Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Chuyên đề hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực, RẤT HAY 2018. Chia sẻ cho các bạn sinh viên tài liệu tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh các bạn làm chuyên đề tốt nghiệp quản trị kinh doanh vào tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ X.STYLE
SINH VIÊN THỰC HIỆN : LÊ THỊ THẮM
MÃ SINH VIÊN : A17193
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI – 2014

2. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ X.STYLE
GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN : PGS.TS ĐỒNG XUÂN NINH
SINH VIÊN THỰC HIỆN : LÊ THỊ THẮM
MÃ SINH VIÊN : A17193
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI – 2014
Thang Long University Library

3. LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực tập và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp, em xin chân thành
cảm ơn giảng viên PGS.TS Đồng Xuân Ninh, người đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ
và tạo điều kiện cho em có cơ hội hiểu biết thêm những kiến thức về nguồn nhân lực
và quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp để có thể hoàn thành bài khóa luận này.
Em cũng xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến tất cả các thầy giáo, cô giáo đang
giảng dạy tại trường Đại học Thăng Long, những người đã trực tiếp truyền đạt cho em
các kiến thức về chuyên ngành quản trị từ những môn học cơ bản nhất giúp em có
được nền tảng về chuyên ngành học như hiện tại để có thể hoàn thành đề tài khóa luận
này.
Bên cạnh đó, em cũng xin cảm ơn các cô chú, các anh chị tại công ty cổ phần đầu
tư X.style đã tạo điều kiện, giúp đỡ cũng như cung cấp số liệu, thông tin và tận tình chỉ
bảo, hướng dẫn em trong quá trình thực tập tại đây để hoàn thành tốt bài khoá luận này
Em xin chân thành cảm ơn
Sinh viên thực hiện
Lê Thị Thắm

4. LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ
trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người
khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được
trích dẫn rõ ràng.
Em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Sinh viên
Lê Thị Thắm
Thang Long University Library

5. MỤC LỤC
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC...........................................1
1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ..................................................................1
1.2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực ..........................................................1
1.3. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực .............................................................2
1.3.1. Phân tích công việc........................................................................................3
1.3.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực.........................................................................5
1.3.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực........................................................10
1.3.4. Đánh giá nguồn nhân lực ...........................................................................12
1.3.5. Tiền lương, tiền thưởng và đãi ngộ ............................................................14
1.4. Khái niệm hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực ..............................15
1.6. Các nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực.17
1.6.1. Nhân tố bên trong doanh nghiệp ................................................................17
1.6.2. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp................................................................18
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ X.STYLE................................20
2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần đầu tƣ X.style.................................................20
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................20
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý................................................................................22
2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ................................24
2.2.1 Khái quát sản phẩm, dịch vụ của công ty cổ phần X.style.................................24
2.1.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.............................27
2.3. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần X.style29
2.3.1. Cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần X.style..................................29
2.3.2. Thực trạng hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần X.style
................................................................................................................................31

6. 2.4. Đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần
X.style ........................................................................................................................43
2.4.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng lao động...................................44
2.4.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực...........44
2.4.3. Đánh giá hiệu quả việc thực hiện chính sách đãi ngộ tại Công ty ...........45
2.4.4. Nguyên nhân tồn tại trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty
................................................................................................................................45
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ
X.STYLE ......................................................................................................................47
3.1. Tác động của bối cảnh kinh tế và môi trƣờng kinh doanh đến nâng cao hiệu
quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tƣ X.style .......................47
3.1.1. Những thuận lợi từ bối cảnh kinh tế..........................................................47
3.1.2. Thách thức từ bối cảnh kinh tế...................................................................48
3.2. Định hƣớng phát triển của Công ty cổ phần đầu tƣ X.style .........................49
3.2.1. Định hƣớng phát triển chung của Công ty...............................................49
3.2.2. Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của Công ty...............................50
3.3. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần đầu tƣ X.style...............................................................................52
3.3.1. Nâng cao hiệu quả công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực.....................52
3.3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực .....52
3.3.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo nhân sự.........................55
3.3.4. Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá nguồn nhân lực...........................57
3.3.5. Xây dựng văn hóa công ty hiện đại và chuyên nghiệp ..............................59
3.4. Một số kiến nghị với các cơ quan nhà nƣớc ...................................................60
Thang Long University Library

7. DANH MỤC VIẾT TẮT
Ký hiệu viết tắt Tên đầy đủ
BP Bộ phận
CTCP Công ty cổ phần
KCS Kiểm tra chất lượng sản phẩm
KD Kinh doanh
NV Nhân viên
WTO Tổ chức thương mại thế giới

8. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, CÔNG THỨC
Trang
Sơ đồ 1.1. Sơ đồ hoạt động phân tích công việc trong doanh nghiệp 3
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần X.style 8
Sơ đồ 2.2. Cơ cấu tổ chức phòng Kỹ thuật – Sản xuất 11
Bảng 2.1. Báo cáo kết của kinh doanh từ năm 2010 đến 2013của Công
ty cổ phần đầu tư X.style
12
Bảng 2.2. Số lượng lao động tại Công ty trong ba năm 2011, 2012 và
2013
29
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính 30
Bảng 2.4. Định mức doanh số cho các đội 33
Sơ đồ 2.1. Mô tả công việc tại bộ phận phân xưởng 34
Bảng 2.5. Thông số size chuẩn đối với sản phẩm vest nam 36
Bảng 2.6. Trích bảng chấm công của công ty 41
Bảng 2.7. Mức lương trung bình của nhân viên Công ty 42
Bảng 2.8. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 44
Sơ đồ 3.1. Quy trình tuyển mộ tại Công ty X.style 53
Sơ đồ 3.2. Qy trình tuyển chọn tại Công ty X.style 54
Bảng 3.1. Thang điểm đánh giá nhân viên theo tháng 58
Bảng 3.2. Bảng chấm công cá nhân theo tháng 59
Thang Long University Library

9. LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực có thể coi là một trong những yếu tố sống còn đối với các doanh
nghiệp. Trong bối cảnh kinh tế thị trường như hiện nay, doanh nghiệp nào không xây
dựng và duy trì được nguồn nhân lực của mình thì không thể tồn tại được. Từ thế kỷ
19, rất nhiều những học thuyết, lý luận đã được ra đời để hỗ trợ các doanh nghiệp
trong việc xây dựng cho mình cách thức tổ chức, phối hợp nguồn lực con người một
cách hợp lý và đạt được hiệu quả cao nhất. Đây chính là cơ sở của hoạt động quản trị
nguồn nhân lực.
Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng thành công trong việc quản trị
nguồn nhân lực bởi lẽ họ không biết cách xây dựng cũng như đánh giá tính hiệu quả
của công tác này. Để có thể làm rõ hơn về tính hiệu quả của công tác quản trị nguồn
nhân lực cũng như đề xuất các giải pháp nâng cao tính hiệu quả trong công tác quản trị
nguồn nhân lực em xin lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt
động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tƣ X.style” làm đề tài khóa
luận tốt nghiệp của mình.
Việc đánh giá tính hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
X.style sẽ là cơ sở cho em tổng hợp lại một phần kiến thức quản trị đã được học đồng
thời vận dụng nó vào thực tiễn. Những giải pháp đưa ra trong khóa luận có thể là tiền
đề cho việc hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại một công ty nói riêng và
toàn ngành may mặc Việt Nam nói chung.
2. Mục đích nghiên cứu
- Tổng hợp các kiến thức về quản trị nguồn nhân lực và đánh giá hiệu quả thực tế
hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần X.style;
- Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công
ty đồng thời đưa ra kiến nghị với các cơ quan, ban ngành chức năng có liên quan.
3. Đối tƣơng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
đầu tư X.style. Cụ thể là các nội dung: Mô tả công việc, tuyển dụng lao động, đào tạo
và phát triển người lao động, chính sách tiền lương, khen thưởng và đãi ngộ.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu tại Công ty cổ phần đầu tư X.style. Nghiên cứu
số liệu từ năm 2010 đến năm 2013.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Khóa luận sẽ dựa trên cơ sở lý thuyết quản trị
nguồn nhân lực và những tài liệu thông tin trên mạng internet;

10. - Phương pháp điều tra thu thập thông tin: Phỏng vấn các nhân viên tại công ty về
nguyện vọng, mong muốn với công việc và chức vụ đang đảm nhiệm;
- Phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh: Dựa vào những dữ liệu thứ cấp do
công ty cung cấp đề phân tích, đánh giá về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công
ty và trên cơ sở đó đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân
lực.
5. Kết cấu khóa luận
Khóa luận tốt nghiệp gồm 3 chương:
- Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động quản trị
nguồn nhân lực
- Chương 2: Thực trạng hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần đầu tư X.style
- Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty cổ phần đầu tư X.style
Thang Long University Library

11. 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ
HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có thể coi là tài sản quan trọng và quý giá nhất của mỗi doanh
nghiệp. Nhờ có đội ngũ nguồn nhân lực hùng mạnh, các doanh nghiệp mới có thể tạo
ra những sản phẩm dịch vụ tốt và thực hiện thành công việc đưa sản phẩm tới khách
hàng. Có thể nói, nếu không có nguồn nhân lực có trình độ thì mọi nỗ lực của doanh
nghiệp từ khâu nghiên cứu phát triển, sản xuất, tài chính, marketing đều sẽ gặp khó
khăn thậm chí là thất bại. Điều này cũng khẳng định hoạt động quản trị nguồn nhân
lực có ý nghĩa rất quan trọng vì nó giúp các doanh nghiệp trong việc tìm kiếm, phát
triển, duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý có hiệu quả những đối tượng tham gia trực
tiếp vào hoạt động kinh doanh cũng như tạo nên thành công của doanh nghiệp.
Trên thế giới hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực dựa
theo những góc độ nghiên cứu khác nhau, ngoài ra bản thân thuật ngữ quản trị nguồn
nhân lực cũng có một số cách gọi khác như “quản trị nguồn nhân lực” hay “quản trị tài
nguyên nguồn nhân lực”. Một số định nghĩa tiêu biểu về quản trị nguồn nhân lực:
- “Quản trị nguồn nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng
nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối
đa có thể” Theo Giáo sư người Mỹ Felix Migro
- “Quản trị nguồn nhân lực là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà
qua đó các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho cung
cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp” theo tác giả Nguyễn Quốc Khánh – giáo trình
quản trị nhân lực
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là một trong các chứng năng cơ bản của quá trình
quản trị. Nó giải quyết các vấn đề liên quan đến con người gắn với công việc của họ ở
bất kỳ vị trí, bất kỳ bộ phận nào bên trong doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực
không phải là một chức năng riêng biệt trong doanh nghiệp mà nó phải được phối hợp
hài hòa với tất cả các chức năng quản trị khác. Ngày nay, quản trị nguồn nhân lực là
một quá trình vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật và nó góp phần tạo
nên văn hóa cho doanh nghiệp
1.2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có vai trò vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp.
Nhờ có quản trị nguồn nhân lực, các doanh nghiệp có thể tạo dựng và duy trì đội ngũ
nhân viên giỏi từ đó góp phần đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Những

12. 2
chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực giúp nó có thể thực hiện được vai trò
này đối với doanh nghiệp.
- Chức năng thu hút: Đây là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Thông
qua chức năng này, doanh nghiệp có các chính sách và biện pháp để thu hút nguồn
nhân lực cho mình. Bất kể một doanh nghiệp nào khi hoạt động cũng cần thực hiện tốt
chức năng này. Nó bao gồm tổng thể các hoạt động lập kế hoạch cung cầu nguồn nhân
lực cho doanh nghiệp, phân tích công việc, thông báo tuyển dụng, lựa chọn, thu nhận
và bố trí công việc cho nhân viên. Chức năng này là tiền đề để doanh nghiệp có thể tìm
kiếm và lựa chọn đúng người đúng việc.
- Chức năng điều chỉnh phối hợp: Chức năng này còn được gọi là chức năng nhất
thể hóa. Nó góp phần tạo nên sự phối hợp tương đồng giữa các nhân viên trong một bộ
phận, phòng ban và giữa các phòng bạn với nhau để đồng nhất và hòa quện cùng
doanh nghiệp về tư tưởng, văn hóa, cách thức hành động. Có thể nói, chức năng này
giúp biến những cá nhân khác biệt trở thành một khối thống nhất và cùng hướng tới
mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Chức năng động viên: Đây là chức năng góp phần tạo nên động lực cho người
lao động. Thông qua những cách thức như khen thưởng, phụ cấp, cơ hội thăng tiến,…
các doanh nghiệp tạo cho nhân viên của mình động lực để cống hiến hết lòng cho tổ
chức, khuyến khích tinh thần sáng tạo và lòng trung thành của nhân viên.
- Chức năng khai thác: Chức năng này rất quan trọng đối với doanh nghiệp vì việc
quản trị nguồn nhân lực có thành công được hay không phải dựa trên cơ sở lựa chọn
đúng nhân viên vào đúng công việc sao cho phát huy được hết thế mạnh và khả năng
của họ. Đồng thời phải có cách thức bồi dưỡng, nâng cao năng lực làm việc hợp lý để
năng suất lao động, hiệu quả công việc ngày một tăng cao.
Để có thể thực hiện những chức năng trên đòi hỏi quản trị nguồn nhân lực phải
được xây dựng trên cơ sở một quá trình gồm nhiều công đoạn từ khâu phân tích, thiết
kế công việc cho đến tuyển dụng và xây dựng tiêu chuẩn đánh giá công việc. Đây
chính là nội dung cơ bản của phần 1.3 với tiêu đề “Nội dung của quản trị nguồn nhân
lực”.
1.3. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực không phải là một công việc mà nó là một quá trình đòi
hỏi phải lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra đánh giá. Nó bao gồm rất nhiều hoạt động
nhằm tổ chức, phân bổ, sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và có hiệu quả.
Tuy nhiên quản trị nguồn nhân lực không chỉ đòi hỏi kinh nghiệm, bản lĩnh của
nhà quản trị mà còn đòi hỏi sự phối hợp tổng lực của tất cả bộ phận, phòng ban trong
tổ chức. Những thất bại trong quá trình quản trị nguồn nhân lực đến từ việc lập kế
Thang Long University Library

13. 3
hoạch không hợp lý, việc thực hiện thiếu đồng bộ hoặc đánh giá tính hiệu quả không
chính xác. Nội dung trong phần này sẽ đề cập đến những nội dung của quá trình quản
trị nguồn nhân lực. Những nội dung đó sẽ là tiền đề để đánh giá hiệu quả quản trị
nguồn nhân lực tại công ty cổ phần X.style trong chương 2 của bài khóa luận.
1.3.1. Phân tích công việc
1.3.1.1. Khái niệm và mục đích của hoạt động phân tích công việc
- Khái niệm: Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống
các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tổ chức. Phân tích
công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của
quản trị nguồn nhân lực.
- Mục đích của hoạt động phân tích công việc:
Mục đích của phân tích công việc giúp người lao động và doanh nghiệp trả lời
những câu hỏi cơ bản sau:
+ Nhân viên thực hiện những công việc gì? Việc trả lời câu hỏi này giúp doanh
nghiệp xác định được chính xác những công việc cần làm trong hoạt động của mình.
+ Tại sao phải thực hiện công việc đó? Vai trò của công việc quan trọng như thế
nào đối với doanh nghiệp sẽ quyết định yêu cầu cũng như mức độ ưu tiên khi thực
hiện công việc.
+ Khi nào công việc được hoàn tất? Câu hỏi này liên quan tới lịch trình và thời hạn
thực hiện công việc.
+ Công việc được thực hiện ở đâu? Vấn đề này giúp công ty có cách tổ chức, sắp
xếp các phòng ban và cách thức làm việc hợp lý.
+ Nhân viên làm công việc đó như thế nào? Câu hỏi này cũng rất quan trọng vì nó
liên quan đến quy trình công việc.
+ Để thực hiện công việc đó cần hội đủ những tiêu chuẩn, trình độ nào? Phần câu
hỏi này giúp doanh nghiệp xây dựng được bộ tiêu chuẩn công việc và yêu cầu tuyển
dụng nguồn nhân lực.
Tóm lại, phân tích công việc góp phần giúp doanh nghiệp xây dựng bộ tiêu chuẩn
cần thiết phục vụ cho hoạt động tuyển dụng và giúp nhân viên xác định được hướng
phát triển, hoàn thiện bản thân. Nó cũng giúp doanh nghiệp đánh giá được kết quả và
chất lượng thực hiện công việc của nhân viên.
Nhiều doanh nghiệp hiện nay lơ là công tác này vì doanh nghiệp xây dựng một bộ
tiêu chuẩn và quy trình công việc cố định sau đó áp dụng quy trình và tiêu chuẩn này
với toàn bộ nhân viên của mình mà không tính tới đặc thù của từng nhân viên hoặc
tính lỗi thời của các quy tắc, quy trình sẽ ảnh hưởng rất lớn tới khả năng hoàn thành tốt
công việc. Điều này sẽ ảnh hưởng lớn tới công tác quản trị nguồn nhân lực. Chính vì

14. 4
vậy, việc phân tích nội dung này có ý nghĩa trong việc khẳng định tầm quan trọng của
công tác phân tích công việc với kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
1.3.1.2. Nội dung của hoạt động phân tích công việc
Sơ đồ 1.1. Sơ đồ hoạt động phân tích công việc trong doanh nghiệp
(Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực)
Bƣớc 1: Mô tả công việc
Là việc liệt kê các nhiệm vụ, vai trò, quyền hạn cũng như các vấn đề có thể phát
sinh trong quá trình thực hiện công việc. Xác định những phương tiện, công cụ và điều
kiện làm việc căn bản. Các mối quan hệ cần thiết trong công việc,…
Để mô tả công việc thực tế có thể sử dụng hai phương pháp sau:
- Phương pháp quan sát: Theo dõi, quan sát hay ghi hình lại bằng trang thiết bị để
đánh giá một cách trực quan về công việc được tiến hành tại phân xưởng hoặc nơi làm
việc.
- Phương pháp điều tra, phỏng vấn: Phương pháp này được tiến hành với chính các
cấp quản lý công việc và nhân viên trực tiếp làm việc, bản mô tả được hoàn thiện bằng
cách xây dựng hệ thống câu hỏi và thông qua quá trình hỏi đáp, các thông tin về nội
dung công việc, cách thức tiến hành được ghi chép lại.
Bƣớc 2: Đánh giá công việc
Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đánh giá
công việc phải thật chính xác và khách quan. Đây là nhiệm vụ cực kỳ quan trọng vì giá
trị và tầm quan trọng của mỗi công việc, mỗi vị trí sẽ quyết định thù lao lao động
tương xứng. Chất lượng của công tác này phụ thuộc vào phương pháp đánh giá.
Có 2 phương pháp đánh giá cơ bản:
- Phương pháp tổng quát: Việc đánh giá có thể dựa theo ý kiến của hội đồng đánh
giá. Hội đồng sẽ họp lại để xem xét các bản mô tả công việc và đưa ra kết luận về mức
độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc. Việc so sánh các công việc với nhau
cũng có thể tiến hành theo từng cặp công việc để so sánh lần lượt công việc này với
công việc khác.
- Phương pháp phân tích: Xem xét các công việc dựa trên việc đưa ra các tiêu chí
đánh giá theo thang điểm sau đó bóc tách công việc ra thành nhiều phần để đánh giá
điểm. Mỗi một nội dung công việc sẽ có thang điểm đánh giá nhất định.
Bƣớc 3: Tiêu chuẩn đánh giá nguồn nhân lực
Mô tả
công việc
Tiêu chuẩn đánh
giá nguồn nhân lực
Đánh giá
công việc
Xếp loại
công việc
Thang Long University Library

15. 5
Tiểu chuẩn đánh giá nguồn nhân lực là những yêu cầu đặt ra về năng lực, phẩm
chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc
khác nhau, yêu cầu và đòi hỏi với người lao động cũng phải khác nhau.
Một số tiêu chuẩn đánh giá nguồn nhân lực:
- Sức khỏe: Yêu cầu về sức khỏe thể chất, chiều cao, cân nặng hoặc một số yêu
cầu bắt buộc với các trường hợp bệnh lý hoặc điều kiện sức khỏe đặc biệt phù hợp với
đặc thù một số công việc.
- Trình độ học vấn: Tùy từng vị trí, chức vụ công việc sẽ có yêu cầu về trình độ
học vấn khác nhau. Trình độ học vấn có thể được thể hiện thông qua các văn bằng,
chứng chỉ, giấy chứng nhận,…
- Tuổi tác, kinh nghiệm: Đây là yếu tố khá quan trọng và bị ảnh hưởng nhiều bởi
tính chất đặc thù từng công việc. Có những công việc đòi hỏi kinh nghiệm nhưng có
những việc không quan trọng yếu tố này. Điều này tương tự với tuổi tác. Tuy nhiên,
kinh nghiệm và tuổi tác nhìn nhận theo góc độ hiện đại cần phải được tách biệt chứ
không thể đồng nhất tuổi cao thì kinh nghiệm nhiều và trẻ tuổi thì ít kinh nghiệm
được.
- Ngoài hình: Tiêu chuẩn về ngoại hình hiện nay được nhiều doanh nghiệp đưa ra
và tùy từng vị trí và tính chất công việc thì mức độ yêu cầu về ngoại hình khác nhau.
- Một số chỉ tiêu khác: Sở thích, đam mê, hoàn cảnh gia đình,…
Các tiêu chuẩn được đưa ra phải căn cứ vào phần mô tả và đánh giá công việc ở
hai bước trên. Tùy thuộc tính chất công việc, nhà quản trị sẽ có những yêu cầu về tiêu
chuẩn để phục vụ cho nội dung tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực.
Bƣớc 4: Điều chỉnh, xếp loại công việc
Việc điều chỉnh và xếp loại công việc được tiến hành sau khi bản mô tả và các tiêu
chuẩn được xây dựng xong.
Điều chỉnh công việc là sự hợp nhất giữa bản mô tả công việc với phần các tiêu
chuẩn đánh giá để xác định tính phù hợp của công việc. Nếu mô tả công việc chưa phù
hợp với các tiêu chuẩn đánh giá thì cần điều chỉnh lại. Ngoài gia việc điều chỉnh công
việc cũng cần xem xét khi có sự biến động của các nhân tố ảnh hưởng bên trong và
bên ngoài doanh nghiệp
Xếp loại công việc nhiều xác định mức độ quan trọng và ưu tiên của công việc
trong tập hợp những công việc doanh nghiệp cần phải làm. Mức độ ưu tiên và quan
trọng của công việc cũng là cơ sở để tuyển dụng và đánh giá chính sách đãi ngộ.
1.3.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực
Thành công của hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực chính là việc doanh nghiệp
tuyển được những nhân viên thực sự phù hợp về các tiêu chuẩn công việc và phù hợp

16. 6
với bản mô tả công việc được xây dựng trong nội dung trước đó. Sở hữu đội ngũ
nguồn nhân lực chất lượng và phù hợp với các công việc được giao chính là cơ sở để
duy trì sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Mặt khác, người lao động
khi được lựa chọn vào công việc đúng với năng lực, sở thích của mình thì làm việc
cũng hứng thú và hiệu quả hơn. Công việc tuyển dụng nếu không thành công thì sẽ
gây ra tổn thất lớn cho doanh nghiệp cũng như nhiều hậu quả khác đối với cả doanh
nghiệp và người lao động. Để tuyền dụng hiệu quả, doanh nghiệp cần phải quan tâm
tới nguồn tuyển dụng nguồn nhân lực uy tín và tiến hành tổ chức sát hạch, phỏng vấn
một cách bài bản.
1.3.2.1. Nguồn tuyển dụng
Có hai nguồn tuyển dụng cơ bản là nguồn nội bộ doanh nghiệp và nguồn bên
ngoài doanh nghiệp. Mỗi nguồn tuyển dụng này đều có ưu và nhược điểm riêng biệt vì
thế, tùy từng yêu cầu công việc mà nhà quản trị sẽ cân nhắc lựa chọn nguồn nào phù
hợp.
- Nguồn tuyển dụng từ nội bộ doanh nghiệp: Tuyển dụng trong nội bộ doanh
nghiệp còn có thể hiểu là quá trình điều chuyển, đề bạt, cất nhắc nhân viên từ bộ phận
này sang bộ phận khác. Cần phân biệt việc tuyển dụng từ nội bộ khác so với việc nhân
viên làm không đạt yêu cầu công việc bị bắt buộc điều chuyển đi bộ phận khác. Hiện
nay các doanh nghiệp vẫn thường sử dụng phương pháp này vì nó có nhiều ưu điểm
nhưng cũng không thể không lưu ý đến những nhược điểm của nó.
Ưu điểm của nguồn tuyển dụng từ nội bộ doanh nghiệp:
+ Nhân viên am hiểu văn hóa doanh nghiệp, nội quy doanh nghiệp và đã được
công việc trước đó kiểm chứng về tinh thần làm việc, lòng trung thành. Điều này giúp
cho họ thích nghi nhanh với công việc mới và dễ nhận được sự đồng thuận từ đồng
nghiệp.
+ Tạo động lực cho các nhân viên khác phấn đấu đề đạt được những vị trí cấp bậc
cao hơn trong công việc. Điều này thúc đẩy sự hưng phấn trong lao động và tính sáng
tạo của nhân viên.
+ Nhiều trường hợp việc tuyển dụng nội bộ sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được
chi phí cho các hoạt động truyền thông tuyển dụng, chi phí văn thư phát sinh,…
Nhược điểm của nguồn tuyển dụng từ nội bộ doanh nghiệp:
+ Nhân viên được bổ nhiệm cất nhắc sang vị trí mới đôi khi không phát huy được
tính sáng tạo do tư duy lối mòn và không đem lại sự mới lạ cho công việc cũng như
doanh nghiệp.
+ Có thể gây mất đoàn kết, chia bè phái hoặc cạnh tranh không lành mạnh với các
vị trí thăng tiến hấp dẫn.
- Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp
Thang Long University Library

17. 7
Nhân viên của doanh nghiệp có thể được tuyển từ thị trường lao động bên ngoài.
Việc tuyển dụng này có thể thông qua hoạt động đăng tin tuyển dụng, thị trường lao
động tự do hoặc thông qua các công ty “săn đầu người”. Doanh nghiệp có nhiều cách
thức thu hút ứng viên bên ngoài thông qua việc quảng cáo, qua văn phòng môi giới
hoặc đến tuyển dụng trực tiếp tại các trường, các trung tâm đào tạo.
Ưu điểm của tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp:
+ Công ty có cơ hội tiếp cận với những nhân viên giỏi, những chuyên gia từ bên
ngoài phù hợp với điều kiện, yêu cầu của công việc.
+ Các nhân viên mới làm thường có xu hướng nỗ lực hết mình để khẳng định bản
thân trong môi trường làm việc mới.
+ Nhân viên từ bên ngoài vào tổ chức có thể tạo ra những ý tưởng mới lạ, độc đáo
cho doanh nghiệp.
Nhược điểm của tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp:
+ Nhân viên mới có thể phải mất nhiều thời gian làm quen với môi trường làm
việc, văn hóa doanh nghiệp mới. Thậm chí có người không thể thích nghi được.
+ Doanh nghiệp phải rất cẩn thận với những nhân viên tình báo thăm dò của đối
thủ cạnh tranh trà trộn vào.
+ Sự khác biệt về tư duy và mục tiêu của nhân viên so với đường lối của doanh
nghiệp có thể gây ra nhiều khó khăn trong quá trình làm việc.
Dựa trên ưu điểm và nhược điểm của hai nguồn tuyển dụng trên, nhà quản trị sẽ
cân nhắc tính chất, yêu cầu, mục tiêu của công việc mà quyết định lựa chọn phương
pháp nào. Có nhiều trường hợp, việc tuyển dụng từ nguồn bên trong không hiệu quả
dẫn tới doanh nghiệp phải tuyển nguồn bên ngoài.
1.3.2.2. Nội dung tuyển dụng nguồn nhân lực
Nội dung chính của hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực sẽ được trình bày thông
qua 6 bước cơ bản sau đây:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần cũng như
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. Để bố trí thành viên trong hội đồng tuyển dụng,
doanh nghiệp cần căn cứ lợi ích chung của công ty sau đó căn nhắc đến lợi ích và yêu
cầu cụ thể của từng phòng ban cần tuyển dụng nguồn nhân lực.
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, luật quy định của nhà nước, nội quy và tiêu
chuẩn công việc của doanh nghiệp. Điều này cũng quan trọng vì việc tuyển dụng
nguồn nhân lực bên cạnh tính phù hợp với công việc và môi trường công ty ra thì cần
đảm báo tôn trọng các quy định, yêu cầu của pháp luật.
- Chuẩn bị văn bản thông báo tuyển dụng và xác định các thông tin cần có trong
văn bản này

18. 8
Bƣớc 2: Thông báo tuyển dụng
Như phần trình bày ở trên, có hai nguồn cơ bản để doanh nghiệp có thể tuyển dụng
vì thế hoạt động truyền thông tuyển dụng cũng phải có sự khác biệt giữa hai nguồn
này.
- Đối với nguồn nội bộ doanh nghiệp: Có thể truyền thông tuyển dụng thông qua
e-mail nội bộ, tạp chí ấn phẩm nội bộ hoặc dán thông báo tạo những điểm sinh hoạt
công cộng, cầu thang máy,…
- Đối với nguồn bên ngoài doanh nghiệp: Có thể thông qua các phương tiện truyền
thông như truyền thanh, truyền hình, báo chí, các trang tìm việc làm,… Thông qua các
trung tâm môi giới việc làm, thông qua các công ty “săn đầu người”.
Bƣớc 3: Tiếp nhận và xử lý hồ sơ
- Việc tiếp nhận hồ sơ sẽ được diễn ra trong một khoảng thời gian nhất định sau
khi thông báo tuyển dụng. Tùy vào yêu cầu tuyển dụng và số lượng hồ sơ nộp vào mà
bên tuyển dụng sẽ gia hạn hoặc rút ngắn thời gian tuyển dụng so với công bố. Có
nhiều trường hợp doanh nghiệp không đăng thông báo tuyển dụng nhưng vẫn nhận hồ
sơ ứng tuyển và tiến hành lưu trữ lại.
- Người xin việc phải nộp cho doanh nghiệp hồ sơ bao gồm các thông tin yêu cầu.
Mỗi một doanh nghiệp có thể có yêu cầu về phần chuẩn bị hồ sơ khác nhau. Khi tiếp
nhận hồ sơ, bộ phận tiếp nhận hồ sơ phải lưu trữ lại thông tin trong sổ xin việc và có
chữ ký kèm ảnh của người xin việc.
- Sau khi tiếp nhận hồ sơ, những cán bộ chuyên môn sẽ tham gia vào công tác xử
lý hồ sơ bao gồm các công việc đọc và lọc hồ sơ. Thông tin của từng ứng viên sẽ được
lưu trữ lại. Quá trình xử lý hồ sơ này giúp doanh nghiệp chọn ra được những hồ sơ tiêu
biểu. Những hồ sơ được lựa chọn trên cơ sở ứng viên đáp ứng đủ yêu cầu cơ bản ban
đầu của quá trình tuyển dụng. Những ứng viên này có cơ hội tiếp tục vào những vòng
sát hạch tiếp theo, số hồ sơ còn lại sẽ bị loại. Nhiều doanh nghiệp tiến hành gửi e-mail
hoặc gọi điện để thông báo cho các ứng viên về tình trạng chấp nhận hay loại bỏ hồ sơ.
Bƣớc 4: Tổ chức sát hạch ứng viên
Hai phương pháp cơ bản mà các doanh nghiệp thường tiến hành cho công tác sát
hạch ứng viên của mình đó là kiểm tra trắc nghiệm và phỏng vấn.
Kiểm tra trắc nghiệm:
- Kiểm tra trắc nghiệm là phương pháp đánh giá kiến thức, hiểu biết, trí nhớ, sự
khéo léo,… của các ứng viên. Phương pháp này có ưu điểm là dễ dàng trong việc đánh
giá kết quả và so sánh kết quá giữa nhiều ứng viên với nhau. Tiến hành bài kiểm tra
trắc nghiệm với toàn bộ các ứng viên sau khi đã qua vòng xử lý hồ sơ. Mỗi một doanh
nghiệp có cách thức ra bài kiểm tra khác nhau.
- Một số nội dung kiểm tra trắc nghiệm mà doanh nghiệp có thể tiến hành:
Thang Long University Library

19. 9
+ Đánh giá về kiến thức nền tảng, ngoại ngữ;
+ Đánh giá về tri thức, hiểu biết như đánh giá chỉ số IQ;
+ Đánh giá năng khiếu, sở thích;
+ Đánh giá sự khéo léo, kỹ năng xử lý của ứng viên như đánh giả chỉ số EQ.
- Kiểm tra trắc nghiệm giúp doanh nghiệp chọn được ra những ứng viên xuất sắc
nhất về điểm số. Doanh nghiệp sẽ cân nhắc thang điểm sàn để lựa chọn ra số lượng
ứng viên phù hợp. Những ứng viên này vẫn còn phải trải qua vòng phỏng vấn để hội
đổng tuyển dụng xác định xem có thực sự phù hợp và đủ năng lực với công việc
không.
Phỏng vấn:
- Phỏng vấn là phương pháp đánh giá bằng cách tiếp xúc trực tiếp giữa người xin
việc với cá nhân hoặc một hội đồng tuyển dụng của doanh nghiệp. Sau quá trình tiếp
xúc này, bên tuyển dụng sẽ đưa ra được kết luận có lựa chọn ứng viên không dựa trên
những trao đổi hoặc đưa ra câu hỏi yêu cầu ứng viên phải trả lời. Trả lời những câu hỏi
phỏng vấn do nhà tuyển dụng đưa ra là cả một nghệ thuật mà người ứng viên phải có
bản lĩnh và được tôi luyện vững vàng. Mặc dù nhiều quan điểm cho rằng phương pháp
này mang tính cảm tính cá nhân cao nhưng nó vẫn được ủng hộ trong hoạt động tuyển
dụng. Phỏng vấn yêu cầu nhà tuyển dụng phải thực sự là những cá nhân xuất sắc trong
lĩnh vực và có kỹ năng trong việc đánh giá, quan sát đối tượng.
- Phương pháp phỏng vấn có thể tiến hành làm hai giai đoạn:
+ Phỏng vấn sơ bộ: Tìm hiểu những cá tính và nhân cách của ứng viên xem có phù
hợp với công việc không. Một số câu hỏi về chuyên môn khái quát có thể được đặt ra.
Đối với nhiều vị trí công việc đơn giản không đòi hỏi quá nhiều tố chất, năng lực thì
việc phỏng vấn sơ bộ này có thể đưa tới kết luận lựa chọn hay loại bỏ ứng viên ngay.
+ Phỏng vấn chuyên sâu: Ứng viên sẽ tham gia vào cuộc phỏng vấn với nhiều câu
hỏi đi sâu vào chuyên môn hoặc những câu hỏi dạng thử thách để chứng minh năng
lực và khả năng vượt trội của mình. Thông thường rất nhiều ứng viên có thể qua được
vòng phỏng vấn sơ bộ nhưng đến phỏng vấn chuyên sâu thì chỉ những cá nhân xuất
sặc và thực sự phù hợp mới có thể đạt yêu cầu.
- Một số hình thức phỏng vấn:
+ Phỏng vấn theo mẫu: Hình thức này được tiến hành dựa trên một hệ thống câu
hỏi và câu trả lời đã được chuẩn bị trước. Hình thức này tiết kiệm thời gian hơn và độ
chính xách tương đối cao do hệ thống câu hỏi, câu trả lời được chuẩn bị cẩn thận và
phù hợp.
+ Phỏng vấn không chỉ dẫn: Là hình thức phỏng vấn không có bản câu hỏi trước.
Việc đặt câu hỏi có thể dựa trên phần giới thiệu bản thân của ứng viên hoặc đặt câu hỏi
ngẫu nhiên do nhà tuyển dụng đưa ra. Hình thức này thường mất nhiều thời gian, bị

20. 10
ảnh hưởng nhiều bởi tính chủ quan của người phỏng vấn. Phóng vấn không chỉ dẫn có
thể áp dụng cho việc tuyển nguồn nhân lực chức vụ cao cho doanh nghiệp.
+ Phỏng vấn căng thẳng: Là hình thức tạo ra áp lực, sự căng thẳng cho ứng viên để
xem cách thức họ trả lời hoặc phản ứng đáp lại với áp lực như thế nào. Phương pháp
này thường được áp dụng khi yêu cầu công việc phải đối mặt với căng thẳng, thử thách
nhiều. Người phỏng vấn trong trường hợp này phải là người có kinh nghiệm và bản
lĩnh mới nên áp dụng phương pháp này.
Bƣớc 5: Kiểm tra sức khỏe
Sức khỏe là yếu tố cần thiết để nhân viên có thể đảm đương được công việc. Một
nhân viên dù trình độ học vấn, hiểu biết và kỹ năng tốt đến mấy nhưng không đảm bảo
yêu cầu về sức khỏe cũng không nên tuyển dụng. Tuyển ứng viên có sức khỏe sẽ đảm
bảo cho việc thực hiện công việc hiệu quả và tránh gây ra những phiền phức, rắc rối về
mặt pháp lý cho doanh nghiệp. Mỗi một công việc sẽ có yêu cầu về sức khỏe khác
nhau. Một số tiêu chí đánh giá sức khỏe như chiều cao, cân nặng, chỉ số hô hấp, tuần
hoàn hoặc đánh giá tiền sử mắc bệnh,…
Bƣớc 6: Đánh giá ứng viên và quyết định tuyển dụng
Sau khi thực hiện một loạt các bài sát hạch và xét duyệt, nếu hai bên cùng nhất trí
thì doanh nghiệp sẽ tiến hành thông báo quyết định tuyển dụng và tạo hợp đồng lao
động. Trường phòng nguồn nhân lực đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng.
Bên tuyển dụng và bên ứng viên sẽ ký kết hợp đồng lao động. Trong hợp đồng lao
động phải cung cấp đầy đủ các thông tin về chức vụ, yêu cầu công việc, lương, phụ
cấp, thời gian thử việc,… Hợp đồng lao động là giấy tờ có ý nghĩa pháp lý ràng buộc
giữa hai bên.
Sau khi ký kết hợp đồng, ứng viên sẽ có những buổi gặp mặt với ban lãnh đạo
hoặc ban quản lý đề được hướng dẫn và giúp họ thích nghi với công việc và môi
trường làm việc mới.
1.3.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hai nội dung cơ bản giúp doanh nghiệp
trong việc nâng cao trình độ, bản lĩnh và năng lực làm việc cho nhân viên. Đây là một
nội dung quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực bởi lẽ trong thời buổi công
nghệ phát triển như hiện nay thì các phương thức sản xuất và công nghệ kỹ thuật thay
đổi rất nhanh. Nếu nhân viên không đủ khá năng thích ứng với sự thay đổi này thì
càng ngày khả năng lao động càng kém dẫn tới kéo lùi sự phát triển của doanh nghiệp.
Có thể coi việc nâng cao trình độ của nhân viên vừa là nhu cầu những cũng là nhiệm
vụ bắt buộc của doanh nghiệp. Nhiều người hay nhầm tưởng đào tạo và phát triển
Thang Long University Library

21. 11
nguồn nhân lực là một nhưng đây là hai nội dung khác biệt về cả mục tiêu lẫn cách
thức tiến hành.
1.3.3.1. Đào tạo nguồn nhân lực
Trong quá trình học tập từ các bậc học cho đến lúc xin được việc làm, người lao
động còn thiếu rất nhiều kiến thức đặc biệt là kiến thức chuyên sâu về nghiệp vụ công
việc. Sự thiết hụt này đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành đào tạo để cung cấp những
kiến thức, kỹ năng cơ bản nhất giúp nhân viên hoàn thành công việc cho doanh
nghiệp. Những kiến thức và kỹ năng này đôi khi nhân viên không thể học được ở đâu
ngoài tổ chức vì nó có thể liên quan tới văn hóa và môi trường làm việc tại từng doanh
nghiệp cụ thể.
Nhân viên được đào tạo không phải chỉ là những nhân viên trẻ và mới vào làm.
Những nhân viên làm việc đã có thâm niên và kinh nghiệm nhưng vẫn không đạt được
yêu cầu công việc cũng cần được đào tạo lại để tìm hiểu xem lý do họ không hoàn
thành công việc và những mặt yếu kém của nhân viên từ đó có cách thức khắc phục.
Không ngoại trừ trường hợp nhân viên có thâm niên không theo kịp được với sự thay
đổi của công nghệ và xu hướng phát triển mới của doanh nghiệp dẫn tới phải cho nghỉ
việc hoặc thuyên chuyển sang vị trí khác.
Cùng với xu thế phát triển nhanh của công nghệ và tri thức, doanh nghiệp muốn
tồn tại và phát triển được thì phải cập nhật và nắm bắt được sự thay đổi này. Tuy nhiên
doanh nghiệp chỉ có thể nắm bắt được công nghệ và tri thức khi mà đội ngũ nguồn
nhân lực của doanh nghiệp đáp ứng đủ những yêu cầu. Chính vì lý do này, nhân viên
của doanh nghiệp phải định kỳ được đào tạo để tiếp thu với công nghệ, tri thức mới
nhằm nâng cao kiến thức, tay nghề.
Đào tạo nguồn nhân lực được chia làm hai loại:
- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Áp dụng với nhân viên kỹ
thuật và người lao động trực tiếp nhằm nâng cao tay nghề, kiến thức chuyên môn cho
họ. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn có thể tiến hành theo phương pháp tổ chức
các lớp học nghiệp vụ hay tiến hành cử các chuyên gia, người có kinh nghiệm hướng
dẫn, dìu dắt tại nơi làm việc.
- Đào tạo nâng cao năng lực quản trị: Áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên
cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Loại hình đào tạo này giúp thay đổi quan điểm, tư
duy và nâng cao năng lực lãnh đạo, quản lý của các cấp quản trị. Những thành viên
trong ban quản trị giữ vai trò then chốt trong sự thành công, thất bại của doanh nghiệp
vì thế việc đào tạo năng lực quản trị phải được tiến hành rất bài bản và chuyên nghiệp.
Một số phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

22. 12
+ Phương pháp kèm cặp: Quản trị viên trẻ sẽ đươc những người đương nhiệm
hướng dẫn trực tiếp hoặc giám sát việc quản lý. Phương pháp này áp dụng với đào tạo
các quản trị viên cấp cao.
+ Phương pháp luân phiên: Quản trị viên được luân chuyển qua nhiều bộ phận,
công việc để giúp họ tiếp cận và hiểu được một cách tổng quan các công việc trong
công ty nhằm phục vụ công tác quản trị trong tương lai. Những cán bộ nguồn, cán bộ
cốt cán tại các doanh nghiệp thường được đào tạo theo cách này để giúp họ nắm được
tổng quát các công việc trong công ty.
+ Phương pháp tham gia các lớp đào tạo quản trị viên: Các lớp học được thành lập
do chính doanh nghiệp hoặc thuê các chuyên gia bên ngoài tổ chức hướng dẫn, giảng
dậy và thực hành. Đây là cơ hội để các quản trị viên trẻ cọ xát, ganh đua lẫn nhau và
phát huy tính sáng tạo của mình.
1.3.3.2. Phát triển nguồn nhân lực
Việc phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là tập hợp những cách thức
giúp cho cá nhân và nhóm trong doanh nghiệp có thể phát huy được hết năng lực bản
thân, nỗ lực cống hiến và tìm kiếm cơ hội thăng tiến. Phát triển nguồn nhân lực giúp
các nhân viên trong doanh nghiệp tìm được vị trí công việc phù hợp và có động cơ rõ
ràng để phấn đấu trong công việc. Điều này giúp thúc đẩy sự phát triển chung của
doanh nghiệp. Đây là nội dung công việc rất được quan tâm trong doanh nghiệp vì
doanh nghiệp không thể mạnh được nếu chỉ quan tâm đến tuyển dụng những người có
tài mà phải làm sao để những người tài đó bộc lộ mình và nỗ lực cống hiến cho doanh
nghiệp.
Trong giai đoạn kinh tế khó khăn như hiện nay thì việc tuyển dụng bị nhiều doanh
nghiệp hạn chế và thay vào đó doanh nghiệp đầu tư mạnh cho công tác đào tạo, phát
triển nguồn nhân lực.
1.3.4. Đánh giá nguồn nhân lực
Đánh giá nguồn nhân lực là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản
trị nguồn nhân lực. Đánh giá nguồn nhân lực hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp trong việc
xây dựng chính sách đào tạo, phát triển và tuyển dụng hợp lý. Hiện nay đánh giá
nguồn nhân lực là một hoạt động được tiến hành thường xuyên và liên tục trong doanh
nghiệp. Tùy từng vị trí, cấp bậc và tính chất công việc mà việc đánh giá có thể tiến
hành theo những yêu cầu và khoảng cách thời gian khác nhau. Đánh giá nguồn nhân
lực dựa trên những yêu cầu đã được tiêu chuẩn hóa do doanh nghiệp đề ra. Mục tiêu
của đánh giá nguồn nhân lực là thu thập các thông tin về kết quả công việc, khả năng
làm việc, nguyên vọng và đề xuất của mỗi thành viên trong doanh nghiệp.
Thang Long University Library

23. 13
Yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động đánh giá nguồn nhân lực đó là tính
chính xác và công bằng. Nếu việc đánh giá không chính xác có thể dẫn tới doanh
nghiệp nhìn nhận không đúng về hiệu quả hay khả năng làm việc của người lao động.
Đánh giá không công bằng có thể gây bất mãn, chia rẽ trong tổ chức. Vì vậy, đánh giá
nguồn nhân lực đòi hỏi sự hợp tác và tình thần trách nhiệm của cả ban đánh giá và
nhân viên được đánh giá.
Thực hiện đánh giá nguồn nhân lực thông qua ba nội dung chính:
- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá: Một cuộc đánh giá không có mục
đích hay các mục tiêu rõ ràng sẽ dẫn tới bệnh hình thức và tốn kém chi phí vô ích.
Doanh nghiệp phải xác định rằng có điều tra đánh giá thì sẽ có khen thưởng nhưng
cũng sẽ có xử phạt. Mục đích chính của mọi cuộc đánh giá nguồn nhân lực là xác định
xem nhân viên của doanh nghiệp đã hoàn thành công việc được giao một cách hiệu
quả chưa.
- Thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá: Bộ tiêu chuẩn đánh giá phải được xây dựng
một cách bài bản và tương ứng với mỗi bộ phận, mỗi công việc phải có những tiêu
chuẩn đánh giá khác nhau. Việc sửa đổi, bổ sung các tiêu chuẩn cũng là điều cần thiết
trong điều kiện khoa học kỹ thuật phát triển với tốc độ chóng mặt như hiện nay.
- Tiến hành đánh giá nhân viên: Việc đánh giá nhân viên dựa trên cơ sở xem xét
các mục đích, mục tiêu của cuộc đánh giá. Sau đó, so sánh các thông tin thu được từ
việc nghiên cứu nhân viên so sánh với các tiêu chuẩn kỹ thuật, năng lực mà hội đồng
đánh giá đưa ra. Việc đánh giá này có thể dựa trên một số phương pháp đánh giá thành
tích sau:
+ Phương pháp tiêu chuẩn công việc: Đối chiếu việc thực hiện công việc của nhân
viên với các tiêu chuẩn chất lượng, số lượng để xác định xem nhân viên có hoàn thành
tốt công việc không. Việc đánh giá này khách quan nhưng đòi hỏi nhân viên phải
doanh nghiệp phải xây dựng được bộ tiểu chuẩn và đảm bảo các nhân viên của mình
biết về bộ tiêu chuẩn này.
+ Phương pháp thang điểm: Phương pháp này được thực hiện bằng cách xây dựng
bảng tiêu chuẩn và tiến hành đánh giá nhân viên theo các tiêu chuẩn khác nhau này.
Mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: Yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc tương
ứng với thang điểm từ 1 đến 5. Phương pháp này được tiến hành phổ biến nhất vì nó
đơn giản và dễ thực hiện. Việc tổng hợp đánh giá cũng khá dễ dàng nhờ việc biến cuộc
đánh giá trở thành một dạng trắc nghiệm dễ tổng hợp.
+ Phương pháp xếp hạng: Đây là phương pháp khá đơn giản theo đó người được
đánh giá được xếp hạng thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố trong nhóm của mình. Với mỗi
yếu tố, doanh nghiệp sẽ xếp hạng được người ở vị trí thứ hạng cao nhất và người ở thứ
hạng thấp nhất. Một số tiêu chí có thể đánh giá dựa theo những thành tích được lượng

24. 14
hóa rõ ràng, nhưng một số tiêu chí đôi khi phải đánh giá theo cảm tính. Phương pháp
này có thể tiến hành theo cách thức xếp hạng luận phiên các nhân viên trong một bộ
phận hoặc tiến hành theo kiểu so sánh cặp.
+ Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng: Theo quan điểm đánh giá này,
những công việc được tiến hành đạt chuẩn sẽ không cần phải ghi lại. Người đánh giá
chỉ ghi chép những việc làm rất tốt hoặc rất kém của nhân viên trên một phiếu để đánh
giá. Cuối gian đoạn đánh giá, người đánh giá sẽ sử dụng hồ sơ này để đánh giá hiệu
quả công việc của nhân viên và so sánh giữa các nhân viên với nhau. Đây là cách thức
theo dõi đánh giá theo thời kỳ khá hiệu quả nhưng sẽ đòi hỏi nhiều thời gian và công
sức cho việc theo dõi đánh giá.
1.3.5. Tiền lương, tiền thưởng và đãi ngộ
Lương bổng và đãi ngỗ có thể hiểu là mọi phần thưởng về vật chất hay tinh thần
mà cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của họ. Mục tiêu của chính sách lương
bổng và đãi ngộ là làm cho người lao động thấy hài lòng và có động lực để đánh đổi
lại sự cống hiến và khả năng lao động, sáng tạo của họ. Người lao động đến với doanh
nghiệp không phải chỉ đơn thuần vì lương mà còn nhiều yếu tố khác nữa.
Việc cân nhắc giữa khả năng của doanh nghiệp so với nhu cầu của người lao động
là rất quan trọng vì trả lương, thưởng cho nhân viên tạo ra một khoản chi phí đáng kể
cho doanh nghiệp, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp và môi trường làm việc tốt
thậm chí còn tốn kém hơn. Trong khi đó, lương và các chính sách đãi ngộ của doanh
nghiệp lại là thù lao và động lực cho người lao đông. Vì vậy chính sách lương bổng
đãi ngộ phải rất đa dạng và dựa trên cơ sở khả năng cung ứng của doanh nghiệp với
nhu cầu và mong muốn của người lao động.
Hai hình thức cơ bản của lương bổng và đãi ngộ là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi
tài chính.
1.3.5.1. Đãi ngộ tài chính
Gồm hai loại:
- Tài chính trực tiếp: Bao gồm lương tháng, lương công nhật, hoa hồng, tiền
thưởng. Cơ chế tính lương, thưởng sẽ do tùy từng doanh nghiệp quyết định. Việc chi
trả tài chính trực tiếp cho nhân viên thường theo thời gian hoặc theo công việc mà họ
hoàn thành.
- Tài chính gián tiếp: Bao gồm bảo hiểm, trợ cấp xã hội, phúc lợi và các lợi ích về
ngày nghỉ được hưởng lương.
1.3.5.2. Đãi ngộ phi tài chính
Thang Long University Library

25. 15
Hiện nay, nhiều quan điểm cho rằng đãi ngộ tài chính là yếu tố cơ bản để thu hút
người lao động còn đãi ngộ phi tài chính mới là yếu tố quyết định lòng trung thành,
động lực và sự hứng thú của người lao động.
Đãi ngộ phi tài chính có thể chia thành hai phần: Đãi ngộ liên quan đến bản thân
công việc và đãi ngộ liên quan đến môi trường làm việc.
- Bản thân công việc: Việc xây dựng bộ tiêu chuẩn, yêu cầu, các bước tiến hành
công việc phải đảm bảo một số tiêu chuẩn như tạo sự hứng thú trong công việc, các
nhiệm vụ đặt ra không quá đơn giản nhưng cũng không quá khó không thể thực hiện.
Công việc phải tạo cho nhân viên điều kiện để thể hiện bản thân, có cơ hội thăng tiến,
cơ hội được cấp trên đánh giá, nhận biết,…
- Môi trường làm việc: Mối quan hệ giữa các nhân viên trong doanh nghiệp là yếu
tố rất quan trọng. Ngoài ra những vấn đề khác như môi trường làm việc không độc hại,
an toàn, giờ giấc làm việc linh hoạt,… cũng là yếu tố rất được người lao động quan
tâm.
1.4. Khái niệm hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Nội dung chính của bài khóa luận đề cập tới là hiệu quả quản trị nguồn nhân
lực. Những khái niệm về hiệu quả và hiệu quả quản trị nguồn nhân lực cần được làm
rõ.
Hiệu quả là một chỉ tiêu kinh tế xã hội được dùng trong việc lựa chọn các
phương án hoặc quá trình hoạt động thực tiễn trong mọi lĩnh vực, mọi thời điểm. Chỉ
tiêu hiệu quả phản ánh mối quan hệ giữa kết quả đạt được hoạt động đề ra so sánh với
chi phí mà chủ thể phải bỏ ra để đạt được kết quả đó. Khi mà tỷ lệ này kết quả công
việc so với chi phí bỏ ra càng cao thì có thể nói công việc đó được thực hiện càng hiệu
quả.
Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực là việc cân nhắc giữa kết quả đầu ra của
doanh nghiệp thường được thể hiện bằng giá trị sản lượng, doanh thu hay lợi nhuận so
sánh với các yếu tố đầu vào ở đây là nguồn nhân lực như số lượng lao động, chi phí
phải trả cho đội ngũ lao động,…
Việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng với
bản thân doanh nghiệp cũng như người lao động và toàn xã hội.
- Đối với doanh nghiệp: Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là cơ sở để
hoạt động sản xuất kinh doanh thành công và giúp doanh nghiệp tối đa hóa doanh thu
và tối thiểu hóa chi phí. Tạo cơ sở xây dựng văn hóa doanh nghiệp và hình thành sức
mạnh đoàn kết doanh nghiệp. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không hiệu quả thì
doanh nghiệp khó có thể đạt được những mục tiêu mà mình đề ra.

26. 16
- Đối với bản thân người lao động: Thực hiện quản trị nguồn nhân lực có hiệu
quả là cách tốt nhất giúp cho người lao động có được công việc, thu nhập và môi
trường làm việc ổn định. Là cơ sở để họ phấn đấu, hăng say trong công việc và thỏa
mãn những nhu cầu cơ bản trong cuộc sống.
- Đối với xã hội: Doanh nghiệp quản trị nguồn nhân lực hiệu quả sẽ tạo ra công
ăn việc làm ổn định cho xã hội. Kinh doanh thành công sẽ tạo ra phúc lợi cho xã hội,
góp phần vào sự nghiệp phát triển đất nước
Chỉ tiêu hiệu quả tương đối có thể được xác định bằng công thức dưới đây:
H = K/L
Trong đó:
H: hiệu quả kinh tế, cụ thể ở đây là hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.
K: Kết quả đầu ra được đo bằng chỉ tiêu: Giá trị tổng sản lượng, tổng doanh thu,
tổng lợi nhuận.
L: Nguồn nhân lực đầu vào: Tổng số lao động, chi phí tiền lương,…
Việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực sẽ được cụ thể hóa trong phần
nội dung các chỉ tiêu đánh giá dưới đây.
1.5. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Các chỉ tiêu dưới đây có thể là công thức đánh giá tổng quát hiệu quả quản trị
nguồn nhân lực:
- Năng suất lao động bình quân:
Năng suất lao động bình quân = Tổng sản lƣợng/Tổng lao động
Ý nghĩa của chỉ tiêu: Chỉ tiêu năng suất lao động bình quân phản ánh tình hình sử
dụng lao động. Chỉ tiêu này cho biết một lao động có thể làm ra bao nhiêu sản phẩm
trong một thời kỳ nhất định.
- Hiệu suất sử dụng lao động:
Hiệu suất sử dụng lao động = Tổng doanh thu/Tổng lao động
Ý nghĩa của chỉ tiêu: Chỉ tiêu hiệu suất sử dụng lao động cho biết một lao động
làm ra bao nhiêu đồng doanh thu trong một thời kỳ nhất định
- Hiệu quả sử dụng lao động:
Hiệu quả sử dụng lao động = Lợi nhuận/Tổng lao động
Ý nghĩa của chỉ tiêu: Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động cho biết một lao động tạo
ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trong một thời kỳ nhất định. Chỉ tiêu này càng cao thì
hiệu quả càng cao và ngược lại.
Trên đây là một vài chỉ tiêu mang tính chất định lượng tổng quát. Tuy nhiên, như
nội dung trên đã trình bày, hoạt động quản trị nguồn nhân lực gồm rất nhiều bước vì
thế mỗi một bước lại có cách thức đánh giá tính hiệu quả khác nhau:
Thang Long University Library

27. 17
- Công tác phân tích công việc: Hiệu quả của công tác phân tích công viêc là
doanh nghiệp hoàn thành bản mô tả công việc với các chỉ tiêu phù hợp với doanh
nghiệp và yêu cầu công việc. Tính hiệu quả ở đây phụ thuộc vào độ chi tiết và khách
quan của bản mô tả. Bản mô tả công việc hiệu quả sẽ góp phần quan trọng trong việc
đánh giá nguồn nhân lực và tuyển dụng nguồn nhân lực.
- Công tác tuyển dụng: Hiệu quả của công tác này là lựa chọn được ứng viên phù
hợp với công việc, ứng viên được làm việc đúng với chuyên môn của mình, ứng viên
có sức khỏe và tinh thần tốt để sẵn sàng đương đầu với thử thách trong công việc.
- Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Sắp xếp công việc phù hợp với
nhân viên, trang bị cho nhân viên những kiến thức cần thiết và có kế hoạch nâng cao
tay nghề, trình độ nhân viên chính là những căn cứ đánh giá tính hiệu quả của công tác
này.
- Công tác lương bổng và đãi ngộ: Xây dựng chính sách lương, thưởng phù hợp
với nhân viên, môi trường làm việc tạo cho nhân viên động lực hết mình vì công việc.
1.6. Các nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Để có thể đạt được hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi doanh
nghiệp phải quan tâm tới các yếu tố ảnh hưởng. Những yếu tố này xuất phát từ cả
trong lẫn ngoài doanh nghiệp với các mức độ ảnh hưởng khác nhau, nếu doanh nghiệp
không biết cách chủ động trong việc phòng tránh hoặc xử lý nó thì chính sách quản trị
nguồn nhân lực khó có thể đạt được tính hiệu quả.
1.6.1. Nhân tố bên trong doanh nghiệp
- Văn hóa doanh nghiệp: Quan điểm, ý thức và thái độ của đội ngũ nhân viên trong
doanh nghiệp sẽ quyết định môi trường làm việc và tất cả các yếu tố liên quan đến
chính sách đào tạo, phát triển đội ngũ nhân viên. Hiện nay, các doanh nghiệp đang rất
chú trọng tới việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp là một trong
những yếu tố giúp doanh nghiệp có được lòng trung thành và sự cống hiến tận tụy của
nhân viên.
- Khả năng tài chính và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Liên quan mật thiết
tới việc đánh giá hiệu quả sử dụng lao động. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực có
hiệu quả cũng góp phần đem lại kết quả kinh doanh khả quan cho doanh nghiệp. Khả
năng tài chính cũng là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng chính sách lương thưởng cho
nhân viên và thực hiện các chính sách thu hút nguồn nhân lực mới cho công tác tuyển
dụng.

28. 18
- Trình độ trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật của doanh nghiệp: Yếu tố này ảnh
hưởng tới yêu cầu về trình độ nhân viên đặc biệt là khả năng ứng dụng công nghệ hiện
đại vào hoạt động sản xuất. Doanh nghiệp căn cứ vào yếu tố này để có chính sách
tuyển dụng và đào tạo hợp lý.
- Tính chất đặc điểm của từng bộ phận, từng công việc: Ngoài những yêu cầu
chung của toàn bộ doanh nghiệp thì mỗi một bộ phận trong doanh nghiệp lại có những
yêu cầu riêng đòi hỏi đội ngũ nguồn nhân lực phải đáp ứng được.
Ngoài ra còn có nhiều nhân tố khác bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến tính
hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, tuy nhiên trên đây là bốn yếu tố cơ bản nhất mà
doanh nghiệp cần phải ưu tiên quan tâm tới.
1.6.2. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
- Thị trường lao động: Xu hướng phát triển của thị trường lao động, chất lượng của
thị trường lao động cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới chất lượng đầu vào tính
ổn định của cơ cấu nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Thị trường lao động có thể tạo
ra rất nhiều cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân
lực.
- Nhà nước và các chính sách pháp luật: Việc xây dựng chính sách nguồn nhân lực
luôn phải cân nhắc các quy định của luật pháp và nhà nước về tiêu chuẩn nguồn nhân
lực hay bộ luật nguồn nhân lực hiện hành.
- Yếu tố kinh tế: Sự biến động của môi trường kinh tế có thể tạo ra cơ hội nhưng
cũng có rất nhiều thách thức cho doanh nghiệp. Thực trạng kinh tế hiện nay ở Việt
Nam đang rất khó khăn với các doanh nghiệp. Điều này cũng ảnh hưởng đến chính
sách tuyển dụng và ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Công nghệ, kỹ thuật: Sự biến động của công nghệ kỹ thuật là yếu tố ảnh hưởng
rất lớn đến các doanh nghiệp trong việc nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản
phẩm, dịch vụ. Điều này đặt ra yêu cầu cho doanh nghiệp là phải liên tục đổi mới, cái
tiển trang thiết bị đi kèm với việc nâng cao tay nghề và trình độ sử dụng công nghệ của
đội ngũ nhân viện.
Thang Long University Library

29. 19
Kết luận Chƣơng 1
Quản trị nguồn nhân lực là công tác quản trị quan trọng và quyết định sự thành bại
của mỗi doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào cũng cần phải quan tâm tới công tác này.
Trong chương 1 của bài khóa luận, những nội dung cơ bản liên quan đến quản trị
nguồn nhân lực, nội dung cũng như đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân
lực đã được trình bày. Đây chính là cơ sở cho phần phân tích và đánh giá hiệu quả
quản trị nguồn nhân lực của công ty trong chương 2 bài khóa luận.

30. 20
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ X.STYLE
2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần đầu tƣ X.style
-Tên công ty: Công Ty Cổ Phần Đầu Tư X.style
- Tên Công Ty viết tắt: X.STYLE.,CORP
- Trụ sở: Số 35/16, phố Trung Liệt, phường Trung Liệt, Đống Đa, Hà Nội
- Địa chỉ : VT7 – BT4 – Khu đô thị Xa La, Hà Đông, Hà Nội
- Sản xuất tại: Khu công nghiệp Hà Bình Phương - Thường Tín - Hà Nội
- Mã số thuế: 0101488859
- Số tài khoản: 81120159 Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu
- Số điện thoại: 0433 115 595
- Email: www.Xstyle.com.vn
Công ty cổ phần đầu tư X.style là một công ty hoạt động trong lĩnh vực may mặc.
Sản phẩm chủ đạo mà công ty hiện nay đang phát triển là sản phẩm lễ phục, đồng
phục, đồ bảo hộ lao động,… Cùng với sự phát triển và biến đổi không ngừng của thị
trường, công ty đang đặt ra cho mình nhiều mục tiêu để phát triển lớn mạnh. Một trong
những mục tiêu đó chính là hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn
nhân lực. Đánh giá thực trạng hiệu quả quản trị nguồn nhân lực là nội dung chính
xuyên suốt chương 2 của bài khóa luận này.
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Trước đây trong nền kinh tế tập trung hóa các công ty Nhà nước quyết định mọi
hoạt động trong nền kinh tế nước ta. Các mối quan hệ giao dịch kinh tế chỉ được phép
giới hạn giữa các công ty Nhà nước, chính điều đó đã làm hạn chế nền kinh tế của Nhà
nước ta vì vậy sau năm 1989 nền kinh tế đất nước chuyển sang nền kinh tế thị trường
có sự quản lý của Nhà nước.
Căn cứ vào Luật Doanh nghiệp: số 13/1999/10 QH được Quốc hội nước
CHXHCNVN thông qua ngày 12/6/1999. Công ty cổ phần đầu tư X.style được thành
lập từ năm 2004. Để tồn tại và phát triển bền vững là một việc làm khó khăn và là thử
thách lớn cho các doanh nghiệp trong thời buổi kinh tế cạnh tranh gay gắt như hiện
nay, vì thế không ít các doanh nghiệp đã phải đóng cửa vì không thể duy trì và phát
triển được. Tuy nhiên, công ty cổ phần Đầu Tư Xstyle không những đã tồn tại mà còn
phát huy được thế mạnh của mình, tạo được chỗ đứng vững chắc, thương hiệu uy tín
trên thị trường.
Thang Long University Library

31. 21
Công ty cổ phần đầu tư X.style ra đời năm 2004, là một doanh nghiệp nhỏ tự lực
điều hành trong mọi khâu sản xuất và kinh doanh, từ thiết kế công nghệ chuẩn bị kỹ
thuật cho các loại sản phẩm. Đảm bảo ổn định sản xuất, cơ sở sản xuất ngày càng được
mở rộng, thêm mới và hiện đại hơn thời kỳ đầu mới hoạt động sản xuất, sản lượng
máy móc công cụ, thiết bị phục vụ cho sản xuất ngày càng được cải thiện và đầy đủ
hơn.
Phương châm hoạt động của công ty là “Đầu tư để đổi mới công nghệ và thiết bị
sản xuất, lấy chất lượng sản phẩm làm phương hướng phát triển lâu dài”. Để thực hiện
được phương châm đổi mới liên tục đã đề ra, đội ngũ nhân viên của công ty cũng phải
nỗ lực để cập nhật, tu dưỡng năng lực bản thân để theo kịp với sự thay đổi của công ty.
Quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả cũng đặt ra yêu cầu sao cho đội ngũ nhân viên tại
các bộ phận có thể làm việc hiệu quả, ăn khớp với nhau và thích ứng với môi trường
đầy biến động.
Sau 10 năm đổi mới và phát triển tới nay, với thiết bị máy móc hiện đại, công ty
đã sản xuất được nhiều sản phẩm cao cấp. Sản xuất ngày một tăng trưởng, doanh thu
năm sau cao hơn năm trước, đảm bảo được việc làm, đời sống người lao động ngày
càng được cải thiện.
Chất lượng sản phẩm của công ty đạt tiêu chuẩn, đây cũng là mục tiêu phấn đấu
để cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường.
Để tạo được ấn tượng với khách hàng, một trong những vấn đề quan trọng hàng
đầu mà công ty quan tâm đến đó là giá thành, chất lượng sản phẩm phải phù hợp. Một
số thành tựu mà tập thể công ty đã đạt được:
- Cúp Sen vàng (2007)
- Cúp Bàn tay vàng (2008)
- Huy chương vàng và chứng nhận danh hiệu hàng chất lượng cao phù hợp với
tiêu chuẩn Quốc tế (2010)
- Thương hiệu mạnh và phát triển bền vững (2011)
Với mong muốn công ty ngày càng phát triển lớn mạnh, cán bộ công nhân viên
của công ty X.style đã không ngừng phân đấu, hoàn thành tốt các chỉ tiêu đề ra, mạnh
dạn đưa ra ý kiến cải thiện khắc phục khó khăn, sáng tạo trong sản xuất nhằm phát
triển công ty.
Có được nhiều thành công trong quá trình phát triển nhưng công ty cổ phần
X.style hiện nay cũng đang phải đối mặt với nhiều thách thức đặc biệt từ các đối thủ
cạnh tranh. Để có thể vươn lên khẳng định thương hiệu công ty và thành công trên thị
trường đòi hỏi công ty X.style phải quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả sử dụng mọi
nguồn lực tại công ty trong đó đặc biệt là nguồn nhân lực.

32. 22
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý
Tính hiệu quả của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty bị ảnh hưởng
ngay từ việc bố trí, sắp xếp các bộ phận, phòng ban. Một bộ máy tổ chức được bố trí
hợp lý, thuận tiện sẽ cho việc truyền đạt thông tin giữa các cấp đặc biệt giữa lãnh đạo
cấp cao với các nhân viên cấp thấp được xuyên suốt, rõ ràng và dễ dàng cho việc phối
hợp hành động giữa các phòng ban sẽ đem lại hiệu quả cao cho hoạt động quản trị
nguồn nhân lực. Dưới đây là phần mô tả cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần đầu tư
X.style.
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần X.style
(Nguồn: Phòng hành chính)
Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận
Tổng giám đốc
Tổng giám đốc là người chịu trách nhiệm trước tập thể người lao động về hiệu quả
sản xuất kinh doanh và chấp hành pháp luật của công ty, phụ trách chung và trực tiếp
các lĩnh vực: Tổ chức bộ máy công tác cán bộ, chiến lược phát triển và quy hoạch đầu
tư, thị trường, bảo toàn và phát triển vốn, kế hoạch sản xuất kinh doanh - tài chính
hàng năm. Là người có quyền điều hành cao nhất trong công ty, trực tiếp chỉ đạo các
phòng ban và các phân xưởng sản xuất.
Giám đốc điều hành
Giúp Tổng giám đốc trong quản lý, điều hành thực hiện kế hoạch sản xuất theo
mục tiêu đã định, giúp Tổng giám đốc thực hiện chức năng quản lý và điều hành hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty theo quy định của luật doanh nghiệp. Phải chịu
trách nhiệm trước Tổng giám đốc trong việc chế tạo điều hành các hoạt động sản xuất,
xây dựng thiết kế sản phẩm theo đơn đặt hàng, sắp xếp lao động hợp lý để đề ra những
Tổng Giám Đốc
Giám Đốc
Điều Hành
Phòng Kinh
Doanh
Phòng Kỹ
Thuật – Sản
Xuất
Phòng Kế
Toán - Tài
Chính
Phòng
Vật Tư
Phòng Hành
Chính
Thang Long University Library

33. 23
giải pháp kỹ thuật và xử lý các hiện tượng phát sinh phục vụ sản xuất. Chỉ đạo công
tác kỹ thuật và an toàn lao động.
Phòng Kinh doanh
Có nhiệm vụ tìm kiếm thị trường, xây dựng kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài
hạn. Nhận và ký kết các hợp đồng của khách hàng khi đã được Tổng giám đốc ủy
quyền. Chỉ đạo hệ thống tiêu thụ sản phẩm, nắm chắc giá cả đầu vào và quyết định giá
cả đầu ra, nắm bắt những biến động của thị trường.
Phòng Kế toán – Tài chính
Quản lý nguồn vốn và quỹ của Công ty, thực hiện công tác tín dụng kiểm tra
phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, phụ trách cân đối thu – chi, báo cáo
quyết toán, tính và trả lương cho công nhân viên.Thực hiện thanh toán, quyết toán với
khách hàng, nghĩa vụ của công ty với Nhà Nước.
Phòng Vật tƣ
Có nhiệm vụ tham mưu về công tác tổ chức sản xuất, chất lượng các nguyên vật
liệu đầu vào về mẫu vải, màu sắc….lên kế hoạch nhập nguyên phụ liệu đáp ứng nhu
cầu sản xuất của các đơn hàng.
Phòng Kỹ thuật – Sản xuất
Trên cơ sở kế hoạch sản xuất của các đơn vị, cân đối xây dựng kế hoạch sử dụng,
huy động và sửa chữa thiết bị theo công suất thực tế. Xây dựng, sửa đổi, ban hành và
kiểm tra hệ thống định mức, giờ công, giờ ngừng, dạng sửa chữa của từng loại thiết bị
và khối lượng công việc cần giải quyết.
Để tổ chức tốt công tác quản lý cũng như để phù hợp và thuận lợi cho quá trình
sản xuất, Công ty chia ra các bộ phận sản xuất, bao gồm 04 phân xưởng mỗi phân
xưởng có mối liên hệ mật thiết với nhau tạo thành một dây truyền công nghệ khép kín
và sản xuất hàng loạt hay đơn chiếc, tùy theo yêu cầu mục đích của đơn đặt hàng.
Sơ đồ 2.2. Cơ cấu tổ chức phòng Kỹ thuật – Sản xuất
(Nguồn: Phòng Kỹ thuật – Sản xuất)
Phòng Kỹ thuật –
Sản xuất
Phân xưởng cắt Phân xưởng
thêu
Phân xưởng
may 1
Phân xưởng
may 2

34. 24
Theo sơ đồ trên quy trình sản xuất của công ty tiến hành như sau: khi Công ty
nhận được đơn hàng thì phân xưởng cắt có nhiệm vụ lựa chọn vải, màu vải theo yêu
cầu của khách hàng sau cắt bán thành phẩm rồi giao cho bộ phận kỹ thuật kiểm tra
chất lượng sản phẩm. Nếu các mặt hàng có yêu cầu thêu thì giao cho phân xưởng thêu,
sau đó mới chuyển bán thành phẩm đã thêu sang phân xưởng may 1 may thân và ống
tay sau đó chuyển sang phân xưởng may 2 để tiến hành may thành sản phẩm hoàn
chỉnh. Tính liên kết giữa các bộ phận trong phòng kỹ thuật – sản xuất rất cao vì đầu ra
của bộ phận này sẽ là đầu vào của bộ phận khác. Khâu kiểm tra chất lượng cũng đuợc
tiến hành thường xuyên, liên tục trên từng công đoạn để đảm bảo sản phẩm được sản
xuất ra đảm bảo chất lượng.
Phòng Hành chính
Giải quyết các khâu văn thư của công ty, theo dõi toàn bộ văn thư ra vào, chịu
trách nhiệm biên soạn, chế bản tất cả các tài liệu đó.
Ngoài ra, phòng còn chịu trách nhiệm tổ chức ăn ca, làm công tác bảo vệ tài sản
công ty. Phục vụ, đón tiếp khách, chuyên gia, chuẩn bị cho các cuộc họp, các kỳ hội
nghị của công ty.
Nhận xét: Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần X.style tương đối đơn giản, tuy
nhiên nó giúp cho bộ máy tổ chức gọn nhẹ và linh hoạt trong việc đổi mới. Cơ cấu tổ
chức trên phù hợp với quy mô và định hướng phát triển của công ty X.style. Tuy nhiên
dễ dàng nhận thấy công ty không có bộ phận phòng ban chuyên trách cho hoạt động
quản trị nguồn nhân lực. Việc quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn dựa trên mối quan hệ
giữa các trưởng bộ phân và quản lý cấp cao là Tổng giám đốc. Ưu điểm là công ty đỡ
tốn thêm chi phí cho việc phát triển bộ phận riêng biệt nhưng nhược điểm là việc đánh
giá nguồn nhân lực và thực hiện các nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực chưa thật sự
chuyên nghiệp, đặc biệt công tác đánh giá nguồn nhân lực đôi khi còn thiếu tính khách
quan và ảnh hưởng nhiều bởi tâm lý của người phụ trách các phòng ban.
2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
2.2.1 Khái quát sản phẩm, dịch vụ của công ty cổ phần X.style
Sản phẩm, dịch vụ và đặc điểm của nó là một trong nhưng yếu tố cơ bản quyết
định đến các phân hệ công việc và yêu cầu công việc đối với nhân viên. Vì vậy, đây
cũng là yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động nguồn nhân lực của công ty. Công ty cổ phần
đầu tư X.style là doanh nghiệp chuyên sâu vào lĩnh vực may mặc và sản xuất các sản
phẩm may mặc, thời trạng. Bên cạnh lĩnh vực chính này, nhờ vào kinh nghiệm và mối
quan hệ, Công ty còn mua bán, cho thuê thiết bị vật tư, máy móc nghành xây dựng,
Thang Long University Library

35. 25
công nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp… . Tuy nhiên, sản xuất và mua bán hàng may
mặc vẫn là hoạt động trọng tâm của công ty.
2.1.1.1. Sản phẩm may mặc
Hiện nay, Công ty cổ phần X.style đang phát triển những dòng sản phẩm chính:
- Trang phục Hội nghị như Complet - Veston: Sản phẩm của công ty được thiết
kế và may theo phong cách trang trọng, lịch sự, phù hợp với các dịp hội nghị, hội thảo.
Đặc trưng của Complet - veston Xstyle là sự hiện đại trong kiểu dáng, đường nét tinh
xảo, vẻ đẹp từ chất liệu vải, tôn lên vẻ đẹp lịch lãm, phong cách sang trọng, sự tự tin
cho người mặc dù đó là một công nhân viên chức bình thường hay một quan chức
chính phủ cấp cao. Đây có thể coi là dòng sản phẩm chủ đạo tạo nên tên tuổi của công
ty.
- Trang phục Công sở: Sơ mi - Quần âu – Juýp là những mặt hàng không thể
thiếu bên cạnh những sản phẩm lễ phục lịch lãm. Sản phẩm của công ty X.style với
màu sắc, chất liệu, kiểu dáng tạo phong cách tự tin, năng động phù hợp với các hoạt
động tại công sở. Hiện nay, công ty đang chú trọng phát triển quảng bá và giới thiệu
sản phẩm đến các công ty và tổ chức để tiến hành thiết kế, may đo đồng phục.
- Trang phục bảo hộ lao động: Đây là dòng sản phẩm công ty phát triển thêm dựa
trên nhu cầu và cách thức thiết kế, may khá giống với trong phục công sở thông
thường. Các sản phẩm do công ty sản xuất đảm bảo phù hợp với chuyên môn, an toàn
lao động.
Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay
đòi hỏi sản phẩm của Công ty phải có những ưu thế so với đối thủ cạnh tranh. Điểm
nổi bật trong sản phẩm may mặc X.style bao gồm:
- Về chất liệu vải: Vải trước khi đưa vào sản xuất được trải qua nhiều khâu kiểm
định: kiểm định về thành phần cotton/polyeste, kiểm định về độ phai màu, kiểm định
về độ nhăn, độ bám bụi của vải,… Việc trang bị cho nhân viên kiến thức về vải cũng
là yêu cầu bắt buộc đối với công ty. Không chỉ có nhân viên sản xuất am hiểu về vải
để quá trình may đo diễn ra hiệu quả mà ngay cả nhân viên kinh doanh cũng cần nắm
được những thông tin này để có thể tư vấn cho khách hàng một cách chính xác và
chuyên nghiệp nhất.
- Về chất lượng: Mếch áo được ép trên máy ép thuỷ lực nhập khẩu từ Đức với
trọng lượng tương đương 40kg/cm3
nên mếch áo đảm bảo không bị phồng dộp sau thời
gian dài sử dụng (so với các nhà may lẻ thì được ép bằng bàn là do đó chất lượng
không đảm bảo), máy tra tay nhập khẩu từ Nhật, ... Những máy móc thiết bị hiện đại
này cũng đòi hỏi nhân viên tại xưởng phải qua đào tạo rồi mới được phép sử dụng
máy. Điều này có thể tốn thêm chi phí và thời gian cho doanh nghiệp nhưng là điều rất
cần thiết.

36. 26
- Giá cả cạnh tranh: Do sử dụng công nghệ hiện đại, nguyên liệu nhập khẩu trực
tiếp không qua trung gian nên các sản phẩm của Công ty có lợi thế cạnh tranh về giá
cả. Một trong những chính sách nguồn nhân lực rất đúng đắn của công ty đó là tuyển
các nhân viên, thợ may giỏi làm việc với phương châm thợ giỏi sẽ tạo ra giá trị cho
công ty xứng đáng nhất với mức lương họ nhận được. Điều này góp phần gia tăng
năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm. Chính vì vậy công ty có thể đưa ra chính
sách giá hợp lý trên thị trường.
- Quy mô: Hoạt động theo mô hình tập đoàn, công ty mẹ và 42 chi nhánh thuộc
địa bàn 28 tỉnh Bắc và Trung Bộ. Hệ thống cửa hàng và đại lý phân phối rộng góp
phần giúp công ty đưa sản phẩm đến với các nhóm khách hàng tại địa bàn.
2.1.1.2. Dịch vụ của Công ty
Bên cạnh các sản phẩm may sẵn theo số đo chuẩn phục vụ cho nhu cầu của các đại
lý thì Công ty cổ phần X.style còn phát triển dịch vụ may theo số đo. May theo số đo
không phải là một dịch vụ xa lạ với các doanh nghiệp may mặc. Tuy nhiên cách thức
tiếp cận khác hàng và thực hiện hợp đồng với khách hàng của công ty có nhiều điểm
đặc biệt.
Để thực hiện hợp đồng may đo đầu tiên phải xác định đối tượng khách hàng hợp
lý. Công ty không bao giờ đợi khách hàng tìm đến mà có chính sách chủ động tìm đến
khách hàng. Đối tượng mà công ty thường hướng tới đó là các đơn vị, cơ quan nhà
nước, Ủy ban nhân dân – Hội đồng nhân dân từ cấp xã, huyện và các cơ quan hành
chính khác. Đây là những đối tượng thường xuyên có nhu cầu đối với sản phẩm may
mặc đồ lễ phục, đồ công sở. Việc tổ chức dịch vụ được tiến hành khi công ty cử nhân
viên liên hệ trực tiếp tìm hiểu nhu cầu tại các đơn vị. Nếu được chấp thuận, nhân viên
kỹ thuật sẽ đến địa điểm trực tiếp tiến hành lấy số đo từng khách hàng đồng thời nhân
viên kinh doanh sẽ tiến hành soạn thảo hợp đồng. Việc tìm kiếm các hợp đồng tại các
doanh nghiệp của Ủy bạn này giúp công ty tìm được nguồn hàng với số lượng lớn, từ
đó công ty có thể đưa ra mức giá chiết khấu hợp lý cho tổ chức.
Nhờ có công nghệ may mặc hiện đại và bí quyết nhà nghề nên sản phẩm của công
ty X.style được tiến hành may đo rất nhanh chóng. Đặc biệt như các sản phẩm Veston
– Complet không cần khách hàng phải đến thử lên phom mà vẫn cho ra được sản phẩm
đúng kích cỡ và vừa vặn với khách hàng. Các thành phẩm sau khi được khách hàng
thử nếu có yêu cầu sửa đổi sẽ được tiến hành đảm bảo muộn nhất 3 ngày sẽ hoàn trả
cho khách.
Một trong những ưu điểm nổi trội trong dịch vụ may đo của công ty đó là X.style
đã xây dựng hệ thống quản lý khách hàng chuyên nghiệp. Thông số của khách hàng
được lưu trữ trọn đời trong hệ thống của công ty và được cấp nhật khi khách hàng yêu
cầu. Những thông tin mà công ty cập nhật gồm có:
Thang Long University Library

37. 27
- Họ và tên khách hàng;
- Số chứng minh thư nhân dân;
- Số điện thoại liên hệ;
- Địa chỉ e-mail;
- Đơn vị công tác
- Lịch sử mua hàng tại công ty
- Số đo đối với các sản phẩm
Những thông tin này giúp công ty hiểu rõ hơn về khách hàng từ đó tạo ra sản
phẩm phù hợp nhất. Việc lưu trữ thông tin này còn tạo cho công ty một phong cách
phục vụ chuyên nghiệp và làm khách hàng cảm thấy hài lòng hơn. Dịch vụ tư vấn
khách hàng, chăm sóc sau bán hàng cũng được công ty rất quan tâm. Điều này đòi hỏi
nhân viên kinh doanh phải rất năng động và đảm bảo trong việc tư vấn, giới thiệu sản
phẩm cho khách hàng, nhân viên sản xuất phải làm việc tận tâm và đảm bảo tay nghề
tốt nhất.
2.1.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Kết quả hoạt động kinh doanh cũng phản ánh hiệu quả hoạt động quản trị nguồn
nhân lực bởi lẽ nguồn nhân lực mạnh và làm việc hiệu quả góp phần rất lớn trong việc
tạo nên sức mạnh kinh doanh của công ty. Các chỉ tiêu về doanh số và lợi nhuận cũng
là một trong những thước đo chất lượng nguồn nhân lực của công ty. Dưới đây là báo
cáo kết quả kinh doanh công ty giai đoạn 2010 – 2013:

38. 25
Bảng 2.1. Báo cáo kết của kinh doanh từ năm 2010 đến 2013
của Công ty cổ phần đầu tƣ X.style
Đơn vị tính: Việt Nam Đồng
Chỉ tiêu 2013 2012 2011 2010 Chênh lệch 2013-2012 Chênh lệch 2011-2010
Tuyệt đối Tương đối
(%)
Tuyệt đối Tương đối
(%)
(A) (1) (2) (3) (4) (5)=(1)–(2) (6)=(5)/(2) (7)=(3)–(4) (8)=(7)/(4)
1. Doanh thu bán
hàng và cung cấp
dịch vụ
4.294.748.913 5.254.773.183 5.711.948.599 6.109.052.323 (960.024.270) (0,18) (397.103.724) (6,50)
2. Các khoản giảm
trừ doanh thu
0 0 0 96.684.445 0 _ (96.684.445) (100,00)
3. Doanh thu
thuần về bán
hàng và cung cấp
dịch vụ
4.294.748.913 5.254.773.183 5.711.948.599 6.012.367.878 (960.024.270) (0,18) (300.419.279) (5,00)
4 Giá vốn hàng
bán
1.636.668.629 2.299.575.910 4.004.938.193 3.157.857.360 (662.907.281) (0,29) 847.080.833 26,82
5. Lợi nhuận gộp
về bán hàng và
cung cấp dịch vụ
2.658.080.284 2.955.197.273 1.707.010.406 2.854.510.518 (297.116.989) (0,10) (1.147.500.112) (40,20)
6. Doanh thu hoạt
động tài chính
530.352 3.953.658 3.272.001 2.011.582 (3.423.306) (0,87) 1.260.419 62,66
7. Chi phí tài chính 399.371.324 883.041.574 540.235.531 404.063.697 (483.670.250) (0,55) 136.171.834 33,70
Thang Long University Library

39. 26
8. Chi phí quản lý
kinh doanh
1.982.822.110 1.913.935.340 1.497.209.975 2.355.536.186 68.886.770 0,04 (858.326.211) (36,44)
9. Lợi nhuận
thuần từ hoạt
động kinh doanh
276.417.202 162.174.017 (327.163.099) 96.922.217 114.243.185 0,71 (424.085.316) (437,55)
10. Thu nhập khác 0 42.459 709.241.211 0 (42.459) (100,00) 709.241.211 _
11. Chi phí khác 0 605.346 1.435.467.440 1.460.374 (605.346) (100,00) 1.434.007.066 98.194,51
12. Lợi nhuận
khác
0 (562.887) (726.226.229) (1.460.374) 562.887 (100,00) (724.765.855) 49.628,78
13. Tổng lợi
nhuận kế toán
trƣớc thuế
276.417.202 161.611.130 (1.053.389.328) 95.461.834 114.806.072 0,71 (1.148.851.162) (1.203,47)
14. Chi phí thuế
thu nhập doanh
nghiệp
55.283.440 32.322.226 0 23.865.461 22.961.214 0,71 (23.865.461) (100,00)
15. Lợi nhuận sau
thuế thu nhập
doanh nghiệp
221.133.761 129.288.904 (1.053.389.328) 71.596.382 114.806.072 0,71 (1.124.985.710) (1.571,29)
(Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính)