Presentatie Jon Goubin tijdens de vorming 'Governance of goed bestuur' van Socius (16 juni 2017).

1. VORMING ‘GOVERNANCE
OF GOED BESTUUR’
16 juni 2017
Jon Goubin
1

2. We starten met een bestuursbarometer
2

3. • In ruil voor de toegekende middelen verwacht de overheid
dat een sociaal-culturele organisatie zijn ‘governance’ - hoe
ze de middelen inzet om vanuit de missie, doelen en
principes te komen tot effectieve praktijken - helder kan
verantwoorden.
(…)
• De organisatie geeft aan hoe ze transparantie en
verantwoording van en in haar bestuur organiseert.
• De organisatie expliciteert, vanuit haar missie en doelen, de
samenstelling van de bestuursorganen en hun rol- en
bevoegdheidsverdeling.
• Het bestuur geeft aan hoe ze interne en externe
stakeholders betrekt in strategische beslissingen.
• De organisatie toont aan hoe ze de principes van goed
bestuur in de organisatie toepast, waar ze eventueel verder
wil in groeien en welke initiatieven ze daartoe nam of zal
nemen.
3

4. In decreet, memorie van
toelichting
De principes van goed bestuurworden omschreven in de Vlaamse Code
voorCultural Governancevan het Bilsen Fonds en zijn voor dit decreet van
toepassing:
Het gaat om volgende vijf principes:
1. de rol en bevoegdheden van de bestuursorganen staan ten dienste
van de doelstellingen en de missie van de organisatie;
2. de bestuursorganen leggen verantwoording af aan elkaar: het
principe van checks and balances staat hierbij centraal;
3. de bestuursorganen werken transparant en houden elkaar in
voldoendemate op de hoogte van hun werking en beslissingen;
4. de samenstelling van de bestuursorganen gebeurtzorgvuldig in
functie van de doelen en de missie van de organisatie en van de rol
die de bestuursorganen binnen de organisatie vervullen;
5. de bestuursorganen erkennen het belang van de interne en externe
stakeholders. Bij de strategische beslissingen houden de
bestuursorganen rekeningmet deze stakeholders.
4

5. 5

6. (…)
De vermelde code Cultural Governance werkt
volgens het principe ‘comply or explain’* en is
bijgevolg niet bindend. Per uitvoeringsbesluit is het
mogelijk om bepaalde principes van goed bestuur
alsnog bindend te verklaren. Het is de intentie om,
net zoals in het Kunstendecreet, regels rond goed
bestuur nader te bepalen via uitvoeringsbesluit.
*Pas toe of leg uit (ptolu) is een aanpak waarbij aan bedrijven/organisaties
de keus wordt gelaten: zij mogen zelf bepalen of zij zich aan een bepaalde
code zullen houden,maar als zij besluiten dat niet te doen moeten zij wel
uitleggen waarom niet en wat ze dan wel doen.
6

7. 7

8. Organogram van statutaire organen
en directie in jouw organisatie (voorbeeld)
8

9. Hoe pakken we dit aan?
• Situeren van onze organisatie in relatie tot
governance
• In twee rondes gaan we door de principes van
governance volgens het nieuwe decreet SCvW
• Ronde 1:
• Hoe het hoort
• Waar we staan (wat goed is en knelpunten)
• Ronde 2:
• To do, een verbeterlijst
• Maak je sterk: documenteer!
• Verbetertips en -planning
9

10. De eerste ronde
We overlopen en bespreken de principes en
aanbevelingen volgens de ‘Vlaamse Code voor
Cultural Governance van het Bilsen Fonds’
10

11. PRINCIPE I: De rol en bevoegdheden van de
bestuursorganen staan ten dienste van de doelstellingen
en de missie van de organisatie. Ieder orgaan heeft eigen,
duidelijk afgebakende taken.
1. De bestuursorganen
worden gekozen in functie van
de rechtspersoonlijkheid van
de organisatie. Naast hun
wettelijk of decretaal
bepaalde taken, krijgen de
bestuursorganen ook een
duidelijke rol binnen de
organisatie mee. Deze rol
staat ten dienste van de
doelstellingen en missie van
de organisatie.
11

12. PRINCIPE I: De rol en bevoegdheden van de
bestuursorganen staan ten dienste van de doelstellingen
en de missie van de organisatie. Ieder orgaan heeft eigen,
duidelijk afgebakende taken.
2. Er worden duidelijke afspraken gemaakt in
verband met taakafbakening en bevoegdheden van
de verschillende bestuursorganen. Deze afspraken
zijn gebaseerd op een transparante scheiding tussen
Algemene Vergadering, Raad van Bestuur en
Directieteam (ook wel de governance triptiek
genoemd).
12

13. PRINCIPE I: De rol en bevoegdheden van de
bestuursorganen staan ten dienste van de doelstellingen
en de missie van de organisatie. Ieder orgaan heeft eigen,
duidelijk afgebakende taken.
3. In het huishoudelijk reglement worden de door het
bestuur gedelegeerde bestuurlijke taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan het
Directieteam vastgelegd. Bij een meerhoofdig
Directieteam maakt het reglement ook duidelijk hoe
de hiërarchie, taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden zijn verdeeld en hoe het Directieteam
als collectief werkt.
13

14. Huishoudelijk reglement?
• Als aanvulling op de statuten kan men binnen de VZW ook nog
een “huishoudelijk reglement” opstellen. Het huishoudelijk
reglement is wettelijk niet verplicht.
• Elementen die niet of niet zo gedetailleerd geregeld zijn in de
wet en in de statuten en die de interne werking van de VZW
vergemakkelijken:
• voorwaarden waaraan een persoon moet voldoen om lid of
bestuurder te kunnen worden,
• gedragsregels, de rechten van de verschillendecategorieën leden (ere-,
beschermende,gewoneleden),
• concreteafspraken over de vertegenwoordiging,taakverdelingen,het
takenpakket van de bestuurders,de toegang tot lokalen..
• Het opstellen van het huishoudelijk reglement gebeurt door de
raad van bestuur of de algemene vergadering en wordt in de
statuten voorzien. Indien de statuten niet voorzien in de
mogelijkheid tot het opmaken van een huishoudelijk reglement
kan men er geen maken. De goedkeuring gebeurt door de
algemene vergadering.
14

15. PRINCIPE I: De rol en bevoegdheden van de
bestuursorganen staan ten dienste van de doelstellingen
en de missie van de organisatie. Ieder orgaan heeft eigen,
duidelijk afgebakende taken.
4. De Algemene Vergadering en Raad van Bestuur overleggen
en beslissen minstens eenmaal per jaar over:
(a) De missie: hoewel de missie in principe voor lange termijn
vastligt, valt het toch aan te bevelen om deze regelmatig
terug onder de loep te nemen en te controleren of het
gevoerde beleid nog steeds strookt met de missie;
(b) het algemene beleid en de strategie;
(c) de financiële stand van zaken, waartoe behorend de
begroting en de jaarrekening, wordt minstens driemaal per
jaar opgevolgd en besproken in de Raad van Bestuur;
(d) de eigen werkwijze en taakverdeling;
(e) het eigen functioneren en de relatie met het Directieteam.
15

16. PRINCIPE I: De rol en bevoegdheden van de
bestuursorganen staan ten dienste van de doelstellingen
en de missie van de organisatie. Ieder orgaan heeft eigen,
duidelijk afgebakende taken.
5. De bestuursorganen reflecteren op regelmatige
basis over de principes van Maatschappelijk
VerantwoordOndernemen en integreren deze
principes in de visie van de organisatie.
16

17. Maatschappelijk verantwoord ondernemen
(MVO) voor SCvW anno 2017 en later
MVO = governance + ISO26000 (te rapporteren met GRI)
SDG’s
SDG: Sustainable Development Goals
ISO26000: Social responsability
GRI: Global Reporting Initiative
17

18. PRINCIPE I: De rol en bevoegdheden van de
bestuursorganen staan ten dienste van de doelstellingen
en de missie van de organisatie. Ieder orgaan heeft eigen,
duidelijk afgebakende taken.
6. De bestuurders krijgen bij de start van hun
mandaat een duidelijk overzicht van hun
aansprakelijkheden. De Raad van Bestuur bespreekt
de wenselijkheid om zich tegen
bestuurdersaansprakelijkheid te verzekeren.
18

19. PRINCIPE II: De bestuursorganen leggen
verantwoording af aan elkaar. Het principe van
checks and balances staat hierbij centraal.
7. De bestuursorganen leggen verantwoording af aan
elkaar. Het principe van checks and balances staat
hierbij centraal. De verschillende bestuursorganen
houden bijgevolg ook toezicht op de werking van de
andere organen. Zo stelt in principe de Algemene
Vergadering de (nieuwe) leden van de Raad van
Bestuur aan, al dan niet na voordracht uit de Raad
van Bestuur. De Raad van Bestuur ziet toe op het
functioneren van het Directieteam. Het Directieteam
legt verantwoording af aan de Raad van Bestuur.
19

20. PRINCIPE II: De bestuursorganen leggen
verantwoording af aan elkaar. Het principe van
checks and balances staat hierbij centraal.
8. Om een effectieve controle op de Raad van
Bestuur mogelijk te maken, zijn er voldoende leden
van de Algemene Vergadering die geen lid zijn van de
Raad van Bestuur. De Algemene Vergadering komt
tevens regelmatig bijeen om een goede opvolging en
controle mogelijk te maken.
20

21. PRINCIPE II: De bestuursorganen leggen
verantwoording af aan elkaar. Het principe van
checks and balances staat hierbij centraal.
9. De betrokkenheid van de diverse overheden bij de
organisatie moet voldoende geëxpliciteerd worden.
Deze betrokkenheid is ook weerspiegeld in de
bestuursorganen, zeker in gevallen waar de werking
van de organisatie van lokaal, regionaal of
gemeenschapsbelang is (zoals bij
erfgoedinstellingen) of waar de subsidie
proportioneel groot is. Zo valt het aan te bevelen dat
de subsidiërende overheden een waarnemende
en/of controlerende rol toebedeeld krijgen. Dit geldt
bij uitbreiding ook voor de administratieve
vertegenwoordigers van deze overheden.
21

22. PRINCIPE II: De bestuursorganen leggen
verantwoording af aan elkaar. Het principe van
checks and balances staat hierbij centraal.
10. De Raad van Bestuur neemt bij een
directievacature de verantwoordelijkheid voor
werving en doet bij de wervingsprocedure ook
beroep op externe deskundigen. De structuur en de
hoogte van de bezoldiging van de Directieleden
sluiten aan bij het karakter van de instelling en zijn in
overeenstemming met eventuele wettelijke
voorschriften of subsidievoorwaarden.
22

23. PRINCIPE II: De bestuursorganen leggen
verantwoording af aan elkaar. Het principe van
checks and balances staat hierbij centraal.
11. Een delegatie uit de Raad van Bestuur voert
jaarlijks een functioneringsgesprek met de leden van
het Directieteam. Van deze gesprekken wordt een
verslag gemaakt, dat in de Raad van Bestuur wordt
besproken en goedgekeurd. Tevens voorziet de Raad
van Bestuur jaarlijks in een zelfevaluatie die ook
besproken wordt met het Directieteam. Voor de
grote culturele instellingen kan een externe controle
overwogen worden.
23

24. PRINCIPE II: De bestuursorganen leggen
verantwoording af aan elkaar. Het principe van
checks and balances staat hierbij centraal.
12. In de regel neemt het Directieteam deel aan de
vergaderingen van de Raad van Bestuur, zij het
zonder stemrecht. Het Directieteam informeert de
Raad van Bestuur tijdig en op een adequate manier
over de werking van de organisatie. Afhankelijk van
de betrokkenheid van het Directieteam bij de
geagendeerde punten, kan gevraagd worden aan het
Directieteam om de vergadering tijdelijk te verlaten.
Het bestuur voorziet minstens éénmaal per jaar een
vergadering zonder het Directieteam.
24

25. PRINCIPE II: De bestuursorganen leggen
verantwoording af aan elkaar. Het principe van
checks and balances staat hierbij centraal.
13. De voorzitter van de Raad van Bestuur fungeert
als primair aanspreekpunt voor de leden van de Raad
van Bestuur en voor het Directieteam. De voorzitter
wordt in functie aangesteld. Hij of zij is
verantwoordelijk voor het adequaat functioneren
van de Raad van Bestuur, een goede teamgeest en
streeft naar collegialiteit bij het nemen van
beslissingen.
25

26. PRINCIPE III: De bestuursorganen werken
transparant en houden elkaar in voldoende
mate op de hoogte van hun werking en
beslissingen.
14. De organisatie zorgt dat de samenstelling van het
bestuur openbaar is door deze op te nemen in het
meerjarige beleidsplan, jaarverslag en/of op de
website.
26

27. PRINCIPE III: De bestuursorganen werken
transparant en houden elkaar in voldoende
mate op de hoogte van hun werking en
beslissingen.
15. Het Directieteam verschaft de andere
bestuursorganen, gevraagd en ongevraagd, tijdig en
volledig de informatie die nodig is voor een goede
taakvervulling van de bestuursorganen.
27

28. PRINCIPE III: De bestuursorganen werken
transparant en houden elkaar in voldoende
mate op de hoogte van hun werking en
beslissingen.
16. Er wordt een huishoudelijk reglement voor de
bestuursorganen opgemaakt waarin volgende zaken
minimaal opgenomen worden: delegatie van taken naar
eventuele comités, periodiciteit van vergaderingen, regels
omtrent voordracht, coöptatie, selectie en aftreden van
bestuursleden, gebruik van de secretariële staf en andere
ondersteuning vanuit de organisatie voor de
bestuursorganen, het tijdig aanleveren van de vergader-
stukken (minstens een week op voorhand), procedures voor
de behandeling van eventuele conflicten tussen
bestuurders, de voorzitter en/of leden van het Directieteam,
procedures inzake herhaaldelijk absenteïsme van
bestuurders, (gebeurlijk) de wijze van (onkosten)vergoeding
voor bestuursleden, de vertegenwoordiging van de
organisatie naar externen en pers.
28

29. PRINCIPE IV: De samenstelling van de bestuursorganen
gebeurt zorgvuldig in functie van de doelen en de
missie van de organisatie en van de rol die de
bestuursorganen binnen de organisatie vervullen.
17. De Raad van Bestuur zorgt ervoor dat het
bestuur een evenwichtige samenstelling heeft op
basis van vooraf vastgestelde profielen van
bestuurders. De profielen van de bestuurders
worden zorgvuldig gekozen in functie van de doelen
en de missie van de organisatie enerzijds en de
functie van de bestuursorganen anderzijds. Bij de
opmaak van de bestuurdersprofielen staat diversiteit
en differentiatie centraal. Bestuurders weten op
basis van welke profielen zij aangezocht zijn en
begrijpen dat hun mandaat kan aflopen bij het
wijzigen van deze profielen.
29

30. PRINCIPE IV: De samenstelling van de bestuursorganen
gebeurt zorgvuldig in functie van de doelen en de
missie van de organisatie en van de rol die de
bestuursorganen binnen de organisatie vervullen.
18. De Raad van Bestuur evalueert de reële en
gewenste profielen periodiek, maar in ieder geval bij
het ontstaan van elke vacature.
30

31. PRINCIPE IV: De samenstelling van de bestuursorganen
gebeurt zorgvuldig in functie van de doelen en de
missie van de organisatie en van de rol die de
bestuursorganen binnen de organisatie vervullen.
19. De bestuurders zijn integer, hebben respect voor
de artistieke vrijheid en werken in het belang van het
maatschappelijk en cultureel doel van de organisatie.
Daarnaast zijn de bestuurders toegewijd. Bij frequente
afwezigheid op vergaderingen, worden de betreffende
bestuursleden daarop aangesproken door de
voorzitter.
31

32. PRINCIPE IV: De samenstelling van de bestuursorganen
gebeurt zorgvuldig in functie van de doelen en de
missie van de organisatie en van de rol die de
bestuursorganen binnen de organisatie vervullen.
20. De Raad van Bestuur bestaat uit een voldoende
maar ook beperkt aantal leden. Het aantal leden van
de Raad van Bestuur hangt af van de schaal van de
organisatie en de functie van het bestuursorgaan. Bij
een kleine vzw volstaat allicht een bestuur van zes
tot acht leden. Bij grote huizen kan het aantal
bestuurders oplopen tot twaalf. Een te grote Raad
van Bestuur dient vermeden te worden aangezien dit
het efficiënt besturen in de weg kan staan.
32

33. PRINCIPE IV: De samenstelling van de bestuursorganen
gebeurt zorgvuldig in functie van de doelen en de
missie van de organisatie en van de rol die de
bestuursorganen binnen de organisatie vervullen.
21. Bestuurders worden
aangesteld voor vier jaar
met mogelijkheid tot
eenmalige
herbenoeming.
Bestuursmandaten langer
dan acht jaar zijn niet
wenselijk.
33

34. PRINCIPE IV: De samenstelling van de bestuursorganen
gebeurt zorgvuldig in functie van de doelen en de
missie van de organisatie en van de rol die de
bestuursorganen binnen de organisatie vervullen.
22. De Raad van Bestuur stelt een gefaseerd rooster
van aanstellen en aftreden van bestuurders op.
Telkens wordt slechts een deel van de Raad van
Bestuur vervangen opdat de continuïteit van
besturen verzekerd zou zijn. Indien van toepassing,
engageert de overheid zich om de door hen
afgevaardigde bestuursleden in de periode van zes
maanden voor het verstrijken van het
bestuursmandaat (her)aan te stellen.
34

35. PRINCIPE V: De bestuursorganen erkennen het
belang van de interne en externe stakeholders. Bij de
strategische beslissingen houden de bestuursorganen
rekening met deze stakeholders.
23. De culturele organisatie (Raad van Bestuur en
Directieteam) ontwikkelt een strategie die uiteenzet
hoe zij de stakeholders kan betrekken bij het
nastreven van haar doelen. De culturele organisatie
communiceert op een zo transparant mogelijke en
aangepaste wijze aan de interne stakeholders
(waaronder personeel, stichters en vrijwilligers) en
de externe stakeholders (waaronder gebruikers,
subsidiërende overheden, sponsors) over de manier
waarop zij haar doelstellingen nastreeft en bereikt.
35

36. PRINCIPE V: De bestuursorganen erkennen het belang
van de interne en externe stakeholders. Bij de
strategische beslissingen houden de bestuursorganen
rekening met deze stakeholders.
24. De rollen van de vriendenvereniging en van de
vrijwilligers worden best op papier vastgelegd, in de
statuten en/of het huishoudelijk reglement. Het
Directieteam woont de vergaderingen van de
vriendenvereniging bij als informatieverstrekker.
Voldoende afstand tussen bestuur enerzijds en vrienden
en vrijwilligers anderzijds is wenselijk.
Vriendenverenigingen en vrijwilligersbesturen kunnen de
culturele organisatie bijstaan bij operationele aspecten
van de werking, maar ze mogen geen parallel
beslissingsorgaan worden. Het bestuur blijft
eindverantwoordelijke voor de culturele organisatie.
36

37. PRINCIPE V: De bestuursorganen erkennen het
belang van de interne en externe stakeholders. Bij de
strategische beslissingen houden de bestuursorganen
rekening met deze stakeholders.
25. De Raad van Bestuur rapporteert in het
jaarverslag over het omgaan met deze
aanbevelingen voor een ‘goed bestuur’. Voor zover
dit niet het geval is, licht zij dit beargumenteerd toe,
volgens het ‘pas toe of leg uit’-principe.
37

38. Stellingen na de eerste ronde
(Inspiratie van: Jo Jespers,Hefboom)
• Ik kan er als bestuurder vanuit gaan dat de directeur van de
VZW de statuten in orde heeft gemaakt.
• Met een goede bedrijfsrevisor zitten we veilig voor wat
betreft de financiële situatie van onze VZW.
• Een goede bestuurder is betrokken op de organisatie en
komt regelmatig op de werkvloer.
• De belangrijkste stakeholders moeten in de raad van
bestuur zitten.
• Goede bestuurders zijn als goede vrienden, loyaal en eerlijk.
• Denk aan een bestuursvergadering waarover je erg tevreden
was. Waaraan lag dat ?
38

39. Ik kan er als bestuurder vanuit gaan dat de directeur
van de VZW de statuten in orde heeft gemaakt.
39

40. In orde zijn met de wet
Statuten• in orde?
Werking• : wettelijke verplichtingen en formaliteiten
Structuur• :
AV• = ‘hoogste’ orgaan, geen operationele bevoegdheden
RVB• = residuaire bevoegdheden, echte macht en
verantwoordelijkheid.
Boekhouding en jaarrekening• verplicht
Bestuursaansprakelijkheid: door vzw• -wet beperkt
(rechtsbescherming)
Delegatie• van bevoegdheden ontheft bestuurder niet
van aansprakelijkheid
Verzekering bestuurdersaansprakelijkheid•
40

41. 41

42. Met een goede bedrijfsrevisor zitten we veilig voor
wat betreft de financiële situatie van onze VZW.
42

43. Financiële gezondheid
• Duurzaam financieel beleid om doelstellingen te bereiken
• Visie omzetten in cijfers
• Weten waar je financieel staat
• Efficiënte opvolgingsinstrumenten en rapportering
• Dring aan op regelmatige consistente rapportering, evaluatie en
bijsturing: niet verdoezelen
• Zorg ervoor dat rendabiliteit, solvabiliteit, liquiditeit gepland zijn
• Volg op dat plannen uitgevoerd worden
• Belang van interne controle
• Identificeer risico’s en schat impact in
• Neem maatregelen tot risicobeheersing
• Voer procedurester controle in
43

44. Een goede bestuurder is betrokken
op de organisatie
en komt regelmatig op de werkvloer.
44

45. Evenwicht tussen afstand en betrokkenheid•
Helikopterblik• – strategische beslissingen
Voldoende kennis van en oog voor belangen van•
werkvloer, medewerkers…
Betrokkenheid is ook• drijfveer
45

46. Goede afspraken en informatie
Afspraken• over ieders taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden
Respecteren• van onderscheid tussen organen en
functies
Evalueren•
Vertrouwen•
Belang• van correcte informatie
Slechte• info = slechte besluitvorming
Tijdig•
Relevant• en correct
Aandacht• voor vorm
46

47. Managementrapportering
Verwijzend naar lange termijn en korte termijn•
Gericht• op interne en externe werking
Financieel• en niet-financieel
Om• missie/doel te realiseren
Om te leren en bij te sturen•
Om• te communiceren:
intern• : leden, gebruikers, medewerkers
extern• : stakeholders, overheid, schenkers
47

48. Voorbeelden van indicatoren
• Financieel: omzetgroei, cashflow, evolutie
kostenstructuur
• Klant: tevredenheid, getrouwheid, groei (aantal),
net promotor score, sociale impact
• Interne processen: innovatie, klachten, evolutie
klantenbehoeften…
• Medewerkers: tevredenheid, ziekteverzuim,
personeelsverloop, groei (kwantitatief – kwalitatief)
48

49. De belangrijkste stakeholders
moeten in de raad van bestuur zitten.
49

50. Bewust omgaan met stakeholders
Inherent aan maatschappelijke doelstelling, stevig•
draagvlak, continuïteit.
Wees bewust van je externe stakeholders:•
leveranciers, partners, financiers, klanten, beleid &
politiek, concullega’s…
Ken je stakeholders. Welke belangen? Hoe staan ze•
tegenover je organisatie?
Communiceer met je stakeholders.•
Zet stakeholdermanagement op.•
50

51. Wat met interne stakeholders?
51

52. Samenstelling Raad van Bestuur
Vooraf: denk goed na over samenstelling.•
Vertrek van uw missie en• visie en kijk van daaruit
Goede samenstelling = gemeenschappelijkheid én•
diversiteit, kritisch én constructief
Cultuur van• openheid, ook naar andere
organisaties
Rol van de voorzitter• – draagvlak – vertrouwen
opbouwen – kritische stemmen ondersteunen
52

53. Competente en geëngageerde
bestuurders
Wat• verwacht je van een bestuurder? Maak een
profiel.
Hoe• bestuurders rekruteren?
Eigen netwerk, bestuurders, medewerkers•
Ook• buiten eigen netwerk
Stakeholderanalyse•
Senior consultants•
Hoe• hou je bestuurders gemotiveerd?
Investeren• in betrokkenheid, duidelijke wederzijdse
verwachtingen, professionele vergadercultuur, belang van
het informele, vernieuwing, ruimte voor opleiding…
Het zijn VRIJWILLIGERS!•
53

54. Bestuurders inschatten
Aanwezig Maar te
weinig benut
Afwezig, maar
nodig
Afwezig, niet
prioritair
Visieop SCW
Strategischevisie
Netwerk, draagvlak
HR-kennis
Bedrijfseconomische
reflex
Juridische kennis
Marketing/communic
atie
Bestuurservaring
Sociaal engagement
Sectorkennis
Andere…
54

55. Als groep besturen
• Samenspel van sterke en complementaire spelers die
vanuit zelfde gedrevenheid en visie vertrekken.
• Kritisch zijn/openheid tot discussie
• Belang van groepsdynamische principes en
groepscultuur. Je komt in een nieuwe groep: krijg je
ruimte, voel je je aanvaard. Gevaar voor
normverslapping.
• Regelmatige evaluatie en goede afspraken.
• Voorzitter: herkent signalen, maakt ze bespreekbaar en
kan een ploeg laten samenwerken.
• Kracht van vertrouwen: focus op wat gezegd wordt.
55

56. Goede bestuurders
zijn als goede vrienden, loyaal en eerlijk.
56

57. Ongebonden en op gelijke voet
beslissen
• Ongebonden
• Belang van de organisatie staat voorop
• Ongebondenheid tov interne en externe stakeholders
• Gelijkheid inzake invloed en informatie
• Management: tijdig juiste info geven
• Bestuurder: voorbereiding, kritische deelname
• Voorzitter: discussie leiden
57

58. Ethische code
• Gedeelde waarden en correcte ethische houding is
fundament van goed bestuur.
• Belang om waarden regelmatig in vraag te stellen/te
herbevestigen.
• Wat indien je als bestuurder zaken waarneemt die
indruisen tegen de missie of de wet?
• Met zwijgen bewijs je niemand een dienst, maak
bespreekbaar.
• Wat kan je doen?
• Regelmatig evalueren (360°)
• Opmaken van een ethische code
• Sta je toch alleen, laat je afwijkende mening notuleren.
58

59. Wat als het niet lukt?
Maak verwachtingen bespreekbaar met bestuurders (vanuit•
belang organisatie, steeds respectvol)
Spreek bestuurders aan die niet voldoet aan de verwachtingen en•
trek bestuurders aan die dat wel doen
Zoek• medestanders in de RvB voor een hervorming
Stel twee vragen: wil je nog samenwerken en wat wil je daarvoor•
doen?
Onderzoek overtuigingen en weerstanden•
Voorzie vernieuwing• in statuten/huishoudelijk reglement
Mogelijk• effect:
Bestuurders• nemen met vernieuwde energie mandaat op en zetten
netwerk en competenties in.
Besef bij bestuurder dat hij niet kan of wil• beantwoorden aan
verwachtingen.
59

60. Denk aan een bestuursvergadering waarover je erg
tevreden was. Waaraanlag dat ?
60

61. Efficiënt en effectief
vergaderen
• Hoe vaak? Min. 4 maal…
• Wanneer? Waarover? Vaste dag, vaste en thematische
punten.
• Hoe lang? Max. 2 uur
• Hoeveel bestuurders? Min. 3, afh. grootte en aard.
• Voor: bespreking voorzitter/management, opmaak &
versturen agenda en documenten. Na: verslag
• Verloop vergadering: agenda volgen en besluiten
formuleren
• Rol voorzitter: degelijk voorbereiden, sturen en leiden
gesprek
61

62. Hoe pakken we dit aan?
Situeren van onze organisatie in relatie tot•
governance
In twee rondes gaan we door de principes van•
governance volgens het nieuwe decreet SCvW
Ronde• 1:
Hoe het hoort•
Waar we staan (wat goed is en knelpunten)•
Ronde• 2:
To• do, een verbeterlijst
Maak je sterk: documenteer!•
Verbetertips en• -planning
62

63. De tweede ronde
We maken een to do lijst en een verbeterplan
Terug naar dia 9
Opdracht: noteer wat je zou kunnen doen om bij
elke dia iets te verbeteren (indien van toepassing).
Inspireer je ook op de stellingen.
63

64. 64

65. Vooraleer te plannen: enkele tips
Werken met vrijwilligers: USP en pret, fijne locatie,•
catering, …
Vergadertechnisch•
Agenda voorbereiden + timing•
Agenda en documenten ruim week vooraf•
Goede vergaderleiding (voorzitter)•
Agendapunten kort toelichten, doel van bespreking,•
implicaties van beslissingen, voorstellen van evt. beslssing
Tijdsbewaker aanstellen•
Goede verslaggever voorzien (personeelslid)•
• …
Zelfevaluatie en coachen verbeterplan•
Documenteer (bewijs je• governance)
65

66. Maak een plan
In twee groepen.•
Bekijk wat je in de vorige oefeningen kon inbrengen:•
bestuursbarometer, organogram, bestuurders
inschatten, ...
Ieder formuleert• individueel (maximum 3)
verbeterdoelen, denkt na over wat daartoe moet
gebeuren (in stappen) en zet er een timing op.
Het groepje brengt dit samen in één verbeterplan op•
het projectieblad.
De collega• ’s van de andere groep stellen (als
visitatiecommissie?) vragen en geven aanbevelingen.
66

67. Enkele links
http://scwitch.be/opensource• /
http• ://scwitch.be/opensource/aanbevelingen-goed-bestuur/
https• ://goedbestuur.behttps://goedbestuur.be/vragen/voorbeeld-vragenlijst
http• ://www.socius.be/vrijwilligers-begeleiden/
http• ://www.kunstenenerfgoed.be/sites/default/files/uploads/161006_leidraad
%20cultural%20governance.pdf
https• ://www.uantwerpen.be/nl/projecten/fonds-voor-
cultuurmanagement/onderzoek-en-publicaties/goed-bestuur-voor-cu/
http• ://www.vzwstart.be/nl/3-organen-en-reglementen/34-huishoudelijke-
reglement
http• ://www.verenigingen.nl/288/wat-is-een-huishoudelijk-reglement-en-wat-
moet-erin-staan.htm
http• ://www.antwerpen.be/docs/Stad/Bedrijven/Sociale_zaken/SZ_Emanc/ABC
_Vereniging.pdf
https• ://www.mvovlaanderen.be/mvo-scan-0
67