ppt manajemen sdm, magister manajemen

1. Pertemuan Ketiga
Referensi : Dessler, Gary. 2008. Human Resources
Management, 11th ed, Prentice Hall
1

2. Chapter 6
Seleksi Karyawan
 Cakupan Materi :
 Pentingnya Seleksi Karyawan yang tepat
 Reliabilitas dan Validitas
 Melakukan Validasi test
 Tipe-tipe Test

3. Kenapa Seleksi yang tepat
merupakan hal penting
Kinerja Organisasi
Kewajiban dan
Tanggung Jawab
Hukum
Pentingnya memilih
Karyawan yang tepat
Biaya Rekrut dan
Menyewa

4. Menghindari Tuntutan Perekrutan
Yang Salah
 Melakukan pemeriksaan informasi secara hati-hati pada
aplikasi pekerjaan.
 Mendapatkan otorisasi tertulis untuk mengecek referensi.
 Menyimpan semua catatan dan informasi tentang pelamar.
 Menolak pelamar dengan pernyataan yang salah atau
pengakuan pelanggaran terkait dengan pekerjaan.
 Menyeimbangkan hak privasi pelamar dengan pelamar yang
lain.
 Mengambil tindakan disipliner yang cepat jika permasalahan
meningkat.

5. Konsep Dasar Pengujian
 Reliabilitas
 Konsistensi nilai yang didapatkan oleh orang yang sama
ketika mendapatkan test yang sama atau identik.
 Apakah hasil test stabil dari waktu ke waktu ?
 Validitas
 Mengidentifikasikan apakah test mengukur apa yang harus
diukur
 Apakah test mengukur apa yang seharusnya diukur?

6. Tipe-tipe Validitas
Criterion Validity Content Validity
Validitas
Test
Face
Validity
Fokus utama adalah sejauh mana tes
dapat memprediksi atau memperkirakan
hasil yang sudah ada atau akan datang. Ini
menguji hubungan antara tes dan hasil
aktual atau kriteria yang relevan.
untuk mengukur sejauh mana suatu
instrumen pengukuran atau tes tampaknya
mengukur apa yang seharusnya diukur
secara kasat mata atau dalam penglihatan
Fokus utama adalah sejauh mana tes
mencakup semua aspek yang relevan dari
konsep atau variabel yang ingin diukur.
lebih berorientasi pada pengembangan
instrumen dan pemastian bahwa itu
mencakup semua aspek yang penting dari
konsep yang diukur.

7. Bagaimana melakukan validasi test
1
Hubungkan nilai test dan kriteria : nilai vs kinerja aktual
Memilih Test: deretan test atau test tunggal
Langkah-langkah validasi test
Analisa pekerjaan: kriteria dan predictors
Memutuskan tests: Validasi prediktif atau bersamaan
2
3
4
Menggabungkan-validasi dan validasi ulang: ulangi
langkah ke-3 dan ke-4 dengan sampel yang berbeda
5

8. Panduan Program Testing
1. Gunakan test sebagai tambahan
2. Validasi test.
3. Memonitor program seleksi/testing.
4. Menjaga catatan yang akurat.
5. Gunakan psikolog yang tersertifikasi.
6. Mengelola kondisi test.
7. Melakukan Validasi secara periodik.

9. Sample Test

10. Menggunakan test pada kondisi
kerja
 Tipe Test yang Umum
 Test kemampuan dasar. (pengetahuan umum, logika,
matematika)
 Test keterampilan kerja. (teknis, analisis, pemecahan
masalah)
 Test psikologi. (kepribadian mbti, kraeplin, Wartegg)
 Kenapa menggunakan testing?
 Meningkatnya permintaan kerja = test tambahan.
 Menyaring karyawan yang buruk atau tidak jujur.
 Mengurangi turnover dengan riwayat kepribadian.

11. Test yang terkomputerisasi
dan On-line
 Online test`s
 Telephone prescreening
 Offline computer tests
 Virtual “inbox” tests
 Online problem-solving tests
 Types of Tests
 Specialized work sample tests
 Numerical ability tests
 Reading comprehension tests
 Clerical comparing and checking tests

12. Tipe-tipe Test
Kemampuan
Cognitive
Pencapaian
Kemampuan
Motor dan
Fisik
Minat dan
Kepribadian
Apa yang diukur
untuk mengevaluasi aspek
intelektual seperti pemikiran
logis, pemecahan masalah,
pengambilan keputusan.
Contoh tes psikotes parsial
Myers-Briggs
Type Indicator
(MBTI)

13. Simulasi dan Sampel Pekerjaan
Sampel
Pekerjaan
Miniatur
Evaluasi dan
Pelatihan
Pekerjaan
Pusat Penilaian
Manajemen
Test
situasional
berdasarkan
Video
Mengukur Kinerja
Pekerjaan secara
Langsung

14. Evaluation of Assessment Methods on Four Key Criteria
Source: Elaine Pulakos, Selection Assessment Methods, SHRM Foundation, 2005, p. 17. Reprinted by
permission of Society for Human Resource Management via Copyright Clearance Center.
Assessment Method Validity Adverse Impact
Costs
(Develop/
Administer)
Applicant
Reactions
Cognitive ability tests High High (against minorities) Low/low Somewhat favorable
Job knowledge test High High (against minorities) Low/low More favorable
Personality tests Low to
moderate
Low Low/low Less favorable
Biographical data
inventories
Moderate Low to high for different types High/low Less favorable
Integrity tests Moderate
to high
Low Low/low Less favorable
Structured interviews High Low High/high More favorable
Physical fitness tests Moderate
to high
High (against females and
older workers)
High/high More favorable
Situational judgment tests Moderate Moderate (against minorities) High/low More favorable
Work samples High Low High/high More favorable
Assessment centers Moderate
to high
Low to moderate, depending
on exercise
High/high More favorable
Physical ability tests Moderate
to high
High (against females and
older workers)
High/high More favorable
Note: There was limited research evidence available on applicant reactions to situational judgment tests and physical ability tests. However, because these tests
tend to appear very relevant to the job, it is likely that applicant reactions to them would be favorable.

15. Investigasi Latar Belakang dan
Pemeriksaan Referensi
 Investigasi dan Pemeriksaan
 Pemeriksaan Referensi
 Pemeriksaan Latar Belakang Pekerjaan
 Catatan Kriminal
 Catatan Lalu Lintas
 Catatan Kredit
 Kenapa ?
 Untuk verifikasi fakta informasi yang diberikan oleh
pelamar.
 Untuk menemukan informasi yang merusak.

16. Investigasi Latar Belakang dan
Pemeriksaan Referensi (cont’d)
Bekas Atasan
Supervisor saat ini
Referensi Tertulis
Situs Jaringan Sosial
Perusahaan Credit
Rating Komersial
Sumber-sumber
informasi

17. Keterbatasan pada Investigasi Latar
Belakang dan Pemeriksaan Referensi
Investigasi Latar
Belakang dan Cek
Referensi
Supervisor
Hambatan
Panduan
Employer
Legal Issues:
Privasi
Legal Issues:
Fitnah

18. Menjadikan Pemeriksaan Latar
Belakang Lebih Berguna
1. Memasukkan pada form aplikasi pernyataan pelamar
untuk mendatangani otorisasi pengecekan latar
belakang.
2. Menggunakan telepon referensi jika memungkinkan.
3. Gigih dalam memperoleh informasi.
4. Menggunakan referensi yang disediakan oleh pelamar
sebagai sumber referensi yang lain.
5. Menggunakan pertanyaan terbuka untuk mendapatkan
informasi dari referensi.

19. Pemeriksaan Fisik
 Alasan Pemeriksaan Fisik:
 Untuk melakukan verifikasi bahwa pelamar memenuhi
persyaratan fisik posisi yang diberikan.
 Untuk menemukan keterbatasan medis dalam penempatan
pelamar.
 Untuk membuat catatan dan dasar kesehatan pelamar
untuk klaim kompensasi atau asuransi.
 Untuk mengurangi ketidakhadiran dan kecelakaan.
 Untuk mendeteksi penyakit menular yang mungkin tidak
diketahui pelamar.

20. Screening Penyalahgunaan Bahan
Kimia
 Tipe-tipe Screening
 Sebelum melakukan merekrut secara formal
 Setelah terjadinya kecelakaan kerja
 Adanya gejala-gejala perilaku yang jelas
 Secara random atau periodik
 Transfer atau promosi jabatan baru
 Tipe-tipe Tes
 Analisa air urin
 Testing rambut

21. Chapter 8
Pelatihan dan Pengembangan Karyawan
 Cakupan Materi :
 Proses dan Tujuan Orientasi
 Proses Pelatihan
 Analisis Kebutuhan Pelatihan
 Metode-metode Pelatihan

22. Tujuan Orientasi
Merasakan
sambutan dan
kesenangan
Memulai
Proses
Sosialisasi
Memahami
Organisasi
Mengetahui
apa yang
diharapkan
pada pekerjaan
dan perilaku
Orientasi membantu
karyawan yang baru

23. Proses Orientasi
Organisasi dan Operasi
Perusahaan
Regulasi dan
Pengukuran
Keselamatan
Fasilitas Perjalanan
Orientasi
Karyawan
Informasi Manfaat
Karyawan
Kebijakan Personal
Rutinitas Harian

24. FIGURE 8–1
New Employee
Departmental
Orientation Checklist

25. Proses Pelatihan
 Pelatihan
 Proses mengajarkan keterampilan dasar yang dibutuhkan
untuk mengerjakan pekerjaan bagi karyawan baru.
 Pelatihan Strategis
 Program pelatihan perusahaan harus berdasarkan tujuan
strategis perusahaan.
 Manajemen Kinerja
 Mengelola pendekatan yang berorientasi tujuan dalam
menugaskan, pelatihan, menilai, dan memberikan reward
kinerja karyawan secara terintergrasi.

26. Proses Pelatihan (cont’d)
1
2
3
4
5
Lima Langkah Proses Pelatihan dan Pengembangan
Desain Instructional
Analisis Kebutuhan
Validasi
Implementasikan Program
Evaluasi

27. Training, Pembelajaran, dan
Motivasi
 Membuat Pembelajaran yang berarti
1. Pada saat memulai pelatihan, berikan pandangan yang
luas mengenai material yang akan dipresentasikan untuk
memfasilitasi pembelajaran.
2. Menggunakan contoh yang familiar dan bervariasi.
3. Mengelola informasi sehingga kita dapat
mempresentasikannya secara logika dan memiliki makna.
4. Gunakan istilah dan konsep yang sudah dikenal kepada
peserta pelatihan.
5. Gunakan bantuan visual sebanyak mungkin.

28. Training, Pembelajaran, dan
Motivasi(cont’d)
 Membuat transfer keterampilan dengan mudah
1. Memaksimalkan kesamaan antara situasi pelatihan dan
situasi pekerjaan.
2. Memberikan praktek yang memadai.
3. Memberikan label atau identifikasi fitur pada mesin dan
atau langkah dalam proses.
4. Mengarahkan perhatian peserta pelatihan kepada aspek
yang penting dalam pekerjaan.
5. Memberikan informasi persiapan kepada peserta
pelatihan yang mungkin akan terjadi pada pekerjaan.

29. Prinsip-Prinsip Motivasi untuk Para
Trainer
 Orang belajar secara baik dengan melakukan—
menyediakan praktek yang nyata sebanyak mungkin.
 Peserta belajar dengan baik ketika trainer memberikan
respon balik dengan cepat.
 Peserta belajar dengan baik melalui cara mereka.
 Menciptakan pelatihan menjadi suatu kebutuhan dalam
pikiran peserta pelatihan.
 Jadwal merupakan suatu hal yang penting—pelatihan full
day merupakan pelatihan yang paling efektif.

30. Analisis Kebutuhan Training
Analisis Tugas :
Menilai Kebutuhan Pelatihan
Karyawan Baru.
Analisis Kinerja : Menilai
Kebutuhan Karyawan saat ini.
Analisis kebutuhan
Training

31. Menilai Kebutuhan Pelatihan Karyawan saat ini
Penilaian Kinerja
Data Kinerja yang
berhubungan dengan
pekerjaan.
Observasi
Wawancara
Assessment Center Results
Buku Harian Individu
Survey Perilaku
Test
Metode
Identifikasi
Kebutuhan
Pelatihan

32. Metode Pelatihan
 On-the-Job Training
 Apprenticeship Training
 Informal Learning
 Job Instruction Training
 Lectures
 Programmed Learning
 Audiovisual Training
 Simulated Training (also Vestibule Training)
 Computer-Based Training (CBT)
 Electronic Performance Support Systems (EPSS)
 Distance and Internet-Based Training

33. Metode Pelatihan (cont’d)
 On-the-Job Training (OJT)
 Having a person learn a job by
actually doing the job.
 Types of On-the-Job Training
 Coaching or understudy
 Job rotation
 Special assignments
 Advantages
 Inexpensive
 Learn by doing
 Immediate feedback

34. On-the-Job Training
1
Follow Up
Menghadirkan operasional
Langkah Untuk Memastikan OJT Sukses
Mempersiapkan Pembelajar
Melakukan Tryout
2
3
4

35. Metode Pelatihan (cont’d)
 Pengajar yang Efektif
 Jangan memulai dengan sesuatu yang salah.
 Berikan sinyal untuk pendengar.
 Waspada terhadap pendengar.
 Melakukan eye contact terhadap pendengar.
 Pastikan setiap orang yang ada dalam ruangan dapat mendengar
penjelasan.
 Mengendalikan tangan.
 Berbicara dari catatan.
 Pisahkan pembicaraan yang lama menjadi serangkaian
pembicaraan dengan waktu lima menit.
 Berlatih dalam melakukan Presentasi.

36. Programmed Learning
 Kelebihan
 Mengurangi waktu pelatihan
 Pembelajaran mandiri
 Feedback yang cepat
 Mengurangi risiko kesalahan untuk
pembelajar.
Presentasikan
pertanyaan, fakta,
masalah kepada
pembelajar
Memperbolehkan
orang untuk
merespon
Memberikan
feedback pada
setiap pertanyaan

37. Computer-Based Training (CBT)
 Kelebihan
 Mengurangi waktu pembelajaran
 Efektifitas Biaya
 Konsistensi instruksi
 Tipe-tipe CBT
 Interactive multimedia training
 Virtual reality training

38. Pelatihan berbasis Internet dan
Jarak Jauh
Teletraining
Videoconferencing
Internet-Based Training
E-Learning and Learning
Portals
Metode Pembelajaran
Jarak Jauh

39. Pengembangan Manajemen
Menilai
kebutuhan
Stratejik
Perusahaan
Mengembangkan
manajer dan
manajer masa
depan
Pengembangan
Manajemen Fokus
pada Jangka Panjang
Menilai Kinerja
Manajer saat ini

40. Succession Planning
1
Memulai Pengembangan Manajemen
Review inventori skill manajemen perusahaan
Langkah dalam proses perencanaan suksesi
Antisipasi kebutuhan manajemen
Membuat grafik penggantian
2
3
4

41. Management Development (cont’d)
Job
Rotation
Action
Learning
Managerial
On-the-Job
Training
Coaching/
Understudy
Approach

42. Management Development (cont’d)
University-Related Programs
Management Games
Off-the-Job Management Training
and Development Techniques
The Case Study Method
Outside Seminars
Executive Coaches
Behavior Modeling
Role Playing
Corporate Universities

43. Mengelola Perubahan dan
Pengembangan Organisasi
Strategy Technologies
Culture
Apa yang berubah
Structure Employees

44. Mengelola Perubahan dan
Pengembangan Organisasi (cont’d)
Menanggulangi
resisten
terhadap
perubahan
Menggunakan
praktek
pengembangan
organisasi yang
efektif
Peran Manajer SDM
Mengelola dan
memimpin
perubahan
organisasi

45. Mengelola Perubahan dan
Pengembangan Organisasi (cont’d)
1
Moving
Overcoming Resistance to Change: Lewin’s
Change Process
Unfreezing
Refreezing
2
3

46. Bagaimana Mengelola Perubahan
 Unfreezing Phase
 Membangun perasaan pentingnya perubahan/kebutuhan untuk
berubah.
 Membangun komitmen untuk memecahkan permasalahan.
 Moving Phase
 Menciptakan panduan koalisi
 Mengembangkan dan mengkomunikasikan visi bersama.
 Membantu karyawan untuk membuat perubahan.
 Mengkonsolidasikan keuntungan dan membuat perubahan
tambahan.
 Refreezing Phase
 Memperkuat cara baru dalam mengerjakan sesuatu.
 Memonitor dan menilai perkembangan.

47. Menggunakan Pengembangan
Organisasi
1
Mengaplikasikan pengetahuan perilaku.
Organizational Development (OD)
Biasanya melibatkan tindakan penelitian.
Merubah organisasi menggunakan arahan yang
khusus.
2
3

48. TABLE 8–3 Examples of OD Interventions
Human Process Applications
T-groups (Sensitivity Training)
Process consultation
Third-party intervention
Team building
Organizational confrontation meeting
Survey research
Technostructural Interventions
Formal structural change
Differentiation and integration
Cooperative union–management
projects
Quality circles
Total quality management
Work design
HRM Applications
Goal setting
Performance appraisal
Reward systems
Career planning and development
Managing workforce diversity
Employee wellness
Strategic OD Applications
Integrated strategic management
Culture change
Strategic change
Self-designing organizations