuyển giao
công nghệ khi chưa quen thuộc với thị trường mới. Điều này tạo ra rất nhiều
rủi ro.
- Sẽ an toàn hơn cho P&G khi sử dụng lại những phương thức kinh doanh,
định giá, Marketing, quảng cáo,… đã từng gặt hái thành công trên đất Mỹ
hơn là phát triển và xây dựng lại từ đầu. Có thể xem đây là những bảo chứng
cho doanh thu, lợi nhuận ban đầu của sản phẩm trên đất khách. Bên cạnh đó,
việc sử dụng lại cũng giúp P&G tiết kiệm được phần nào chi phí, từ đó khả
năng hoàn vốn được nâng cao rõ rệt.
- Trong tâm lí một bộ phận khách hàng đã hình thành những “chuẩn mực” về
P&G, họ tìm kiếm sản phẩm vì nhu cầu được sử dụng hàng hóa có “chất
lượng” từ Mỹ nên ít quan tâm về giá cả mà chú trọng hơn vào nguồn gốc của
sản phẩm, những “đặc sản”, những thông điệp, những quảng cáo đã tạo nên
thương hiệu của P&G.
- Mục tiêu ban đầu của công ty vẫn còn chú trọng nhiều hơn ở chính quốc nên
ít quan tâm đến các thị trường khác. Các chi nhánh công ty con ở nước ngoài
đóng vai trò tiêu thụ một phần lượng sản xuất từ nhà máy ở Mỹ, mục đích là
giúp cho các nhà máy này hoạt động được với công suất tót nhất theo định
hướng của công ty.
Kết quả: bước đầu đem lại cho P&G những thành công tốt đẹp, thị trường tiêu
thụ được mở rộng một cách nhanh chóng, các sản phẩm của P&G được phân
phối rộng rãi trên toàn cầu tạo ra lợi nhuận đáng kể cho công ty. Năm 1937
doanh số của P&G đạt cột mốc 230 triệu USD.
1.4 Phân tích rủi ro của chiến lược mở rộng thị trường
Tuy nhiên cùng với thời gian, chiến lược này ngày càng bộc lộ những khiếm
khuyết cũng như rủi ro đối với P&G:
- Rủi ro về tỷ giá: Do sản phẩm xuất khẩu sang các quốc gia khác nhau dẫn tới
việc sử dụng nhiều loại ngoại tệ trong thanh toán, chuyển đổi. Bất cứ sự thay
đổi nào của tỷ giá, dù nhỏ nhất cũng ít nhiều ảnh hưởng đến giá thành và
doanh thu, lợi nguận của công ty.
- Sự phụ thuộc quá lớn của các chi nhánh với công ty mẹ làm các công ty con
khó có thể điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù địa phương mình.
- Rào cản về thương mại, thuế quan, các rào cản về văn hóa… áp lực từ các
nhà bán lẻ địa phương,… càng làm vấn đề thêm nghiêm trọng hơn. Điển hình
vào thập niên 90 thì doanh số của P&G sụt giảm nhanh chóng.
- Các đối thủ đã, đang và chuẩn bị gia nhập ngành tại thị trường nước ngoài
thấu hiểu tâm lí khách hàng hơn cũng như những điều chỉnh phù hợp với nhu

Bài tập nhóm môn Kinh doanh quốc tế Trang
10
cầu của người tiêu dùng sẽ làm giảm đáng kể năng lực cạnh tranh của sản
phẩm khi họ chỉ tìm đến P&G ban đầu chỉ vì hiếu kì, muốn thử sản phẩm mới
nhưng rồi nhận ra không phù hợp với nhu cầu và văn hóa của họ.
- Do ít chú trọng vào thị trường nước ngoài, P&G xem nhẹ việc tối giản chi phí
càng làm cho sản phẩm mất tính cạnh tranh hơn. Cơ cấu tổ chức quá đơn giản
cũng làm việc điều hành, quản lí không đạt hiệu quả cao.
- Ngay tại thị trường sân nhà của mình là Mỹ, P&G cũng bắt đầu đi vào trạng
thái bão hòa, đó là chưa kể áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt trên chính thị
trường Mỹ đòi hỏi P&G phải phát triển những thị trường mới hơn nữa, một
mặt vừa phân tán rủi ro, mặt khác khai thác tốt hơn “những chiếc bánh khác”.
Trước yêu cầu phải phát triển hơn nữa hay chấp nhận thua cuộc, P&G đã lựa
chọn thay đổi chiến lược, chuyển sang chiến lược đa nội địa nhằm đáp những
nhu cầu và áp lực từ địa phương.
2 CHIẾN LƯỢC NÀO MÀ P&G TIẾP TỤC THỰC
HIỆN VÀO NHỮNG NĂM 1990
2.1 “Khách hàng là chủ” - P&G áp dụng chiến lược đa nội địa
Hiểu
ra văn hóa kinh doanh ở mỗi quốc gia đều khác nhau, P&G thực hiện chiến lược
đa nội địa. Lấy việc giao quyền và nghĩa vụ cho các chi nhánh làm trọng tâm,
P&G mong muốn hiểu rõ hơn những thị trường khác, từ đó làm tiền đề đáp ứng
tốt hơn nữa nhu cầu của địa phương.Chiến lược đa nội địa đã ảnh hưởng đến hoạt
động của công ty như sau:
- Định hướng của công ty con: sẽ do chính chi nhánh đó quyết định, miễn sao
định hướng này đáp ứng tối đa những nhu cầu đặc thù của địa phương và phù
hợp với định hướng chung của P&G.
- Hình ảnh của công ty con: Các chi nhánh khác nhau xây dựng hình ảnh có thể
khác nhau nhưng vẫn phải đảm bảo được thương hiệu của P&G, tất cả vì sự
phát triển chung của công ty. Cũng trong giai đoạn này, khái niệm “một P&G
vì lợi ích của người tiêu dùng” dần hình thành. Nếu trước đây mỗi cá nhân
trong P&G không định hình được hình ảnh của công ty thì nay họ đã tự hào
hơn về một P&G đang hằng ngày hoạt động vì những lợi ích nhiều khi rất
giản đơn, dù đó chỉ là giặt quần áo sạch hơn 5 phút hay tháo tã cho em bé
nhanh hơn 10 giây.
- Cơ cấu tổ chức của công ty con: Bám sát vào đặc thù của sản phẩm và địa
phương mà linh hoạt thay đổi sao cho cơ cấu không phải “cái áo” bó buộc các

11
chi nhánh mà trở thành công cụ đắc lực hỗ trợ cho sự phát triển của các công
ty con.
- Kế hoạch sản xuất: Chủ yếu sẽ do chính nhà máy của P&G tại địa phương đó
trực tiếp sản xuất hay đặt hàng một nhà máy khác cũng của P&G nhưng ở
một quốc gia khác. Dù ở hình thức nào thì thành phẩm phải đảm bảo phù hợp
với thị hiếu của người tiêu dùng tại thị trường đó.
chiêu thị,… cũng sẽ do những chi nhánh của P&G lập ra và thực hiện nhằm
bám sát thực tế địa phương mình.
2.2 Ưu điểm của chiến lược đa nội địa
Sự thay đổi chiến lược này đã đem lại một bộ mặt hoàn toàn mới cho P&G,
nguyên nhân vì:
- Trong thời đại mới, các công ty ngày càng cạnh tranh khốc liệt hơn, công ty
nào đáp ứng được các nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng chính là
người chiến thắng trên cuộc đua.
- Phát triển, nghiên cứu sản phẩm mới ngoài mục tiêu thỏa mãn nhu cầu người
tiêu dùng mà còn có chức năng làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp và
gia tăng sự độc đáo của sản phẩm, tạo sự đặc trưng, phân biệt với đối thủ
đồng thời còn có trách nhiệm định hướng tiêu dùng.
2.3 Khuyết điểm của chiến lược này trong những năm 1990
Tuy nhiên, cuối những năm 1990 chứng kiến sự sụt giảm nghiêm trọng trong
doanh thu và lợi nhuận của P&G khi hãng này liên tiếp có lợi nhuận âm trong
suốt vài quý liền, công ty cần tái cấu trúc và thay đổi chiến lược, nguyên nhân là
do:
- Các hoạt động đẩy mạnh Marketing, khuyến mãi, giới thiệu, nghiên cứu sản
phẩm mới của P&G tuy đạt được những phản hồi tích cực từ người tiêu dùng
nhưng doanh thu lại không thể bù đắp được chi phí quá lớn từ những hoạt
động này.
- Suy thoái kinh tế vào thập kỉ 1990 làm thu nhập người dân tương đối bị giảm
lại, tiêu dùng suy giảm đáng kể. Tuy nhiên, P&G vẫn luôn dành một khoản
doanh thu vào nghiên cứu sản phẩm mới cao cấp hơn, chất lượng hơn nhưng
giá cũng cao hơn. Dù sản phẩm có thành công nhưng vẫn không đủ bù đắp
cho phần chi phí mà hãng đã bỏ ra.
- Phát triển nhiều sản phẩm mới với cùng một nhãn hiệu vô tình làm thương
hiệu cũng như khả năng cạnh tranh giảm sút đáng kể.
- Một thất bại khác chính là việc phát triển nghiên cứu sản phẩm mới không
những chẳng làm người tiêu dùng cảm thấy dễ chịu mà còn gây phản cảm và
ảnh hưởng đến hình ảnh bấy lâu nay đã gầy dựng trong lòng khách hàng. Đây
là thất bại trong việc xác định chính xác nhu cầu của thị trường và sự phù hợp

12
của sản phẩm.
Việc mở rộng thương hiệu ở tầm chiến lược của tập đoàn nếu không được nghiên
cứu một cách kỹ lưỡng sẽ làm phân tán nguồn lực của tập đoàn, từ đó cho ra một
cấu trúc thương hiệu mà không một thương hiệu nào thực sự mạnh và không sinh
lợi nhuận.
Đứng trước tình thế đầy khó khăn đó, một huyền thoại của P&G xuất hiện như
vị cứu tinh của tập đoàn này, bắt đầu trở thành CEO của P&G từ năm 2000, chỉ
có trong vòng chưa đầy 4 năm kể từ khi Alan G. Lafley làm Chủ tịch điều hành,
tập đoàn Procter & Gambler (P&G) đã có một cuộc lội dòng ngoạn mục. P&G
trỗi dậy với tốc độ chưa từng có để trở lại địa vị hoàng kim của một tập đoàn đa
quốc gia chuyên về các sản phẩm hàng tiêu dùng. Một trong những đổi mới của
vị CEO này là chuyển hướng chiến lược của P&G sang chiến lược xuyên quốc
gia.
3 CHIẾN LƯỢC NÀO GIÚP P&G ĐẠT ĐƯỢC THÀNH
QUẢ HIỆN TẠI? ƯU ĐIỂM CỦA CÁC CHIẾN LƯỢC
ĐÓ? CÁC RỦI RO TIỀM ẨN KÈM THEO LÀ GÌ?
3.1 Sáng tạo và cải tiến – P&G áp dụng chiến lược xuyên quốc gia
Vào giữa năm 2000, Alan G. Lafley được tín nhiệm là giải pháp thay thế. Ông đã
nhận được sự hưởng ứng và đồng thuận của phần lớn đội ngũ quản lí và nhân
viên cấp dưới. Alan G. Lafley đã không phụ sự tín nhiệm của cổ đông và tin
tưởng của nhân viên. Với một phong cách quản lý và lãnh đạo khác hẳn người
tiền nhiệm, Alan G. Lafley đã làm nên điều kỳ diệu đến khó tin. Ông đã phù
phép để hồi sinh lại cả một tập đoàn khổng lồ bậc nhất thế giới. Những cải cách
triệt để của Alan G. Lafley đã giúp P&G vượt qua được thời kỳ khủng hoảng một
cách ngoạn mục. Các nhà phân tích và giới đầu tư cũng phải kinh ngạc khi lợi
nhuận của P&G giờ đây tăng trưởng tới trên 10% cho mỗi quí. Quí I năm 2004,
tập đoàn đã đạt hiệu quả kinh doanh tốt chưa từng có trong lịch sử của mình khi
lợi nhuận của quí tăng 1,53 tỉ USD tương đương với tỉ lệ trên 20% trước sự ghen
tị của các đối thủ cạnh trạnh. Cổ phiếu của tập đoàn lên đến con số kỷ lục108,8
USD. Giá cổ phiếu của P&G hiện nay rất ổn định và thường xuyên ở mức trên
120 USD.
Đâu là nguyên nhân của những thành công này? Điều đó có thể được trả lời bởi:
- Thay đổi hoàn toàn chiến lược phát triển của công ty, khắc phục những sai
lầm của người tiền nhiệm cũng như giải quyết những khiếm khuyết trong bộ
máy vận hành hiện tại.
- Thay đổi không có nghĩa là bỏ quên quá khứ, P&G vẫn tiếp tục giữ lại và
phát huy hơn nữa những điều đã tạo nên một P&G đầy quyền lực trong quá

13
khứ: Một P&G với định hướng và hình ảnh thống thất, một P&G vời hệ
thống những nhãn hàng “tỉ đô” (billion dollards brands), và cũng là một P&G
thầu hiểu khách hàng, xem họ là chủ.
Cụ thể, chiến lược xuyên quốc gia đã ảnh hưởng đến hoạt động của P&G như
sau:
- Định hướng của công ty con: Lấy việc phát triển bền vững làm trung tâm Tùy
mỗi chi nhánh sẽ có những tinh chỉnh khác nhau cho phù hợp, nhưng định
hướng này phải đảm bảo P&G lấy việc thỏa mãn người tiêu dùng là mục đích
cuối cùng; lấy việc sử dụng hiệu quả nguồn lực, bảo vệ môi trường và những
công tác từ thiện, công tác xã hội… gắn chặt làm định hướng phát triển về lâu
dài của công ty.
- Hình ảnh của công ty con: tiếp tục phát huy những thành quả đã đạt được
trong giai đoạn 2, từ đó càng khẳng định hơn nữa sự thành công của tập đoàn
chỉ có thể đạt được khi mổi cá nhân, mỗi chi nhánh phải thể hiện được “cái
chất của P&G”.
- Cơ cấu tổ chức của công ty con: vừa theo sản phẩm, vừa theo khu vực sao
cho hài hòa, tinh giãn đến mức có thể nhưng vẫn đạt hiệu quả cao nhất. Xét ở
mặt tổng thể công ty, P&G đã lựa chọn một quyết định rất sáng suốt là “cắt
giảm” những nhãn hàng không đem lại lợi ích cho P&G về lâu dài.
- Kế hoạch sản xuất: “Cải tiến và cải tiến …”. P&G vừa tổ chức sản xuất lớn
theo quy mô nhằm tranh thủ giảm tối đa chi phí, đồng thời đầu tư cải tiến
công nghệ để sản phẩm ngày một hoàn thiện hơn, thân thiện với môi trường
hơn và tiết kiệm năng lượng, nguyên vật liệu hơn.
chiêu thị,… vẫn giữ được tính sáng tạo và đột phá như trước kia nhưng ngày
càng hiệu quả hơn và tiêu tốn ít chi phí hơn.

14
Với những thành công và tính ưu việt của chiến lược xuyên quốc gia, chiến lược
này vẫn còn được P&G áp dụng cho đến tận ngày nay.
Cũng cần biết rằng chiến lược xuyên quốc gia không phải là một bộ phận tách
biệt với 3 loại chiến lược kia (chiến lược quốc tế, đa nội địa và toàn cầu) mà
chính xác thì chiến lược xuyên quốc gia là sự kết hợp hài hòa của 3 loại chiến
lược trên. Muốn thực hiện chiến lược này cần một số điều kiện nhất định, đó là:
- Thấu hiểu chính xác thị trường, điều mà công ty không thể có được khi vừa
xâm nhập.
- Thấu hiểu hành vi người tiêu dùng và tâm lí của khách hàng địa phương, điều
mà công ty không thể có được nếu thiếu những nghiên cứu và đầu tư mạnh
vào R&D, Marketing…
- Có nguồn tài chính đủ mạnh và công nghệ, trình độ quản lí cao để sản xuất
trên quy mô lớn, điều mà công ty không thể có khi chưa vững mạnh hay chưa
xác định một chiến lược toàn cầu.
Chính bởi những nguyên nhân trên ,dù chiến lược xuyên quốc gia mang trong
mình những ưu điểm vượt trội nhưng vẫn cần thời gian, công sức, tiềm lực hùng
mạnh, sự kiên nhẫn và khả năng quản trị tốt mới có thể đưa vào sử dụng.
Cần chú ý trong quá trình vận dụng không quá máy móc mà tùy trường hợp cụ
thể mà áp dụng.
3.2 Ưu điểm của chiến lược xuyên quốc gia
3.2.1 Về định hướng chiến lược của công ty
Một yếu tố vô cùng quan trọng để tạo nên thành công của P&G là công ty đã xác
định được mục tiêu rõ ràng và kiên nhẫn để thực hiện nó. Trong thời đại ngày
nay, sự thay đổi diễn ra liên tục, với tôn chỉ cải thiện chât lượng cuộc sống, P&G
chấp nhận đương đầu với cuộc khủng hoảng kinh tế phía trước và luôn tập trung
vào mục tiêu dài hạn của mình - đó là sự toàn cầu hóa. Việc phát triển sản phẩm
tiêu chuẩn hóa theo từng khu vực được chú trọng đặc biệt. Chiến lược tăng
trưởng của P&G: va chạm và cải thiện cuộc sống người tiêu dùng nhiều hơn
trong thế giới hoàn toàn khác.
3.2.2 “Where to play”
- Phát triển thành thương hiệu toàn cầu, hàng đầu thế giới
- Xây dựng kinh doanh với người tiêu dùng underserved và unserved
Cơ hội ở đây là vô hạn. 86% dân số thế giới chính là thị trường để phát
triển và công ty đã chiếm được những vị trí đặc biệt quan trọng trong thị
trường này. Đối với sản phẩm lưỡi dao và dao cạo, công ty chiếm vị trí
hàng đầu ở Trung và Đông Âu, Trung Đông và khu vực châu Phi, Mỹ
Latinh, phần lớn Trung Quốc và đang phát triển ở châu Á. Chiếm thứ nhất
hay thứ hai trong thị trường dầu gội và tã giấy, được xếp hạng thứ 1, 2 hay

15
3 trong thị trường sản phẩm giặt ủi, chăm sóc răng miệng và chăm sóc
phụ nữ.
Công ty sẽ tiếp tục tăng phần trăm doanh thu từ những thị trường này
bằng cách đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng hơn nữa, và nâng cao chất
lượng, giá trị thương hiệu, sản phẩm sẽ được đầu tư hơn về chiều dọc và
chiều sâu, sẽ dễ tiếp cận hơn và giá cả phải chăng hơn đến người tiêu
dùng.
Công ty đã và đang mở rộng hệ thống phân phối tiếp cận người tiêu dùng
thông qua các kênh bán lẻ underserved, tập trung trong 4 lĩnh vực ưu tiên:
hóa dược phẩm, nước hoa; hàng tiêu dùng hàng ngày, hoạt động xuất
khẩu và thương mại điện tử. Đặc biệt hoạt động xuất khẩu được coi là một
kênh phân phối đầy tiềm năng, cho phép công ty tiếp cận với những thị
trường mới nổi, đưa sản phẩm của P&G đến các thị trường này. Công ty
cũng xác định kênh phân phối thương mại điện tử hay còn là bán hàng
trực tuyến sẽ giúp cho sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh hơn, làm
gia tăng doanh thu đáng kể trong vài năm tới, cũng như việc kinh doanh
với các đối tác bán lẻ sẽ thuận lợi hơn nhiều.
- Tiếp tục tăng trưởng và phát triển, thu hút các doanh nghiệp có tiềm năng
lãnh đạo toàn cầu. Với chiến lược thứ ba này, công ty đang tập trung vào các
phân đoạn thị trường làm đẹp và chăm sóc gia đình, công ty tiếp tục chuyển
dịch doanh mục đầu tư theo hướng có lợi cho các loại này, để có thể thu hút
các doanh nghiệp tiềm năng.
3.2.3 “How to win”
Công ty đã thực hiện ba chiến lược “how to win” để giành lấy cơ hội tăng
trưởng.
- Đầu tiên, công ty tận dụng thế mạnh cốt lõi của mình là sự hiểu biết người
tiêu dùng, xây dựng thương hiệu, đổi mới, xâm nhập thị trường tiềm năng.
Những điểm mạnh này tạo lợi thế cạnh tranh đáng kể cho P&G, đặc biệt là
khi biết cách kết hợp chúng với nhau để tạo nên chiến thắng, nhờ đó mà một
hệ thống phân phối và lưu trữ dường như bao phủ thị trường toàn cầu.
- Thứ hai, công ty thực hiện lần lượt theo hướng đơn giản hóa, sau đó quy mô
hơn và cuối cùng là thi công. Việc đơn giản hóa chỉ nhằm một mục tiêu duy
nhât: làm cho mỗi nhân viên của P&G và đối tác kinh doanh cảm thấy dễ
dàng hơn trong công việc và cải thiện cuộc sống hơn cho dù họ làm việc ở bất
kỳ đâu trên thế giới. Thiết lập bộ máy quản lý và làm việc sáng tạo, nhanh
nhẹn hơn, để đơn giản hóa quá trình kinh doanh. Về quy mô, bằng cách sử
dụng kết quả R&D, công ty tái tạo cơ sở hạ tầng để nhanh chóng chuyển giao,
kiến thiết tổ chức lại trên khắp toàn cầu.
- Thứ ba, công ty luôn dẫn đầu về việc linh hoạt thay đổi để thích ứng với nhu
cầu của người tiêu dùng và khách hàng. Công ty đã và đang kết nối những
khoảng đầu tư trên toàn cầu và số hóa từ đầu đến cuối. Các khoản đầu tư mà
công ty thấy tầm quan trọng nhất, đó là đầu tư con người. Trong môi trường
kinh tế ngày nay, nhiều công ty đang cắt giảm khoản đầu tư con người. P&G

16
tin rằng con người là tài sản quan trọng nhất, công ty vẫn luôn tiếp tục đầu tư
để con người có thể phát triển, tăng năng lực cũng nhu năng suất của mình.
3.2.4 Vấn đề trao đổi kinh nghiệm làm việc của công ty
P&G đang đổi mới liên tục theo cách của mình bằng việc luôn chọn lọc sản
phẩm giới thiệu – từ ý tưởng đến nguyên mẫu, phát triển, chất lượng và trở thành
hàng hóa. Việc áp dụng cách thực hiện tuần tự này trên quy mô lớn và làm cho
nó có thể lặp lại, không có nghĩa là chưa suy xét cẩn thận. Thực ra, trong suốt
quá trình, những ý kiến đóng góp thẳng thắn vẫn được công nhận.
Đó là lý do tại sao P&G cần những nhà lãnh đạo năng động và một văn hóa đổi
mới lớn mạnh. Tính biến đổi là cốt lõi tại một công ty có quy mô như Procter &
Gamble. Và điều đó chẳng có giá trị nhiều với P&G nếu công ty không thể thay
đổi được các quy trình sản xuất của mình. Trên thực tế, tính biến đổi thường là sự
đánh giá chính xác nhất cho sự tồn tại của P&G như một công ty đa ngành, đa
quốc gia. Vì vậy, những thực hiện đổi mới của P&G được đưa ra cho việc học
hỏi có cân nhắc thông qua tất cả các chức năng, loại sản phẩm và vị trí địa lý.
Một khi hiểu được quy trình cụ thể, mọi người có thể lặp lại và đào tạo được
những người khác. Và như thế, điều đó sẽ sớm trở thành phần không thể thiếu
trong việc đưa ra quyết định chính thức
Cách thức hoạt động: Lãnh đạo là lắng nghe, học hỏi và triển khai; những đội
ngũ đa chức năng bẻ gãy các vấn đề khó xử theo hoạt động kinh doanh của công
ty; sự hình dung, xây dựng mô hình mẫu, lặp lại quá trình làm cho cuộc nói
chuyện bên trong và với khách hàng trở nên thuận lợi hơn. Ta hãy nhìn vào mặt
bên trong của một trong những nỗ lực quản lý sự thay đổi sẽ diễn ra ở Corporate
America ngày nay.
Với một nhóm 100 nhân viên giỏi việc tạo ra những thuận lợi, hơn 400 hội thảo
về suy nghĩ tổng quát được tổ chức ở các đơn vị kinh doanh của P&G trên khắp
thế giới năm ngoái. Đội tạo điều kiện cho suy nghĩ tổng quát này gồm những
thành viên từ những chức năng khác nhau (marketing, R&D, info tech, cung ứng
sản phẩm, và thiết kế). Có lẽ do tính chất quan trọng nhất nên phân nữa thời gian
cuộc hội thảo tập trung vào những vấn đề như sáng kiến về sản phẩm mới, nhấn
mạnh việc xem vấn đề kinh doanh như là chiến lược, xây dựng mối quan hệ bán
lẻ, và tính xuất sắc trong điều hành. “ Chúng tôi muốn mọi người sử dụng các kỹ
năng này hàng ngày vào công việcsử dụng khả năng thấu hiểu nội cảm cao;học
hỏi nhanh hơn; vấp ngã nhanh hơn. Suy nghĩ tổng thể có thể được ứng dụng mọi
nơi, mọi ngày”, Trip nói. Ngày nay, tất cả nhân viên P&G đều được kỳ vọng hiểu
rõ vai trò của họ trong sự đổi mới. Ngay cả khi đang điều hành thì cũng vẫn luôn
đổi mới bằng cách làm cho chu trình ngắn hơn, phát triển các ý tưởng thương
mại mới hoặc thực hiện những mô hình kinh doanh mới. Và tất cả sự đổi mới đều
được liên kết với chiến lược kinh doanh.
Năm ngoái, nhóm phát triển kinh doanh đã xem xét hơn 1.000 ý tưởng bên ngoài.
Năm nay sẽ là 1.500. Và công ty có ý định thực hiện dựa trên khoảng từ 5 đến 7
phần trăm số ý tưởng đó. P&G cũng mở rộng đối với các ý tưởng từ nhiều khu

17
vực hơn trước đây. Sự đổi mới chủ yếu thường chuyển từ các thị trường đã phát
triển sang những thị trường đang phát triển. Khi xuất hiện ở Nhật Bản, Đức hay
Mỹ, nền công nghệ mới thường ảnh hưởng tới các khu vực rồi mới phân cấp sâu
hơn. Ngày nay, hơn 40% đổi mới đến từ bên ngoài nước Mỹ. Người dân ở Ấn
Độ, Trung Quốc, Mỹ La Tinh và một số nước Châu Phi đã trở thành một phần
trong hệ thống xã hội của P&G bởi sự góp mặt của họ không chỉ làm cho công ty
mở rộng hơn mà còn giúp cân bằng được xu hướng khó tiếp cận hơn của nó.
Việc thường xuyên trao đổi ý tưởng giữa các khu vực, các chi nhánh của công ty
đã đem lại một bức tranh mới về văn hóa cũng như phong cách làm việc cho
công ty. điều này đã có ảnh hưởng tích cực tới các chiến lược hành động của
công ty trong thời gian gần đây. Mỗi thành viên trong công ty là một phân tử
đóng góp vai trò to lớn của mình cho sự thành công của nguyên tử lớn P&G.
Mô hình này vẫn đang rất hiệu quả. Ngày nay, hơn 35% sản phẩm mới của hãng
bắt nguồn từ các ý tưởng ngoài P&G (so với 15% năm 2000) và dự kiến sẽ chiếm
45% trong năm tiếp theo. Thông qua mô hình liên kết và phát triển, hiệu quả
R&D nội bộ cũng tăng gần 60%, thúc đẩy các mặt khác liên quan đến sáng tạo
như giá cả, mẫu mã và marketing. Vậy là tỷ lệ sáng tạo thành công tăng gấp đôi
trong khi chi phí dành cho nó vẫn tiếp tục giảm xuống. Đầu tư cho R&D chỉ
chiếm 4,8% doanh thu bán hàng năm 2000 giảm xuống còn 3,4% trong năm
2006, tuyệt vời hơn, chúng tôi đã có hơn 100 sản phẩm mới trong hai năm trở lại
đây, kéo theo đó là giá trị cổ phiếu P&G tăng gần gấp đôi trên thị trường chứng
khoán cùng với thương hiệu P&G có giá trị lên gần 22 tỷ USD.
3.2.5 Về nguồn nhân lực của công ty
P&G tuyển dụng tất cả những ai có năng lực và phẩm chất tốt, phù hợp với công
việc tại P&G, có khả năng lãnh đạo tốt nhất. Mỗi năm, có tới 500000 người tìm
việc ở P&G, và để chọn ra những người tốt nhất , P&G đã đưa ra một tiến trình
tuyển dụng bằng cách đo đạc sự thông minh, lanh lẹ, các phẩm chất cũng như các
kĩ năng và khả năng tiên đoán thành công ở P&G.
Nhân viên của P&G là người ở khắp nơi trên thế giới, không phân biệt quốc gia,
khu vực. Đối với các chức vụ chủ chốt, những chức vụ giữ vai trò quan trọng cho
sự thành công của công ty, P&G đã bố trí những người có năng lực thực sự nắm
giữ.
Công ty có những chia ra thành những giám đốc nắm giữ công việc kinh doanh
của các dạng sản phẩm riêng biệt, các ngành hàng khác nhau cũng như mỗi một
khu vực cũng sẽ có một vị giám đốc nắm chính. Tiêu chí để phân bố, sắp xếp cho
các vị trí giám đốc khu vực là P&G được lựa chọn người có năng lực thực sự làm
việc trong khu vực đó để nắm giữ.
Về điều phối quản lí hoạt động kinh doanh của công ty: có các vị trí về các lĩnh
vực khác nhau: công nghệ, tài chính nhà cung cấp, nhân sự …….như :
- President of Chief Executive Officer: A. McDonald

18
- Global Customer: R. Keith Harrison, Jr.
- Group President – Central & Easter Europe, Middle East and Africa: Laurent
L. Philippe
- Global Product Supply Officer: Deborah A. Henretta
- Group President— Asia
- President – Latin America: Jorge A. Uribe
- Global Customer Business- Development Officer : Robert L. Fregolle, Jr.
- Vice Chairman – Global Operations: Werner Geissler
- Present North America : Steven D. Bishop
- President – Western Euroup : Giovanni Ciserani
- President – Greater China : Daniela Riccardi
- President – Global Wal- Mart Team : Jeffrey K. Schomburger.
- Vice Chairman – Global Beauty & Grooming: Edward D. Shirley
- Group President – Global Male Grooming, Beuty & Grooming: Charles V.
Bergh
- Group President – Global Hair Care, Beauty & Grooming: Christopher de
Lapuente.
Để phù hợp với định hướng chiến lược mới của công ty trong thời đại mới chiến
lược xuyên quốc gia, công ty đã tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức của công ty, cơ
cấu lại cách thức quản lí cũng như việc chia sẽ kinh nghiệm và trao đổi quyết
định giữa các khu vực với nhau.
Vai trò của các leader rất quan trọng, mỗi leader có một vai trò riêng biệt nhưng
họ lại có mối quan hệ rất mật thiết với nhau, mỗi người nắm giữ một lĩnh vực
kinh doanh riêng, một ngành hàng riêng, một khu vực riêng thế nhưng trong quá
trình ra quyết định kinh doanh của mình họ chia sẻ, trao đổi các kinh nghiệm,
trao đổi các quyết định với nhau rất rõ ràng và mật thiết. Tất cả các leader cùng
nhau làm việc, cùng nhau ra quyết định, đây chính là nhân tố mới làm nên thành
công rực rỡ của công ty P&G.
3.2.6 Về cơ cấu tổ chức
Để mang lại hiệu quả cao cho việc kinh doanh của công ty, công ty đã bố trí sắp
xếp chia cấu trúc cơ cấu của công ty theo sản phẩm và theo khu vực.

19
việc tại cấu trúc lại công ty đã làm cho công ty mang một dáng vẻ mới: vừa cấu
trúc theo mạng về khu vực vừa cấu trúc theo mạng về sản phẩm. Đây là một
trong những đặc trưng của định hướng chiến lược xuyên quốc gia - một chiến
lược kinh doanh quốc tế mà nhiều công ty đa quốc gia trên thế giới đang hướng
tới.
3.2.7 Về Marketing
Là một đại gia trong ngành hàng tiêu dùng, P&G đã chứng tỏ được năng lực thực
sự của mình thông qua chiến lược marketing quốc tế. Có thể nói, công ty P&G đã
có một chiến lược tiếp thị chu đáo và đầy tính sáng tạo nhằm đánh bóng tên tuổi
và thu hút sức tiêu thụ của khách hàng đối với sản phẩm của công ty. Công ty đã
tận dụng đối đa những điểm mạnh vốn có của mình cũng như phát huy được
những cơ hội của thị trường để mang lại nguồn doanh thu khổng lồ hàng năm.
Công ty đã xây dựng được nhãn hiệu số một ở một số mặt hàng quan trọng như:
máy rửa chén tư động (Cascade), chất tẩy rửa (Tide), giấy vệ sinh (Charmin),
khăn giấy (Bounty), nước xả mềm quần áo( Downy), kem đánh răng (Crest) và
dầu gội đầu Head&Shoulders.
Trong kinh doanh toàn cầu, các chiến lược marketing của P&G ngày càng được
thay đổi để hoàn thiện với văn hóa và nhu cầu của địa phương. Các sản phẩm của
P&G sản xuất và phân phối trên toàn cầu nhưng có những điều chỉnh để phù hợp
hơn với địa phương. Các TVC quảng cáo của P&G cũng được thay đổi, không

20
phải chỉ sử dụng một TVC quảng cáo cho một sản phẩm trên toàn cầu, quảng cáo
ở nước nào thì sử dụng ngôn ngữ của nước đó. Các mẫu quảng cáo của P&G
được biên tập cho từng nước cụ thể, sử dụng các ngôi sao nổi tiếng của nước sở
tại để quảng cáo cho sản phẩm của mình. Ví dụ sản phẩm dầu gội
Head&Shoulders ở Việt Nam thì mời diễn viên Minh Hằng làm người đại diện
đóng quảng cáo cho sản phẩm.
3.3 Đánh giá chiến lược
Với những thành công và tính ưu việt của chiến lược xuyên quốc gia, chiến lược
này vẫn còn được P&G áp dụng cho đến tận ngày nay.
Cũng cần biết rằng chiến lược xuyên quốc gia không phải là một bộ phận tách
biệt với 3 loại chiến lược kia (chiến lược quốc tế, đa nội địa và toàn cầu) mà
chính xác thì chiến lược xuyên quốc gia là sự kết hợp hài hòa của 3 loại chiến
lược trên. Muốn thực hiện chiến lược này cần một số điều kiện nhất định, đó là:
- Thấu hiểu chính xác thị trường, điều mà công ty không thể có được khi vừa
xâm nhập.
- Thấu hiểu hành vi người tiêu dùng và tâm lí của khách hàng địa phương, điều
mà công ty không thể có được nếu thiếu những nghiên cứu và đầu tư mạnh
vào R&D, Marketing…
- Có nguồn tài chính đủ mạnh và công nghệ, trình độ quản lí cao để sản xuất
trên quy mô lớn, điều mà công ty không thể có khi chưa vững mạnh hay chưa
xác định một chiến lược toàn cầu.
Chính bởi những nguyên nhân trên ,dù chiến lược xuyên quốc gia mang trong
mình những ưu điểm vượt trội nhưng vẫn cần thời gian, công sức, tiềm lực hùng
mạnh, sự kiên nhẫn và khả năng quản trị tốt mới có thể đưa vào sử dụng.
3.4 Rủi ro của chiến lược xuyên quốc gia
Cần chú ý trong quá trình vận dụng hông quá máy móc mà tùy trường hợp cụ thể
mà áp dụng. Lấy một ví dụ điển hình của P&G trong quá trình thực hiện chiến
lược xuyên quốc gia gặp phải những sai lầm có lẽ rõ rệt nhất là với nhãn hàng
White Cloud.
Tuy nhiên, đó chỉ là mặt trái nhỏ của chiến lược này. Như đã nói, chiến lược
xuyên quốc gia rất linh động nên những sai lầm kiểu như White Cloud là hoàn
toàn có thể tránh được nếu vận dụng cách hợp lí. Biết học từ chính sai lấm của
mình là một cách giúp P&G ngày càng hoàn thiện mình hơn.
Kết quả: Hiện nay, để nhận định về kết quả của việc thực hiện chiến lược này, ta
có thể nói là P&G đã thành công.

21
Qua phân tích những chiến lược của P&G từ chiến lược quốc tế, chiến lược đa
địa phương cho tới chiến lược xuyên quốc gia theo từng thời đoạn khác nhau,
chúng ta không thể đánh giá được từng chiến lược của P&G là thành công hay
thất bại mà quan trọng là tùy bối cảnh, tùy áp lực thị trường mà P&G đã lựa chọn
những chiến lược phù hợp.
P&G nhận thấy Việt Nam là một trong những thị trường hấp dẫn ở các nước mới
nổi, không chỉ ở khu vực thành thị mà P&G còn nhắm đến thị trường ở khu vực
nông thôn. Năm 1995, P&G chính thức hoạt động ở thị trường Việt, trùng với
thời gian Việt Nam và Mỹ chính thức bình thường hóa quan hệ, trong khi
Unilever đã gia nhập thị trường này trước đó 1 năm.
P&G đi theo chiến lược vùng còn Unilever lại xây dựng "kịch bản" riêng cho thị
trường Việt Nam. Xét về cách tiếp cận thị trường, xem ra, Unilever linh hoạt hơn
khi xác định rõ ràng chiến lược "địa phương hóa" ngay từ đầu. Điều này được thể
hiện thông qua chiến lược giá (tiết giảm tối đa chi phí đầu vào để tạo ra mức giá
cạnh tranh), danh mục sản phẩm và thông điệp gửi đến người tiêu dùng Việt
Nam (gần gũi và liên tục thay đổi cách chuyển tải)
Ở nhãn bột giặt, Unilever lấn lướt P&G khi OMO, VISO tỏ ra quá mạnh và có
nhiều lợi thế về giá cũng như mức độ nhận diện của người tiêu dùng.
Hơn nữa, xét về độ phủ, Unilever có hệ thống phân phối khá rộng, nhất là ở
vùng nông thôn. Đây là lợi thế để kích doanh số của Unilever tại thị trường Việt
Nam.
Về cách thức truyền thông, với nhãn bột giặt, OMO thường xuyên thay đổi đối
thoại với người tiêu dùng còn Tide thì qua bao năm cũng chỉ một thông điệp là
"trắng như Tide". Việc nhắc đi nhắc lại cùng một thông điệp chỉ thích hợp với
các thị trường đã phát triển như Mỹ hay châu Âu còn đối với thị trường Việt
Nam thì hoàn toàn không phù hợp.
Đối mặt trước những áp lực đáp ứng địa phương, P&G cũng đã dần chuyển
hướng sự quan tâm đối với các thị trường đang phát triển và dần dần "địa
phương hóa". Chẳng hạn, với nhãn hàng nước xả Downy, theo ông Đoàn Đình
Hoàng, các quảng cáo TVC đã gần gũi hơn với người Việt, trong khi đó, ở nhãn
dầu gọi Head&Shoulder, P&G đã chọn những người nổi tiếng trong giới
showbiz Việt chuyển tại thông điệp truyền thông, thay vì "bê” nguyên TVC từ
những thị trường khác sang phát tại Việt Nam như trước.
Nói về chiến lược tại thị trường Việt Nam, ông Emre Olcer, Tổng giám đốc
P&G Việt Nam, cho rằng, kinh doanh của P&G Việt Nam đang rất tốt, P&G đã
tăng trưởng 15 lần trong 10 năm qua và sẽ còn tiến xa hơn nữa.
Chiến lược của P&G là đầu tư nhiều hơn nữa trong việc tiếp cận người tiêu
dùng Việt Nam.

22
4 BÀI HỌC KINH NGHIỆM KINH DOANH TOÀN CẦU
TỪ NHỮNG THÀNH CÔNG VÀ THẤT BẠI CỦA
P&G
Những công ty đang thực hiện kinh doanh nội địa muốn phân phối sản phẩm của
mình ra thị trường thế giới thì cần phải xem xét những bài học kinh nghiệm về
kinh doanh quốc tế của các công ty đa quốc gia thành công trên thế giới điển
hình là P&G.
Trong việc kinh doanh toàn cầu của mình thì P&G đã đạt được những thành công
tốt đẹp nhưng trong lịch sử của mình thì P&G cũng đã gặp phải một số thất bại.
Thất bại khi thâm nhập thị trường mà không tìm hiểu văn hóa địa phương, nhu
cầu của thị trường nội địa… qua những thất bại đó thì nhóm chúng em xin rút ra
một số bài học kinh nghiệm cho các công ty muốn kinh doanh toàn cầu:
- Thứ nhất, trước khi muốn mở rộng công ty phân phối của mình ra nước ngoài
thì cần phải tiến hành khảo sát thị trường, xác định nhu cầu của địa phương,
đối chiếu lại sản phẩm của mình xem có phù hợp với nhu cầu của địa phương
đó không, nếu không phù hợp thì cần có những điều chỉnh thích hợp để đáp
ứng nhu cầu của địa phương.
- Thứ hai, nghiên cứu tìm hiểu các giá trị văn hóa của địa phương mà mình có
phân phối sản phẩm, có gần gũi, hiểu biết về văn hóa mới có thể đáp ứng
chính xác đựoc nhu cầu của thị trường nơi mình hướng tới, sử dụng một số
nguồn nhân lực địa phương để kinh doanh và dễ dàng tiếp cận khách hàng.
- Thứ ba, tùy vào nội tại, tiềm lực tài chính và kinh nghiêm kinh doanh của
mình mà lựa chọn định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp. Lựa
chọn hình thức liên doanh, nhượng quyền, thành lập công ty con… thì phải
phù hợp với loại hình sản phẩm mình kinh doanh.
- Thứ tư, tùy tình hình xem xét để quyết định có nên đầu tư trang thiết bị máy
móc tại đia phương, giúp tiết giảm các chi phí vận chuyển, gia tăng lợi thế
cạnh tranh.
- Thứ năm, nghiên cứu và đánh giá chính xác về các đổi thủ cạnh tranh về sản
phẩm của công ty trên toàn cầu và của địa phương, qua đó có thể đưa ra các
định hướng chiến lược nhằm giành được thị phần nhiều hơn, thỏa mãn được
khách hàng.
- Thứ sáu, đồng hành với việc mở rộng thị trường doanh nghiệp cần phải xác
định trách nhiệm xã hội nơi thị trường mình hoạt động như cam kết về môi
trường, góp phần nâng cao đời sống cho cộng đồng nơi mình hoạt động,
nhằm xây dựng hình ảnh, giúp công ty duy trì hoạt động kinh doanh tốt và
tiếp tục phát triển.
Các công ty khi muốn kinh doanh toàn cầu cần dựa vào tiềm lực, sản phẩm dịch
vụ mà mình cung cấp để lựa chọn định hướng chiến lược kinh doanh toàn cầu
phù hợp.

23
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu ngày nay các công ty đa quốc gia ngày càng lớn
mạnh, các công ty ngày càng hoàn thiện các chiến lược kinh doanh toàn cầu của
mình để tạo ra những lợi ích của cuộc sống và lợi nhuận cao nhất.
P&G là một công ty kinh doanh toàn cầu với mục đích đem lại cuộc sống tốt đẹp
cho con người. P&G có những chính sách hướng đến một cuộc sống cho tương
lai mai sau. Bằng hệ thống sản phẩm đa dạng và phong phú hơn 300 loại của
mình. P&G đã và đang đạt được mục đích kinh doanh của mình, hướng tới một
mục tiêu xa hơn trong tương lai. Tạo ra mô hình kinh doanh cho các công ty nội
địa tham khảo kinh nghiệm về kinh doanh toàn cầu.

1
BÀI TẬP KINH DOANH QUỐC TẾ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
KHI THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG
NƯỚC NGOÀI CỦA PROCTER & GAMBLE
GVHD: ThS. Lê Thị Thanh Xuân
Nhóm 6
DANH SÁCH THÀNH VIÊN
STT MSHV Họ và tên
1 12170846 Bùi Tuấn Anh
2 12170853 Vũ Thanh Bình
3 12170864 Vũ Thân Dương
4 12170873 Hoàng Văn Khánh Hải
5 12170882 Võ Trung Hậu
6 12170895 Võ Duy Hưng
7 12170900 Nguyễn Đông Kha
8 12170912 Lê Thị Lệ
9 12170917 Đặng Văn Lợi
10 11170803 Nguyễn Đỗ Hoàng Nga
11 12170947 Phan Minh Tâm
12 12170948 Bùi Trung Tấn
13 12170966 Cao Văn Thìn
14 12170980 Nguyễn Thanh Trúc
15 12170984 Lê Xuân Trường ©
16 12170999 Huỳnh Như Yến

2
3. P&G tại Việt Nam
2. Chiến lược KDQT của P&G qua các giai đoạn
1. Tổng quan công ty P&G
4. Bài học kinh nghiệm
5. Thảo luận
Nội dung
Tổng quan công ty P&G
1
2
3
P&G được thành lập vào 31/10/1837 tại Cincinnati bang Ohio bởi
William Procter và James Gambler
176 years, ~ 135,000 Employees, $79 Billions in sale, ~ 80
Countries
1995 có mặt tại Việt Nam
4
Đối thủ cạnh tranh: Uniliver, Kimberly Clark, Johnson –
Johnson, Colgate Palmolive

3
Tổng quan công ty P&G
Bài học kinh nghiệm
Case Study
Các hình thức chiến lược của P&G có thể tóm tắt như sau:
Giai đoạn 1: Chiến lược P&G đã
theo đuổi khi lần đầu tiên khi thâm
nhập thị trường nước ngoài cho
đến những năm 1940?
Giai đoạn 2: Chiến lược nào
mà P&G tiếp tục thực hiện vào
những năm 1990?
Giai đoạn 3: Chiến lược nào
giúp P&G đạt được thành quả
hiện tại? Ưu điểm của chiến
lược đó? Và những rủi ro tiềm
ẩn kèm theo là gì?

4
P&G’s Strategies
GIAI ĐOẠN 1 (Những năm 1940)
1
2
3
Chiến lược mở rộng thị trường của P&G
Phân tích thành công và hiệu quả của chiến
lược
Phân tích rủi ro của chiến lược mở rộng thị
trường

5
Đến những năm 1940, P&G đã có nhiều chi nhánh ở các quốc gia
khác nhau nhưng vai trò lại mờ nhạt
Đến những năm 1940, P&G đã có nhiều chi nhánh ở các quốc gia
khác nhau nhưng vai trò lại mờ nhạt
Các công ty con ở nước ngoài hoạt động như một bản
sao công ty mẹ. (Từ định hướng, hình ảnh, cơ cấu, kế
hoạch kinh doanh, giá cả, Marketing, quảng cáo,…)
Các công ty con nhằm mở rộng thị trường tìm kiếm lợi nhuận. Tất cả
doanh thu được chuyển về trụ sở chính tại Mỹ
Các công ty con nhằm mở rộng thị trường tìm kiếm lợi nhuận. Tất cả
doanh thu được chuyển về trụ sở chính tại Mỹ
1930, P&G thành lập công ty con đầu tiên ở nước ngoài là Hedley &
Co. Ltd tại Anh
1930, P&G thành lập công ty con đầu tiên ở nước ngoài là Hedley &
Co. Ltd tại Anh
1. Chiến lược mở rộng thị trường
2. Phân tích thành công và
hiệu quả
Lựa chọn
vài nhãn
hiệu có
thế mạnh
là hợp lí.
Chất lượng
sản phẩm,
ổn định về
hình ảnh
Không dễ
đặt nhà
máy sản
xuất trong
thị trường
mới
Bước đầu đem lại cho P&G những thành công
tốt đẹp, thị trường tiêu thụ được mở rộng một
cách nhanh chóng. Năm 1937 doanh số của
P&G đạt cột mốc 230 triệu USD
Dùng
phương
thức kinh
doanh đã
thành công
tại Mỹ
Nhu cầu sử
dụng hàng
hóa có
“chất
lượng” từ
Mỹ
Tiêu thụ
một phần
lượng sản
xuất từ
nhà máy ở
Mỹ

6
P&G đã lựa chọn thay đổi chiến lược, chuyển sang
chiến lược đa nội địa nhằm đáp những nhu cầu và áp
lực từ địa phương.
- Rủi ro về tỷ giá.
- Sự phụ thuộc quá lớn của các chi nhánh với công ty mẹ.
- Rào cản về thương mại, thuế quan, các rào cản về văn hóa… áp lực
từ các nhà bán lẻ địa phương…
- Các đối thủ thấu hiểu tâm lí khách hàng hơn.
- Xem nhẹ việc tối giản chi phí. Cơ cấu tổ chức quá đơn giản cũng
làm việc điều hành, quản lí không đạt hiệu quả.
- Ngay tại Mỹ, P&G cũng bắt đầu đi vào trạng thái bão hòa.
- Rủi ro về tỷ giá.
- Sự phụ thuộc quá lớn của các chi nhánh với công ty mẹ.
- Rào cản về thương mại, thuế quan, các rào cản về văn hóa… áp lực
từ các nhà bán lẻ địa phương…
- Các đối thủ thấu hiểu tâm lí khách hàng hơn.
- Xem nhẹ việc tối giản chi phí. Cơ cấu tổ chức quá đơn giản cũng
làm việc điều hành, quản lí không đạt hiệu quả.
- Ngay tại Mỹ, P&G cũng bắt đầu đi vào trạng thái bão hòa.
3. Phân tích rủi ro
GIAI ĐOẠN 2 (Những năm 1990)
1
2
Chiến lược đa nội địa – “Khách hàng là chủ”
Ưu và khuyết điểm của chiến lược

7
1. Chiến lược đa nội địa
Định hướng công ty conĐịnh hướng công ty con
Cơ cấu tổ chức công ty
con
Cơ cấu tổ chức công ty
con
Hình ảnh công ty conHình ảnh công ty con
Kế hoạch sản xuất
và kinh doanh
Kế hoạch sản xuất
và kinh doanh
-Do chi nhánh quyết định,
-Đáp ứng nhu cầu đặc thù
của địa phương và phù hợp
với định hướng chung
-Chi nhánh có thể xây dựng
hình ảnh khác nhau nhưng vẫn
đảm bảo thương hiệu
-“Một P&G vì lợi ích của người
tiêu dùng”
“Khách
hàng là
chủ”
“Khách
hàng là
chủ”
- Bám sát vào đặc thù của
sản phẩm và địa phương
mà linh hoạt thay đổi
- Do nhà máy của P&G tại địa phương
sản xuất /đặt hàng nhà máy của P&G
ở quốc gia khác.
-Bám sát thực tế địa phương
2. Ưu và khuyết điểm
Ưu
điểm
Khuyết
điểm
Đem lại một bộ mặt
hoàn toàn mới cho
P&G:
-Đáp ứng được các nhu
cầu đa dạng.
-Phát triển, nghiên cứu
sản phẩm mới làm tăng
sức cạnh tranh và gia
tăng sự độc đáo của
sản phẩm
Sụt giảm nghiêm trọng trong doanh
thu và lợi nhuận cuối những năm
1990 :
-Chi phí quá lớn từ những hoạt động
Marketing
-Suy thoái kinh tế vào thập kỉ 1990
-Phát triển nhiều sản phẩm mới cùng
một nhãn hiệu làm giảm cạnh tranh
-Thất bại trong việc xác định chính
xác nhu cầu thị trường và sự phù
hợp của sản phẩm
Chuyển hướng chiến lược của P&G
sang chiến lược xuyên quốc gia.

8
GIAI ĐOẠN 3 (Từ năm 2000)
1
2
3
Chiến lược xuyên quốc gia – “Sáng tạo và
cải tiến”
Ưu điểm của chiến lược
Đánh giá chiến lược
Vào giữa năm 2000, Alan G. Lafley được tín nhiệm là giải pháp thay
thế. Ông đã phù phép để hồi sinh lại cả một tập đoàn khổng lồ bậc
nhất thế giới
Vào giữa năm 2000, Alan G. Lafley được tín nhiệm là giải pháp thay
thế. Ông đã phù phép để hồi sinh lại cả một tập đoàn khổng lồ bậc
nhất thế giới
Lợi nhuận của P&G tăng trưởng trên 10% cho mỗi quí.
Giá cổ phiếu của P&G ổn định và thường xuyên ở mức
trên 120 USD.
Nguyên nhân của thành công:
- Thay đổi hoàn toàn chiến lược phát triển, khắc phục sai lầm cũng
như giải quyết những khiếm khuyết trong bộ máy vận hành
- Một P&G với định hướng và hình ảnh thống nhất, hệ thống những
nhãn hàng “tỉ đô” và xem khách hàng là chủ.
Nguyên nhân của thành công:
- Thay đổi hoàn toàn chiến lược phát triển, khắc phục sai lầm cũng
như giải quyết những khiếm khuyết trong bộ máy vận hành
- Một P&G với định hướng và hình ảnh thống nhất, hệ thống những
nhãn hàng “tỉ đô” và xem khách hàng là chủ.
1. Chiến lược xuyên quốc gia

9
1. Chiến lược xuyên quốc gia (tt)
Chiến lược xuyên quốc gia đã ảnh hưởng đến
hoạt động của các công ty con P&G
Định
hướng
Hình
ảnh
Cơ cấu
Kế
hoạch
Lấy việc phát
triển bền vững
làm trung tâm
(thỏa mãn người
tiêu dùng; sử
dụng hiệu quả
nguồn lực, bảo
vệ môi trường,
từ thiện)
Tiếp tục phát
huy thành quả
đã đạt được,
đều phải thể
hiện được “cái
chất của
P&G”
Vừa theo sản
phẩm, vừa
theo khu vực
sao cho hài
hòa, tinh giãn
đến mức có
thể nhưng
vẫn đạt hiệu
quả cao nhất
-Kế hoạch sản
xuất: “Cải tiến và
cải tiến …”
-Kế hoạch kinh
doanh, định giá,
chiến lược
Marketing… hiệu
quả hơn và ít chi
phí hơn.
2. Ưu điểm của chiến lược
Định hướng chiến lược xuyên quốc gia để mang lại
ưu điểm vượt trội cần công sức, tiềm lực, sự kiên
nhẫn và khả năng quản trị tốt.
Chiến lược
tăng trưởng: va
chạm và cải
thiện cuộc
sống người
tiêu dùng
“Where to play”
“How to win”
Định hướng
chiến lược
Trao đổi
kinh nghiệm
Nguồn nhân
lực
Cơ cấu
-Lãnh đạo lắng
nghe, học hỏi
- Xây dựng mô
hình mẫu, lặp
lại quá trình
- Thường
xuyên trao đổi
ý tưởng giữa
các khu vực
-Tiến trình tuyển
dụng kỹ càng
-Nhân viên trên
khắp thế giới.
- Các leader
cùng làm việc và
ra quyết định, là
nhân tố mới làm
nên thành công.
Bố trí sắp xếp
chia cấu trúc
cơ cấu của
công ty theo
sản phẩm và
theo khu vực
Chiến lược tiếp
thị chu đáo và
đầy tính sáng
tạo nhằm đánh
bóng tên tuổi
và thu hút sức
tiêu thụ của
khách hàng đối
với sản phẩm
của công ty
Marketing

10
2. Ưu điểm của chiến lược (tt)
“Where to play” “How to win”
- Thành thương hiệu toàn
cầu, hàng đầu thế giới
- Xây dựng kinh doanh
người tiêu dùng
underserved và unserved
- Tăng trưởng và phát triển,
thu hút doanh nghiệp có
tiềm năng lãnh đạo toàn
cầu
- Tận dụng thế mạnh cốt lõi là
sự hiểu biết người tiêu dùng,
xây dựng thương hiệu, đổi mới,
xâm nhập thị trường tiềm năng.
nhờ đó mà một hệ thống phân
phối và lưu trữ dường như bao
phủ thị trường toàn cầu.
-Thứ hai, công ty thực hiện lần
lượt theo hướng đơn giản hóa,
sau đó quy mô hơn và cuối
cùng là thi công.
- Thứ ba, công ty luôn dẫn đầu
về việc linh hoạt thay đổi để
thích ứng với nhu cầu của
người tiêu dùng và khách hàng.
Chiến lược xuyên quốc gia là sự kết hợp hài hòa của 3
loại chiến lược (chiến lược quốc tế, đa nội địa và toàn
cầu) thực hiện với các điều kiện:
Chiến lược xuyên quốc gia là sự kết hợp hài hòa của 3
loại chiến lược (chiến lược quốc tế, đa nội địa và toàn
cầu) thực hiện với các điều kiện:
Thấu hiểu chính xác thị trường, điều mà công ty không thể có
được khi vừa xâm nhập.
Thấu hiểu hành vi và tâm lí của khách hàng địa phương, điều mà
công ty không thể có được nếu thiếu những nghiên cứu và đầu tư
mạnh vào R&D, Marketing…
Có nguồn tài chính đủ mạnh và công nghệ, trình độ quản lí cao
để sản xuất trên quy mô lớn, điều mà công ty không thể có khi
chưa vững mạnh hay chưa xác định một chiến lược toàn cầu.
3. Đánh giá chiến lược
Hiện nay có thể nhận định kết quả của việc
thực hiện chiến lược của P&G đã thành công

11
P&G tại Việt Nam
1995 P&G gia
nhập thị trường
VN bằng cách
hợp tác với cty
Phương Đông –
chủ sở hữu bột
giặt Cô Ba
Các SP của P&G
có tính tập trung
cao và dần “Địa
phương hóa” đối
với thị trườg
VN(Chiến lược
vùng)
Chiến lược của
P&G là đầu tư
nhiều hơn nữa
trong việc tiếp
cận người tiêu
dùng Việt Nam
Chiến lược P&G áp dụng tại Việt Nam
Tập trung vào các
dòng SP chính và
sản xuất tại Việt
Nam: bột giặt, Tide,
Ariel, Downy,
Pantene,
Head&shoulder,
Rejoice, tả giấy
Pampers
P&G theo hướng
Cherry-picking –
chọn khu vực có
lợi nhất
(Premium &
Urban)
BÀI HỌC KINH NGHIỆM
1
2
3
Xác định nhu cầu của địa phương, đối chiếu sản phẩm
của mình xem có phù hợp
Nghiên cứu văn hóa địa phương, sử dụng một số nguồn
nhân lực địa phương để kinh doanh và dễ tiếp cận khách
hàng
Lựa chọn định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế
phù hợp.
4
Nghiên cứu và đánh giá chính xác về các đổi thủ cạnh
tranh
5 Xác định và cam kết các trách nhiệm xã hội của công ty

Group project 6_-_p_g

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Group project 6_-_p_g

Similar to Group project 6_-_p_g (20)

Group project 6_-_p_g