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通过整合人才管理系统打造一流的业务战略执行力
- 1. 以整合人才管理系统打造一流的业务战略执行力 首席人才资本业务顾问 李学富 一、 人才管理是决定企业命运的核武器 毫无疑问，人才兴，则企业兴。人才是企业快速成长的引擎和首要条件，是企业最主要 的资产和软实力，其重要性甚至已超过了企业的有形资产，人才对企业的重要性是任何其他 因素无法匹敌的，因而人才管理系统将直接影响到企业战略执行的成败。 对各级管理者来说，理才力（利用人才的能力）——寻才、选才、育才、用才、成长、 激励和鼓舞人才、留才绝对是其最重要的能力，实现企业目标与人才的方向、能力和动力的 结合，绝对是区别于竞争对手的无与伦比的生产力。就像世纪经理人杰克韦尔奇所言，“每 个领导者和经理人首先应是一个人才管理专家。” 人才管理则是一件极其充满挑战的、艰巨性的、战略性任务。孔子就曾慨叹到：“才难， 不其然乎？” “才经”——人才管理之道，是打造企业差异化竞争力的伟大力量。“才经”是一个系 统、完整的框架和一套实用的、具有可操作性的工具，是一门必须要学会和精通的技艺。 “才经”，高管和各级管理者的绝对必修课。 二、 人才管理始于人才标准模型的构建 苏格拉底说：“智慧始于定义。”要理解、掌握和运用世界级企业的“才经”，首先从“人 才标准定义”开始。 1. 什么是人才？ 世界一流企业所指的“人才”(Talent)，也叫才能，是指一个人具有的并能带到工作中 去的知识、技能、经验及行为模式的总和，这种才能是独特、稀少、难以取代的，是构成企 业竞争优势及提升企业经营绩效的关键要素之一。 “人才”不仅仅指数量，更指企业战略执行所需求的关键能力。从能力出发，美国康奈 尔大学教授 Mr.Chris Collin 提出人才模型的三种定义： 宽泛的标准：人才是指任何具有能力为企业现在和将来做出重要贡献的员工，可包 括全体员工。 比较狭义的标准：人才是指企业组织高层的小部分的员工，比如说 CEO、高级副总 裁及其下一层经理。 比较折中的标准：人才是指那些对企业的业绩带来主要贡献，能够为股东和客户创 造高于平均水平的价值的员工，往往是指关键职位的员工。 《国家中长期人才发展规划纲要（2010－2020 年）》提出：人才是指具有一定的专业知 识或专门技能，进行创造性劳动并对社会做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳 动者。人才是我国经济社会发展的第一资源。 人才不仅仅是一种资源，更是一种关键性的战略力量。对人才的定义反映了企业的人才 价值主张，决定了人才管理的入口标准，也决定了人才管理的效果，并最终决定了人才的命 运和企业的命运。 就像有效的市场营销工作是从“定义客户”开始一样，人才管理工作也必须从“定义人 才”开始。世界级企业把“人才”定义为量化型的“立方人”模型，如图 1 所示。从业务战 略和客户价值创造出发，确定各级领导面临的主要挑战（业务驱动力，比如产品创新、新市 场开拓、卓越运营等），进而推导出与业务战略执行力协同一致的人才标准框架：维度是 指人才的综合能力，包括知识、技能、胜任力、经历、个性；维度是指人才的时间性，比
- 2. 如企业短中长期发展所需要的人才数量与能力；维度是指人才发展通道的层级性，不同层 级的人才数量与质量要求不同。通过对三个维度的明确定义，实现了从模糊和不一致的定性 人才标准到内部高度一致性的量化人才标准与科学化人才管理的转变，从而更好地支持人才 决策和人才管理。 图 1：人才标准立方体模型 企业有短中长期目标，也有企业文化和工作环境要求，因而对人才数量和质量的需求将 是动态的结构性变化。企业对人才的定义不是静态的，而应是动态的，这样才能确保人才与 企业战略的动态协同一致性。也就是说，企业不仅要根据职位图谱和职业发展通道进行静态 的人才标准定义，还要依据战略优先事项、文化优先事项和业务驱动因素进行动态的人才定 义。 2. 高效人才管理的入口——人才细分与识别 正像市场营销的核心是“客户细分”和“目标客户识别”一样，有效的人才管理也必须 采用合适的工具对人才进行细分和识别。要“细分人才”，首先要从业务开始。通过对企业 愿景、发展目标、关键成功因素和客户价值创造的理解，推导出企业成功所需要的关键组织 能力，再由关键组织能力推导出关键职位族，并根据职位对战略的影响和职位能力的可替代 性矩阵识别出关键职位。 我们也可以采用简单、定性的标准大致判断哪些人才是关键人才：他们是否是企业高绩 效的创造者；是否拥有一项或多项关键技术、技能/知识，控制关键资源，支持企业核心能 力；是否承担企业关键岗位的工作，承担关键使命；是否在企业中有非常高潜质的个人发展 轨迹；是否是企业未来的领导者；是否为组织创造了结构性的贡献——直接成果、客户价值 和培育人才。 我们更可借鉴国际领先企业的二维人才细分方法论来识别实现企业发展战略所需要的 关键组织能力匹配的关键人才。 首先应根据现有职位和未来职位对战略的直接贡献程度判断出特定职位的战略性。您可 选择骚动法、空洞法、探询法、历史回顾法、沟通网络分析法、整合法，采用战略举措、战 略地图、战略价值链等工具确定某个职位在企业战略价值中的位置；再通过图 2 示例的职位 细分矩阵，对职位数据库进行细分并标识——关键职位（Critical）、核心职位（Core）、专 业职位（Specialist）和弹性职位（Flexible）。如果组织的人职匹配工作做得比较有效的 话，则在关键职位上配置的就应该是关键人才。高效人才管理的核心在于聚焦关键人才，在 于实施优化的人才投资组合策略。
- 3. 图 2：职位细分与人才识别矩阵 第二步，建立职位成功典范，通过采用 3D+E 模型（关键职责、交付成果、展现的关键 行为模式、最低任职经历），清晰明确定义出职位的任职要求。 第三步，通过人才标准模型对人才进行评价，获得人才的业绩和潜力数据，构建企业的 人才分布地图，如图 3 所示。在图上识别出企业的各类人才。 图 3：人才分布地图 特别指出的是，一切从业务战略出发的人才细分与识别，把人才作为战略的核心组成部 分，当企业战略发生变化时，关键人才需求结构也会发生变化，从而确保人才始终成为战略 执行的核心。 就像客户细分是市场营销的核心一样，人才细分相当重要，考虑每类人才有哪些需求， 并确保管理他们的流程、系统和行为的一致性，能最大化人才管理投入产出效果。 三、 整合人才管理是世界级企业的最佳实践 人才管理（Talent Management）是完全不同于人力资源管理的一种新范式。要导入人 才管理，首先要革新人员管理视角。 1、 人才管理模式 人才管理（Talent Management）是完全不同于人力资源管理的一种新范式。Bersin 公 司在其权威研究报告《High-Impact Talent Management》中指出：“人才管理”（Talent Management）是一套经过精心设计的组织级流程，以此吸引、发展、激励和保留关键人员（ key people）。这套流程重点强调以下管理活动：人才战略规划、胜任力管理、招聘与甄选、绩 效管理、职业发展和继任管理、领导力发展、学习与能力发展管理、薪酬规划与激励。 DDI 咨询将“人才管理”界定为一个重要业务流程——确保组织拥有足够数量和质量的 人才，满足组织目前和未来的业务发展及其优先顺序的需求。这套流程包括员工“生命周期”
- 4. 的重要阶段，比如选才、发展、继任人才和绩效管理。 与人力资源管理不同的是，人才管理强调如下特点：面向关键人员的管理；定位为组织 级的业务流程；着眼于人才质量的管理；与业务战略的链接性。简言之，人才管理就是从业 务战略出发对人的“能力”的体系化管理。 2、 整合人才管理模式 很多成规模的企业都拥有两个以上的人才管理模块，但处于离散状态的人才管理比较多， 造成人才管理对业务的正面影响效果极其有限甚至几乎无效。 世界级企业实施的则是整合人才管理（Integrated Talent Management）：一个组织级 的经过精心设计的围绕“战略人才模型”的三个或更多相互链接的重要流程，以此吸引、管 理、发展、激励和保留关键人才。这些流程均从业务战略出发，与业务战略联合一致，包括 胜任能力管理、绩效管理、职业发展管理、继任管理、领导力发展管理、学习与能力发展管 理、全面回报管理和人才获取管理。上述流程通过共同的界面、数据平台、工作流和跨流程 的报告与分析集成于一体。如图 4 所示。 图 4：整合人才管理实践 企业通过能力建模，把人才需求与业务执行力直接关联，从而把人才管理做成关键组织 能力打造的平台；通过战略绩效管理中的战略地图、战略协同与目标分解工具，实现团队目 标与企业整体目标，个人目标与团队/企业目标的协同一致；通过继任管理，把战略规划所 需要的未来人才能力落地。 仅以“学习与能力发展子系统”为例，许多企业的培训管理都未带来真正的企业绩效改 善，究其原因，主要是培训管理未与企业战略和其他人才管理模块相整合。而那些培训管理 投资回报率高的企业则是采用了整合型学习管理的模式。企业从业务战略出发，构建起关键 组织能力模型，并以此为标准建立起职位成功任职资格标准要求。以能力资格标准为核心标 杆，构建学习与能力发展系统。学习与能力发展系统的整合点如下表 1 所示： 表 1.整合型学习管理系统的整合点 整合的模块名称 从第 1 列模块获取 向第 1 列模块输出 概要管理 · 职位的任职资格标准 · 人才概要中的学习记录 职位管理 · 职位的基本信息 · 胜任能力管理 · 职位的胜任能力模型 · 职位的能力学习课程 · 职位学习包 · 能力优劣势项 · 能力培养进程 · 建立/更新个人能力概要 职业发展资格管理 · 职位任职资格标准 · 能力资格项达标结果
- 5. · 职位的资格学习课程 · 职位说明包 · 能力资格优劣项 · 能力培养进程 · 建立/更新个人能力资格概要 人才获取管理 · 新人培训需求 · 新人培训结果 战略绩效管理 · 培训需求 · 学习计划 · 学习计划进程反馈 职业发展规划 · 职业能力发展计划 · 培训记录 · 导师辅导记录 · 职位变化记录 个人发展计划 · 能力发展计划 · 培训记录 · 导师辅导记录 · 职位变化记录 继任管理 · 后备人才发展计划 · 继任人才发展计划 · 培训记录 · 导师辅导记录 · 职位变化记录 领导力发展 · 领导力发展计划 · 培训记录 · 导师辅导记录 · 职位变化记录 全面薪酬管理 · 宽带薪酬标准 · 能力等级 如果我们把员工的能力从低到高划分为新手、熟练、独立、高级、专家五个阶段，正式 的培训只能把员工培养到熟练等级。唯有通过“人际合作学习”和“指导下的经验学习”方 能把员工的职业能力成熟度加速推送到高级和专家层。也只有高级和专家层这样的深度专业 化才能将人力资源转化为卓越绩效。为此，培训管理必须从传统的正式学习转型到整合型学 习与人才管理。 整合人才管理最佳实践模式的主要特点如下： 能力建模：企业建立了与业务战略一致性的人才标准模型，根据战略需求，明确了关 键职位的能力资格标准； 流程链接：围绕统一的人才模型，每个人才管理流程都其有明确的定位，并且各流程 间相互链接，达成各项人才政策与制度的成龙配套，运营效率大幅提升，对业务的影 响力效果突显，真正意义上实现了 1+1>3 的协同和人才倍增效应； 协同一致：通过能力资格框架、战略地图与目标分解、继任计划、梯队人才库，确保 人才管理与业务战略的协同一致； 业务管理：通过与战略协同的人才管理工具，确保人才战略成为业务战略的组成部分， 人才管理成为业务管理工具； 组织能力：通过以能力概要为核心的所有流程的整合，形成了一套有效的组织关键能 力培育机制。 四、 顺应“人才管理”时代大趋势者必赢 我们已经对人才和人才管理有了理解，还必须建立整个企业特别是高层管理团队对实施 整合人才管理的共识。 企业的成就是人才创造的，企业的问题也是人产生的，企业间的竞争，本质上就是人才 制度与机制的竞争。世界先进企业早已进入到人才管理时代，如图 5 所示。
- 6. 图 5：世界一流企业的人才管理模式变革 在迄今为止的过去 60 年里，世界一流企业对人的管理历经了四大阶段的变革。各阶段 的主要特征如表 2 所示： 表 2：人才管理的前世、今生和未来 阶段 管理特点 焦点 人力资源定位 第一阶段（80 年代 以前：人事管理 · 理念：人是成本 · 实务：人事、工资、福 利、培训事务、考核事 务、人事档案管理 · 政策与法规遵从 · 人事监控 · 控制人工成本 · 提升工作效率提升 · 劳动人事部 · 行政事务处理部门 · 人事部经理 第二阶段（80～90 年代）：战略人力 资源管理 · 理念：人是资源与资本 · 实务：组织设计、薪酬 激励、培训开发、绩效 管理、招聘管理、员工 满意度 · 资源最大化利用 · 资源开发 · 集团人力管控 · 人力资源体系的整合 · 人力资源部 · 人力资源经理 · 业务支持 第三阶段（90 年代 中期～2003 年）： 人才管理 · 理念：人是才干 · 实务：能力与职业发展 资格管理、领导力发 展、职业发展、能力发 展、继任管理、员工敬 业度 · 个人能力与组织能力 · 人才与组织发展 · 人才管理管理部 · 人才管理经理 · 业务伙伴 · 直线经理为人才管理主角 第四阶段（2003 年 +）至今 · 理念：人是战略财富 · 实务：与业务战略协同 一致的战略人才管理 · 人才管理与业务战略联 合一致，高度融合 · 业务战略与运营中有人 才管理，人才管理围绕 业务战略与运营流程， 战略规划/运营管理/人 才管理三者高度融为一 体。 · 业务能力经营部 · 业务经理 · 战略业务伙伴 · 高管人员驱动人才管理 今天，世界经济和市场高度融合，全球市场变化令人目不暇接，人才和智慧正在成为占 市场统治地位的“通货”，人才战已经全国化、全球化。我国企业正在由注重生产率和效率 的传统增长范式向注重创新和效能的经济增长方式转型。在全球化时代，企业要利用新的市 场、抓住新的机遇、得到新的增长契机，对人力资源的要求，特别是对人才的要求和关注程 度会越来越高。人才（特别是关键人才）已经变成竞争者在全球人才战中你争我夺的最宝贵 资源了。 《国家中长期人才发展规划刚要（2010～2020）》就将“人才管理”上升到国家一级战 略的高度，我国企业的人力资源管理已进入到“人才管理”的全新时代。世界级企业所经历 并成功的人才管理很可能就是我们在不远的将来所要经历的。“人才管理”作为一个“大事 件”，必须引起我们的高度警觉，“先知先觉”者必胜。 我们必须清醒地认识到人才的战略意义与价值：新的增长模式，由中国制造到中国创 造和中国装备的转型；超越竞争对手，更好地满足客户需求，需要深度专业化技能；“网 络一代”员工和“知识型劳动者”在整个员工结构中的占比迅速增大。这些结构性的变化需
- 7. 要企业应以“战略的姿态”管理人才，而如今真正做到这一点的企业却是凤毛麟角。 下面将重点阐述高管人员和各级管理者应该掌握的人才管理 3 大“核武器”。 五、 高管与各级管理者应该掌握的三大“才经” 世界级企业的人才管理成功实践证明：做业务就是做人才管理，业务中有人才，人才管 理中有业务。 高管人员和各级管理者负责着某个或某些领域的当前业务目标和未来的发展战略的制 定与实现。他们的业务经营与管理工作具体涉及 B2P 三大要素及其互动性的协同一致：业务 （Business）、职位（Position）和人员（People），如图 6。 图 6：业务、职位与人员的互相驱动 业务目标与战略。高管和各级直线经理从业务出发，首先制定业务成功目标，明确业务 战略优先事项排序、价值观与企业文化优先事项排序、成功执行战略所面临的主要挑战（即 业务驱动因素）。 职位成功要求。基于上述考量，明确您所管辖领域需要设置哪些关键职位，这些职位成 功需要的关键职责是什么、必须具备的工作经历是什么、必须具备的知识、技能和胜任能力 是什么、必须避免的性格失败因素是什么，从而建立职位成功标杆，绘制关键人员画像。 人员准备度。按照职位成功典范要求，您要盘点员工团队和关键职位人员当前存量，盘 点当前的人员质量结构（知识、技能、行为模式、动力）状况如何，盘点当前的工作效率和 绩效状况如何；您还要分析员工团队和关键职位人员是否能应对未来挑战，数量和质量的缺 口多大，专业准备度和人职匹配度如何；您也要分析关键职位员工是否了解他们的发展路径。 根据德鲁克大师的管理五维度理论，为了实现业务的可持续发展，打造持续高效的组织， 以上三个维度还必须加上“时间”轴。既要考虑短期的人才管理，也要考虑中长期的人才管 理举措，从而确定合理的人才管理方案推进节奏。 唯有上述三大引擎打造好了，您的业务战略执行力才得以真正到位。下面将向您提供以 人才管理为杠杆打造业务战略执行力的三大理才方案:人才“八适”解决方案；业务战 略执行力解决方案；人才管理生命周期解决方案。 (一) 理才“八适”解决方案 一个简单的业务经营公式：业务成功=f[Q (战略) x Q (资产) x Q (执行力)]。 “执行”是业务成功的乘数因子，真正的执行就是快速达成预期成果的行动。从业务经理角 度，执行力就是“八适”（Right）原则的真正落实，换句话说，要实现合适的结果，必须拥 有合适的业务执行力，而要拥有合适的业务执行力，就必须拥有“八适人才”。 表 3：高管与各级管理者的“八适”人才管理系统 人才战略执行力的 8 大关键要素与人才优先项 业务执 行力 实现合适 的结果 合适的 时间 合适的职 位 合适的 成本 合适的 发展 合适的人/ 能力 合适的工 作方式 合适 的事 人力规 划 组织职位 工资福 利 能力管 理 人力规划 战略 绩效 协同
- 8. 职位概要 培训/发 展 培训/发 展 人才概要/ 领导力通 道 360 度反 馈/敬业度 /动力 领导力 • 财务 • 客户 • 流程 • 能力 职业发展 培训/发 展 培训/发 展 人才概要/ 人才盘点 任职资格 认证 员工关 键能力 招聘/员 工团队 招聘/员工 团队 招聘/薪 酬/人工 成本 培训/发 展 招聘/员工 团队 薪酬/福利 HCM 软 件 运营效 率 继任管 理 继任管理 人才发 展五星 继任/人才 库/职业通 道/招聘 任职资 格、360 度反馈 可持续 业绩成 长 招聘关键 人才 人才发 展五星 职位标识/ 人才标识 战略绩效 管理 薪酬 激励 业务增 长 职务概要 人才盘 点/人才 概要 人职匹配 360 度反 馈/任职资 格 HCM 分 析、 报表 安全/ 合规 3D+E 业务驱 动的发 展 人职匹 配、人员 配置 战略 绩效 生产力 (二) 打造一流业务战略执行力的理才方案 业务执行力也叫“组织能力”，是指“企业家对市场/客户价值洞察力”和“员工的执行 力”的整合体（专业技术能力、资产能力、战略能力、运营能力），一种独特的、难以复制 的、可以传承的、创造客户价值的综合型能力。 更具体点说，业务执行力是方向、能力和动力的整合体。“方向”是指您是否为员工指 明了正确的工作目标和职业成长路径；“能力”是指员工是否有能力达成预期的工作目标和 职业发展目标；“动力”是指员工是否有足够的意愿达成预期的工作目标、晋升目标。要打 造员工和团队的业务执行力，三大引擎缺一不可。图 7 为您提供了以“八适”人才管理为杠 杆，打造卓越业务战略执行力的解决方案。 图 7：卓越业务战略执行力解决方案 您应该根据您的业务战略制定您的人才战略。以人才战略为指引，制定您所领导或管理 的业务发展所匹配的年度人才计划与战略规划。根据人才规划，制定您的业务战略执行力解 决方案，大致内容如下： 1) 根据您的业务战略所面临的主要挑战，建立您的业务战略执行所需要的关键组织能 力模型与员工职业发展任职资格标准体系； 2) 明确您领导或管理下的职位成功典范是什么,从而为员工建立成功标杆; 3) 确定您的人才标准，明确哪些职位是关键职位，哪些人才是关键人才；
- 9. 4) 对您所管理的员工和团队当前的能力与未来潜力进行评价，盘点员工与团队的能力 优势和短板，以此为依据制定针对您所管理业务的关键组织能力与人才补给策略， 从内外部渠道选择最合适的供应方式，建立支撑您的业务战略发展的人才供应链； 5) 与人力资源部门协同，从外部获取您所需数量与质量的人才； 6) 与人力资源部门协同，为您的员工与团队绘制深度专业化路线图，有效采用引导下 的经验学习、人际合作学习、正式学习等三大学习引擎加速培养业务所需要的人才； 7) 与人力资源部门协同，对员工的能力进行认证，给予能力成熟度达标认可，并以员 工的能力成熟度为主要依据决定人员任用与薪酬激励。 (三) 构建完整的理才生命周期，打造人才驱动的卓越绩效组织 埃森哲对世界级企业卓越绩效的最佳实践研究发现，“人才驱动型组织”致力于创建对 人才进行管理的高超手段，以便为组织带来巨大的商业收益。人才驱动型组织善于确定人才 需求、发现人才不同的来源渠道、开发组织中个人及团队的才智，并能合理调配人才，使人 才全心全意地工作并顺应企业最迫切要实现的目标。一旦这些人才管理能力得到高度整合， 与企业战略相协同一致，并与企业的业务运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力， 成为持久的竞争优势的源泉。 多数业务经理往往比较关注人才招聘与人才使用，而要确保业务持续成功，这样的人才 管理做法是远远不够的。人才管理是一套对选、育、用、留、裁进行整合的流程，人才管理 没有独门秘诀，任何一个模块/一招一式对业务的正面影响都是有限的，唯有全面并整合一 致，才能突显人才实力。 高管与各级管理者的两大“理才”目标：一是人尽其才（能力经营与收益管理）；二是 人走才留（业务执行力与人才风险管控）。 图 8 为您提供了全面完整的理才生命周期解决方案，以此帮助您改善经营业绩，实现业 务和企业的可持续发展。 图 8：人才管理生命周期 所有与人才有关的流程及能力均要围绕职位成功典范协调一致并且统筹兼顾，这样才能 将所有人才管理举措朝向同一业务战略目标。 1) 选才（知我所要）：从业务出发，确定您对人才数量与质量结构的需求，制定合理 的人才采购方案，寻找合适的人才供应渠道，发现人才、评价人才，做出合理的人 才录用决策。您还要关注新人的入职转型。选才胜于发展，您应该不断提升自己的 选才识才能力。 您需要掌握人才规划、人才梯队建设、战略性招聘、入职转型辅导工具。 2) 育才（育人所需）：从业务出发，对标您的业务目标，确定员工及团队的关键能力 差距，制定针对性的技能训练方案，同人力资源部门协同，按照“70-20-10”最佳 学习法则，与您的员工和团队一同制定能力发展计划，组织他们参加相关的学习活
- 10. 动，对他们的学习计划进行周期性的严格跟进，积极创造条件将他们的学习成果有 效转化为业务活动，提高学习有效性。您应该统筹业务目标和人才发展目标，帮助 员工制定职业发展路径，为员工在组织内部实现成长创造良好条件。发展下属是您 对组织可持续发展的主要贡献之一，您也应该关注与业务协同一致的后备人才梯队 建设。 您需要掌握能力评估、学习管理、职业规划、个人发展、领导力发展、梯队人 才管理、教练与辅导工具，成为团队的首席教育官（CEO）。 识别下属的可栽培潜力，对下属的优势/潜力/局限了如指掌，创造一切条件支 持下属在职发展，带动更多人栽培员工。英才辈出来自栽培有道。 3) 用才（用人所长）：您应该根据员工的能力优势（他能做什么，而不是他不能做什 么）匹配合适的职位和工作任务。根据团队的技能矩阵对团队结构进行优化。根据 团队目标与个人目标协同一致原则，制定员工个人绩效计划。通过轮岗、工作指派、 安排挑战性任务等方式，在用中发现和大力发展人才。 您需要掌握人才评价、人职匹配、团队技能矩阵、目标与绩效管理工具。 启发下属制定业绩目标，运用夸听问讲技巧获取下属承诺，运用表率、教导、 赏识、惩罚等高超手段有效领导下属。士为知己全在用人有方。 4) 留才（投其所好）：您也应该持续关注员工的工作/职业发展/工作环境/薪酬待遇需 求，定期与平时留意相结合，识别员工流失的风险及其对业务造成的可能影响，采 取前瞻性的人才保留举措留住人才，留住组织的知识和经验记忆； 您需要掌握员工沟通、组织氛围建设、物质与非物质激励技巧。 5) 裁员（人才竞争）：优秀人才是免费的，没有执行力的人才是昂贵的，一流的业务 执行力是通过不断的动态优化和淘汰出来的。 高管与各级管理者的理才生命周期管理的本质：以整合人才管理为杠杆，创造员工高敬 业度。高敬业度的员工势必带来额外的工作努力意愿，创造卓越绩效。高敬业度的员工会有 高留职意愿，由此创造业务绩效的持续稳定增长。 盖洛普的一项研究表明，高管和各级管理者是引才和留才的关键驱动因素。正如毛泽东 同志所说：“路线方针决定之后，干部是关键。”如果您能勇于担当起对人才的责任并在寻才、 选才、育才、用才、成才和留才方面拥有出众的能力的话，就更能比竞争对手取得卓越绩效。 企业人才补给线的强度取决于最弱的部分。如果这些能力均采用了最佳实践、彼此相互协同 一致并与业务战略协调，那么人才管理就会成为您的核心竞争力。 (四) 高管和直线经理应努力成为更好的人才经理 管理大师的大师德鲁克说：“从根本上讲，人力资源管理是直线经理的责任。”要建设人 才驱动型组织，光靠人力资源部门单枪匹马是不可能完成的，高管人员和各级管理者也必须 把人才管理视为己任。Hackett 咨询集团就人才管理的影响进行的一项研究显示，擅长管理 人才的公司获得的收入要比同行业其他公司高出 15%。下面就如何进一步做好人才管理工作， 再提几点具体建议： 1) 人才兴旺贵在管理者有责。高效的人才管理系统是由领导者启动的，也是由领导者 以表率有力驱动的，成功的人才管理需要您个人在人才管理方面的时间投入、热情 投入和精力投入，您说的和做的事情往往比你所理解的更重要； 2) 建设整合人才管理平台。通过此平台，为高管、各级管理者、人力资源工作者、广 大员工提供统一的人才管理语言、工具、操作系统。
- 11. 图 9：整合人才管理系统软件平台 3) 各级直线经理担当理才主角。教育和培养直线经理的人才管理技能，评价和奖励他 们在人才管理方面的贡献，促进各级经理积极地管理人才。招贤纳士贵在企业魅力， 理才是否有效贵在您的有效领导力与人才管理技巧。 4) 建立高管和直线经理的人才管理框架，化人才理念为具体的行动。 图 10：高管和各级管理者的人才管理框架 人既是业务问题的源头，也是解决业务问题的答案。“才”事无小事，“才”事不能授权， “才经”是组织的核心资产，高管人员和各级管理者应努力成为“才经”专家。万般皆下品， 唯有“才”事高。大力建设和应用整合人才管理系统，快速推进企业人才管理能力成熟度的 提升，打造超一流业务战略执行力（关键组织能力），成就卓越经营绩效！ （本文作者联系方式 lxf9998888@163.com,欢迎探讨人才管理，共同学习进步）