ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA ĐẾN QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

1. Văn hóa và ra quyết định – Phần I
Điều kỳ diệu ở Philadelphiacó thể sẽ là điều tồi tệ ở Paris và trở nên lố bịch
ở Saint Petersburg.
Alexander Hamilton
Văn hóa có một vai trò quan trọng đối với người ra quyết định. Một mặt, nó
tác động đến cách thức ra quyết định. Mặt khác, nó chịu sự điều chỉnh của các
quyết định được lựa chọn. Một nền văn hóa tích cực sẽ hỗ trợ cho việc ra đời các
quyết định sáng suốt và khoa học. Ngược lại, văn hóa yếu sẽ là lực cản cho các lựa
chọn khôn ngoan.
Ra quyết định, đến lượt mình, cũng có tác động nhất định đến văn hóa tổ
chức/doanh nghiệp. Nếu quyết định được lựa chọn mà phù hợp với văn hóa vốn có
thì thường có khả năng thực thi thành công cao và ngược lại. Tuy nhiên, trong một
số trường hợp, quyết định được lựa chọn không phù hợp với văn hóa hiện có
nhưng có thể làm biến đổi văn hóa và tạo ra một số nét văn hóa mới.
Do vậy, mục tiêu chính của bài này là bàn sâu về mối quan hệ giữa văn hóa
với việc ra quyết định.
I/ Tác động của văn hóa đến ra quyết định quản trị
1/ Văn hóa là cách con người giải quyết vấn đề
Mỗi con người, mỗi doanh nghiệp đều thuộc về một nền văn hóa cụ thể.
Dưới ảnh hưởng của mỗi nền văn hóa đó, nhân cách, đạo đức, niềm tin, thái độ, hệ
thống giá trị… ở mỗi người được hình thành và phát triển. Như vậy phong cách
của nhà quản trị, phương pháp quản trị ở mỗi doanh nghiệp bị ảnh hưởng trực tiếp
bởi nền văn hóa mà nhà quản trị thuộc về. Văn hóa cũng được cho là một trong
những yếu tố chủ yếu tác động, chi phối hành vi ứng xử của các đối tượng hữu
quan và do vậy, sẽ gián tiếp tác động đến quyết định của nhà quản trị. Hộp 1 cho
thấy sự tác động sâu một cách tự nhiên của văn hóa đến người lãnh đạo và quyết
định của người lãnh đạo tại Tập đoàn Mai Linh.

2. Bài học từ Tập đoàn Mai Linh
Sức khỏe Mai Linh qua những con số.
Theo báo cáo của Mai Linh Group (MLG) đến 30/6/2012, tổng nợ lên tới 4690
tỷ đồng trong khi vốn chủ sở hữu của toàn tập đoàn chỉ là 887 tỷ đồng. Như vậy, tỷ số
nợ trên vốn chủ sở hữu lên tới 5,28 lần, đây là một chỉ số quá cao đối với một doanh
nghiệp hoạt đdộng trong ngành vận tải. Trong đó, nợ vay ngắn hạn lên đến 1178 tỷ
đồng, còn nợ vay dài hạn lên tới 1576 tỷ đồng.
Trong cơ cấu nợ của công ty, nợ vay ngân hàng chỉ chiếm 40% (với lãi suất 1 –
1,4%/tháng), còn lại là vay đối tượng khác. Những khoản “khác” này phần lớn là từ
cán bộ công nhân viên (vay 800 người với số tiền 500 tỷ đồng) và người dân với lãi
suất lên đến 1,8 – 1,84%/tháng. Báo cáo tài chính của công ty cho thấy lãi vay 6
tháng năm 2012 lên tới 272 tỷ đồng, bằng 18,24% doanh thu của công ty, tương
đương với năm 2011. Mức lãi suất quá cao này là một trong những nguyên nhân
khiến Mai Linh rơi vào tình trạng khó khăn như hiện nay.
Ngoài ra, trên bảng cân đối kế toán của MLG, khoản phải thu khác tính đến
30/6/2012 lên tới 1180 tỷ đồng, bằng 80% doanh thu. Đặc biệt, khoản phải thu ngày
một tăng đều trong những năm gần đây. Đây là một hiện tượng lạ vì phần lớn doanh
thu của công ty đều từ dịch vụ taxi nên đáng lẽ khoản phải thu sẽ rất nhỏ.
Một chỉ số khác đáng lưu ý là chi phí quản trị doanh nghiệp của Mai Linh quá
cao so với doanh thu. Theo BCTC hợp nhất năm 2011, chi phí quản trị doanh nghiệp
lên tới 301 tỷ đồng, chiếm 10% doanh thu. Trong 6 tháng đầu năm 2012, chi phí quản
trị doanh nghiệp là 132 tỷ đồng, chiếm 10%. Trong khi đó, ở một doanh nghiệp cùng
ngành là Vinasun, tỷ lệ này chỉ khoảng 2,5%.
Một số ý kiến cho rằng Mai Linh khó khăn bởi bất động sản nhưng thực tế giá
trị đầu tư vào bất động sản của MLG theo BCTC quý 2/2012 chỉ 192 tỷ đồng, bằng
3,44% tổng tài sản công ty. Phần lớn khoản đầu tư này là văn phòng, hoặc các trạm
dừng chân của công ty. Như vậy, thực tế những khó khăn của Mai Llinh không phải
đến từ bất động sản mà từ chính nội tại trong ngành kinh doanh chính.
Sai lầm từ đâu?
Chính ông Hồ Huy thừa nhận “thua lỗ là do chúng tôi sai lầm”. Trong đó ông

3. đề cập đến các nguyên nhân như dùng vốn ngắn hạn vay từ người dân với lãi suất 18
– 25%/năm để đầu tư dài hạn vào taxi mất 5 – 7 năm mới thu hồi được vốn; công ty
mẹ Mai Llinh rót vốn vào gần 60 công ty con khắp cả nước với tổng số vốn hàng
ngàn tỷ đồng trong nhiều năm qua, chỉ thu được cổ tức cho công ty ở mức 3 –
5%/năm.
Những sai lầm có thể nhìn thấy từ lâu nhưng Mai Linh không tránh được.
Nguyên nhân sâu xa xuất phát từ tham vọng trong bối cảnh tầm nhìn chiến lược dài
hạn của ban lãnh đạo còn hạn hẹp. Cụ thể, có thể thấy Mai Linh phạm một số sai lầm
sau:
Thứ nhất, lãnh đạo MLG quá tham vọng trong việc thành lập một “đế chế”
hoành tráng dẫn đến sai lầm về chiến lược. Họ không tiếc tiền của làm thương hiệu và
đầu tư dàn trải khắp 54 tỉnh, thành trong cả nước trong khi nguồn lực còn rất hạn chế
và vốn đầu tư chủ yếu là nợ vay với lãi suất rất cao. Mai Linh có mặt ở cả những khu
vực mà việc kinh doanh chắc chắn sẽ không có lời do nhu cầu ít, hiệu suất khai thác
thấp.
Trong khi đó, tại các thị trường đầy tiềm năng như Hà Nội và Thành phố Hồ
Chí Minh thì Mai Linh lại để các đối thủ khác cạnh tranh như Taxi Group và Vinasun
vượt mặt.
Thứ hai, quản trị tài chính kém. Các chỉ số tài chính của công ty đều cho thấy
trước đó tình hình tài chính rất rủi ro nhưng vẫn không hề có giải pháp khắc phục.
Năm 2011, lãi vay của MLG lên tới 563 tỷ đồng, bằng 18,2% doanh thu và bằng 80%
lợi nhuận gộp. Như vậy, gần như chắc chắn lợi nhuận sẽ không bù được chi phí lãi
vay. Đáng lẽ Mai Linh phải nhìn thấy những rủi ro này để tái cấu trúc từ nhiều năm
trước.
Thứ ba, bộ máy cồng kềnh dẫn đến chi phí quản trị quá cao. Với số vốn chưa
đến 900 tỷ đồng, tài sản 5578 tỷ đồng mà công ty có tới 28000 nhân viên. Trong đó,
khối lao động gián tiếp chiếm tới một phần ba làm cho chi phí quản trị của công ty ở
mức cao. Chẳng hạn chi phí quản trị trong các năm vừa qua bằng khoảng 10% doanh
thu và bằng 40% lợi nhuận gộp.
Nếu xét về nguyên nhân trực tiếp gây ra sự xuống dốc của Mai Linh thì thấy
khá rõ là do các quyết định sai lầm như: phát triển thị trường không có chọn lọc,

4. đầu tư ngoài ngành, lấy vốn ngắn hạn đầu tư cho dài hạn… Nhưng xét về thực
chất, phải chăng đằng sau các nguyên nhân đã nêu chính là tác động của văn hóa
đối với các quyết định chiến lược của Mai Linh.
2/ Hệ giá trị là nền tảng của ra quyết định
Chúng ta biết rằng, thông tin làm cơ sở cho ra quyết định được con người
thu nhận qua các giác quan. Thông tin tương tự được thu nhận và mã hóa sẽ hình
thành nên khuôn mẫu xử lý quen thuộc mà chúng ta gọi đó là kinh nghiệm. Kinh
nghiệm chính là cách thức giải quyết vấn đề theo thói quen cho những trường hợp
tương tự. Vậy cái gì là cơ sở cho việc ra quyết định dựa vào kinh nghiệm? Câu trả
lời hệ giá trị quan niệm của cá nhân, cộng đồng và hình thành nên logic văn hóa.
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, trong đời sống hàng ngày chúng ta thường ra
quyết định dựa trên logic văn hóa hơn là dựa vào logic quá trình – khả năng con
người nhận thức và ra quyết định gần như một cách vô thức trước những “khuôn
mẫu” – giá trị của mỗi một nền văn hóa.
Logic văn hóa hình thành từ sự hiểu biết về niềm tin, tín ngưỡng, chuẩn mực
– hệ giá trị của một nền văn hóa và cách thức, thái độ ứng xử của những vấn đề
mới nảy sinh. Logic văn hóa có vai trò đặc biệt quan trọng cho việc xác định
những vấn đề nhạy cảm, dễ dẫn đến thất bại trong ra quyết định thậm chí gây nên
xung đột mà căn nguyên của nó là xung đột về văn hóa.
P2
Những thập niên trước, các nhà sản xuất ô tô ở Mỹ không theo đuổi chế tạo
các loại ô tô nhỏ và tiến kiệm nhiên liệu vì họ cho rằng người Mỹ thích những
chiếc xe to lớn và không quan tâm đến tiết kiệm nhiên liệu. Song các nhà sản xuất
Nhật có lập luận rằng, người Mỹ thích sự năng động, tự chủ và hiểu theo logic văn
hóa thì đó chính là biểu hiện của tự do – chiếc xe nhỏ hơn, tiết kiệm nhiên liệu, chi
phí bỏ ra ít hơn, xe nhỏ dễ điều khiển hơn sẽ làm tăng tự do cá nhân. Suy nghĩ của
các nhà sản xuất Nhật có phần đúng trong thực tiễn hiện nay ở Mỹ. Khách hàng
không chỉ mua các sản phẩm thuần túy mà họ còn muốn mua những giá trị.
Hộp 2: Một số hệ giá trị văn hóa đặc trưng
Hệ giá trị văn hóa (Cultural Value) do con người trong mỗi xã hội sáng tạo

5. ra trong quá trình lịch sử. Nó có vai trò định hướng cho mục tiêu, phương thức và
hành động của con người xã hội ấy. Nó chính là một thứ vốn xã hội (Social
Capital), giúp khai thác nó như một nguồn lực. Một số hệ giá trị tiêu biểu: Trung
Hoa cổ đại có hệ giá trị Ngũ phúc (Phúc, Lộc, Thọ, Khang, Ninh); phương Tây có
hệ giá trị Chân, Thiện, Mỹ; Nhật Bản có Thiện, Ích, Mỹ; Singapore có hệ 5 giá trị:
Quốc gia trên hết, Gia đình là gốc, Đề cao cá nhân, Tôn giáo khoan dung, Dân tộc
hài hòa. Người Mỹ có hệ 15 giá trị: Sự thành đạt, Phù hợp với ngoại cảnh, Dân
chủ, Hoạt động và có công việc, Hướng về đạo đức, Nhân đạo, Tính hiệu quả và
tính thực tế, Tiến bộ, Tiện nghi vật chất, Bình đẳng, Tự do, Khoa học và tinh thần
hợp lý thế tục, Tinh thần dân tộc và yêu nước, Nhân cách cá nhân, Sự phân biệt
chủng tộc và các đề tài về siêu tự nhiên. Ở Việt Nam, GS Trần Văn Giàu đưa ra hệ
giá trị gồm 7 yếu tố: Yêu nước, Cần cù, Anh hùng, Sáng tạo, Lạc quan, Thương
yêu, Vì nghĩa.
3/ Sự khác biệt văn hóa Đông – Tây
Các nhà nghiên cứu văn hóa thường phân chia đặc điểm văn hóa phương
Đông và văn hóa phương Tây dựa trên ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên, phương
thức sản xuất, xã hội truyền thống và quá trình giao lưu tiếp biến văn hóa.
Xét về nguồn gốc, phương Đông hay phương Tây đều có điểm xuất phát từ
kinh tế – văn hóa nông nghiệp dưới hai hình thức chủ yếu là chăn nuôi và trồng
trọt. Các nước phương Tây thuộc loại hình văn hóa gốc du mục, có truyền thống
coi trọng pháp luật và trọng lợi hơn danh nên việc kinh doanh không được phạm
pháp – hay pháp luật thường được coi trọng. Trung Hoa thuộc loại hình văn hóa
nông nghiệp gốc du mục, có truyền thống trọng cả lợi lẫn danh nên cũng rất coi
trọng nghề buôn bán. Chỉ riêng Việt Nam và một số nước Đông Nam Á thuộc loại
hình văn hóa nông nghiệp điển hình (nông nghiệp lúa nước) trọng danh hơn lợi nên
mới có truyền thống văn hóa khinh rẻ nghề buôn bán. Điều này cũng lý giải Nho
giáo của Khổng Tử hình thành trên cơ sở tiếp thu cả truyền thống văn hóa phương
Bắc và phương Nam nên thứ bậc “sĩ – nông – công – thương” trong Nho giáo
chính là quan niệm tiếp thu từ văn hóa phương Nam. Vì vậy tuy cùng theo Nho
giáo, nhưng chỉ có Việt Nam mới thực sự coi trọng kẻ sĩ (quan văn) và khinh
người buôn bán. Còn Hàn Quốc và cả Trung Hoa thì coi trọng cả văn lẫn võ. Trong
khi đó ở Nhật Bản thì kẻ sĩ được tôn trọng chỉ có võ sĩ mà thôi (Bảng 5.1).

6. Đặc điểm văn hóa Đông Tây tạo ra khác biệt về cách tiếp cận vấn đề. Phương
Đông chủ trương thích ứng với thiên nhiên và con người: thuận thiên, thuận địa,
thuận nhân tâm; trọng ổn định và hòa hợp. Vì vậy, từ xa xưa, người phương Đông
thường sử dụng Kinh Dịch để phục vụ cho việc tính toán các biến số trong ra quyết
định. Dựa trên hai nét liền và nét đứt, người phương Đông đã biến hóa chúng thành
các quẻ khác nhau (xem hình 5.1).
Với Kinh Dịch, người bình thường khó có thể sử dụng được, do đó từ bao đời nay,
những quyết định phức tạp và quan trọng ở phương Đông được ủy thác cho số ít,
thuộc về tầng lớp tinh hoa, tầng lớp trên của xã hội. Trong khi đó, phương Tây chủ
trương cải biến thiên nhiên và xã hội, coi trọng thay đổi. Người phương Tây đã
sớm phát triển các khoa học tự nhiên tư toán, vật lý, hóa học… và sử dụng chúng
để đi đến các quyết định phục vụ cho sự phát triển của xã hội và các cá nhân một
cách thuận tiện. Từ đó, hình thành một kiểu ra quyết định mang tính đại chúng và
phổ thông.

7. 4/ Sự khác biệt văn hóa tạo nên phong cách ra quyết định quản trị
Luôn tồn tại sự khác biệt về văn hóa giữa các dân tộc, quốc gia và cả ở các
cộng đồng nghề nghiệp là các doanh nghiệp. Ví như nền văn hóa Mỹ đề cao lối
sống cá nhân, sự thẳng thắn thì văn hóa châu Á lại coi trọng việc tuân thủ các luật
lệ xã hội, phong tục tập quán và giá trị văn hóa cộng đồng. Điều này lý giải tại sao
ở các công ty Mỹ, cá nhân là người ra quyết định và tự chịu trách nhiệm với các
quyết định của mình, lợi ích và thành tích cá nhân được đề cao. Người Mỹ sẵn
sàng bỏ việc nếu thấy chỗ mới tốt hơn, cũng như một công ty Mỹ sẵn sàng sa thải
nhân viên nếu thấy không còn cần họ nữa.
Cách giải quyết vấn đề và lựa chọn của Mỹ cũng khác với ở Nhật (xem hộp
3).
Hộp 3: Họp kiểu nào?
Masao – con trai thứ hai của A. Morita (người đồng sáng lập của SONY)
cũng phê phán và kêu ca với cha mình rằng cách thức để đạt được sự đồng thuận
kiểu Nhật mất nhiều thời gian: “Ở các công ty Nhật, người ta rất thích họp và họp
rất lâu. Conluôn thấy thất vọng bởi vì con chỉ muốn biết chính xác lý do của cuộc
họp và kết quả cuộc họp thôi. Mỗi lần họp, chỉ sau năm phút đầu là con thấy buồn
ngủ lắm rồi. Tại công ty Morgan, con làm ở bộ phận mua bán ngoại hối. Thời
gian đối với chúng con là cực kỳ quý giá nên chúng con không bao giờ lãng phí
thời gian vào chuyện họp hành cả. Nếu chúng con có trình bày vấn đề gì thì bao
giờ cũng đưa ra kết luận trước và nếu ai quan tâm họ sẽ tự đặt câu hỏi. Nhưng ở
Nhật, mọi người lại giải thích trước và sẽ không cho biết kết luận cho tới tận cuối
buổi họp. Nhưng đôi khi là rất khó có thể hiểu được những phần lý giải mà không
biết trước mục tiêu hướng tới là gì”.
Ở các nước Á Đông khác, ví như ở Nhật Bản, văn hóa kinh doanh đề cao
chủ nghĩa tập thể, phương châm của người Nhật là “tập thể nghĩ, cá nhân hành
động”. Các công ty Nhật rất quan tâm đến đời sống tinh thần của nhân viên; họ
quan tâm đến chỗ ăn, ở, gia đình, sinh nhật… của nhân viên; đổi lại, các nhân viên
thường hết sức trung thành với công ty. Sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia đã
tạo nên đặc trưng về phong cách của các nhà quản trị. Ví như, tính kỷ luật và trung
thành của các nhà quản trị Nhật Bản, sự chính xác torng các nhà quản trị Thụy Sĩ,
sự năng động, sáng tạo, hiện đại trong các nhà quản trị Mỹ, sự hào hoa đến lãng

8. mạn của các nhà quản trị Pháp và Italy, sự thân thiện, gần gũi của các nhà quản trị
Nga hay sự lạnh lùng của các nhà quản trị Đức và Anh.
Hộp 4: Không khí Đức
Nhà khoa học Pháp Gailuxsak cần nhiều lọ thủy tinh mỏng chất lượng đặc
biệt để làm thí nghiệm. Lúc bấy giờ, những lọ thủy tinh đó chỉ có ở nước Áo –
Hung. Nhà khoa học phải đặt hàng.
Một thời gian sau, những lọ thủy tinh đó được gửi theo địa chỉ của
Gailuxsak. Nhưng món hàng đến biên giới thì gặp trắc trở. Thuế quan nước Áo
giữ món hàng đó và đánh thuế rất nặng. Nhà khoa học Pháp không đủ tiền để trả
cho khoản thuế quá lớn. Thùng lọ thủy tinh phải trả về nhà máy. Người bạn của
Gailuxsak – nhà khoa học Đức nổi tiếng Alexander Humboldt đã tìm cách giúp
đỡ đồng nghiệp. Ông ta hướng dẫn gói cẩn thận các lọ thủy tinh, đóng vào thùng
gỗ và trên mỗi thùng đều dán nhãn ghi: “Không khí Đức – Cẩn thận – Nhẹ tay”.
Ít lâu sau, Gailuxsak nhận được món hàng lọ thủy tinh mà không phải đóng
tiền thuế quan. Vì những viên chức thuế Áo không tìm ra chương mục nào trong
đó ghi thuế suất của “Không khí Đức” cả!
Mijind Huijser cũng cho rằng dù các quốc gia, các doanh nghiệp, các cá
nhân có văn hóa khác nhau nhưng đều được phân chia thành 4 loại hình định
hướng của văn hóa và các nền văn hóa hay tổ chức đều khớp với 1 trong 4 định
hướng văn hóa đó: định hướng hành động, định hướng quá trình, định hướng công
việc và định hướng vai trò.
Mô hình MOF (model of freedom – mô hình ứng xử linh hoạt) của Mijnd
Huijser thể hiện rằng, cho dù các tổ chức có theo định hướng mô hình văn hóa nào
thì cũng có thể dựa vào mô hình này để xác định và ứng xử cho linh hoạt, phù hợp
với định hướng của cá nhân, tổ chức đó.
Theo quan điểm của Mijnd Huijser, các quốc gia và tổ chức đều có nền văn
hóa khớp với 1 trong 4 định hướng trên.
Quyền lực cá nhân: Quyền lực của người ra quyết định quản trị dựa trên vị
thế tự tạo lập hoặc mặc nhiên. Vị thế tự tạo lập là sự kính trọng của cấp dưới với

9. người quản trị nhờ uy tín cá nhân. Vị thế mặc nhiên là sự tuân thủ, kính trọng của
người quản trị có được từ địa vị, vị trí chức vụ.
Quyền lực xã hội: Mức độ tác động của hệ giá trị xã hội (văn hóa) đến quyết
định quản trị.
Định hướng cá nhân: Ra quyết định theo vai trò cá nhân.
Định hướng tập thể: Ra quyết định dựa trên ý kiến tập thể.
Ý nghĩa của bốn định hướng văn hóa:
Hành động: Ra quyết định tức thì, quyết đoán.
Quá trình: Ra quyết định theo chuẩn mực, quy trình, thủ tục đã được định
sẵn; việc ra quyết định có thể kéo dài, quá trình phức tạp.
Côg việc: Lấy công việc làm trung tâm.
Chúng ta cùng làm việc vì chúng ta có cùng một nhiệm vụ chung, hãy trực
tiếp và đi theo nội dung chính, cá nhân chịu trách nhiệ, có nhu cầu được tham gia,
mỗi người đều có trách nhiệm riêng, hãy phê phán nếu cần.
Định hướng vai trò: Mỗi người có vai trò và bổn phận riêng, công việc là kết
quả nỗ lực của cả nhóm, chúng ta cùng chia sẻ trách nhiệm, giao tiếp hầu hết theo
hàng dọc và gián tiếp, hãy chú trọng đến các mối quan hệ, đừng đối đầu.
Những gì mà một người nhìn thấy, nghe thấy và suy nghĩ là bối cảnh ảnh
hưởng đến việc ra các quyết định của họ.
Để có thể hoạt động một cách hiệu quả trong một môi trường kinh doanh cụ
thể, các nhà quản trị phải biết rằng, các yếu tố văn hóa có tính chất quyết định tới
việc xác định các giá trị của khách hàng. Văn hóa thể hiện bởi hệ giá trị quan niệm
chi phối sự lựa chọn hay cách giải quyết vấn đề của con người, và hệ giá trị dphải
được các nhà quản trị xem xét kỹ lưỡng khi ra quyết định quản trị. Mặt khác, chính
hệ giá trị văn hóa là những rào cản, thách thức đối với các nhà quản trị khi gia
nhập thị trường hay kinh doanh trong môi trường đa văn hóa, toàn cầu hóa và hội
nhập kinh tế quốc tế.

10. Các nhà quản trị thường tâm đắc với mô hình 7S Mckinsey, và cho rằng, bất
cứ doanh nghiệp nào cũng đều phải đề cập đến 7 nhân tố; nghệ thuật quản trị sẽ thể
hiện ở sự vận dụng nhuần nhuyễn, linh hoạt đnến hiệu quả 7 nhân tố trong mối
tương quan qua lại. Các nhân tố đó là: Chiến lược (Strategy), Kết cấu (Structure),
Thể chế (System), Nhân viên (Staff), Phong cách (Style), Kỹ năng (Skills), Mục tiêu
tối cao (Superordinate goals hoặc là Shared Values).
Hai nhà nghiên cứu Pascale
và Althos, trong tác phẩm Nghệ thuật quản trị Nhật Bản và Kinh nghiệm tốt nhất
của Mỹ đã phát hiện ra rằng, trong ba chữ “S cứng” đầu tiên, tức phương diện
Chiến lược, Kết cấu, Thể chế – các doanh nghiệp Nhật và Mỹ có sự tương đồng
nhau. Nhưng với bốn chữ “S mềm” sau, tức là: Nhân viên, Phong cách, Kỹ năng,
Mục tiêu tối cao đã có sự khác biệt rõ rệt. Chính các “S mềm” đã giúp cho các
doanh nghiệp Nhật Bản vươn lên một bậc cả về hiệu quả sản xuất kinh doanh lẫn
khả năng tồn tại bền vững và lợi thế cạnh tranh độc tôn. Sở dĩ có sự khác biệt tạo
nên lợi thế độc tôn như vậy, bởi các nhà quản trị Nhật Bản đã khai thác một cách
hiệu quả các yếu tố văn hóa Nhật vào quản trị kinh doanh, biến chúng thành nghệ
thuật quản trị kiểu Nhật.
II/ Sự hòa hợp giữa quyết định quản trị và văn hóa doanh nghiệp
1/ Quyết định quản trị trên nền tảng văn hóa doanh nghiệp
Như vậy, việc khai thác tốt sức mạnh của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp
sẽ truyền cho các cá nhân sự nhiệt huyết thực hiện nhiệm vụ – đây là yếu tố quyết
định đến sự thành công của quyết định quản trị. Hai chiến lược gia Allarria và
Firsirotu cho rằng: “Văn hóa đưa ra lời giải thích cho việc vượt qua hay không
những khó khăn của một quyết định quản trị được đưa ra. Không phải chỉ có loại

11. văn hóa “đúng” mới trở thành bản chất và nền tảng của những thành công, sở
trường của tập thể mà người ta còn nói rằng, sự thành công hay thất bại của một
quyết định quản trị phụ thuộc vào tính sắc sảo và khả năng của nhà quản trị trong
việc thay đổi đặc điểm văn hóa hiện tại một cách đúng lúcvà cùng nhịp với những
yêu cầu thực tiễn”.
Một khía cạnh nữa cần phải bàn về sự phù hợp giữa quyết định quản trị với
văn hóa đó là, nếu chúng ta bỏ qua ảnh hưởng những yếu tố văn hóa cá nhân, văn
hóa cộng đồng của những thành viên trong doanh nghiệp thì việc thực thi các quyết
định quản trị sẽ gặp phải những khó khăn về mối quan hệ giữa các bộ phận/cá nhân
thực thi quyết định, đó là sự thiếu hợp tác, thiếu thông tin và quan trọng hơn là sự
đổi mới và thích nghi sẽ không bao giờ đứng vững.
Hộp 5: Văn hóa kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp
Hai giáo sư Trường Đại học Michigan, Hoa Kỳ (Vern Terspstra và Kenneth
David) đã định nghĩa, “Văn hóa kinh doanh baogồm những nguyên tắc điều chỉnh
việc kinh doanh, việc ấn định ranh giới giữa hành vi cạnh tranh và các ứng xử vô
đạo đức, những quy tắc phải tuân theo trong các thỏa thuận kinh doanh”.
Edgar Schein đã đưa ra định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp như sau: “Văn
hóa doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong
doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các
vấn đề với môi trường xung quanh”.
2/ Ra quyết định quản trị gắn với các mô hình văn hóa doanh nghiệp
điển hình
Với môi trường kinh doanh đa văn hóa ngày nay, các nhà kinh tế đã khái
quát nên 4 mô hình văn hóa doanh nghiệp và chỉ ra những nền văn hóa bản địa
khác nhau có ảnh hưởng như thế nào đến từng mô hình là: i) Mô hình văn hóa gia
đình; ii) Mô hình văn hóa tháp Eiffel; iii) Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường; iv)
Mô hình văn hóa lò ấp trứng.
2.1/ Mô hình văn hóa gia đình

12. Nghĩa ẩn dụ “gia đình” trong khái niệm văn hóa để chỉ tính nhân văn, đó là
mối quan hệ trực tiếp, gần gũi nhưng có tính thứ bậc trên dưới, như một gia đình,
“người cha” là người có kinh nghiệm, quyền lực đối với “con cái”. Kết quả là sự
hình thành văn hóa hướng “quyền lực”. Tuy nhiên đây là thứ “quyền lực” hết sức
thân thiện, không có tính đe dọa, quân phiệt.
Trong mô hình văn hóa gia đình hướng quyền lực, việc thực thi quyền lực
lớn nhất thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các
thành viên là không được yêu mến hay không còn có vị trí trong gia đình nữa. Vì
vậy, áp lực chính đối với họ là tính đạo đức và xã hội chứ không phải là tài chính
hay tính pháp lý. Điển hình cho lựa chọn mô hình này là ở các doanh nghiệp của
Ai Cập, Italy, Nhật, Singapore, CHDCND Triều Tiên, Tây Ban Nha.
Những nhà quản trị theo mô hình văn hóa gia đình thường ra quyết định
nhanh, ít lệ thuộc vào ý kiến cấp dưới, sự tuân thủ quyết định dựa trên sự phục
tùng tuyệt đối vào uy tín của nhà quản trị. Với phong cách này thường chỉ phù hợp
với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, theo mô hình doanh nghiệp gia đình. Các
quyết định thường dựa vào quan hệ cá nhân, ít dựa trên vai trò, trách nhiệm, vị trí
công việc.
2.2/ Mô hình tháp Eiffel
Ở phương Tây, thường chia lao động theo vai trò và chức năng. Mô hình
tháp Eiffel được lựa chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp có độ
dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chai. Hệ
thống cấp bậc trong mô hình tháp khác xa với mô hình gia đình. Thứ bậc cao hơn
được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ bậc thấp hơn.
Cấp dưới phải tuân thủ ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo bạn. Mục đích là bạn phải
tuân thủ theo ý của ông chủ. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho bạn,
quyết định một cách áp chế, hay đơn giản là buộc bạn phải làm việc theo sự chỉ
đạo của ông ta. Nếu bạn hay bất cứ một cấp dưới nào không tuân thủ, hệ thống
không thể thực hiện được chức năng của mình. Trong mô hình tháp Eiffel, mỗi vị
trí có một vai trò nhất định. Điều này là hiển nhiên. Hệ thống cấp bậc trong mô
hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý, trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ
các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc.
Một sự khác biệt nữa của mô hình tháp Eiffel là quá trình phát triển của
doanh nghiệp được hỗ trợ rất nhiều bởi năng lực chuyên môn. Và vì thế hầu hết
các doanh nghiệp theo mô hình gia đình thường không chấp nhận mô hình tháp

13. Eiffel. Quan hệ cá nhân làm thiên lệch sự phán quyết, tạo nên chủ nghĩa thiên vị,
tạo ra rất nhiều ngoại lệ và làm mờ ranh giới giữa vai trò và trách nhiệm.
Hệ thống thứ bậc trong doanh nghiệp theo mô hình này được mô tả, xếp loại
theo mức độ khó, phức tạp và tính trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng.
Tiếp đó sự tìm kiếm ứng viên cho các vị trí đó. Điều này khiến cho công việc
tuyển dụng công bằng, khách quan, kỹ càng và tuân thủ theo nguyên tắc việc tìm
người, giao việc cho những người thích hợp nhất.
Mô hình tháp Eiffel thường được thấy nhiều ở các doanh nghiệp của Đức,
Australia, Colombia, Hàn Quốc.
Các nhà quản trị theo mô hình văn hóa này thường ra quyết định dựa nhiều
vào việc các đơn vị chức năng, thông tin dự báo. Nhà quản trị sẽ ra quyết định dựa
trên tham vấn, tổng hợp thông tin từ các đơn vị chức năng. Và khi các quyết định
đã được ban hành, việc tuân thủ sẽ dựa trên quyền lực của vị trí quản lý; sự tuân
thủ là nghiêm ngặt, tính thứ bậc và vai trò phối hợp trong thực thi quyết định là rõ
ràng.
2.3/ Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường
Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường khác với cả hai mô hình văn hóa gia
đình và tháp Eiffel ở chủ nghĩa quân bình, nhưng khác mô hình gia đình và giống
mô hình tháp ở tính khách quan và hướng nhiệm vụ. Mô hình vă hóa tên lửa dẫn
đường gần giống với mô hình tổ chức làm việc theo nhóm (team work). Mỗi người
đều biết rõ phần việc của mình. Làm thế nào để tất cả các thành viên cùng tham gia
hoạt động? Tất cả điều ngang nhau, hoặc ít nhất gần như ngang nhau. Người đứng
đầu mang tính chất điều phối, phối hợp vì mục tiêu chung.
Trong mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường, sự thay đổi diễn ra nhanh chóng,
mục tiêu luôn vận động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới hình
thành, nhóm cũ giải tán. Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác đi đôi với
việc chuyển từ việc này sang việc khác, dẫn đến xu hướng luân chuyển công việc
cao, lòng trung thành với chuyên môn và công việc lớn hơn lòng trung thành với
công ty. Do đó, xét về nhiều mặt, mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường đối lập với
mô hình văn hóa gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và tràn đầy tình
cảm. Với đặc điểm như vậy, mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường thường thấy ở các
tổ chức nghiên cứu, mà Cơ quan Hàng không Vũ trụ (NASA) là một ví dụ điển
hình.

14. Nhà quản trị theo mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường thường có các quyết
định dựa trên tham vấn tập thể; các kết luận thường là các quyết định tập thể dựa
trên một mục tiêu chung, phương án quyết định là phương án được bàn thảo tâp thể
để có lựa chọn đúng nhất. Do vậy, việc thực thi quyết định được các thành viên
tuân thủ một cách tự nguyện và có sự phối hợp tốt để thực hiện. Tuy nhiên, việc
thảo luận tập thể có thể cũng ảnh hưởng đến đến thời gian ra quyết định, tính chủ
động, tính tức thời của quá trình ra quyết định quản trị của nhà quản trị.
2.4/ Mô hình văn hóa lò ấp trứng
Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điểm về thuyết hiện sinh: Cơ cấu
tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Đề cao sự tự thể hiện và tự
hoàn thiện của cá nhân. Mô hình này mang tính chất cá nhân và quân bình. Do đó
mô hình văn hóa này tạo nên sân chơi lành mạnh để phát huy ý tưởng và đáp lại
một cách thông minh những sáng kiến mới. Tuy vậy mô hình này thường xuyên,
nếu không muốn nói là liên tục, hoạt động ở một môi trường tình cảm tận tâm,
nhưng sự tận tâm ở đây ít hướng đến con người mà là hướng đến sự thay đổi thế
giới, chinh phục thế giới.
Một trong những hạn chế của mô hình lò ấp trứng là sự gắn bó các thành
viên phụ thuộc vào sự hứng thú với công việc, và sự gắn bó này hoàn toàn tự
nguyện, được nuôi dưỡng bởi hy vọng và lý tưởng. Điều này khiến mô hình lò ấp
trứng có sự giới hạn về quy mô do “sự kiểm soát” của người lãnh đạo.
Với đặc điểm như vậy, mô hình văn hóa lò ấp trứng thường thấy ở Thung
lũng Silicon (Mỹ), Glen (Scotlen) hay một số công ty công nghệ cao Anh.
Nhà quản trị theo mô hình văn hóa “lò ấp trứng” có phong cách ra quyết
định giống với mô hình văn hóa “tên lửa dẫn đường” về chủ nghĩa bình quân trong
ra quyết định. Nhà quản trị thường có các quyết định bột phát, sáng tạo và theo
phong cách cá nhân.
Trong thực tế, sẽ không có doanh nghiệp nào chỉ tuân thủ theo một trong
bốn mô hình nêu trên, mà sẽ có sự vận dụng hòa trộn giữa các mô hình và có xu
hướng nổi trội về một mô hình nào đó. Hình 5.4 có thể sử dụng để nhận diện về
văn hóa doanh
nghiệp.

15. Ở một khía cạnh khác, nhà quản trị phải biết đưa ra các quyết định sáng suốt, cho
dù không phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, để làm tăng hiệu quả công việc và
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hộp 6: Honda học tập Wolkswagen
Cuối năm 1956, Fujisawa và Solchiro Honda sang tham quan Tây Đức và đã
chứng kiến văn hóa khoa học và gọn nhẹ về thủ tục trong các nhà máy của công ty
Wolkswagen. Về nước, các ông đã đưa ra quyết định loại bỏ một loạt những giấy tờ,
biên bản không cần thiết và dùng biểu đồ thay thế cho con số để theo dõi tiến trình sản
xuất được nhanh chóng và dễ hiểu.
III/ Ra quyết định trong bối cảnh khác biệt văn hóa
Pepsi có một kinh nghiệm để đời về việc ra quyết định mà không chú ý kỹ
đến các khía cạnh văn hóa địa phương. Khi mới thâm nhập thị trường Nhật Bản,
Pepsi đã thực hiện đầy đủ quy trình hoạch định chu đáo. Tuy vậy, sản phẩm đã
không tiêu thụ được đơn giản chỉ vì lon nước Pepsi có màu chủ đạo là màu vàng. Ở
Nhật Bản, màu vàng là màu không được ưa chuộng vì nó làm người ta liên tưởng
đến mất mùa hoặc thất bát. Tương tự như vậy, Coca-Cola cũng có bài học về thích
ứng văn hóa với người Nhật. Để gây ấn tượng đối với nước ngọt Coca-Cola, người

16. Mỹ đã làm một đoạn video quảng cáo và phát trên truyền hình NHK. Sau khi đoạn
quảng cáo được phát trên truyền hình, một làn sóng tẩy chay Coca-Cola đã được
dấy lên ở Nhật. Nguyên nhân là trong đoạn video clip có mô tả cảnh người lao
động ở các nhà máy và công sở của Nhật Bản khi nghe chuông báo hết giờ đã chạy
bổ ra đường, đến trạm bán nước uống Coca-Cola gần nhất để thưởng thức một lon
nước ngọt có ga. Người Nhật cho rằng Coca-Cola đã phỉ báng tinh thần lao động
tận tụy của người Nhật – vốn là một nét văn hóa được coi trọng và tự hào.
Kinh doanh trong bối cảnh toàn cầu hóa và đa văn hóa khiến câu nói: “Khi ở
Rome, hãy làm như những người La Mã làm” trở nên hữu dụng. Và với người
Nhật, họ còn thêm vào một khía cạnh khác: “Khi ở Roma, hiểu hành vi của người
La Mã, và nhờ đó sẽ thành người Nhật hoàn thiện hơn”.
1/ Nền tảng của những khác biệt văn hóa
Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa cộng đồng
Có những xã hội coi trọng vai trò cá nhân, trong khi những xã hội khác lại
coi trọng vai trò của tập thể. Sự coi trọng vai trò, ưu thế cá nhân, thành tựu cá
nhân, một mặt khuyến khích tinh thần sáng tạo, đổi mới của mỗi cá nhân và làm xã
hội trở nên năng động hơn; mặt khác, chủ nghĩa cá nhân cũng làm suy yếu mối liên
hệ giữa các cá nhân, có thể gây ảnh hưởng xấu đến ý thức trách nhiệm của từng cá
nhân với tập thể nói riêng và xã hội nói chung. Xã hội Mỹ là ví dụ điển hình về vấn
đề này. Sự coi trọng tập thể, hòa nhập với tập thể sẽ tạo ra sự tương trợ lẫn nhau,
tạo ra động lực mạnh mẽ để các thành viên trong tập thể làm việc vì lợi ích chung,
làm tăng cường tinh thần hợp tác giữa các thành viên, nâng cao ý thức trách nhiệm
của từng cá nhân với xã hội. Tuy nhiên, những xã hội coi trọng tập thể có thể bị coi
là thiếu tính năng động và tinh thần kinh doanh không cao. Xã hội Nhật Bản là ví
dụ điển hình về vấn đề này. Nhà quản trị tôn thờ chủ nghĩa cá nhân sẽ có khuynh
hướng đổi mới, sáng tạo hơn, có tính quyết đoán và chịu trách nhiệm cao trong ra
quyết định, dám chấp nhận rủi ro. Ngược lại với những người nhà quản trị theo
“chủ nghĩa tập thể” thì việc ra quyết định sẽ có sự chậm trễ hơn, sẽ bị ảnh hưởng
bởi tập thể lãnh đạo, quản trị và từ đó tính sáng tạo, đổi mới của cá nhân sẽ bị hạn
chế. Tuy nhiên, ở mỗi phong cách đều có những ưu và nhược điểm, điều quan
trọng hơn đó là sự phù hợp với văn hóa bản địa và văn hóa của bản thân doanh
nghiệp mà nhà quản trị đang lãnh đạo.
Sự phân cấp trong xã hội

17. Ở một số xã hội khoảng cách phân cấp cao và mức độ linh hoạt, chuyển
đổi giữa các giai cấp thấp (ví dụ như Ấn Độ và trong chừng mực thấp hơn là Anh
quốc). Trong khi đó, ở một số xã hội khác, khoảng cách phân cấp ít hơn, nhưng lại
linh hoạt hơn trong việc chuyển đổi giai cấp (ví dụ như Mỹ). Những cá nhân thuộc
về phân cấp cao trong xã hội có nhiều cơ hội có một cuộc sống tốt hơn là những cá
nhân thuộc về phân cấp thấp. Những người thuộc tầng lớp cao được giáo dục tốt
hơn và cơ hội việc làm càng tốt hơn Các cá nhân trong xã hội mà mức độ linh hoạt
chuyển đổi giữa các giai cấp thấp thì khó có cơ hội vươn lên những tầng lớp cao
hơn. Thành kiến xã hội và những quy định nghiêm ngặt về cách cư xử, thậm chí
giọng nói ngăn cản họ làm việc ấy. Trong khi đó, những cá nhân trong xã hội mà
mức độ linh hoạt chuyển đổi giữa các giai cấp cao có cơ hội vươn lên những tầng
lớp cao hơn. Địa vị của một cá nhân được xác định chủ yếu bằng thành công của
bản thân chứ không phải bằng việc một cá nhân có thể dễ dàng di chuyển từ giai
cấp lao động lên giai cấp thượng lưu. Thực tế là tại Mỹ người ta rất tôn trọng
những người thành đạt có nguồn gốc thấp kém, trong khi ở Anh những người như
thế chỉ được coi là “trưởng giả học làm sang” chứ không bao giờ được xã hội
thượng lưu thực sự chấp nhận cả. Địa vị xã hội theo quan điểm giai tầng sẽ có
những ảnh hưởng nhất định đến phong cách ra quyết định quản trị cũng như hiệu
quả của thực thi quyết định. Bởi hiệu quả của quản trị không chỉ đơn thuần chịu
ảnh hưởng của “quyền lực cứng” (vị trí quản trị) mà còn có cả “quyền lực mềm”
(vị thế xã hội). Có những xã hội mà thứ bậc xã hội (ví như tuổi tác, thâm niên công
tác…) không có ảnh hưởng nhiều đến hoạt động quản trị, như ở hầu hết các nước
phương Tây; trong khi đó ở các nước châu Á, đặc biệt là Hàn Quốc, Nhật Bản hay
Trung Quốc, ảnh hưởng của quyền lực mềm là lớn hơn.
Một công ty máy tính Italy thực hiện theo tư vấn của một công ty Mỹ để tái
cơ cấu thành tổ chức ma trận đã gặp phải thất bại. Cách tiếp cận theo hướng nhiệm
vụ của cấu trúc ma trận đã thử thách sự trung thành của giám đốc điều hành. Ở
Italy, các ông chủ giống như những người cha, và bạn không thể có hai người cha.
2/ Ra quyết định quản trị trong bối cảnh đa văn hóa
Nhiều khi, những người từ một nền văn hóa này ngạc nhiên với quyết định
với quyết định của những người đến từ nền văn hóa khác đưa ra. Có sự ngạc nhiên
này là vì mọi người không nhận thức được những yếu tố cơ sở để những người từ
các nền văn hóa khác nhau sẽ cân nhắc ra quyết định làm giảm đi sự gắn kết hay
tính hiệu quả khi hoạt động trong một môi trường đa văn hóa. Một quốc gia điển
hình cho sự thành công trong xử lý sự khác biệt văn hóa trong quản trị quốc gia
chính là Singapore. Với năm dân tộc có nền văn hóa khác nhau cùng chung sống

18. trên một diện tích chật hẹp, trong đó người gốc Hoa chiếm hơn 80%, các nhà lãnh
đạo Singapore đã có những quyết định sáng suốt để vừa tôn trọng sự khác biệt vừa
đạt được sự hòa hợp chung. Ví dụ, luật giao thông ở Singapore được thực thi rất
nghiêm trong đó có quy định bắt buộc đội mũ bảo hiểm với người tham gia giao
thông bằng xe gắn máy nhưng đàn ông theo đạo Sikh khi ra đường có thể không
đội mũ bảo hiểm. Lý do là theo quy định của đạo Sikh, đàn ông theo đạo này
không bao giờ được cắt tóc vì vậy tóc của họ rất nhiều và khó có thể mang mũ bảo
hiểm trên đầu được. Ở Singapore, mọi người coi ngoại lệ này là có thể chấp nhận
được mặc dù trái với luật giao thông của nước họ và người theo đạo Sikh thì hài
lòng vì tính khả thi của quy định.
Thật là thách thức khi điều hành tổ chức mà các thành viên đến từ nhiều nền
văn hóa khác nhau. Tuy nhiên gốc rễ của vấn đề cần phải được nhà quản trị chú ý
khi ra quyết định chính là các tiêu chuẩn khác biệt trong quá trình đưa ra quyết
định.
Khác biệt văn hóa thể hiện rõ nhất trong quá trình ra quyết định, trước hết là
tốc độ đưa ra quyết định và công sức bỏ ra phân tích số liệu, tình hình trước khi ra
quyết định. Không có gì ngạc nhiên khi những nhà quản trị người Mỹ là những
người rất ít khi bỏ nhiều công sức ra phân tích tình hình và ra quyết định nhanh
hơn nhiều nhà quản trị mang quốc tịch khác.