Veileder i bruk av lederkontrakter i Utdanningsetaten i Oslo 0 0 vedlegg_14 m lederadferd

Oslo kommune
Utdanningsetaten
Veiledning i bruk av lederkontrakt og lederevaluering i
Utdanningsetaten
veiledning lederkontrakt-evaluering versjon 2 00.doc

INNLEDNING
Lederkontrakt med evaluering brukes i forbindelse med ledersamtaler mellom underordnet
leder og vedkommendes overordnede leder på vegne av Oslo kommune. Ledersamtalen
avholdes minst en gang i året og inkluderer overordnet leders evaluering av underordnet
leder.
Bruk av lederkontrakt med evaluering stiller krav til ledere på alle nivå. Redelig
tilbakemelding som ivaretar respektfull behandling av den enkelte forutsetter at det settes
av tid til forberedelser. Det forventes at ledere på alle nivå deltar i opplæring for å sikre
kompetanse i å ivareta dette på en god måte. Veiledningen er laget for å gi informasjon og
forklarende kommentarer til utfylling av feltene i malen.
111,I kommunens personalpolitiske strategi, byrådssak 1295/05, gir en rekke mål, strategier og
tiltak retning for utvikling og implementering av lederkontrakter og lederevaluering:
Verdibasert kultur
Bruke kommunens verdigrunnlag i bygging av en felles organisasjonskultur
Utvikle rutiner som sikrer at verdigrunnlaget danner utgangspunkt for ansettelse og
evaluering av ledere og medarbeidere
Fremsynt og helhetlig ledelse
En helhetlig og strategisk plan for ledelse og ledelsesutvikling i Oslo kommune basert
på verdigrunnlag og ledelsesprinsipper
Stimulere til mobilitet mellom ulike lederstillinger og andre karriereveier
Både sentralt og lokalt må det satses på tiltak som sikrer systematisk oppfølging og
utvikling av ledere på alle nivå
Vurdere tiltak som bedre kan ivareta at kommunen benytter den kompetansen som finnes
og rekrutterer den kompetansen som mangler
Utrede og prøve ut faglige karrierestiger som kan være reelle altemativ til lederkarriere
Trygge og tydelige ledere
Sikre at ledere uttrykker sine forventninger til overordnede og underordnede og gir og
tar i mot positiv og korrigerende tilbakemelding
Benytte lederevaluering på alle nivåer
Videreutvikle strukturer og rutiner for forventningsavklaring og resultatoppfølging
gjennom leder- og medarbeidersamtaler
Lederkontrakter skal innføres for ledere på alle ledemivå og det skal utvikles system for
lederevaluering med utgangspunkt i verdier, ledelsesprinsipper og dokumentasjon av
måloppnåelse
Godt og inkluderende arbeidsmiljø
Dokumentere ansattes trivsel på arbeidsplassen og knytte dette opp mot
lederevalueringer
Aktiv satsing på HMS og nærværsarbeid
Årlige medarbeidersamtaler videreføres som obligatorisk ordning. Oppgaver og gjensidig
forpliktende ansvar skal tydeliggjøres i medarbeideravtaler
Medarbeiderkartlegging med påfølgende forbedringstiltak innføres som system i hele
kommunen
veiledning lederkontrakt-evaluering versjon 2 00.doe

• Alle virksomheter skal inngå og aktivt følge opp IA-avtale med spesiell fokus på
nærværsarbeid og videreføre systematiske HMS-tiltak
Side 3
•

LEDERKONTRAKT OG LEDEREVALUERING
Lederkontraktenbyggerpå de vilkårsomer fastlagti ansettelsesbrevog inngårsomen del
av den individuellearbeidsavtalenmellomunderordnetlederog Oslokommune.
Lederkontraktenfornyesårligog dannerutgangspunktforoverordnetledersevalueringav
underordnetleder,formidleti ledersamtale.Ledersamtaleskalavholdesminst en gangi
året.
Det skillesgjennomgåendemellommål ogresultatermedhensyntil leveranserog
lederatferd.Dettefor å tydeliggjøreat det er klareforventningerbåde til det å oppnågode
resultateri formav leveranserog måtendettegjørespå i formav lederatferd.
Lederkontraktenhar en dobbelfunksjonved at den er en konklusjonpå åretsledersamtale,
11> samtidigsom den er utgangspunktfor nesteårs egenvurderingog lederevaluering.
Til de forskjelligepunktene:
Punkt 1og 2:
Lederkontrakteninngåsmellomunderordnetlederog vedkommendesoverordnedelederpå
vegneav Oslokommune.Den skalomtaleforholdsomgjelderdenunderordnedes
lederrollei Oslokommune.
Lederkontrakteninngåsmellomunderordnetlederog nærmesteoverordnederelaterttil
posisjon,ikkeperson.Dersomoverordnetlederslutteri sin stilling,er innholdet
forpliktendefor vedkommendesetterfølgerinntilny kontraktforeligger.Dersom
underordnedelederslutter,er etterfølgerforpliktetpå resultatmålenei kontrakten.
Punkt3:
Hensiktenmed lederkontraktener å klargjørehvilkespesiellekrav og forventningerOslo
kommunehar til den enkelteleder.Lederkontraktenskaltydeliggjøreunderordnetleders
ansvarog bidratil at innsatsenblirprioritert.
Formåletmed lederevalueringer å gi positivogkorrigerendetilbakemeldingrelaterttil
resultaterog lederatferd.
Punkt4:
Vurderingsskalaenskalbrukesfor å gi tilbakemeldingpå hvertenkeltavpunktene,men
må ikkeoppfattessomnoen endelig"dom"byggetpå en "fasit". Tallenevil være
utgangspunktfor dialogmellomoverordnetogunderordnetleder.
Punkt5:
Det er et overordnetkrav og forventningat denunderordnedelederarbeiderpå sitt område
slikat målenei vedtattbudsjett og strategiskplan/årsplan/virksomhetsplan/tildelingsbrev/
målekortfor vedkommendesansvarsområdeblir nådd(jf.punkt6)
I kontraktennedfelleslederensmåloppnåelsegjennomde styringsparameterelederenhar
forpliktetsegpå i året somgikk.Herkonkretiseresde resultatmålogresultatersomkan
Side 4

Side 5
knyttes til underordnet leders personlige innsats. I strategi og årsplan for den enheten
lederen har ansvar for nedfelles det vedkommende skal levere og som vedkommende vil
bli målt i forhold til ved kontraktperiodens utløp. Resultatmålene vil være utgangspunkt
for vurdering av underordnet leders personlige innsats for neste periode. Målene må være
utfordrende og realistiske på noen utvalgte og strategisk viktige områder.
Ved endringer i rammevilkår som ligger utenfor underordnet leders kontroll og som
påvirker mulighet for måloppnåelse foretas endringer/tilpasninger i målformuleringer etter
nærmere avtale.
Punkt6:
Noen krav og forventninger er overordnede og gjennomgående for samtlige ledere i
kommunen uavhengig av sektor og ledernivå:
Bruke kommunens verdigrunnlag i bygging av en felles organisasjonskultur
Styre aktiviteter innenfor eget ansvarsområde i henhold til fastlagt budsjett
Gjennomføre aktiviteter/tiltak/prosjekter innenfor eget ansvarsområde slik at målene i
strategiske planer/årsplaner nås
Gjennomføre ledersamtaler/medarbeidersamtaler minst en gang pr år
Videreføre systematiske HMS-tiltak og følge opp IA-avtale med spesiell fokus på
nærværsarbeid
Med utgangspunkt i avtalt dokumentasjon gir underordnet leder sin vurdering av egen
atferd i forhold til de akseptgrader som angis i vedlegg 1. Samtidig kommenteres
eventuelle avvik som for eksempel kan skyldes endringer i rammevilkår som ligger utenfor
underordnet leders kontroll.
Vedlegg 1 og 2 , Skjemafor akseptgrader
Med utgangspunkt i kommunens overordnede krav ogforventninger, samt
ledelsesprinsipper er detformulert handlingsorienterte måleindikatorer.
Overordnet leders vurdering av utøvelsen avferdighetene iforhold til hver av disse
indikatorene inngår i vurderingene. Indikatorene er ikke nødvendigvis tilpasset den
konkrete lederstilling og nivå, men må tilpasses den konkrete lederkonteksten.
Vurderingeneføres inn i kontraktens pkt 6 og 8.
Punkt7:
Kommunens verdigrunnlag og ledelsesprinsipper er tatt med innledningsvis for å
understreke at dette er grunnleggende fundamenter for ledelse i Oslo kommune Alle
ledere skal konkretisere handlingsorienterte indikatorer for egen ledelsesfunksjon, etterleve
dem og realisere dem i sitt daglige arbeid med utgangspunkt i verdigrunnlag og
ledelsesprinsipper (punkt 8).
Punkt8:
Underordnet leder skal i sitt daglige virke etterleve og følge opp egne ansattes praktisering
av Oslo kommunes verdigrunnlag brukerorientering, redelighet, engasjement og respekt.
Disse verdiene er utgangspunkt for kommunens ledelsesprinsipper, som er hovedkriterier
for vurdering av ledere. Med utgangspunkt i disse skal alle ledere konkretisere

Side6
handlingsorienterte indikatorer for egen ledelsesfunksjon, etterleve dem og realisere dem i
sitt daglige arbeid. (se ramme om akseptgrader ovenfor)
Punkt9:
Med utgangspunkt i vurderingen av underordnet leders styrker og utviklingsbehov relatert
til indikatorene, punkt 7, avtales personlige utviklingsmål (atferdsmål) for underordnet
leders lederskap i kommende periode. Målene anses spesielt viktige for virksomheten, og
vil bli tillagt særskilt vekt når underordnet leders lederatferd skal vurderes ved slutten av
perioden.
•
Punkt 10:
Den overordnede leder må forplikte seg til å følge opp underordnet leder gjennom hele
året, bl.a. ved å gi presis tilbakemelding om forhold som bør endres og gi nødvendig hjelp
for å kunne oppnå forventede resultater. I kontrakten året før ble det avtalt på hvilken måte
den overordnede leder skulle følge opp den underordnede lederen. Den underordnede gir
her en tilbakemelding på hvordan dette har fungert og oppgir hva som skal være
forbedringsmål i året som kommer. Den overordnede leders forpliktelser i form av støtte
eller spesiell oppfølging føres inn i lederkontrakten.
Punkt 11:
Underordnet leders videre karriere skal være tema i ledersamtalen og konklusjonen
nedfelles i lederkontrakten. Med karriere tenkes da fremtidige jobber. Det kan være snakk
om mobilitet vertikalt og horisontalt i form av å gå inn i en fagstilling eller å fortsette i en
lederstilling, evt bytte av skole/tjenestested.
Plan for karriereutvikling de nærmeste 1-3 år tar utgangspunkt i underordnet leders ønsker
basert på realistiske ambisjoner om fortsatt lederstilling, eventuelt annen stilling i eller
utenfor virksomheten. Underordnet leder er selv ansvarlig for egen karriereutvikling, mens
overordnet leders oppgave er å veilede underordnet leder i den videre utviklingen av
karrieren. Tiltak fra underordnet leder for å oppfylle den langsiktige utviklingen skal være
inkludert i kontrakten.
Punkt 12:
9 Den overordnede leder vil foreta en selvstendig evaluering av underordnet leders innsats
forut for ledersamtalen. Den endelige vurderingen vil ta hensyn til underordnet leders
egenvurdering, dokumenterte resultater (inklusive regnskap) og gjennomføring av
ledersamtalen og eventuelt tidligere medarbeidersamtaler.
Totalvurderingen viser i hvilken grad overordnet leder vurderer underordnet leders
leveranser og lederatferd i den aktuelle stillingen. Totalvurderingen angis ved å benytte
tekst, "Fremragende", "Overgår forventninger", osv, og ikke ved bruk av tall. Det bør gis
en fyldig begrunnelse i forhold til den vurdering som gis.
Totalvurderingen skal gi et generelt inntrykk og skal ikke være et "matematisk
gjennomsnitt" av hver enkelt vurdering. Den skal ta hensyn til forhold som underordnet
leder ikke har hatt kontroll over og resultatene skal vektes, jfr pkt 5. Det er viktig at
evalueringen skjer gjennom dialog, og at begge ledere er omforent om formuleringene.

9
Punkt 13:
Dennerubrikkenkan fyllesut avunderordnetlederdersomhun ellerhan har flere
kommentarertil ellerer uenigi det somlederenhar skrevet.
Punkt 14:
Lederkontraktog evalueringer ikkegjenstandfor offentlighetellertilgjengeligforandre
med mindredeter spesieltavtalt.Lederkontrakteninngåsmellomunderordnetlederog
nærmesteoverordnederelaterttil posisjon,ikkeperson.Dersomoverordnetlederslutteri
sin stilling,er innholdetforpliktendeforvedkommendesetterfølgerinntilny kontrakt
foreligger.Dersomunderordnedelederslutter,er resultatmåleneforpliktendefor
etterfølger.
Det kryssesav for at detteer "Overordnetledersevaluering".
Det endeligedokumentetbasertpå overordnetledersevalueringogunderordnetleders
kommentareropprettesi to originaleksemplarer,hvoravpartenebeholderett eksemplar
hver i undertegnetstand.
Side7
•

Side 8
4. LEDEREVALUERING
Lederevaluering gjennomføres årlig medsom grunnlag for lederkontrakten mellom
underordnet leder og vedkommendes overordnede leder på vegne av Oslo kommune. Den
overordnede leder foretar evalueringen som presenteres og utdypes i ledersamtale mellom
overordnet og underordnet leder. I løpet av og etter samtalen justerer overordnet leder
evalueringen i henhold til det som har vært diskutert og underordnet leder legger til sine
kommentarer før begge parter skriver under.
Innholdet i lederevalueringen er ikke gjenstand for offentlighet eller tilgjengelig for andre
uten at det er spesielt avtalt. Dersom overordnet leder slutter i sin stilling eller
omorganisering gjør at rapporteringsveiene endres, er innholdet forpliktende for den som
går inn i overordnet stilling med oppfølgingsansvar inntil det er laget en ny kontrakt.
Dersom underordnet leder slutter, er etterfølger forpliktet av resultatmålene.
4.1 Underordnet leders egenvurdering
Egenvurderingen er en fortsettelse av kontraktsdokumentet, og de grå feltene i malen fylles
ut av den underordnede leder. Dokumentet lagres nå som "egenvurdering.." og sendes til
overordnet leder i god tid før ledersamtalen. Dokumentasjon kan eventuelt vedlegges. (Se
sikker lagring s. 11)
Ved vurdering brukes skalaen:
(5) Fremragende resultater/lederatferd sammenlignet med forventninger til stillingen
(4) Resultater/lederatferd som overgår forventninger til stillingen
(3) Resultater/lederatferd som svarer tilforventninger til stillingen
(2) Resultater/lederatferd svarer ikke tilforventninger til stillingen
(1) Resultater/lederatferd som er betydelig underforventninger til stillingen
Vedlegg 1 og 2 , Skjema for akseptgrader
Med utgangspunkt i kommunens overordnede krav og forventninger, samt
ledelsesprinsipper er det formulert handlingsorienterte måleindikatorer. Underordnet leders
vurdering av egne sterke og svake sider i forhold til hver av disse indikatorene inngår i
vurderingene. Indikatorene er ikke nødvendigvis tilpasset den konkrete lederstilling og
nivå, men må tilpasses den konkrete lederkonteksten. Vurderingene føres inn i kontraktens
pkt 4 og 6.
Innspill kan eventuelt hentes gjennom tilbakemelding fra egne ansatte gjennom
medarbeidersamtaler eller på andre måter.
Punkt 8:
Her settes inn en tabell som angir resultater for underordnet leders ansvarsområde
foregående år, målt med etatens styringsparametere slik de framgår av Strategi og årsplan.
Et eksempel er lagt inn i planen.
Punkt 9:

Side9
Punktet angir avtalt utviklingsmål for underordnet leder i foregående år, slik de framgår av
strategisk plan. Her fylles inn vurdering av måloppnåelse, samt nytt utviklingsmål for neste
år.
Punkt 10:
Punkt 11:
I lederkontrakten ble det laget en plan for karriereutvikling de nærmeste 1-3 år. Den
underordnede leder gir en tilbakemelding på gjennomføring av planen, og det angis evt nye
planer med oppfølging.
Punkt 15:
Det krysses av for at dette er "Underordnet leders egenvurdering".
11/ 4.2 Den overordnedes lederevaluering
Overordnet leder fyller inn sin resultatvurdering av underordnet leder på bakgrunn av
avtalt dokumentasjon —før ledersamtalen. Dette formidles i samtalen. Endelig vurdering
og totalvurdering konkluderes i løpet av ledersamtalen.
Ved vurdering brukes skalaen:
(5) Fremragende resultater/lederatferd sammenlignet med forventninger til stillingen
(4) Resultater/lederatferd som overgårforventninger til stillingen
(3) Resultater/lederatferd som svarer tilforventninger til stillingen
(2) Resultater/lederatferd svarer ikke tilforventninger til stillingen
(1) Resultater/lederatferd som er betydelig underforventninger til stillingen
I malen for Lederkontrakt med evaluering er felter som fylles inn i forbindelse med
lederevalueringen farget grå. Den overordnede leder har på forhånd mottatt den
underordnedes egenvurdering i samme mal. Egenvurderingen er ett av flere
grunnlagsdokumenter som ligger til grunn for den overordnedes selvstendige vurdering i et
nytt dokument.
Lederevalueringen er en fortsettelse av kontraktsdokumentet, og de grå feltene i malen
fylles ut av den overordnede leder.
Punkt 5 og 7:
I resultatfeltet her er hensikten å gi kommentarer for å forklare den påfølgende
vurderingen. Endringer i rammevilkår som ligger utenfor underordnet leders kontroll og
som påvirker måloppnåelse bør nevnes.
Underordnet leder vurderes etter forventninger til stillingen og ikke etter forventninger til
person på en skala fra 1-5 (se vurderingsskala).
Punkt8:
Her settes inn en tabell som angir resultater for underordnet leders ansvarsområde
foregående år, målt med etatens styringsparametere slik de framgår av Strategi og årsplan.
I feltet "Totalvurdering"gjøres en vurdering måloppnåelsen. Tallet som fylles inn her skal

Side 10
ikke være et matematisk gjennomsnitt av vurderingene i vedlegget, men ta hensyn til
rammevilkår som ligger utenfor underordnet leders kontroll og som påvirker mulighet for
måloppnåelse, samt en naturlig vekting mellom de enkelte resultatene.
Punkt 9:
I resultatfeltet er hensikten å få fram informasjon om hvilke mål som er nådd i forhold til
underordnede leders personlige utviklingsmål, hvilken utvikling den underordnede har vist
som leder i perioden, samt kommentarer for å forklare den påfølgende vurderingen.
Endringer i rammevilkår som ligger utenfor underordnet leders kontroll og som påvirker
måloppnåelse bør nevnes.
Punkt 10:
Det kommenteres og konkluderes hvordan overordnet leder har fulgt opp sine forpliktelser
i perioden og hvordan dette har fungert.
Punkt 11:
I, Det kommenteres og konkluderes hvordan de to lederne har fulgt opp ansvaret for
karriereutvikling.
Punkt 12:

Skjema for definering av akseptgrader —del 1: Overordnede krav og forventninger År: 2011
(gjelder pkt 5 i lederavtalen)
Tema Akseptgrad 3 = svarer til
forventningene i stillingen
Andre aksep grader
Bruke kommunens verdigrunnlag i
bygging av en felles organisasjonskultur
-
3= Kan dokumentere noen eksempler på
organisasjonsbyggende tiltak som er
igangsatt av underordnet leder.
5= Driver systematisk og dokumentert
organisasjonsbygging som er tydelig for overordnet
leder
4= Kan dokumentere mange eksempler på
organisasjonsbyggende tiltak som er igangsatt av
underordnet leder.
2= Kan ikke vise til eksempler på
organisasjonsbyggendetiltak og/eller
medarbeiderne svarer 4,0-4,1 på spørsmålet om det
arbeides med praktisering av verdier på
arbeidsplassen.
1=Kan ikke vise til eksempler på
organisasjonsbyggende tiltak og/eller
medarbeiderne svarer under 4,0 på spørsmålet om
det arbeides med praktisering av verdier på
arbeidsplassen.
Styre aktiviteter innenfor eget
ansvarsområde i henhold til fastlagt
budsjett
3=Årsregnskapet gjøres opp med resultat
mindre enn +1-1%.
5=Har en planmessig, dokumentert budsjettprosess
som involverer alle relevante aktører i forhold til
aktiv økonomistyring mot balanse.
4=Gjennomfører viktige endringer i budsjettet i
løpet av året for å sikre god ressursutnyttelse og
holde den økonomiske balansen.
2=Avvik er 1-5% fra planlagt budsjett.

_
1=Avviker >5% fra planlagt budsjett.
Gjennomføre aktiviteter/tiltak/prosjekter
innenfor eget ansvarsområde slik at
målene i strategisk planer/årsplaner nås.
3=Har igangsatt minst to større
endringstiltak innenfor eget
aktivitetsområde som er basert på
risikovurderinger og analyse av fjorårets
resultatoppnåelse.
5=Har en langsiktig og konsistent strategisk plan-
basert på risikovurderinger for sine ansvarsområder,
og medarbeideme involveres og inspireres slik at en
lærende organisasjon etableres.
Medarbeiderundersøkelsen skal viser ikke under 5,0
på spørsmålet " bidrar (din nærmeste leder) til å
utvikle skolen/teamet/avdelingen i UDA i positiv
retning i samsvar med etatens mål?"
4= Har igangsatt flere større endringstiltak basert på
risikovurderinger innenfor eget ansvarsområde, og
som har gitt resultater.
2=Har igangsatt flere endringstiltak innenfor eget
aktivitetsområde, men tiltakene er svakt knyttet til
analyse og tidligere måloppnåelse.
1=Kanikke vise til nevneverdige endringstiltak i
egen organisasjon.
Gjennomføre
ledersamtaler/medarbeidersamtaler minst
en gang pr år.
3=Har gjennomført en dokumentert
medarbeidersamtale for alle underordnede
i løpet av året (jfr
medarbeiderundersøkelsen), og
medarbeideme svarer 4,6-4,8 på
5=Har gjennomført medarbeidersamtaler etter
planen, og medarbeideme svarer over 5,0 på
spørsmålet " hvor fornøyd er du med kvaliteten på
samtalen?"
4= Har gjennomført medarbeidersamtaler etter
planen, og medarbeideme svarer 4,9-5,0 på
spørsmålet " hvor fornøyd er du med kvaliteten på
samtalen?"
2=Medarbeidemndersøkelsen viser at lederen ikke
har gjennomført dokumenterte medarbeidersamtaler
med hele personalet, eller medarbeiderne svarer 4,3-
4,5 på spørsmålet " hvor fornøyd er du med
kvaliteten på samtalen?"

spørsmålet "hvor fornøyd er du med
kvaliteten på samtalen?"
1—Flarikke gjennomført dokumenterte
medarbeidersamtaler i følge
medarbeiderundersøkelsen, eller medarbeiderne
svarer 4,2 eller lavere på spørsmålet " hvor fornøyd
er du med kvaliteten på samtalen?"
5=Har gjennomført IA-tiltak og andre HMS-tiltak
som har ført til en stor nedgang i sykefraværet og en
klar forbedring i forhold til spørsmålet "Alt i alt,
hvor fornøyd er du med din nærmeste leder?"
4—Følger IA-avtalen og kan dokumentere redusert
sykefravær, og har en langsiktig strategi for
kontinuerlig forbedring i sykefraværet blant de
VidereføresystematiskeHMS-tiltakog 3=Følger IA-avtalen og kan dokumentere tilsatte.
følgeoppIA-avtalenmedspesieltfokuspå redusert sykefravær, evt at sykefraværet er
nærværsarbeid. betydelig og stabilt under gjennomsnittet. 2=Kan ikke påvise endring i sykefraværet blant sine
tilsatte.
1=Haren økning i sykefraværet blant sine tilsatte.

Skjema for definering av akseptgrader —del 2: Lederatferd År: 2011
(Gjelder pkt 7 i lederavtalen)
• • A,kseptura i svarer til,:,
,,.
, c , rIL/2, • i- F .
I ederatferd -- Setter brukernes hellov i sentrum w2.skaper resultater_
,...
Amdr ,r) rader
.
Indikator God ledeiafterd Positive og negative ,1 Nik
Viser lojalitet overfor elever og
foresatte i situasjoner der hensyn til
medarbeidere eller andre interne
forhold ikke samsvarer med
brukerinteressene.
3= Det finnes minst ett eksempel hvor det har
vært nødvendig å forsvare brukerinteressene
overfor inteme forhold, f.eks, etter press fra
medarbeideme.
5= Brukerorientering er styrende for all
organisatorisk virksomhet, og det er akseptert av
alle medarbeidere.
4= Det finnes flere eksempler der elever og foresatte
er blitt prioritert foran organisasjonsinteme hensyn.
2= Det finnes ett betydelig eksempel hvor inteme
forhold prioriteres uten nødvendig hensyn til
elevenes interesser.
1=Det finnes flere eksempler på at indre
organisasjonsmessige forhold prioriteres uten
nødvendig hensyn til elevenes interesser.
Viser årvåkenhet i forhold til
samarbeidspartnere (eksterne
leverandører, andre kommunale
aktører) med hensyn til å sikre
brukemes interesser,
3= Det finnes minst ett eksempel hvor det har
vært nødvendig å forsvare brukerinteressene
overfor andre, eksteme interesser
5= Hensynet til elevers og foresattes interesser
ligger til grunn for all virksomhet.
4= Det finnes flere eksempler hvor det har vært
nødvendig å forsvare brukerinteressene overfor
andre, eksterne interesser
2= Det finnes ett betydelig eksempel der eksterne
aktører prioriteres uten nødvendig hensyn til
elevenes interesser.
1

1—Det finnes fiere eksempler på at hensynet til
eksteme aktører prioriteres uten nødvendig hensyn
til elevenes interesser.
2

Lederatferd —Fastsetter mål og ska -)erentusiasme t r Inalene
indikator •(iod lederatterd Positiveognegative avvik
Fastsetter ambisiøse og realistiske
resultatmål for den enkelte
medarbeider som er i samsvar med
etatens mål.
3= Det er utarbeidet resultatmål for den enkelte
underordnede som vil slå ut positivt for området,
skolen eller avdelingen hvis de nås.
5= Det finnes et system for målfastsettelse som er
kjent og akseptert i organisasjonen, og som skaper
oppslutning når det gjelder å skape forbedring av
resultater.
4= Har fastsatt og forankret mål for alle deltakere i
egen organisasjon, som får positive effekter for
etatens måloppnåelse og medarbeiderundersøkelsen
viser over 4,8 på spørsmålet "gir (din nærmeste
leder) klart uttrykk for hva som forventes av deg i
jobben?"
2=Fastsetter resultatmål for den enkelte, men de er
ikke målbare, og/eller ambisiøse nok.
1=Setterikke resultatmål for den enkelte
underordnede.
Følger opp den enkelte medarbeider
slik at målene nås
3=Gir tilbakemeldinger og forslag til
korrigerende tiltak til alle medarbeidere i forhold
til at mål skal nås, og kan vise til eksempler på
mål som er nådd på grunn av dette.
5= Det finnes et skriftlig system for oppfølging som
er akseptert av medarbeiderne, og som skaper
forståelse for hva som skal til for å skape forbedring
av resultater.
4=Kan vise til flere eksempler på mål i
organisasjonen som ikke ville vært nådd uten tett,
systematisk oppfølging av medarbeidere.
2=Gir få og tilfeldige tilbakemeldinger,
1=Girikke tilbakemeldinger og korreksjon overfor
enkeltmedarbeidere i forhold til måloppnåelse.
3

5 =Medarbeiderne svarer over 5,0 på spørsmålet
"bidrar lederen til at du opplever stolthet over egen
arbeidsplass?"
4= Medarbeideme svarer 4,8-5,0 på spørsmålet
arbeidsplass?"
arbeidsplass?"
1=Medarbeiderne svarer 4,1 eller lavere på
spørsmålet "bidrar lederen til at du opplever stolthet
over egen arbeidsplass?"
"bidrar lederen til at du opplever stolthet over
egen arbeidsplass?"
Gjør medarbeideme stolte over sin
arbeidsplass
4

Lederatferd —N,Iserrespektfull at7erd overror brukere og medarbeidere.
1ndikator tiod lederatterd Positiveognegative avvik
5=Medarbeiderundersøkelsenover5,2på
spørsmålet"behandler(dinnærmesteleder)deg
medrespekt?"
4= Medarbeiderundersøkelsenviser5,1-5,2på
medrespekt?"
2=Medarbeiderundersøkelsenviser4,4-4,7på
medrespekt?"
1=Medarbeiderundersøkelsenviserunder4,4på
medrespekt?"
Behandlermedarbeidernepå en
respektfullmåte
3=Medarbeiderundersøkelsenviser4,8-5,0på
medrespekt?"
5

Lederatferd —Har åpen kommunikasjOn, er utviklingsontert, tydelig og inuderende
lndjkator God 1edratterc1 Positive og negative
5 = Medarbeiderundersøkelsen viser over 4,8 på
spørsmålet "tar din nærmeste leder deg med på råd
ved viktige beslutninger som gjelder ditt
arbeidsfelt?"
4 = Medarbeiderundersøkelsen viser 4,6-4,8 på
arbeidsfelt?"
2 = Medarbeiderundersøkelsen viser 4,0-4,2 på
arbeidsfelt?"
1 = Medarbeiderundersøkelsen under 4,0 på
arbeidsfelt?"
3= Medarbeiderundersøkelsen viser 4,3-4,5 på
spørsmålet "tar din nærmeste leder deg med på
råd ved viktige beslutninger som gjelder ditt
arbeidsfelt?"
Tar medarbeiderne med på råd i
forhold som angår deres arbeid.
5 = Skolens/avdelingens målsetninger og resultater
er til en hver tid synlig og tilgjengelig for alle, slik
at alle aktører er kjent med dem og aksepterer dem.
4 = Elever, foreldre og ansatte blir gjort kjent med
skolens/avdelingens målsetninger og resultater på
flere måter, f.eks på hjemmesiden. Lederen minner
medarbeidere og elever/foreldre på dette
regelmessig.
2 = Målsetninger og resultater kommuniseres, men
det er uklart på hvilken måte det skjer, og om
mottaker oppfatter budskapet.
1 = Skolens/avdelingens målsetninger blir ikke
3= Elever, foreldre og medarbeidere blir gjort
kjent med skolens/avdelingens målsetninger og
resultater på flere måter, f.eks på hjemmesiden.
Sørger for at elever, foreldre og
medarbeidere er kjent med skolens
eller avdelingens målsetninger og
resultater.
6

systematisk kommunisert, verken internt eller
eksternt.
Driver aktiv og kontinuerlig
kommunikasjon, eksternt og internt.
3 = Bruker faste og varierte
kommunikasjonsrutiner som informasjonsmøter,
nyhetsbrev, hjemmesider, brev, e-post, SMS,
ranselpost osv til relevante mottakergrupper
daglig,
5. Skolen/avdelingenhar et personuavhengig system
og en skriftlig kommunikasjonsplan for løpende
ekstern og intern kommunikasjon.
4 = Rutinene og ansvaret for skolens/avdelingens
kommunikasjonsrutiner er skriftliggjort
2.=Det kan påvises flere glipp i kommunikasjonen
eksternt og internt og det finnes mange eksempler
på at overordnet nivå må purre på svar.
l--=Intern og ekstern kommunikasjon fungerer dårlig
og det finnes eksempler på at dette fører til dårlige
arbeidsforhold eller foreldreklager.
7

,Lederatferd —Utvikler, ansvarlgjør
Indikator
o,(2.synliggjør mcdarbeidere øg <olleger
God lederatferd Positive og negative avvik
5= Medarbeiderundersøkelsen viser over 4,9 på
spørsmålet "hvor fornøyd er du med forhold som
angår innholdet ijobben din?"
angår innholdet i jobben din ?"
angår innholdet ijobben din ?"
1= Medarbeiderundersøkelsen viser under 4,0 på
angår innholdet ijobben din ?"
Gir medarbeiderne arbeid med
meningsfullt innhold og ansvar og
myndighet til å utføre oppgavene
fyllestgjørende
angår innholdet ijobben din?"
Stimulerer medarbeiderne til faglig
utvikling og karriereutvikling.
spørsmålet "hvor fornøyd er du med mulighetene
for faglig og personlig utvikling ijobben?"
5= Medarbeiderundersøkelsenviser over 4,7 på
spørsmålet "hvor fornøyd er du med mulighetene for
faglig og personlig utvikling ijobben?"
4= Medarbeiderundersøkelsenviser 4,5-4,7 på
1= Medarbeiderundersøkelsenviser under 4,1 på
spørsmålet " hvor fornøyd er du med mulighetene
for faglig og personlig utvikling ijobben?"
Belønner medarbeidere som bidrar til 3 = Det finnes eksempler på at lederen vurderer
5 = Har et klart åpent og anerkjent system for
belønning av gode prestasjoner.
4 = Har et system for belønning av gode
prestasjoner.
8

gode resultater. måloppnåe1sehos medarbeidere og gir belønning
til dem som fortjener det. 2 = Flinke og mindre flinke medarbeidere behandles
ikke særlig forskjellig.
1= Ønsker ikke å behandle medarbeiderne
forskjellig og har derfor ikke utviklet noe
belønningssystem.
9

Lederatferd —Er lojal mot fattede
Indikator
vedtak
( 'od tederatferd Posiflve og negatiVeavvik
Viser i handling respekt for og vilje til
å gjennomføre de beslutninger som er
fattet
3 = Det kan ikke pekes på eksempler hvor
beslutninger ikke er gjennomført som forutsatt.
5 = Er alltid lojal mot beslutninger og kan vise til
flere eksempler på at tiltak er gjennomført selv om
lederen er uenig i beslutningen
4 = Er lojal mot beslutninger og kan vise til flere
eksempler på at tiltak er gjennomført selv om
lederen er uenig i beslutningen
2 = Overordnede kan peke på ett viktig eksempel på
at beslutninger ikke er gjennomført som forutsatt,
fordi lederen er uenig i beslutningen.
1= Overordnede kan peke på flere viktige
eksempler på at beslutninger ikke er gjennomført
som forutsatt, fordi lederen er uenig i beslutningen.
Viser pålitelighet og punktlighet i
forhold til å gjennomføre vedtatte
tiltak
3 = Oppgavene utføres som forventet og til avtalt
tid
5= Arbeidet utføres prikkfritt og langt bedre enn det -
som normalt forventes.
4 = Oppgavene utføres ofte bedre enn forventet og
til avtalt tid.
2 = I en del tilfeller utføres oppgavene ikke slik det
forventes, og tidsfrister holdes ikke.
1= Generelt utføres arbeidet ikke slik det forventes
og resultater uteblir.
10

5= Gjennomfører alle anskaffelser i henhold til
regelverket og får ingen klager. Gjennomfører alle
kjøp av varer og tjenester fra
rammekontraktsleverandører.
4—Gjennomfører alle anskaffelser i henhold til
regelverket. Gjennomfører alle kjøp av varer og
tjenester fra rammekontraktsleverandører.
2= Gjennomfører ingen anskaffelser over 500 000 kr
med feil, men det er avdekket noen alvorlige feil
ved mindre anskaffelser eller ved kjøp utenfor
rammekontraktene.
1= Gjør mange feil ved anskaffelser,har feil ved
anskaffelser over 500 000 kr, eller har fiere avvik i
forhold til bruk av rammekontrakter.
Gjelder budsjettansvarlige: Følger
anskaffelsesreglementet slik
at konkurranse sikres og Oslo
kommune får mest mulig ut av de
bevilgede budsjetter
3= Gjennomfører ingen anskaffelser over
500 000 kr med feil, men det er avdekket noen
mindre alvorlige feil ved mindre anskaffelser.
Gjennomfører alle kjøp av varer og tjenester fra
rammekontraktsleverandører.
11

Veileder i bruk av lederkontrakter i Utdanningsetaten i Oslo 0 0 vedlegg_14 m lederadferd

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Veileder i bruk av lederkontrakter i Utdanningsetaten i Oslo 0 0 vedlegg_14 m lederadferd

Similar to Veileder i bruk av lederkontrakter i Utdanningsetaten i Oslo 0 0 vedlegg_14 m lederadferd (20)

More from Simon Malkenes

More from Simon Malkenes (20)

Veileder i bruk av lederkontrakter i Utdanningsetaten i Oslo 0 0 vedlegg_14 m lederadferd