Документ представляет собой презентацию, посвященную использованию теории решения изобретательских задач (ТРиЗ) для повышения конкурентоспособности бизнеса. Автор делится опытом работы с клиентами и обучением методов решения инновационных задач, а также описывает преимущества ТРиЗ, включая ускорение поиска новых идей и устранение противоречий. В заключение приводятся примеры успешного применения ТРиЗ в крупных компаниях.

1. I C G
“Основная задача цивилизации –
научить людей думать.”
Томас Эдисон
“Основная задача цивилизации –
научить людей думать.”
Томас Эдисон
КАК ИННОВАЦИОННО УСИЛИТЬ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
СВОЕГО БИЗНЕСА
КАК ИННОВАЦИОННО УСИЛИТЬ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
СВОЕГО БИЗНЕСА
I C G www.xtriz.com
Валерий Сушков, Мастер ТРИЗ
x
Эта презентация+: www.xtriz.com/xtrizminsk.zip

2. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
22
ИСТОРИЯ:
1988: Закончил БГУИР в Минске, Беларусь.
1989: Со-основал Лабораторию Изобретающих Машин (НИЛИМ)
С 1998: Приглашенный преподаватель Университета Твенте (Энсхеде, Нидерланды).
С 2000: Основатель и член совета Европейской ТРИЗ Ассоциации (ETRIA).
С 2003: Основатель и директор ICG Training & Consulting (Энсхеде, Нидерланды).
C 2011: Руководитель группы по координации глобальных разработок в Международной
Ассоциации ТРИЗ (MATRIZ).
С 2013: Приглашенный преподаватель Бизнес Школы TIAS (Тилбург, Нидерланды).
ОПЫТ:
Количество клиентских организаций: 205 из 29 стран.
Провел 186 обучающих семинаров (от 8 до 140 часов), обучил ТРИЗ около 5 тыс человек из 60
стран.
Консультировал 92 инновационных проекта в 45 организациях.
Разработал 3 новых инструмента ТРИЗ, автор и соавтор 2х книг и более 80 статей.
Валерий Сушков

3. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
33
Среди Клиентов

4. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
44
Опыт: Области

5. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
55
Цели
Узнать, что такое ТРИЗ и xTRIZ
Понять, что такое инновационная
задача.
Узнать, как решать инновационные
задачи быстро и эффективно.
Освоить несколько базовых навыков
решения инновационных задач.
Узнать, что делать дальше.

6. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
66
«ТВОРЧЕСКИЙ» ПОДХОД К
РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ

7. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
77
Нам нужен новый продукт....
Предлагайте идеи.
Но помните: у нас есть всего час. Наша цель:
сгенерировать как можно больше идей!
Нам нужен новый продукт....
Предлагайте идеи.
Но помните: у нас есть всего час. Наша цель:
сгенерировать как можно больше идей!

8. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
88
Разве дело в количестве идей?

9. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
99
Все проблемы делятся на два типа:
Стандартные. Способ решения проблемы известен.
Нужна лишь адаптация уже готового решения.
Нестандартные. Способ решения неизвестен,
готовые решения не работают. Нужно совершенно
новое решение.
Нестандартные задачи называют инновационными

10. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
1010
Boston Consulting Group,
«Инновации 2007: Обзор для Топ-Менеджмента»:
Для успешной коммерческой реализации одного
инновационного проекта необходимо в среднем
сгенерировать от 3.000 до 5.000 идей

11. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
1111
ЧТО ДЕЛАТЬ?
«Все, что может себе
представить человек, кто-то
осуществит».
Жюль Верн

12. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
1212
79,100146,0002013Sony
188,040370.0002013Samsung*
После внедрения ТРИЗ в Самсунг с 2001:
58,500181.0002000Sony
27,60075.0002000Samsung*
До внедрения ТРИЗ:
Оборот,
US$ млрд
Количество
сотрудников
ГодКомпания
* Samsung = Samsung Electronics (a part of Samsung Group)

13. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
1313
http://www.forbes.com/sites/haydnshaughnessy/2013/03/07/why-is-samsung-such-an-innovative-company/2/

14. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
1414
Основное преимущество использования ТРИЗ
это резкое сокращение времени на поиск
новых инновационных идей и решений
высокой степени идеальности.

15. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
1515
ТРИЗ, или Теория Решения
Изобретательских Задач, была создана в
СССР в начале 1960х (автор – Генрих
Альтшуллер) и с тех пор активно
разрабатывается во всем мире.
Изначально ТРИЗ была создана для
решения технических проблем, но в
конце 1990х началась адаптация
ключевых идей и инструментов ТРИЗ для
нетехническим областям, в частности, для
бизнеса, менеджмента и социальных
систем.
Сегодня ТРИЗ активно внедряется и
используется в таких компаниях как
General Electric, Matsushita, Intel,
Panasonic, Philips, Procter & Gamble,
Samsung.

16. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
1616
Никогда не слышали про ТРИЗ?
БолееБолее 200200 книгкниг нана разныхразных языкахязыках

17. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
1717
Основные положения ТРИЗ
Все искусственно созданные системы развиваются по пути
повышения степени идеальности согласно универсальным
закономерностям.
Наиболее эффективные инновационные решения устраняют
противоречия.
Принципов разрешения противоречий ограниченное количество
и они универсальны.
Правильный анализ проблемы обеспечивает 99% ее решения.
Для успешной повторяемости результатов необходимо овладеть
«прагматичным творческим мышлением», способным бороться с
психологической инерцией и осознающим системный характер
развития искусственных систем.

18. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
1818
1. Предложить партнеру забыть
про телевизор и отправиться на
ужин с шампанским в
ближайший мешленовский
ресторан.
2. Срочно купить второй
телевизор.
3. Найти какую-нибудь передачу,
идущую в то же время, которая
будет интересна обоим.
4. Сделать несчастный вид и
заплакать. Партнер сжалится,
деваться ему будет некуда, и
уступит.
Я и мой партнер хотим
смотреть две разных
передачи в одно и то же
время по разным каналам.
Телевизор у нас один.
Что делать?

19. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
1919
Пять признаков «идеального» решения:
1. Проблема решена полностью: требуемый
результат достигнут на 100 % (или почти 100%).
2. Противоречие устранено способом «выиграл –
выиграл»: никто не пострадал и ничего не
потерял.
3. Решение требует минимальных затрат на
внедрение и поддержку (лучше – бесплатно).
4. Решение не создает никаких вредных эффектов.
5. Решение дает дополнительные плюсы.

20. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
2020
Инновационные проблемы могут возникать
в любом блоке бизнес-модели

21. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
2121
Бизнес Модель
«Генерация Бизнес Моделей»
Алекс Остервалдер, Ив Пегно + 470 соавторов.
2010, Wiley, ISBN: 978-0470876411
www.businessmodelgeneration.com
Ключевая деятельность
Ключевые партнеры
Ключевые ресурсы
Структура расходов
Отношения с клиентами
Сегменты клиентов
Рыночное предложение
Потоки доходов
Каналы общения

22. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
2222
ПРОТИВОРЕЧИЕ
(КОНФЛИКТ)

23. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
2323
Противоречие (конфликт) возникает,
когда к ситуации предъявляются два
противоречивых требования.
+A -A

24. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
2424
Примеры противоречий
Мобильный планшет должен быть
небольшим для удобства
транспортировки и в то же время
большим для удобства
использования в визуальном
режиме
Банк должен работать 24/7 для
удобства клиентов и в то же время
быть закрыт ночью, чтобы не
увеличивать расходы.

25. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
2525
Два вида решений
Классическое, неинновационное решение:
оптимизация, компромисс, смягчение
значений конфликтующих параметров.
Инновационное решение:
полностью (или хотя бы на 99%)
устраняющее конфликт

26. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
2626
Нестандартная проблема?

27. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
2727
Психологическая инерция:
- известные решения
- стереотипы
- накопленные знания
- нежелание мыслить абстрактно

28. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
2828
ОБОСТРЕНИЕ КОНФЛИКТА

29. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
2929
Обострение конфликтующих требований
часто помогает преодолеть
психологическую инерцию

30. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
3030

31. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
3131
Первый семинар по ТРИЗ в Бизнесе
ДОХОД: EUR 1500 x 4 = € 6000
РАСХОДЫ:
Аренда помещения: 400 х 3 = 1200
Материалы: 50 x 4 = 200
Отель: 120 х 3 = 360
Ужин: 50 х 5 = 250
НДС 21% = 315 х 4 x 1500 = 1260
Маркетинг: 200 х 4 = 800
СУММА РАСХОДОВ = € 4070
ПРИБЫЛЬ: € 1930
ПОДОХОДНЫЙ НАЛОГ 52% = € 1030
В КАРМАН: € 900
ВЕРДИКТ: ПРОВОДИТЬ СEМИНАР НЕ ИМЕЕТ СМЫСЛА!

32. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
3232
Итог: Прибыль = € 5600

33. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
3333
ИДЕАЛЬНОСТЬ

34. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
3434
Любая успешная инновационная идея
качественно, скачком, повышает значение степени
идеальности решения по сравнению с
конкурирующими решениями.

35. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
3535
Формула Ценность-Идеальность
ИДЕАЛЬНОСТЬ =
СОЗДАТЕЛИ ЦЕННОСТИ – РЕДУКТОРЫ ЦЕННОСТИ
ЗАТРАТЫ
Все прямые и косвенные
затраты на внедрение идеи
(решения)
Все факторы, создающие
потребительскую ценность
идеи (решения)
Все факторы, снижающие
потребительскую ценность
идеи (решения)

36. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
3636
Идеальность Пиццерии
ИДЕАЛЬНОСТЬ =
ЗАТРАТЫ
Вкусная, хрустящая, привлекательно
выглядящая пицца, большой выбор,
быстрая доставка, приятный сервис,
бонусы, и т.д.
Долгое время заказа,
задержки при доставке,
остывший продукт,
неулыбчивый сервис, и т.д.
Стоимость ингридиентов, стоимость
выпечки, стоимость персонала,
расходы на доставку, стоимость
коммунальных услуг, и т.д.
СОЗДАТЕЛИ ЦЕННОСТИ – РЕДУКТОРЫ ЦЕННОСТИ

37. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
3737
«Идеальное» решение:
полное (или почти полное) устранение
конфликта или реализация
необходимой функции без затрат
(«Идеальный Конечный Результат», ИКР)

38. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
3838
Секрет: «идеальность» достигается
за счет эффективного использования
имеющихся ресурсов в системе или
надсистеме (окружающей среде).

39. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
3939
Бизнес Ресурсы
Время
Пространство
Люди
Материальные объекты
Знания: внутренние и внешние
Каналы передачи знаний и
информации
Финансы: инвестиции, займы,
оплата, предоплата
Бизнес модели
Конкуренты
Бизнес партнеры: поставщики
Бизнес партнеры: со-разработчики,
сторонние услуги, аутсорсинг
Клиенты: бывшие, текущие,
потенциальные
Системы ценностей
Требования, потребности, спрос
События (конференции, семинары)
Профессиональные и социальные сети
Рыночные ниши: текущие и
потенциальные
Рыночные тенденции
Культурные тенденции
Этнографические и антропологтческие
различия
Зарождающиеся технологии
Юридические различия
Модели восприятия
Психологические ниши
Бизнес процессы
Бизнес функции
Публичные отношения
Реклама
Базовые исследования
Градиент ресурсов

40. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
4040
Даже осозновая ресурсы, разрешать
конфликты сложно, практически всегда
требуется нестандартное решение.
ТРИЗ предлагает использовать уже готовые
шаблоны стратегии поиска решений, которые
в прошлом использовались для разрешения
конфликтов.

41. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
4141
Поле поиска сужается за счет использования
эвристического подхода
ПОЛЕ ПОИСКА
КОНКРЕТНАЯ
ПРОБЛЕМА
ПРОБЫ И ОШИБКИ
Шаблоны и приемы, накопленные в ТРИЗ
АБСТРАКТНАЯ
ПРОБЛЕМА
АБСТРАКТНОЕ
РЕШЕНИЕ
SPECIFIC
SOLUTIONS
SPECIFIC
SOLUTION
КОНКРЕТНЫЕ
РЕШЕНИЯ
АНАЛИЗ
СИТУАЦИИ
ОЦЕНКА И
ВЫБОР
ПОЛЕ ПОИСКА
Шаблоны и приемы, накопленные в ТРИЗ

42. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
4242
Структура
Function 1
ПРИНЦИП ПРИЕМ 2
ПРИЕМ n
…
Market 1-1
ПОДПРИЕМ 1-2
ПОДПРИЕМ 1-n
…
ПОДПРИЕМ 2-1
ПОДПРИЕМ 2-m
…
ПОДПРИЕМ 2-1
ПОДПРИЕМ 2-p
…
ПРИЕМ 1
ПОДПРИЕМ 1-1

43. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
4343
ПРИНЦИПЫ УСТРАНЕНИЯ
КОНФЛИКТОВ

44. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
4444
1. Разделить конфликтующие
требования во времени

45. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
4545
2. Разделить конфликтующие
требования в пространстве

46. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
4646
Прием №2 «Вынесение»
ПРИМЕРЫ:РЕКОММЕНДАЦИИ:
Отделы «маркетинга и разработки» в промышленных компаниях.
Дистанционное обучение
Продажа товара не через магазин, а прямой доставкой
Работа из дома
Виртуальные телеконференции
Если какое-то свойство части системы или
процесса негативно взаимодействует с
другими свойствами или функциями системы
или надсистемы, перенесите это свойство на
другую часть системы.
Вынесение цеха с вредным производством за пределы
предприятия (населенного пункта)
«Устранение» конфликтного сотрудника в отдельный
изолированный офис
Аутсорсинг неосновных и вспомогательных активностей
организации
Если какая-то часть вашей системы или
процесса создает негативный эффект,
влияющий на работу остальных частей
системы или процесса, отделите, вынесите
или изолируйте эту часть от остальной
системы или процесса.
Судебные приставы как отдельная независимая организация.
Бутики, продающие товар только одного брэнда (Неспрессо,
Apple Store)
Кафе, продающие исключительно кофе
Вынесение активности из бизнес-процесса и разворачивание ее
в отдельный бизнес-процесс
Вынесение пункта из договора в отдельный договор.
Создайте новую систему или новый процесс,
единственная функция которой будет только
та, которую по каким-либо причинам сложно
реализовать в основной системе или
основном процессе.

47. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
4747
3. Вынести одно из конфликтующих
требований в надсистему

48. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
4848
4. Перейти к новому принципу действия
(бизнес-модели) объекта или системы, в
которой возникает конфликт

49. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
4949
5. Использовать переход инверсии:
функция – антифункция, система –
антисистема, и т.п.

50. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
5050
ИННОВАЦИОННЫЕ ПРИЕМЫ И
ПОДПРИЕМЫ

51. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
5151
5151
Матрица Разрешения Конфликтов
Матрица создана на основе
анализа 400.000
изобретательских и
инновационных идей и
решений
Что ухудшается
Чтоулучшить
Generalized technical
parameters
Типовые параметры
Матрица для техники
содержит комбинации
для 2256 типов
конфликтов. Матрица
для Бизнеса и
Менеджмента: 961 тип
конфликтов

52. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
5252
ПРОЦЕСС xTRIZ Light

53. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
5353
xTRIZ: Технология Системного
Инновационного Мышления, основанная на
ТРИЗ для решения конкретных
инновационных задач в технике и бизнесе.
Разработана в ICG T&C

54. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
5454
Процесс с использованием xTRIZ
СОЗДАНИЕ
ЛАНДШАФТА
ИДЕЙ
ПОНИМАНИЕ
СИТУАЦИИ,
ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
РЕШЕНИЕ
ПРОБЛЕМЫ И
ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ
ВЫБОР
КЛЮЧЕВОЙ
ПРОБЛЕМЫ
АНАЛИЗ И
ДЕКОМПОЗИЦИЯ
ВЫБРАННОЙ ЗАДАЧИ
СОЗДАНИЕ
ПОРТФОЛИО
ИДЕЙ
Построение
Бизнес Модели,
Выбор
Стратегии
Причинно-
Конфликтный
Анализ
Ранжирование и
Приоритезация
Инновационные
Приемы
Устранения
Конфликтов
Много-
Критериальная
Матрица
Решений
Ландшафт
Идей
ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДИКИ
Причинно-
Конфликтный
Анализ
Ранжирование и
Приоритезация

55. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
5555
ПРИМЕР

56. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
5656
Ситуация
X (Wientjens): Небольшая
компания, производящая
промышленное
оборудование для очистки
ткани
Z (Henkel): Крупная
компания, производящая
детергенты для очистки
ткани
Not actual images

57. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
5757
Проблема
Wientjens не заинтересована сама заниматься продажей
своего оборудования. Эту задачу взяла на себя Henkel, которая
создает свои детергенты для оборудования, производимого
Wientjens .
Но объемы продаж оказались низкими и не позволяют
Wientjens расти, поэтому Wientjens приняла решение
самостоятельно продавать свое оборудование.
Но это сильно отразится на ее прибыли за счет новых и
неожиданных расходов.

58. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
5858
ШАГ 1: АНАЛИЗ СИТУАЦИИ

59. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
5959
ШАГ 2: АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ И БИЗНЕС МОДЕЛИ
RCA+
Z sells too little
Not enough sales from existing products of X
X islimited to a narrow market niche X’s geo market is limited
Z solutionshave low sales priority
X solutionsare difficult to sell
Market pull is low
Lack of competent sales forceRisk of failure after
implementation
Z solutions are not
core X business
X focuseson complete
solutions
Established
market for Z
Requires a lot of
explanation
Economicbenefits are
unclear to a customer
Information
delays at Z
Forecast isincorrect
Supplycosts vary
No X specialist available
Market awareness
is low
Lack of personal
promotion at Z
Too low motivation
Lackof personal
promotion at X
Zsolutions are not
alwayseconomically
viable
X solutions are very
expensive
No increase of upgrade sales
Threshold
on the use
Long-term payback
High Initial
investments
High operational costs Costly maintenance
Outsourced sales
Extra revenues
Saving HR
Customer insight
Avoid direct sales
Savings for customer
Margin is not attractive for Z
Value is recognized only
in specificcases
Saving HR
Причинно-Конфликтный
Анализ (RCA+) позволил
разложить проблему на
составляющие
конфликты
Затем конфликты были
спроецированы на бизнес-
модель Х и выбран конкретный
конфликт

60. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
6060
ШАГ 3: ВЫБРАННЫЙ КОНФЛИКТ
Слишком высокие затраты
Высокие расходы Х на продажи
Продажи по плану
Недостаточно продаж
Низкие расходы Х на продажи
Низкие затраты
ИЛИ?

61. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
6161
ШАГ 4: ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ

62. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
6262
ШАГ 5: СТРУКТУРИРОВАНИЕ ИДЕЙ

63. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
6363
ШАГ 6: ОЦЕНКА ИДЕЙ
МОЩНОСТЬ ИДЕИ
Предполагаемый срок внедрения идеи
6 1293
5
10
Комиссионные отчисления
Обучение персонала Z
Поиск посредника
Разработка веб-ассистента
Создание нового имиджа и ребрендинг
Создание портфолио готовых примеров
Создание совместной компании
Продажа готовых решений

64. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
6464
WE MAKE WATER WORK FOR YOU
-Портфолио продуктов увеличилось
с 3 до 14
- Оборот вырос в 3 раза
-Портфолио продуктов увеличилось
с 3 до 14
- Оборот вырос в 3 раза

65. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
6565
Некоторые инструменты xTRIZ

66. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
6666
Инструмент:
Законы и Тенденции Развития
Систем и Анализ Эволюционного
Потенциала:
Большинство искусственно
созданных систем развивается
согласно универсальным
закономерностям

67. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
6767
Тенденция: Динамизация Объекта (Системы)
Система с гибкими связями между подсистемами
•Фиксированная система-мнонолит с жесткими связями
•Система с полной степенью свободы связей
Динамично появляющаяся-исчезающая система
Система с динамично появляющимися и исчезающими элементами
Поток/поле вместо системы

68. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
6868
Тенденции Развития Систем
Пример: Тенденция Динамизации

69. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
6969
Компания с гибкими независимыми отделениями
•Крупная иерархическая негибкая компания
•Группа компаний (холдинговая структура)
Компания, создаваемая на корткий временной
интервал для реализации конкретной функции
Динамическая ротация поставщиков в группе компаний
Пример: Динамизация Компании

70. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
7070
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ДИНАМИЗАЦИЯ ОБЪЕКТОВ
ДИНАМИЧНОСТЬ ПОТОКОВ И ПОЛЕЙ
СОГЛАСОВАННОСТЬ ДЕЙСТВИЙ/СОБЫТИЙ
РАЗВИТИЕ ДЕЙСТВИЙ
ПРОСТРАНСТВЕННАЯ СОГЛАСОВАННОСТЬ
МИНИМИЗАЦИЯ СОБЫТИЙ
РОСТ АССИМЕТРИЧНОСТИ
СЕГМЕНТИРОВАНИЕ
ПОЛЕ/ПОТОК ВМЕСТО СИСТЕМЫ
СТРУКТУРИРОВАННОСТЬ СИСТЕМЫ
СВЕРТЫВАНИЕ
РОСТ СТЕПЕНИ ПРОЗРАЧНОСТИ
САМООРГАНИЗАЦИЯ
СТЕПЕНЬ УПРАВЛЯЕМОСТИ
ЭВОЛЮЦИЯ МОТИВАЦИИ
РОСТ КОМПЕТЕНТНОСТИ
ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССОВ
УРОВЕНЬ АВТОМАТИЗАЦИИ
ВОВЛЕЧЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА
ПОЛИСИСЕМНЫЙ ПЕРЕХОД
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ
РАЗВИТИЕСЕНСОРИКИ
РАЗМЫТИЕ ГРАНИЦ
РАЗВИТИЕ КОММУНИКАТИВНОСТИ
ЭВОЛЮЦИЯ ИНТЕРФЕЙСА
ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ ОЖИДАНИЯ
ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕПРЕДПОЧТЕНИЯ
ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЙ СТОИМОСТНОЙ ФОКУС
Потенциал
для развития
АНАЛИЗ ЭВОЛЮЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА

71. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
7171
Другие Инструменты
Карта Восприятия Проблемы: анализ, как одна и та же
проблемная ситуация воспринимается с разных перспектив.
Карта «Ценность – Конфликт» (Value Conflict Mapping):
Выявление конфликтов, препятствующих инновационному
развитию бизнес-системы.
Функциональный Анализ: анализ функций объектов и процессов
с целью выявления функциональных проблем в бизнес-системе
Идеальное Моделирование: повышение степени идеальности
бизнес-системы
ЗИРТ: Поиск новых рынков для примения готового решения или
технологии
Развитие Творческого Воображения (РТВ): Инструменты,
позволяющие развивать творческое воображение

72. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
7272
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

73. © 2014 Valeri Souchkov, ICG T&C
7373
ТРИЗ позволяет:
Introducetwoversionsofthepackage15
Launchfreeexplanatoryworkshopsforcustomers14
Launchinteractivecustomerfeedbackservice13
Introducemonthlypaymentsysteminsteadofone-timeprice12
Establishconsultingunit,useengineersfromsalesasconsultants8
Tiesoftwarewithfreeconsultinghours9
Linkembeddedsoftwarewithserversoftwaretogetcustomizedreports10
Studycustomer’svaluechainandadjustsalesstrategy6
Transfersoftwaretoanewindependentcompany2
…16
Transferpartlysoftwaretoaserverforanalysis(paidservice)11
Launchwebsitewithself-explanatorysimulations7
Hireexternalmarketingexpertise5
4
3
1
#
Enrichsoftwarewith“power”functionality
Enrichsalesteamwithbusinesspeople
ReplaceCEO
STRATEGY
Introducetwoversionsofthepackage15
Launchfreeexplanatoryworkshopsforcustomers14
Launchinteractivecustomerfeedbackservice13
Introducemonthlypaymentsysteminsteadofone-timeprice12
Establishconsultingunit,useengineersfromsalesasconsultants8
Tiesoftwarewithfreeconsultinghours9
Linkembeddedsoftwarewithserversoftwaretogetcustomizedreports10
Studycustomer’svaluechainandadjustsalesstrategy6
Transfersoftwaretoanewindependentcompany2
…16
Transferpartlysoftwaretoaserverforanalysis(paidservice)11
Launchwebsitewithself-explanatorysimulations7
Hireexternalmarketingexpertise5
4
3
1
#
Enrichsoftwarewith“power”functionality
Enrichsalesteamwithbusinesspeople
ReplaceCEO
STRATEGY
24914282811132141019-4101711Total:
44440-4-44444-44444Rewritesw
0111001111111111Remove sw
0333000033333333Pricereduce
222222222022-2222Hire new
666666666666-6666Size
7
0
5
12
7
8
5
11
7
0
0
10
-7
8
-5
6
0
8
-5
5
-7
0
-5
4
7
8
-5
3
-7
8
0
2
-7
8
5
1
0
8
0
9
0
8
0
8
-7
0
-5
7
7-7-772-4months
0008Salesincr.
5055Investing
151413Weight
24914282811132141019-4101711Total:
44440-4-44444-44444Rewritesw
0111001111111111Remove sw
0333000033333333Pricereduce
222222222022-2222Hire new
666666666666-6666Size
7
0
5
12
7
8
5
11
7
0
0
10
-7
8
-5
6
0
8
-5
5
-7
0
-5
4
7
8
-5
3
-7
8
0
2
-7
8
5
1
0
8
0
9
0
8
0
8
-7
0
-5
7
7-7-772-4months
0008Salesincr.
5055Investing
151413Weight
TrainersTrainers
Marketing Dept.Marketing Dept.
More visitsMore visits
Better onsite
communication
Better onsite
communication
Risk of copyingRisk of copying
WorkloadWorkload
TravelTravel
Better shapeBetter shape
Less expensesLess expenses
ExposureExposure
Less trustLess trust
CompetenceCompetence
Lower wagesLower wages
Better serviceBetter service
More salesMore salesHIGH
LOW
LOW
HIGH
HIG
H
LOW
LOW
HIGH
LOWAd ContentAd Content
Customers, partners, suppliers,
government, competitors,
insurance companies, banks, etc.
A company
Management, product development unit,
infrastructure, physical assets, etc.
SUPERSYSTEM
SYSTEM
SUBSYSTEMS
7We need to achieve sales increase within 2-4 month2
1
#
8We need to increase software sales by 30-50%
SCORETARGET
7We need to achieve sales increase within 2-4 month2
1
#
8We need to increase software sales by 30-50%
SCORETARGET
Conflict must be eliminated7
Win-win solution8
Ideality9
No harmful side effects10
4We do not want to make considerable investments6
5We cannot hire new sales people from outside2
Extra benefits11
TRIZ Criteria
2We do not want to rewrite the software5
4
3
1
#
1We do not want to remove the software from the device
3We do not want to reduce the price
6We cannot increase size of the company
SCORECONSTRAINT
Conflict must be eliminated7
Win-win solution8
Ideality9
No harmful side effects10
4We do not want to make considerable investments6
5We cannot hire new sales people from outside2
Extra benefits11
TRIZ Criteria
2We do not want to rewrite the software5
4
3
1
#
1We do not want to remove the software from the device
3We do not want to reduce the price
6We cannot increase size of the company
SCORECONSTRAINT
Найти весь спектр проблем
присущих выбранной теме
Проанализировать и решить
конкретную проблему
Радикально снизить затраты
на продукты и процессы
Прогнозировать развитие
выбранной системы
Разивать навыки
творческого воображения
Оценивать найденные
решения
Прогнозировать
потенциальные проблемы
Прогнозировать развитие рынков
и новых требований
СовременныйСовременный ТРИЗТРИЗ:: болееболее 3030 инструментовинструментов

74. I C G
СПАСИБО!
Valeri Souchkov
ICG Training & Consulting
E-mail: valeri@xtriz.com
Web: www.xtriz.com
Phones:
+31-53-4342884 (land)
+31-6-15430012 (mobile)
www.linkedin.com/in/valeris
www.facebook.com/valeri.souchkov