Выступление вице-президента СОВНЕТ на секции «Управление проектами: снижение рисков изменений в условиях неопределенности» в рамках V Бизнес-форума «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ: развитие в условиях неопределенности», 5 декабря 2012

1. БИЗНЕС-ФОРУМ
«Управление изменениями: в условиях неопределенности»
5 декабря 2012
«Управление проектами
организационных преобразований в
крупных корпорациях»
Ципес Григорий Львович
СОВНЕТ, Вице-президент,
IBS, Главный консультант

2. Проекты организационных изменений:
Быть или не быть?
Нет
Проекты 2 типа Проекты 4 типа
Больше
шансов на
неудачу
Научное
Методы работы хорошо
Создание исследование и
новых организационные
продуктов изменения
определены
Знаем «что?», Не знаем «что?»,
не знаем «как?» не знаем «как?»
Проекты 1 типа Проекты 3 типа
Инжиниринг и Развитие
строительство системы
Больше
шансов на Знаем «что?», Не знаем «что?»,
успех
знаем «как?» знаем «как?»
Да
Да Цели проекта хорошо определены Нет
2
Тернер Дж. Р. Руководство по проектно-ориентированному управлению, 2007

3. Проекты организационных изменений:
Быть или не быть?
Кому это нужно?
Что менять?
Зачем менять?
Что может помешать изменениям?
Совместимы ли изменения с повседневной жизнью компании?
Принесут ли изменения ожидаемый результат?
Во что обойдутся изменения компании?
Окупятся ли затраты компании?
3

4. Организационные изменения: предмет
изменений и инициирующие факторы
Основные
характеристики Внутренняя среда компании Внешняя среда
деятельности компании
компании
Организационный
Инфраструктура Персонал Потребитель
Результативность дизайн результатов
деятельности
Организационная Техническая
Эффективность Профессионализм
структура инфраструктура
Контрагенты и
заинтересованные
стороны
Соответствие Функциональная Нормативно- Корпоративная
ограничениям структура методическая база культура
Организационно-
Уровень рисков Потоки распорядительная Мотивация Макросреда
документация
Внутренние факторы, Потенциальные предметы изменений, инициированных внутренними и внешними Внешние факторы,
инициирующие факторами инициирующие
изменения изменения
4

5. Основные категории организационных
изменений
Как определить категорию
изменения?
Отнесение конкретного изменения
к конкретной категории
выполняется на основании
анализа
(1) внутренних и внешних
факторов, инициирующих
изменения, и
(2) соответствующих показателей
– ключевых показателей
деятельности и индикаторов
изменений во внешней среде
Ward J., Daniel E. Benefits Management, 2006 5

6. Возможные направления организационных
изменений
Направление осуществления организационных изменений может
быть связано с одной из трех возможностей:
• Внедрение в практику новых действий
• Улучшение исполнения существующих действий
• Отказ от исполнения действий
Ограничения на комбинацию категории и направления изменений:
Направление изменений Улучшение
Внедрение новых существующих Отказ от действий
действий
Важность изменений действий
Поддерживающие изменения –  
Ключевые операционные изменения   
Стратегически важные изменения   –
Потенциально важные изменения  – –
6

7. Использование показателей для оценки
организационных изменений
Группы показателей
Важность изменений для Процесс реализации
Результат изменений
бизнеса изменений
Показатели изменений во Показатели отложенных
Показатели затрат на
внешней среде: эффектов:
реализацию изменений:
макроэкономика, отрасль, оценка изменений в результатах
финансы, критические ресурсы
заинтересованные стороны деятельности компании
Показатели отклонений в
Показатели конечных Показатели рисков реализации
основных характеристиках
эффектов: изменений:
деятельности:
оценка изменений в основных финансовые, технические,
результативность, эффективность,
характеристиках процессов организационные
риски, ограничения
Показатели непосредственных
эффектов:
оценка изменения в элементах
внутренней среды
7

8. Показатели оценки результатов изменений:
Требования к составу показателей
Система показателей компании
Стратегический Функциональный Уровень бизнес- Уровень
уровень: уровень процессов исполнителей
KPIs компании KPIs направления KPIs процесса KPIs сотрудника
Требования к составу показателей:
Обязательные показатели результатов изменений
Важность изменений Обязательные уровни
для бизнеса показателей Отложенные Непосредственные
Конечные эффекты
эффекты эффекты
Поддерживающие Уровень исполнителя – – 
изменения –  
Уровень бизнес-процесса
Ключевые Уровень бизнес-процесса –  
операционные
изменения Функциональный уровень   –
Стратегически важные Функциональный уровень   –
изменения   –
Стратегический уровень
Потенциально важные
Стратегический уровень  – –
изменения
8

9. Показатели оценки результатов изменений:
Выбор метода оценки
Когда применяется
Можно Можно
Можно оценить Описание метода оценки последствий
Метод оценки спрогнозировать спрогнозировать
состояние до изменений
состояние после последствия в
начала
окончания финансовом
изменений
изменений выражении
Экспертная Нет Нет Нет Оценка дается в форме общей гипотезы об
оценка улучшении . Целевые характеристики ожидаемого
результата ни качественно, ни количественно не
определяются.
Качественная Да Нет Нет Оценка дается в качественной форме(с учетом
оценка текущих характеристик результата. Целевые
характеристики ожидаемого результата в
количественном выражении не определяются.
Количественная Да Да Нет Оценка дается в количественном (но
оценка нефинансовом) выражении с учетом текущих и
целевых характеристик процесса.
Финансовая Да Да Да Оценка дается в финансовом выражении
оценка (снижение затрат, рост доходов и т.д.) с учетом
текущих и целевых характеристик процесса.
9

10. Показатели оценки результатов изменений:
Примеры оценки последствий изменений
Метод Оценки
Описание ситуации
оценки До начала изменений После завершения изменений
Кейс 1. Есть предположение, Экспертная Возможно, время согласования Замеры не выполняются.
что регламентация процесса оценка будет сокращено Эксперты (участники процесса
позволит сократить время согласования) высказывают свое
согласования, но никаких мнение относительно того,
оценок и прогнозов дать не сократилось ли время согласования
можем или нет.
Кейс 2. Можно точно сказать, Качественная Сегодня процесс согласования Выполняются замеры, определяется
сколько времени процесс оценка документов занимает 15 дней фактическое сокращение времени
занимает сейчас. Ожидается, Сокращение времени согласования.
что регламентация процесса согласования после проведения Эксперты (участники процесса
позволит сократить время изменений будет значительным согласования) высказывают свое
согласования, но точных мнение относительно того, можно ли
прогнозов дать не можем. считать такое сокращение
значительным.
Кейс 3. Можно точно сказать, Количественна Сегодня процесс согласования Выполняются замеры, определяется
сколько времени процесс я оценка документов занимает 15 дней фактическое сокращение времени
занимает сейчас и дать Сокращение времени согласования.
точный прогноз ожидаемого согласования после проведения Делается обоснованное заключение
времени согласования. изменений составит 5 дней о подтверждении прогноза.
Кейс 4. Можно точно сказать, Финансовая Сегодня процесс согласования Выполняются замеры, определяется
сколько времени процесс оценка документов занимает 15 дней фактическое сокращение времени
занимает сейчас, дать точный Сокращение времени согласования.
прогноз ожидаемого времени согласования после проведения Рассчитываются затраты до и после
согласования, а также изменений составит 5 дней изменений.
рассчитать экономию Это сэкономит 1000 рублей на Делается обоснованное заключение
каждом документе о подтверждении прогноза. 10

11. Показатели оценки эффектов:
Ограничения на выбор метода оценки
Обязательные методы оценки
Важность изменений для при улучшении
бизнеса при внедрении новых при отказе от
существующих
действий действий
действий
Поддерживающие
--- Финансовая оценка
изменения
Ключевые операционные Количественная Финансовая
изменения Качественная оценка
оценка оценка
Стратегические важные Количественная
изменения Качественная оценка ---
оценка
Потенциально важные
изменения Экспертная оценка ---
Пример:
Регламентация процесса согласования документов относится к поддерживающим
изменениям и улучшает существующий процесс.
Поэтому для оценки изменения должны использоваться финансовые показатели.
Высшая школа экономики, Москва, 2011 11

12. Показатели оценки процесса изменений:
Требования к составу показателей
Обязательные показатели
Важность Обязательные показатели рисков
затрат
изменений для
бизнеса Финансовые Человеческие Финансовые Технические Организационн
ресурсы ресурсы риски риски ые риски
Поддерживающие
 – – – 
изменения
Ключевые
операционные  – – – 
изменения
Стратегически важные
    
изменения
Потенциально важные
    
изменения
Технические риски – связаны с используемыми технологиями и со способностью исполнителей
обеспечивать безопасность и эффективность деятельности
Финансовые риски – связанны с предсказуемостью затрат и уверенностью в получении прибыли
Организационные риски – связанны со способностью организации, еѐ менеджмента и персонала,
а в некоторых случаях и внешних заинтересованных лиц, осуществлять организационные
изменения
Высшая школа экономики, Москва, 2011 12

13. Определение итоговых оценок
Интегральная оценка:
Шаг 1:
RANG =  Ki×Pi
Рассчитать значения всех показателей
(эффектов и процессов)
Шаг 2: Дифференцированная оценка:
Привести все показатели к единой шкале Непосредственный эффект
4
Шаг 3: 3
Вычислить сводные оценки по пяти 2
группам показателей: непосредственные Риски Конечный эффект
1
эффекты, прямые эффекты, отложенные
0
эффекты, затраты, риски
Шаг 4:
Дать итоговую оценку организационного Ресурсы Отложенный эффект
изменения (интегральную или
дифференцированную)
Линия отсечения
Высшая школа экономики, Москва, 2011 13

14. Заключение
? Ограничения предложенного механизма связаны со
сложностью выполнения оценки:
 Требует наличия в компании многоуровневой системы
показателей
 Требует масштабного внутреннего и внешнего бенчмаркинга
 Требует высокой квалификации аналитиков
! Преимущества для бизнеса:
 Прозрачность процедуры и объективность критериев
принятия решений
 Повышение ответственности менеджмента за решения по
организационным изменениям
 Снижение уровня необоснованных затрат
 Концентрация усилий на получении дополнительной
ценности
Высшая школа экономики, Москва, 2011 14

15. БИЗНЕС-ФОРУМ
«Управление изменениями: в условиях неопределенности»
5 декабря 2012
«Управление проектами
организационных преобразований в
крупных корпорациях»
Ципес Григорий Львович
СОВНЕТ, Вице-президент,
IBS, Главный консультант
gtsipes@ibs.ru