Masteroppgave Hva fremmer etterlevelse i petroleumsindustrien Liv Grethe Bryne

MASTEROPPGAVE
Hva fremmer etterlevelse i petroleumsindustrien?
- Leder som rollemodell, kommunikator og veileder
Liv Grethe Bryne
Høgskolen i Harstad
Institutt for Økonomi- og samfunnsfag
Master i Ledelse
Mai 2014

Forord:
Masterstudiet i ledelse ved Høgskolen i Harstad avsluttes for min del med denne oppgaven.
Det har vært lærerikt, spennende, utfordrende og til tider slitsomt. Jeg vil rette en spesiell takk
til veileder Baard Herman Borge for støtte og bistand under skriving av masteroppgaven dette
siste året. Videre fortjener kullkoordinator Trude Høgvold Olsen takk for strukturert og
inspirerende tilrettelegging av undervisningen gjennom tre år.
En spesiell takk går til Øyvind Dahl, som nylig disputerte over doktoravhandlingen «Behind
safety violations». Jeg har hatt stor nytte av dine artikler. Tusen takk for hjelp og gode
innspill. Det var over all forventning at du som utenforstående viste engasjement og tok deg
tid til å hjelpe meg i denne prosessen!
Jeg ønsker også å rette en stor takk til en velvillig arbeidsgiver, produksjonssjef og alle
informanter. Uten informantenes bidrag hadde det ikke vært mulig å gjennomføre studien. En
ekstra takk til tre av informantene, som på oppfordring fant tid til å lese gjennom studien som
ledd i min kvalitetssikring av intern gyldighet.
Arbeidet med denne oppgaven har gitt meg dypere forståelse for viktige problemstillinger
innen etterlevelse og lederskap som jeg kan nyttegjøre meg i mitt daglige virke.
Jeg har hatt ytterligere noen gode hjelpere i siste fase. Takk til Etterlevelse- og
lederskapsprosjektmedarbeidere for gjennomlesing og råd, og takk til en anonym
korrekturleser for kontroll av setningsoppbygging og rettskriving.
Til sist vil jeg fremheve familie og venner for deres støtte og tålmodighet. Nå gleder jeg meg
til en sommer på det blide sørland - uten lekser! 
Kristiansand, mai 2014
Liv Grethe Bryne

Sammendrag:
Studien omhandler hvordan ledere kan påvirke etterlevelse av krav og prosedyrer i
petroleumsindustrien. Prosjektet tar utgangspunkt i Statoils modell for Etterlevelse og
lederskap hvor ledere skal fylle rollene kommunikator, rollemodell og trener/veileder. I
høyrisikoindustrier anses etterlevelse av krav, regler og prosedyrer som helt nødvendig for
forsvarlig drift. I forskningssammenheng er det bred enighet om at det finnes en sammenheng
mellom lederskap og etterlevelse, men det er fortsatt uklart hvilke komponenter av ledelse
som påvirker etterlevelse. I denne oppgaven har formålet vært å se nærmere på Statoils
modell og hvordan disse konkrete lederrollene påvirker etterlevelse. Studien baseres i
hovedsak på teori knyttet til transaksjons- og transformasjonsledelse, samt deltakende ledelse.
Studien har et kvalitativt design og datagrunnlaget er hentet fra intervjuer med ledere og
ansatte på en plattform på norsk sokkel.
Studien synliggjør hvordan lederne i praksis fyller lederrollene og hvordan dette påvirker
etterlevelse på installasjonen. Studien viser at leder som kommunikator bør formidle
forventninger på en tydelig måte og deretter følge opp disse i felt. Konstruktive
tilbakemeldinger, relasjonsbygging og gjensidig tillit fremmer etterlevelse.
Ledere blir sett på som rollemodeller, og har stor påvirkningskraft gjennom sine egne
handlinger ved å demonstrere hva som er ønskelig adferd. Det at ledere er tilstrekkelig tett på
under arbeidsutførelsen oppleves som skjerpende med tanke på å følge krav og prosedyrer.
Undersøkelsen viser også at ledere i rollen som trener/veileder tilpasser veiledning til den
enkeltes behov og bidrar til økt risikostyring. Felles refleksjon og læring fremstår derimot
som et forbedringsområde.
Funnene peker videre på utfordringer knyttet til et komplekst styringssystem og potensielle
farer knyttet til «blind etterlevelse». Omfanget av administrative oppgaver oppleves ofte som
en begrensende faktor i forhold til det å fylle lederrollene på en tilfredstillende måte.
Resultatene fra studien viser at graden av etterlevelse ikke er overlatt til tilfeldighetene, men
at ledere kan påvirke etterlevelse gjennom lederrollene kommunikator, rollemodell og
trener/veileder.

Innholdsfortegnelse
1 Innledning........................................................................................................................... 1
1.1 Begrunnelse for valg av tema ...................................................................................... 1
1.2 Bakgrunn ..................................................................................................................... 3
1.3 Undersøkelsens målsetning ......................................................................................... 4
1.4 Beskrivelse av undersøkelsen...................................................................................... 4
1.5 Teoretisk forankring av problemstillingen .................................................................. 5
1.6 Undersøkelsens relevans.............................................................................................. 6
1.7 Tilnærming og avgrensninger...................................................................................... 6
1.8 Oppgavens struktur...................................................................................................... 7
2 Litteraturgjennomgang....................................................................................................... 8
2.1 Forskningsmodell og forskningsspørsmål................................................................... 8
2.2 Sikkerhetsklima ........................................................................................................... 9
2.3 Etterlevelse ................................................................................................................ 10
2.4 Leder som kommunikator.......................................................................................... 12
2.4.1 Hva betyr kommunikator?.................................................................................. 12
2.4.2 Hvordan kan leder som kommunikator fremme etterlevelse? ........................... 13
2.5 Leder som rollemodell............................................................................................... 15
2.5.1 Hva betyr rollemodell?....................................................................................... 15
2.5.2 Hvordan kan leder som rollemodell fremme etterlevelse?................................. 15
2.6 Leder som trener og veileder..................................................................................... 17
2.6.1 Hva betyr trener og veileder?............................................................................. 17
2.6.2 Hvordan kan leder som trener og veileder fremme etterlevelse?....................... 17
3 Metode.............................................................................................................................. 20
3.1 Design og metode ...................................................................................................... 20
3.2 Utvelgelse av informanter ......................................................................................... 22
3.3 Datainnsamling og konfidensialitet........................................................................... 23
3.4 Etiske refleksjoner, reliabilitet og validitet................................................................ 24
3.5 Analyse av data.......................................................................................................... 26
4 Empiri, analyse og drøfting.............................................................................................. 28
4.1 Sikkerhetsklima ......................................................................................................... 28
4.2 Etterlevelse på installasjonen..................................................................................... 29

4.2.1 Hvordan forstås begrepet etterlevelse? .............................................................. 30
4.2.2 Graden av etterlevelse ........................................................................................ 30
4.3 Leder som kommunikator.......................................................................................... 34
4.3.1 Hva gjør ledere i rollen som kommunikator?..................................................... 34
4.3.2 Hvordan fremmer leder som kommunikator etterlevelse?................................. 36
4.3.3 Oppsummering av leder som kommunikator..................................................... 44
4.4 Leder som rollemodell............................................................................................... 45
4.4.1 Hva gjør ledere i rollen som rollemodell?.......................................................... 45
4.4.2 Hvordan fremmer leder som rollemodell etterlevelse?...................................... 48
4.4.3 Oppsummering av leder som rollemodell .......................................................... 52
4.5 Leder som trener og veileder..................................................................................... 53
4.5.1 Hva gjør ledere i rollen som trener og veileder?................................................ 53
4.5.2 Hvordan fremmer leder som trener og veileder etterlevelse? ............................ 55
4.5.3 Oppsummering av leder som trener og veileder ................................................ 58
4.6 Andre funn angående lederskap og etterlevelse ........................................................ 60
5 Konklusjoner og implikasjoner ........................................................................................ 63
5.1 Hovedfunn og praktiske implikasjoner...................................................................... 63
5.2 Metodiske forbehold, teoretiske implikasjoner og forslag til videre forskning ........ 66
5.3 Konklusjon................................................................................................................. 68
Litteraturliste ............................................................................................................................ 70
Figuroversikt
Figur 1: Etterlevelse- og lederskapsmodellen (A-standard handlingsmønster), side 3
Figur 2: Forskningsmodell, side 8
Figur 3: Enkelt og dobbeltkretslæring, side 18
Figur 4: Fremstilling av forskningsprosessen ved hjelp av A-standard handlingsmønster, side 20
Figur 5: Situasjonsbestemt ledelsesmodell, side 61
Oversikt over vedlegg
Vedlegg 1: Intervuguide ledere og utførende
Vedlegg 2: Informasjonsskriv til informantene

1
1 Innledning
Denne studien omhandler lederskap og etterlevelse i petroleumsindustrien. I dette kapittelet
beskrives bakgrunnen for tema, og problemstillingen forankres i forhold til eksisterende
forskning. Undersøkelsens relevans, tilnærmingen som er valgt, og relevante avgrensninger
beskrives kort. Kapittelet avsluttes med et avsnitt om oppgavens videre oppbygging.
1.1 Begrunnelse for valg av tema
Til tross for økt fokus på sikkerhet i petroleumsindustrien og i samfunnet forøvrig, inntreffer
fortsatt hendelser, ulykker og katastrofer som påfører individer, selskaper og samfunnet store
menneskelige og økonomiske tap. For norsk offshorevirksomhet er utviklingen de senere år
positiv med stadig færre uønskede hendelser og ulykker. Petroleumstilsynet (2012)
oppsummerer 40 års drift på sokkelen med at dette har kostet 268 menneskeliv, og at særlig
den siste femårsperioden har vist positiv forbedring i risikonivået. Likevel har nestenulykker
med stort potensiale også funnet sted de siste årene i norsk petroleumsnæring, eksempelvis
brønnsparket på Gullfaks C plattformen i 2010 og gasslekkasjen på Gullfaks B samme år.
Risikoene som offshoreindustrien og de ansatte står ovenfor spenner vidt; fra storulykker med
gass- og oljelekkasjer, brann, helikopterulykker og kollisjoner, til arbeidsulykker slik som
fall, kutt- og knusningsskader, kjemikalieeksponering, støy og stress. Granskninger av
hendelser og nestenulykker viser et komplekst årsaksbilde, men statistisk sett er noen
bakenforliggende årsaker gjengangere. International Association of Oil and Gas Producers’
(OGP) har funnet at utilstrekkelig lederoppfølging og manglende etterlevelse er blant de
hyppigst forekommende bakenforliggende årsaker til alvorlige ulykker og tilløp til slike, på
tvers av ulike land (OGP, 2013). Dette ser vi også på norsk sokkel. Mangelfull etterlevelse av
krav ble for eksempel identifisert som bakenforliggende årsaker til begge de nevnte
Gullfakshendelsene. Når det gjelder norsk sokkel påpeker også Dahl (2014) at det er
vanskelig å finne granskningsrapporter fra Petroleumstilsynet som ikke trekker frem
manglende etterlevelse som en signifikant bakenforliggende årsak.
Menneskelige og organisatoriske faktorer utgjør, sammen med tekniske barrierer, viktige
elementer for å forhindre ulykker. Det er mennesket som iverksetter etterlevelsen av
prosedyrer og krav i det organisatoriske samspillet, og «ledere vurderes å spille en kritisk

2
rolle i å skape en trygg og sikker arbeidsplass» (Griffin og Hu, 2013). Som det fremgår av
OGP’s statistikker er manglende lederinvolvering en viktig bakenforliggende årsak til
ulykker. I følge Zohar og Luria (2003) har ledere som er tett på arbeidstakerne i et operativt
miljø stor påvirkningskraft på sikker adferd og etterlevelse av krav.
Petroleumstilsynet regulerer virksomheten på norsk sokkel gjennom en rekke lover og
forskrifter. Regelverket er risikobasert med spesiell vektlegging av risikoreduksjon knyttet til
helse, miljø og sikkerhet, jf. § 11 i Rammeforskriften (Petroleumstilsynet, 2013b). Dette
regelverket danner grunnlaget for industriens egne krav, prosedyrer og arbeidsprosesser.
Industrien er sterkt regelstyrt, og etterlevelse av kravene er viktig siden petroleumsbransjen
anses å være en høyrisikoindustri. Proaktive tiltak for å øke etterlevelse står derfor sentralt i
forbedringsarbeidet på norsk sokkel. Statoil er ett av operatørselskapene som har en
systematisk tilnærming til denne utfordringen, noe som blant annet kommer til uttrykk i
modellen «Etterlevelse og lederskap» (figur 1). Betegnelsen på Statoils modell samsvarer
godt med de funn Petroleumstilsynet har gjort i sine granskninger og med analyser utført av
OGP. Kort fortalt består modellen av et handlingsmønster (en arbeidsprosess) som skal sikre
risikoforståelse og etterlevelse av krav, hvor ledere skal følge tett opp i rollene som
kommunikator, rollemodell, og trener/veileder i interaksjon med laget.
Det finnes ulike definisjoner på begrepet etterlevelse (compliance), men jeg tar utgangspunkt
i at «etterlevelse av sikkerhetskrav innebærer å følge sikkerhetsprosedyrer og å utføre arbeidet
på en sikker måte (Griffin, Hart og Neal, 2000). Etter flere år med forskning på forholdet
mellom ledelse og sikkerhetsatferd er det imidlertid fremdeles uklart hvilke konkrete
lederadferder som fremmer etterlevelse (Griffin og Hu, 2013). At det er en sammenheng
mellom ledelse og etterlevelse er det liten tvil om, men hvilke komponenter av ledelse det er
som påvirker etterlevelse er det imidlertid mer uenighet om. I denne oppgaven er formålet å
se nærmere på Statoils modell og hvordan de ulike komponentene av ledelse som modellen
fremhever påvirker etterlevelse. Helt konkret er derfor problemstillingen formulert som
følger: Hvordan fyller ledere rollene kommunikator, rollemodell, og trener/veileder i praksis,
og hvordan kan dette fremme etterlevelse?

3
1.2 Bakgrunn
Den opprinnelige Etterlevelse- og lederskapsmodellen ble utarbeidet i Norsk Hydro Olje &
Energi, og ble videreført etter fusjonen med Statoil i 2007. Den direkte foranledning til
utvikling av modellen var en dødsulykke i 2000 på en av Hydros installasjoner. Selskapet
ønsket etter dette å forbedre sikkerhetskulturen og redusere antall uønskede hendelser
gjennom å øke fokus på verdier og kultur. Norsk Hydro Olje & Energi opplevde en
signifikant reduksjon i antall uønskede hendelser mellom år 2000 og 2004. Antall
rapporterbare skader (Total Recordable Incidents) var 229 i 2000, mot 51 i 2004. Skader som
resulterte i fravær fra jobb (Lost Time Injuries) ble redusert fra 49 i 2000 til 13 i 2004
(Stellberg og Søiland, 2006). Implementering av Etterlevelse- og lederskapsmodellen i det
fusjonerte selskapet StatoilHydro startet høsten 2008. I perioden 2009-2010 så man en
halvering av antall alvorlige hendelser i selskapet (intern statistikk, Statoil). Etterlevelse- og
lederskapsprosjektet i Statoil mottok i mars 2014 konsernsjefens HMS pris, hvilket er et sterkt
signal om at selskapet har tro på modellens betydning for sikker og effektiv drift. Gjengs
oppfatning er at modellens handlingsmønster spiller en avgjørende rolle i nettopp å øke
sikkerheten og forbedre risikostyringen på installasjonene (Nymark, 2012).
Etterlevelse- og lederskapsmodellen (figur 1) fremstår i dag som en arbeidsprosess som skal
følges stegvis, hvor ledere skal være tett på i rollene kommunikator, rollemodell og
trener/veileder.
Figur 1: Etterlevelse- og lederskapsmodellen – kalt A-standard handlingsmønster (Statoil, 2013a)
Hensikten med handlingsmønsteret er å styre risiko og sikre etterlevelse av krav i
arbeidsoperasjonene, og dermed forebygge uønskede hendelser og oppnå ønsket kvalitet i
arbeidsutførelsen: «For å sikre høy kvalitet i våre prestasjoner og leveranser er vi avhengig av

4
at enkeltpersoner, lag og selskaper har et godt handlingsmønster. Et godt handlingsmønster
sikrer risikostyrt planlegging, bruk av tilgjengelig kompetanse og etterlevelse av krav og
forventninger» (Statoil, 2012).
Den øverste delen av modellen (figur 1) viser handlingsmønsteret, arbeidsprosessen, i enhver
arbeidsoperasjon. Den nederste delen av modellen viser hvorledes lederskapet skal utøves i
interaksjon med arbeidslaget. Etterlevelse- og lederskapsmodellen er konserndekkende og
brukes både offshore og onshore. Modellen har fått tilnavnet A-standard, hvilket indikerer
hvorledes man jobber på sitt beste.
1.3 Undersøkelsens målsetning
Målsetningen med mitt prosjekt er å avdekke hvordan lederne i praksis fyller rollene
kommunikator, rollemodell, og trener /veileder - og hvordan dette kan fremme etterlevelse.
Dette vil kunne skape ytterligere klarhet omkring hvilke konkrete lederadferder som bidrar til
å sikre at krav og prosedyrer blir fulgt.
Jeg ønsker at undersøkelsen kan bidra til ytterligere læring i petroleumsindustrien når det
gjelder etterlevelse og lederskap. Prosjektet kan også ha overføringsverdi til andre industrier
som er regelstyrte. Det er også et viktig mål for meg at studien kan bidra til økt sikkerhet for
ansatte som jobber offshore.
1.4 Beskrivelse av undersøkelsen
Undersøkelsen finner sted på en mellomstor, fast installasjon på norsk sokkel, hvor Statoil er
operatør. Studien er basert på intervjuer med 28 personer, omtrent likt fordelt mellom
operatøren og ulike kontraktørselskap. Halvparten av informantene er ledere, resten er
utførende (operatører og tilsvarende ansatte uten personellansvar). Utgangspunkt for denne
studien er lederskapsprinsippene i Statoils etterlevelse- og lederskapsmodell, hvorpå en
gruppe respondenter utdyper sin opplevelse av sammenhenger i forhold til etterlevelse og
lederskap. Flere deltaljer omhandlende fremgangsmåte for undersøkelsen er beskrevet i
kapittel 3 «Metode».

5
1.5 Teoretisk forankring av problemstillingen
Store deler av eksisterende forskning ser på sikkerhetsledelse som et fenomen adskilt fra mer
generelle ledelsesperspektiver. Antonsen (2009) og Dahl (2014) på sin side argumenterer for
at forskningen innen sikkerhet bør utvides fra kun å gjelde sikkerhetsspesifikk ledelse til å
omhandle organisasjonskulturen som en helhet. I petroleumsindustrien på norsk sokkel er
sikkerhet og drift knyttet tett sammen, det er ikke noe skille mellom generell ledelse og
sikkerhetsspesifikk ledelse. Dahl og Olsen (2013) slår fast at en rekke studier har vist at økt
etterlevelse av sikkerhetskrav kan knyttes til generelle lederadferder. Lederadferd som
uttrykkes gjennom kommunikator, rollemodell og trener/veileder er etter min oppfatning
eksempler på generell lederadferd, adferd som ikke er sikkerhetsspesifikk i utgangspunktet.
All ledelse i konteksten jeg studerer skal fremme helse, miljø og sikkerhet – og effektiv
produksjon. På bakgrunn av dette belyser jeg lederskapsdimensjonene i modellen fra et
generelt ledelsesperspektiv, selv om jeg også trekker veksler på sikkerhetsspesifikk forskning
underveis.
Innenfor sikkerhetsrelatert ledelsesforskning har Bass (1985) sine to ulike lederstiler stimulert
til stor forskningsinteresse; transformasjonsledelse og transaksjonsledelse (Dahl og Olsen,
2013). Transformasjonsledelse innebærer å vise omsorg for den enkelte ansatt, det er en
relasjonsorientert lederstil. I transaksjonsledelse er belønningen betinget av innsats, lederen
tydeligjør forventninger og hvilken adferd som er ønskelig. Positiv forsterkning (ros) av
ønsket adferd er ett eksempel på transaksjonsledelse.
Annen forskning trekker frem betydningen av deltakende ledelse innen etterlevelse.
Deltakende ledere som bidrar under planlegging og forberedelser og er tett på
arbeidsoperasjonene i felt, bidrar til økt etterlevelse (Flin og O’Dea, 2001, Dahl, 2013,
Petroleumstilsynet, 2013).
Etterlevelse- og lederskapsmodellens lederroller har etter min oppfatning elementer fra alle
disse tre lederstilene. For min studie fremstår det derfor hensiktsmessig å bygge videre på den
omfattende forskningen knyttet til nettopp disse lederstilene.

6
1.6 Undersøkelsens relevans
På norsk sokkel har det nylig vært forsket på hvilken betydning lederes involvering har for
etterlevelse (Dahl et al, 2013), og årsaker til manglende etterlevelse i offshoreindustrien
(Dahl, 2013 og 2014). Videre har det vært skrevet en masteroppgave om hvordan A-standard
påvirker sikkerheten offshore, med fokus på selve handlingsmønsteret i modellens øverste del
(Nymark, 2012). Disse studiene samt selve Etterlevelse- og lederskapsmodellen har dannet
utgangspunkt for mitt prosjekt.
I eksisterende forskning er det foreløpig mindre tydelig hvordan ledere spesifikt kan motivere
til økt etterlevelse og det finnes begrenset mengde forskning på temaet, herunder Clarke
(2012), Griffin og Hu, (2013), Dahl og Olsen (2013), og Dahl (2014). I følge Griffin et al
(2013) er det fortsatt et lerret å bleke med tanke på hvilke konkrete lederadferder som kan
fremme etterlevelse av krav og prosedyrer.
Griffin et al (2013) mener at mye av forskningen favner for vidt ettersom den rettes mot
lederstiler fremfor konkrete lederadferder. I min studie går jeg derfor i dybden på de
spesifikke lederskapsadferdene kommunikator, rollemodell og trener/veileder og undersøker
hvorledes disse fylles i praksis - og hvordan dette fremmer etterlevelse. Å studere
lederskapsadferden i en bestemt modell som er i bruk på offshoreinstallasjoner har meg
bekjent ikke vært gjort tidligere. Min studie vil derfor gi kunnskap knyttet til i hvilken grad
disse konkrete lederrollene har betydning for å fremme etterlevelse.
Medlemsbedriftene i Norsk olje og gass (NOG, tidligere Oljeindustriens Landsforening)
besluttet våren 2013 å integrere en bearbeidet versjon av Statoils modell for etterlevelse og
lederskap i sine retningslinjer for felles modell for arbeidstillatelser. Flere av Statoils
leverandører har også valgt å innføre en tilpasset modell for etterlevelse. Derfor vil funn fra
denne undersøkelsen være relevant for flere selskaper. Resultatene fra studien vil kunne få
betydning for hva ledere fokuserer på i et operativt miljø for å oppnå etterlevelse, og for
lederopplæringen i petroleumsindustrien.
1.7 Tilnærming og avgrensninger
Statoils Etterlevelse- og lederskapsmodell kan forstås på to nivåer; den kan sies å kun
beskrive en enkelt arbeidsoppgave spesifikt, eller generisk; hvordan alle oppgaver og

7
handlinger skal gjennomføres og følges opp. Lederskapshandlingene kan sies å være
generiske og gjennomgripende i større grad enn de fem konkrete stegene som kalles
handlingsmønsteret. I min studie har jeg valgt en generisk tilnærming til
lederskapsdimensjonene fordi jeg ønsker å studere hvordan disse lederrollene kan bidra til økt
etterlevelse generelt. Jeg har derfor et bredere perspektiv på leders roller enn kun å trene
personellet til å bruke A-standardmodellen riktig, eller kun å følge opp en spesifikk oppgave.
Denne tilnærmingen ligger nok noe utenfor de opprinnelige tiltenkte rammene av selve
modellen.
Etterlevelse påvirkes ikke utelukkende av lederadferd, men for å avgrense oppgaven har jeg
valgt å holde andre faktorer, slik som arbeidsmiljø, utenfor. Dahl (2014) slår fast at generelle
arbeidsklimakarakteristikker er betydningsfulle for å forklare variasjon i etterlevelse. I min
forskningsmodell (kap 2) er arbeidsmiljø angitt i sort for å visualisere at dette elementet ikke
studeres nærmere, til tross for at det både er interessant og betydningsfullt.
Videre ligger det ønskede resultatet av økt etterlevelse, forbedret sikkerhet (nullvisjonen), i
randsonen av denne undersøkelsen. Dahl oppsummerer i sin avhandling «Behind safety
violations» (2014) at en rekke kvantitaive studier viser en positiv, lineær sammenheng
mellom etterlevelse og sikkerhet. Økt grad av etterlevelse fører, dog med noen forbehold, til
bedre sikkerhet.
1.8 Oppgavens struktur
Neste kapittel innledes med presentasjon av forskningsmodellen. I litteraturgjennomgangen
utdypes begrepene sikkerhetsklima og etterlevelse, og sammenhengen mellom disse og
ledelse. Deretter operasjonaliseres lederskapsrollene kommunikator, rollemodell, og
trener/veileder. Forskningsmetode blir beskrevet i kapittel 3, funn beskrives og analyseres i
kapittel 4. Kapittel 5 inneholder teoretiske og praktiske implikasjoner, forslag til videre
forskning, og konklusjoner.

8
2 Litteraturgjennomgang
Dette kapittelet inneholder en oversikt over forskning som er relevant for temaet «Hva
fremmer etterlevelse i petroleumsindustrien? - Leder som kommunikator, rollemodell og
veileder». Innledningsvis presenterer jeg forskningsmodell og forskningsspørsmål. Neste
underkapittel omhander sikkerhetsklima som bakenforliggende kontekst, tett fulgt av begrepet
etterlevelse. Deretter forankres og operasjonaliseres lederskapsrollene kommunikator,
rollemodell, og trener/veileder.
2.1 Forskningsmodell og forskningsspørsmål
Forskningsmodellen er gjengitt i figur 2. Som vi ser er arbeidsmiljø angitt i sort og
nullvisjonen i en blandingsfarge å visualisere at dette er elementer som ikke studeres
inngående (ref kapittel 1.7). Det finnes ulike modeller som beskriver sammenhengene mellom
lederstil/adferd, etterlevelse og sikkerhetsklima. Jeg har i min forskningsmodell valgt å la
sikkerhetsklima inngå som en del av konteksten for ledelse og etterlevelse.
Figur 2: Forskningsmodell – Antatt sammenheng mellom lederroller og etterlevelse (forfatterens egen, 2014)
Det er omtrent fire år siden Etterlevelse- og lederskapsmodellen ble implementert på
installasjonen, og dette karateriseres som en stor endringsprosess (Bergaas, 2012). Det har
sannsynligvis funnet sted en utvikling i ledernes arbeidspraksis i denne perioden. Min studie

9
omhandler hvordan lederne per i dag fyller rollene som kommunikator, rollemodell og
veileder, og hvordan dette kan fremme etterlevelse. Følgende spørsmål søkes besvart:
Forskningsspørsmål 1: Hvordan fyller ledere rollen som kommunikator, rollemodell, og
trener/veileder i interaksjon med laget?
Forskningsspørsmål 2: Hvordan kan ledere fremme etterlevelse gjennom å være
kommunikator, rollemodell, og trener/veileder?
Fordi sikkerhetsklimaet har stor betydning for etterlevelse og ledelse (Griffin et al, 2000,
Kapp, 2012) søker jeg avklaring på hvorvidt installasjonen har et sterkt eller svakt
sikkerhetsklima. Hovedfokus rettes dog mot elementene markert i magenta i modellen; leders
roller og etterlevelse.
2.2 Sikkerhetsklima
Som et utgangspunkt for min undersøkelse mener jeg det er nødvendig å avklare hvorvidt
installasjonen preges av et sterkt eller svakt sikkerhetsklima (safety climate). Sikkerhetsklima
kalles gjerne et øyeblikksbilde av den underliggende sikkerhetskulturen og innebærer i
hvilken grad «ansatte opplever at sikkerhet verdsettes i organisasjonen» (Griffin og Neal,
2000). Sikkerhetsklimaet har i en rekke studier vist seg å være mellomliggende variabel
(mediator) mellom ledelse og sikker adferd (Dahl et al, 2013, Clarke, 2012, Kelloway, Mullen
og Francis, 2006). Som vist i forskningsmodellen (figur 2) har jeg plassert sikkerhetsklima
som bakenforliggende kontekst.
Sikkerhetsklimaet påvirker i følge Kapp (2012) lederes mulighet til å fremme etterlevelse: Et
sterkt sikkerhetsklima legger til rette for økt etterlevelse, uansett hvilken lederstil
førstelinjelederen har. Det er interessant å merke seg at under et svakt sikkerhetsklima hadde
lederne lite eller ingen innflytelse på etterlevelse, uansett lederstil. Dette indikerer at de
ansattes opplevelse av sikkerhetsklimaet er en viktig faktor for lederes muligheter til å påvirke
etterlevelse. Dersom ansatte oppfatter at sikkerhet har høy prioritet i organisasjonen påvirker
dette motivasjon og holdninger positivt, som igjen fører til økt etterlevelse av krav og
prosedyrer, i følge Biggs og Bank (2012). Sikkerhetsklimaet er derfor en viktig premissgiver i
min problemstilling, og derfor vurderes styrken på dette innledningsvis i studien.

10
Flin og O’Dea (2001) hevder at de ansattes oppfatning av hvorvidt sikkerhet går foran
produksjon er en god målestokk på styrken i sikkerhetsklimaet. Installasjonen hvor studien
finner sted viser tegn på et sterkt sikkerhetsklima. I den årlige arbeidsmiljøundersøkelsen
scorer installasjonen 5,1 på en skala fra 1 til 6 (best) på utsagnet «Sikkerheten er godt ivaretatt
på mitt arbeidssted». Dette er litt over gjennomsnittet på 5,0 for operatørens installasjoner på
norsk sokkel. Denne årlige undersøkelsen er kun rettet mot Statoilansatte, ikke kontraktører. I
min studie inngår også kontraktøransatte. Hvorledes er oppfatningen av sikkerhetsklimaet på
installasjonen jeg studerer når også kontraktøransatte inngår i studiematerialet?
2.3 Etterlevelse
Arbeidet offshore innebærer komplekse operasjoner i et høyteknologisk miljø. Det hevdes at
opp til 70% av hendelsene i høyrisikoindustrier generelt kan tilskrives manglende etterlevelse
(Mason, 1997). For å gjenta Griffin et al (2000) innebærer etterlevelse å følge
sikkerhetsprosedyrer og å utføre arbeidet på en sikker måte. I min studie vil etterlevelse bety å
følge Statoils krav som er beskrevet i det digitale styringssystemet kalt ARIS. ARIS
inneholder flere tusen krav i form av flytprosesser, prosedyrer og sjekklister, og det er disse
kravene som minimum skal etterleves.
Hva vil det dermed si ikke å etterleve krav? I følge Battman og Klumb (1993) finnes det
mange måter å avvike fra regler og prosedyrer på. På en tenkt skala vil graden av manglende
etterlevelse spenne fra fleksibel tilpasning av reglene, til totalt å ignorere disse. Reason (1990)
skiller videre mellom å bryte reglene med overlegg (intentional) eller å utilsiktet bryte reglene
(unintentional): Å med overlegg bryte krav og prosedyrer gjøres av personell som ønsker en
lettere måte å utføre jobben på, og/eller som finner kravene uhensiktsmessige og upraktiske.
Konteksten kan også gjøre det nødvendig å bryte krav, fordi man mangler nødvendig utstyret
etc. Utilsiktede brudd omhandler personell som mangler tilgang til, eller kunnskap om krav
og prosedyrer og som utfører arbeidet etter beste skjønn, men på feil måte. Andre utilsiktede
brudd er menneskelige feil hvor planen i utgangspunktet var å følge krav og prosedyrer, men
hvor selve utførelsen sviktet. Videre kommer med hensikt å volde skade på personell og
utstyr, altså sabotasje. Sistnevnte anses ikke relevant for studien.

11
Forskning viser at i utgangspunktet så øker sikkerheten i takt med økt etterlevelse, men som
Dahl (2014) trekker frem i sin studie så vil det alltid finnes tilfeller hvor de beskrevne
prosedyrene er feil, og det kan oppstå situasjoner som ikke er beskrevet i noen prosedyre.
Dette betyr at man ikke bør se seg blind på prosedyrene, men også gjøre egne vurderinger.
Erfaringer fra Piper Alpha ulykken i 1988 viser at personell som gjorde egne vurderinger i
større grad overlevde ulykken. Prosedyrene tilsa at de skulle oppholde seg i boligkvarteret,
som etterhvert ble fullstendig røykfylt og til slutt overtent. En rekke av dem som overlevde
gjorde stikk motsatt av prosedyren og hoppet i sjøen, og overlevde.
Dahl (2013) utførte en kvalitativ studie i norsk petroleumsindustri for å se nærmere på
bakenforliggende årsaker til utilsiktede brudd på prosedyrer og krav, og fant at tre kategorier
var viktige i så henseende; Styringssystem, arbeidskarakteristikk og sosial samhandling.
Under styringssystem var følgende faktorer utslagsgivende; Tilgang til styrende
dokumentasjon, brukervennlighet og opplæring. Undersøkelsen viste at omtrent halvparten av
offshore kontraktørene i undersøkelsen hadde liten kjennskap til krav og prosedyrer.
Offshorearbeiderne hadde riktignok fått grunnleggende opplæring, men følte seg ikke
fortrolige nok med styringssystemet til å bruke dette effektivt. I min studie forventer jeg også
at informantene påpeker utfordringer knyttet til omfanget av krav og brukervennligheten av
styringssystemet.
Den andre kategorien – arbeidskarakteristikk – ble ofte fremhevet av Dahls respondenter som
vesentlig for etterlevelse. I denne kategorien inngikk graden av rutinepreg på
arbeidsoperasjonen; arbeid som ikke ble ansett som rutinearbeid, eller lå litt på utsiden av
mestringsnivået, medførte konsultasjon av krav og prosedyrer. Videre var graden av opplevd
risiko styrende for bruken av styringssystemet; arbeidstakere som opplevde
arbeidsoperasjonen som risikabel mente at styrende dokumentasjon var viktig for å utføre
arbeidet sikkert. Jeg forventer å se det samme i min studie.
Den siste av Dahls kategorier er sosialt samspill. To faktorer gjorde seg gjeldende under
analysen; ledelsespåvirkning og påvirkning fra kolleger. Holdninger til etterlevelse «smitter»:
Nytt personell, som nettopp hadde fått opplæring i styringssystemet, så at mer erfarne
kolleger ikke brukte dette. Disse erfaringene gjorde at respondentene ikke anså etterlevelse av
styringssystemet som særlig viktig, og heller fulgte i sporene til kollegaene. Videre, ettersom
ledere ikke eksplisitt påpekte betydningen av å holde seg oppdatert på styrende

12
dokumentasjon, anså ikke utførende dette for å være viktig. Hvor tydelige er lederne i min
studie på dette?
Årsaker til at krav og prosedyrer ikke etterleves kan følgelig være sammensatt av en rekke
faktorer. I henhold til A-standard modellen er det dessuten ikke tilstrekkelig å kun etterleve
nedfelte krav. Det forventes at laget også gjør sin egen vurdering for å hindre «blind
etterlevelse» (steg 3 i handlingsmønsteret, figur 1). Dette indikerer at det er behov for
engasjement, kreativitet og involvering. Griffin og Neal (2000) fant at sikkerhetsadferd
(safety behaviour) består av to ulike aspekter; henholdsvis «safety compliance» og «safety
participation». Begrepet «safety participation» oversetter jeg til sikkerhetsengasjement, og
etterlevelse ble forklart ovenfor.
Sikkerhetsengasjement innebærer adferd som indirekte bidrar til å utvikle et sikkert
arbeidsmiljø. Dette kan være å frivillig delta på sikkerhetsrelaterte aktiviteter, på eget initiativ
løfte problemstillinger angående sikkerhet til leder, og å hjelpe andre (Griffin og Neal, 2000).
Med andre ord å engasjere seg i sikkerheten i et bredere perspektiv. Slikt engasjement kan
også bidra til reflektert etterlevelse, slik jeg ser det. Hvordan forstår informantene i min studie
begrepet etterlevelse? Forholder de seg kun til det skrevne ord, eller tenker på etterlevelse i et
større format - i form av et personlig engasjement?
2.4 Leder som kommunikator
“Communication can only take place among equals”
- Kenneth Boulding (1910 - 1993)
2.4.1 Hva betyr kommunikator?
Allment og leksikografisk relateres gjerne «å kommunisere» til begrepet «common», avledet
av det latinske verbet communicare som betyr ”å dele”, ”å gjøre felles” (CapLex, 1990).
Kommunikasjon er en nøkkelfaktor i all mellommenneskelig aktivitet. Gjennom
kommunikasjon med andre skapes sosiale fellesskap, informasjon overføres og kunnskaper
tilegnes. Jeg definerer en kommunikator som en som bidrar til og legger til rette for denne
kommunikasjonen.

13
Kommunikasjon er en kritisk faktor i effektiv ledelse. Effektiv ledelse beror på evnen til å
formulere og formidle visjoner og mål, og tro på andres evne til å nå målene (Grennes, 1999).
Av samtlige personlighetstrekk som ble brukt til å beskrive ledere, var evnen til muntlig
kommunikasjon det som korrelerte best med effektiv ledelse (Mitchell og Larson, 1987).
I Etterlevelse- og lederskapsmodellen innebærer det å være kommunikator at ledere skal
«kommunisere hvordan vi arbeider når vi løser oppgaver» (Figur 1). «Gjennom en åpen
dialog skal leder sikre at den enkelte medarbeider forstår vårt felles handlingsmønster»
(Statoil, 2012). Og videre; «For at gruppen skal være i stand til å løse oppgavene må leder
være tydelig på hva som er ønsket leveranse» (Statoil, 2013b). I en generisk tilnærming
innebærer dette at leder som kommunikator skal sikre felles forståelse for oppgave og risiko,
samt være tydelig på forventninger og mål.
2.4.2 Hvordan kan leder som kommunikator fremme etterlevelse?
En rekke studier har vurdert transaksjons- og transformasjonledelse i forsøk på å finne ut hva
slags type ledelse som fører til økt grad av etterlevelse (bl.a Clarke, 2012, Kelloway og
Mullen, 2009, Kapp, 2012, Zohar og Luria, 2003). Både transaksjonsledelse og
transformasjonsledelse kan knyttes til kommunikasjon og således bidra til å besvare
spørsmålet om hvordan en kommunikator kan fremme etterlevelse:
1) Transaksjonsledelse.
Tydelig kommunikasjon av forventninger til laget og den enkelte kan karakteriseres som
transaksjonsledelse. Transaksjonsledelse innebærer at leder tydeligjør forventninger og
hvilken adferd/handling som er ønskelig (Bass, 1985). I en folder for A-standard (Statoil,
2011) presiseres det at leder som kommunikator skal være tydelig på mål og mening for
arbeidet som gjøres, sikre oversikt over kritiske oppgaver, kommunisere kravene som gjelder,
og synliggjøre effekten av arbeidet. Clarke (2012) og Griffin et al (2013) har funnet at
transaksjonslederstilen fører til økt etterlevelse.
I transaksjonsledelse er belønningen betinget av innsats, det letes etter avvik fra regler og
rutiner, og avvik korrigeres. Transaksjonslederstilen oppfattes ofte som negativ, men denne
stilen finnes i flere varianter: Kapp (2012) presiserer at transaksjonsledelse i form av betinget
belønning i en sikkerhetsrelatert kontekst skjer ved at leder presiserer mål, monitorerer adferd,

14
og deretter gir tilbakemelding til den ansatte (contingent reward). Aktiv transaksjonsledelse
innebærer at lederen monitorerer adferd og griper inn før problemer oppstår. Varianten hvor
leder kun reagerer når det er høyst nødvendig og gjerne etter at det har oppstått alvorlige
problemer, kalles passiv transaksjonsledelse. En annen variant av transaksjonsledelse er «la-
det-skure» (laissez-faire), hvor leder unngår å ta ansvar og/eller avgjørelser. Både passiv
transaksjonsledelse og la-det-skure varianten har vist seg å ha negativ effekt på etterlevelse og
den fører til økning i skadestatistikker (Clarke, 2012).
Griffin og Hu (2013) mener at ledere som monitorerer og korrigerer avvik har størst
innflytelse på etterlevelse. Clarke (2012) hevder at aktiv transaksjonsledelse er undervurdert i
etterlevelsessammenheng. Hvilke varianter av transaksjonsledelse benyttes offshore i
konteksten jeg studerer? Og hvordan påvirker dette etterlevelse?
2) Transformasjonsledelse.
Transformasjonsledelse bygger på Maslow’s behovspyramide (Bass, 1985), hvor leder
motiverer den ansatte til å yte utover deres egeninteresse gjennom å være rollemodell,
inspirator, stimulere de ansatte intellektuelt og å vise empati. De sidene av
transformasjonsledelse som omhandler idealisert innflytelse knyttes i min studie til leder som
rollemodell, og berøres i neste underkapittel. I forbindelse med leder som kommunikator
diskuteres sidene ved transformasjonsledelse som innebærer individuell oppfølging, empati,
og intellektuell stimulering. I følge Martinsen (2009) er transformasjonsledere karismatiske,
inspirerende, og tar individuelle hensyn. Gjennom kommunikasjon med den ansatte viser
leder omsorg og bygger relasjoner.
Transformasjonsledere får ansatte til å utfordre egne antakelser og tanker om arbeidet på en
innovativ måte (Kapp, 2012). Det at leder utforsker hva laget har forstått i en gitt oppgave kan
være ett eksempel på intellektuell stimulering. Transformasjonsledelse har også vist seg å gi
god effekt på sikkerhetsengasjementet (Clarke, 2012). Bærer ledernes kommunikasjon preg
av transformasjonsledelse på installasjonen jeg undersøker? Hvordan kommer dette til
uttrykk, og hvordan fremmer dette etterlevelse i praksis?
I følge enkelte forskere vurderes tradisjonell transaksjons- og transformasjonledelse å mangle
begreper som er viktige i en sikkerhetsrelatert kontekst (Flin og O’Dea, 2003).
Konstruksjoner som for eksempel gruppeprosesser, lagbygging, endringsorientering og

15
deltakende lederstil inngår ikke tradisjonelt i transaksjons-transformasjonsbegrepet. I den
formen jeg benytter begrepene gir de likevel mening for min studie.
Når det gjelder effekten av disse to lederstilene så har Clarke (2012) i sine studier konkludert
med at transaksjonsledelse har større effekt på etterlevelse enn det transformasjonsledelse har.
Lederrollen kommunikator har etter min oppfatning elementer både fra transaksjons- og
transformasjonsledelse. Dersom dette stemmer i praksis er det positivt. I følge Clarke (2012)
sin meta-analytiske studie så er en kombinasjon av transaksjons – og transformasjonsaspekter
det mest optimale, hvor ledere er fleksible og tilpasser adferden etter situasjonen.
2.5 Leder som rollemodell
«Exampel is leadership»
- Albert Schweitzer (1875 - 1965)
2.5.1 Hva betyr rollemodell?
I begrepet rollemodell ligger erkjennelsen av at handlinger taler sterkere enn ord. Ledere er
symboler og rollemodeller ved at de uttrykker hva som er viktig, gangbart, og hva som
eventuelt er forkastelig i organisasjonen. Det en leder gjør, er tillatt. Det en leder ser og lar
passere, er tillatt (Strand, 2001).
Etterlevelse- og lederskapsmodellen beskriver rollemodell slik: «Leder skal opptre som
rollemodell i samhandling med andre» (figur 1). «Leder viser gjennom sin atferd hvordan vi
ønsker at medarbeiderne skal oppføre seg. På denne måten er leders adferd med på å bygge
kultur» (Statoil, 2013b).
2.5.2 Hvordan kan leder som rollemodell fremme etterlevelse?
I forhold til Bass (1985) sin teori om transformasjonsledelse knytter jeg leder som rollemodell
til sidene idealisert innflytelse og inspirerende motivasjon. De andre sidene ved
transformasjonsledelse ble beskrevet under leder som kommunikator i kapittel 2.4.2.
Bass hevder at ledere blir sett på som rollemodeller dersom de inspirer sine medarbeidere ved
å nedprioritere egne interesser og heller fokusere på gruppen og de individuelle medlemmenes
behov (Bass, Aviolio, Jung, Berson, 2003). En transformasjonsleder skaper motivasjon
gjennom å selv demonstrere ønsket adferd. Ledere som praktiserer slik idealisert påvirkning

16
blir rollemodeller for de ansatte – og de ansatte ser opp til, respekterer og har tillit til disse
lederne (Kapp, 2012).
Hvordan kan så det å være en rollemodell fremme etterlevelse? Ved å bruke
transformasjonsledelse stimuleres medarbeiderne til å endre motiver, verdier og evner slik at
deres interesser og personlige mål blir mer samkjørt med organisasjonens mål (Hay og
Hodgkinson, 2006). Gjennom å være rollemodell motiverer man andre til å følge i samme
fotspor. Det ledere gjør og ikke gjør skaper presedens.
Som god rollemodell må lederen selv styre risiko og etterleve kravene. Ved å gjøre dette vil
leder gjennom idealisert innflytelse sende tydelig melding til de ansatte om at etterlevelse av
krav er en drivkraft for lederen, og således bør være det for de ansatte også. Dahl (2013) sine
studier av etterlevelse i en offshorekontekst viser at ledere som fremstår som rollemodeller
når det gjelder bruken av styringssystemene, blant annet bidrar til økt etterlevelse. I tillegg
kan ledere sende tydelige signaler på hva som er ønskelig adferd også utover det å etterleve
krav, for eksempel innen sikkerhetsengasjement og arbeidsmiljø.
Ved å være tilstede «der det skjer» vil man også kunne skape muligheter til å være
rollemodell. Gjennom å delta og involvere seg (participative management) kan leder bidra til
å sette en ønsket standard. Begrepet deltakende ledelse innebærer at ledere involverer seg i
arbeidet og har hyppig og uformell kontakt med de ansatte (Flin og O’Dea, 2001).
Flin og O’Dea (2001) fant at ledere som et tett på laget i felt og bidrar til et godt samarbeid
påvirker etterlevelse positivt. Dahl og Olsen (2013) undersøkte spesifikt betydningen av
leders direkte involvering, og indirekte involvering gjennom arbeidsklimaet. Ledere som
deltar i planleggingen og forberedelsene til arbeidet, følger opp gjennomføringen, og bidrar til
godt samarbeid i laget har en direkte positiv effekt på etterlevelse. Ledere som følger opp
kontinuerlig kan evne å fange de underliggende og mer sjeldne handlingsmønstrene som kan
medføre alvorlige hendelser/storulykker (Zohar et al, 2003).
Ser informantene i min undersøkelse på lederne som rollemodeller? Hva gjør ledere når de
blir oppfattet som gode rollemodeller – og hvorledes fremmer dette etterlevelse i praksis?

17
2.6 Leder som trener og veileder
«Don’t mark my paper – show me an A»
- Ken Blanchard (1939 – d.d)
2.6.1 Hva betyr trener og veileder?
Det å være trener og veileder innebærer å sørge for at læring finner sted (Berg, 2002). Det
engelske ordet coach kan også brukes for å beskrive trener og veileder. Coaching beskrives
som metode for «å hjelpe mennesker til selv å lære, istedet for å undervise dem» (Stelter,
2002). En leder som veileder og trener ansatte skaper fleksibilitet, stimulerer til kreativ
tenkning, tilrettelegger, og er samarbeidspartner. En god veileder vil spørre og lytte, fremfor å
instruere og holde moralprekener (Berg, 2002).
«Leder skal trene, observere, følge opp og veilede gruppen i bruk av modellen og god
samhandling» (figur 1). Pedersen og Ramvi (2001) poengterer at vi kan designe
arbeidsprosesser og prosedyrer, men ikke arbeidspraksis. Leder skal gjennom
trener/veilederrollen være tett på laget, og bistå med å omsette teori til praksis. Ved å være tett
på laget vil leder få mulighet til å bli kjent med den enkeltes styrker og svakheter, og vil
kunne tilpasse trening/veiledning i forhold til den enkelte.
2.6.2 Hvordan kan leder som trener og veileder fremme etterlevelse?
Det er en direkte etterlevelsesgevinst i at leder bidrar til at A-standardmodellens steg 1 «forstå
oppgave og risiko» og steg 2 «identifisere og forstå krav» ivaretas. Dersom utførende forstår
risikoelementene i oppgaven kan man anta de vil ønske å finne ut hvordan man kan styre
denne risikoen gjennom å bruke og etterleve styringssystemet, og ledere kan bidra til dette. I
tillegg vil erfaringsoverføringen og læringen gjennom steg 5 «evaluere resultatet og ta ut
læring» kunne bidra til økt etterlevelse. Ledere som er trener/veileder vil også kunne påvirke
sikkerhetsklimaet i positiv retning, som igjen vil påvirke etterlevelse, altså en indirekte effekt
(Clarke, 2012).
All læring i organisasjoner begynner med at individer reflekterer omkring det man erfarer.
Organisatorisk læring er altså basert på at individer er i stand til å lære, og sprer dette til andre
(Jacobsen, 2012). I følge International Research Institute of Stavanger (2011) har Statoil
utfordringer knyttet til å lære av hendelser. Læring er ikke noe bestillingsverk. Ramvi et al

18
(2001) påpeker at læring krever medvirkning, bevisstgjøring over tid, lagånd, refleksjon
knyttet til reelt arbeid, og kollektiv refleksjon. Men hva er læring? I Etterlevelse- og
lederskapsmodellen vektlegges tre læringselementer; individuell læring, læring i laget og
kollektiv læring – altså læring på tvers av skift og enheter (Statoil, 2011).
Det finnes mange modeller og teorier knyttet til læring. Argyris og Schøn (1978) sin modell
skiller mellom enkeltkrets- og dobbeltkretslæring:
Figur 3: Enkelt og dobbeltkretslæring (Filstad 2010, lettere tilpasset denne studien)
I enkeltkretslæring vil fokuset hovedsaklig være på oppnåelse av mål, hvor de styrende
verdiene ikke tas med i betraktningen (Filstad, 2010). Dobbeltkretslæring innebærer å bli klar
over bruksteoriene som styrer adferden, og en måte å frigjøre taus kunnskap på. Taus
kunnskap er teorier og erfaringer den enkelte besitter, men ofte ikke formidler til andre og
kanskje ikke selv er bevisst (Jacobsen, 2012). Ved å dele taus kunnskap så vil hele laget lære
av de andres erfaringer, noe som vil kunne bidra til økt etterlevelse. Den viktigste forskjellen
mellom enkelt- og dobbeltkretslæring er viljen til konstant å vurdere og stille spørsmål ved de
mål og verdier man har, gjerne gjennom åpen diskusjon med andre (Jacobsen og Thorsvik,
2008).
For å kunne nyttiggjøre seg den tause kunnskapen må den gjøres eksplisitt gjennom felles
refleksjon, slik som for eksempel i A-standardens steg 5 «evaluering og læring». Refleksjon
er således innbakt i arbeidsprosessene, noe Filstad (2010) påpeker er nødvendig for at
refleksjon skal ha nødvendig verdi for læring. Argyris og Schøn (1978) påpeker betydningen
av å lære både gjennom enkeltkrets- og dobbeltkretslæring.

19
Tidligere forskning har vist at transaksjonsledelse har hatt en negativ effekt på
sikkerhetsengasjementet, fordi leders monitorering lett oppfattes som «jakt etter
syndebukker» (Griffin og Hu, 2013), eller «politiaktivitet» som det gjerne kalles offshore.
Griffin og Hu (2013) viser at denne negative effekten kan motvirkes nettopp av lederes fokus
på læring. Læring presiseres til i hvilken grad lederen oppmuntrer og promoterer
sikkerhetsrelatert læring, legger til rette for å lære fra feil og glipper, samt oppfordrer til å
utfordre eksisterende praksis. Det å utfordre eksisterende praksis er et eksempel på
dobbeltkretslæring.
Reason (1997) hevder at sikkerhetskritiske organisasjoner tilstreber å utvikle en kultur preget
av individuell og organisatorisk læring – fremfor å plassere skyld når feil oppstår. En slik
rettferdig kultur skaper balanse mellom læring og ansvarlighet. Det må være tydelige grenser
mellom akseptabel og uakseptabel adferd, og impliserte må behandles på en rettferdig måte
(Reason, 1997). Det er dette som kalles «just culture», altså en rettferdig kultur. I motsetning
til å ha et bevisst forhold til ansvarlighet indikerer «jakt etter syndebukker» at man for enhver
pris forsøker å plassere ansvaret på enkeltindividet. Ved å jakte etter syndebukker søker man å
holde organisatoriske og systemiske forhold utenfor, hvilket skjuler andre bakenforliggende
årsaker (Flin og O’Dea, 2001).
Hvilke erfaringer har informantene i min studie når det gjelder «jakt etter syndebukker» og
plassering av skyld? Er man på jakt etter å lære av det som (nesten) går galt? Det er mulig det
vil være ulike oppfatninger av dette på installasjonen jeg undersøker, avhengig av om man
arbeider for kontraktør- eller operatørselskap.
Nymark (2012) fant i sin studie at A-standard handlingsmønster ser ut til å ha en positiv effekt
både for individuell og felles læring i laget, men at evaluering og læring i modellens steg 5
ofte ble forbigått i stillhet. Leders rolle i forhold til læring ble ikke belyst nærmere i Nymarks
studie. I en travel hverdag kan organisatorisk læring være utfordrende. Lederne er
balansekunstnere i forhold til kravet om drift/produksjon og behovet for fornyelse/tilpasning
gjennom læring (Olsen, 2013). Filstad (2010) hevder at de færreste oppfatter sin nærmeste
leder som en person med fokus på læring og kunnskap. Hvordan opplever informantene i min
undersøkelse leder som trener/veileder? Settes det av tid til læring, oppfordrer ledere til å dele
taus kunnskap, og utfordres etablerte bruksteorier?

20
3 Metode
Hensikten med kapittelet er å redegjøre for valg av design og metode, og vise hvorledes jeg
har gjennomført undersøkelsen i praksis. Jeg beskriver også tiltak utført for å sikre reliabilitet
og validitet, samt hvilke forskningsetiske hensyn som er tatt. Avslutningsvis beskrives
hvorledes analysen av innsamlede data er utført.
3.1 Design og metode
Hensikten med problemstillingen er å belyse etterlevelse og lederskap i petroleumsindustrien.
Utgangspunktet for undersøkelsen er Statoils modell om etterlevelse og lederskap, og jeg
bruker denne modellens begreper for å belyse problemstillingen. Dette har gitt meg
begrensninger i forhold til andre mulige innfallsvinkler som kanskje kunne gitt større
spillerom for meg som forsker. Jeg har selv benyttet handlingsmønsteret som støtte i
forskningsprosessen. Figur 4 gir en grov oversikt over fremgangsmåten jeg benyttet for
masteroppgaven (figuren skal leses nedenfra, følg nummereringen):
Figur 4: Fremstilling av forskningsprosessen ved hjelp av A-standard handlingsmønster (Forfatterens
egen, 2014)

21
Det har vært krevende å plassere begrepene i modellen i en teoretisk kontekst siden
lederrollene delvis overlapper hverandre. Det var til tider fristende å finne en lettere
angrepsvinkel på etterlevelse og lederskap, men fokuset Etterlevelse- og lederskapsmodellen
har offshore gjør at modellen fortjener å bli grundig studert. Jeg har operasjonalisert
modellens teoretiske begreper som omhandler ledere, og knyttet disse sammen med
eksisterende forskning innen både generell ledelse og sikkerhetsledelse. Det finnes naturligvis
flere måter å belyse modellens etterlevelse- og lederskapsdimensjoner enn det jeg har gjort i
min studie.
Dahl og Olsen (2013) og Dahl (2014) har forsket på etterlevelse i olje- og energibransjen.
Nymark (2012) har forsket på selve handlingsmønsteret i A-standard modellens øverste del,
men det foreligger ingen forskning på lederskapsdimensjonene i modellen. Derfor er det
viktig å få frem nyanser og ulike synsvinkler på virkeligheten. I min studie søkes i dybden
etter detaljer og nyanser, den har et intensivt design. Selve undersøkelsesopplegget er en
intensiv case-studie (Jacobsen, 2005), jeg går i dybden og søker etter detaljert informasjon om
temaet etterlevelse og lederskap avgrenset til en bestemt plattform på norsk sokkel. Designet
er en kombinasjon av beskrivende og forklarende (Jacobsen, 2005). Jeg beskriver situasjonen
på et gitt tidspunkt, men jeg søker også å forklare sammenhenger mellom variablene i
forskningsmodellen. Valg av design og metode gjør det vanskelig å nøyaktig fastslå årsak og
virkning av variablene, noe jeg kommer tilbake til under metodiske forbehold (kap 5).
Dataene er primærdata, samlet inn direkte gjennom intervjuer av 28 personer ombord på
installasjonen.
Metoden jeg har brukt er hovedsaklig kvalitativ. Kvalitativ metode vektlegger detaljer,
nyanserikdom og det unike ved hver informant (Jacobsen, 2005). Gjennom kvalitativ metode
kan jeg som forsker dra nytte av nærheten jeg har til undersøkelsesenhetene. En svakhet med
kvalitativ metode er at forskeren til en viss grad skaper data på bakgrunn av den forståelsen
vedkommende selv har av det hun/han studerer (Thagaard, 2009).
Som beskrevet i kapittel 1 har jeg valgt en generisk tilnærming til lederskapsrollene. Det betyr
eksempelvis at jeg har spurt informantene hva ledere gjør når de er kommunikatorer,
hvorledes de fyller rollen på generell basis, ikke kun når man gjennomfører en A-standard for
en bestemt oppgave. Det falt naturlig for de fleste informantene å svare generelt på dette. Kun
ved noen få anledninger fikk jeg spørsmål om jeg «mente leder som kommunikator generelt,

22
eller når man gjorde en A-standard gjennomgang». Ved å velge en slik generisk tilnærming til
lederrollene ble det mulig å bruke eksisterende forskning som utgangspunkt og
sammenlikningsgrunnlag for å studere påvirkningen lederadferd har på etterlevelse.
Undersøkelsen er således i hovedsak deduktiv. Deduktiv tilnærming innebærer å ta
utgangspunkt i eksisterende forskning og søke avklaring på om dette stemmer i virkeligheten
(Jacobsen, 2005).
Deduktiv metode har blitt kritisert for at man kun finner den informasjonen man leter etter
(Jacobsen, 2005). Siden designet er kvalitativt nytter jeg derfor muligheten til å søke svar på
om det er andre dimensjoner ved etterlevelse og lederskap informantene synes er viktige.
Induktiv tilnærming innebærer å utvikle teori fra datamaterialet (Thagaard, 2009). En slik
åpen, induktiv, tilnærming vil kunne være nyttig for å skape ytterligere klarhet rundt temaet
etterlevelse og lederskap.
3.2 Utvelgelse av informanter
En retningslinje for kvalitative utvalg er at antall informanter ikke bør være større enn at det
går an å gjennomføre dyptpløyende analyser (Thagaard, 2009). Jeg tok utgangspunkt i å
gjennomføre 10 intervjuer med to informanter av gangen, men hadde en plan om å avgrense
dette dersom typen av informasjon forble stabil utover i intervjurekken. Under
gjennomføringen av intervjuene så jeg derimot behov for å øke antall intervjuer noe. Typen
av informasjon ble ikke stabil så raskt som jeg hadde forventet. Jeg endte opp med 15
intervjuer og 28 informanter, og opplevde at dette var tilstrekkelig. Funnene beskriver
situasjonen i februar 2014.
Utvalgskriteriene for deltakere var en kombinasjon av ulike metoder (Jacobsen, 2005):
Utvalget er ikke tilfeldig, jeg har valgt informanter som er strategiske i forhold til å belyse
problemstillingen fra flere sider. Totalt 28 personer fra ulike avdelinger ombord ble intervjuet.
Dette var ansatte hos borekontraktør, overflatebehandling-/stillaskontraktør,
vedlikeholdskontraktør, prosjektorganisasjon og operatørselskapet. 14 er ledere med
personalansvar, hvorav to er plattformsjefer. Jeg intervjuet også 14 ansatte/utførende, hvorav
to har verv som tillitsvalgte og to er formenn. Jeg har sørget for bredde i utvalget med tanke
på erfaring, alder, arbeidsfelt, stilling og kjønn (tre av informantene er kvinner).

23
Det var ikke kun strategi alene, men også tilgjengelighetsprinsippet som styrte utvelgelsen av
informanter. Jeg ønsket å gjennomføre undersøkelsen mens jeg selv var offshore på rotasjon.
Ett av kriteriene var følgelig at informantene befant seg offshore i samme arbeidsperiode som
meg. Denne kombinasjonen skyldes at jeg hadde begrenset tid og ressurser til rådighet, og at
det derfor var mest praktisk å velge denne løsningen.
Undersøkelsene var basert på frivillig deltakelse, og kun to av dem som ble forespurt takket
nei. Disse ble erstattet av andre informanter fra de to avdelingene. Informantene som deltok
viste velvilje og stort engasjement, og flere sa etter intervjuet at dette hadde vært interessant
og skapt refleksjoner de ville ta med seg videre i arbeidet. Ettersom Etterlevelse- og
lederskapsmodellen er i daglig bruk offshore vil jeg derfor hevde at undersøkelsens tema er
relevant for samtlige informanter.
3.3 Datainnsamling og konfidensialitet
Etter at de teoretiske rammene var noenlunde på plass gjennomførte jeg tre intervjuer med
nøkkelpersonell i Etterlevelse- og lederskapsprosjektet i Statoil. Hensikten var å presentere
utkast til problemstilling, få deres forståelse for lederrollene i modellen, og å høre deres
erfaringer fra prosjektet hittil med tanke på lederutfordringer. To av disse samtalene ble tatt
opp på bånd etter muntlig samtykke, men ikke transkribert. En av disse samtalene ble
gjennomført per telefon og stikkord notert fortløpende.
Intervjuguiden ble deretter utformet basert på min forståelse av det teoretiske rammeverket,
problemstillingen og forskningsspørsmålene. Temaene etterlevelse, sikkerhetsklima, leder
som kommunikator, rollemodell og trener/veileder utgjorde hovedkategoriene i
intervjuguiden. Intervjuer kan struktureres i ulik grad, fra helt åpent til helt lukket (Jacobsen,
2005). I og med at jeg hadde bestemt meg for hvilke temaer som skulle besvares var
intervjuene nærmere lukket enn åpne, jeg vil si semi-strukturert. Enkelte av spørsmålene
hadde en nøkkelfunksjon og ble stilt hver gang, mens andre ble utelatt dersom temaet ble
belyst av informantene uten oppfordring. Underveis i gjennomføringen av intervjuene fant jeg
ut at noen av spørsmålene avledet like svar og derfor kunne sammenfattes i ett spørsmål.
Endelig intervjuguide er vedlagt (vedlegg 1). Det å tilpasse undersøkelsen underveis er en av
fordelene med kvalitativ metode. Andre fordeler er at gjennom innsamling av primærdata kan

24
man la informantene selv trekke frem det de synes er vesentlig for temaet, og at det er mulig å
be om ytterligere forklaringer på uttalelser.
15 intervjuer ble gjennomført i løpet av en 14-dagers periode offshore på installasjonen.
Varigheten på intervjuene varierte fra 45 til 75 minutter, gjennomført med to og to
informanter sammen. Unntaket var de to plattformsjefene som ble intervjuet hver for seg (ett
av disse var et kort-intervju). Informantene som deltok på samme intervju kom i all hovedsak
fra samme avdeling og organisasjonsnivå, altså en homogen gruppe. Hensikten med å
intervjue to personer samtidig var at disse kunne diskutere litt seg imellom og bistå hverandre
ved behov, noe som viste seg å fungere godt i praksis. Ulike synspunkter skapte ytterligere
klarhet, da den enkeltes forståelse ble utbrodert i samtalen som oppstod mellom de to
informantene. Der informantene var uenige forsøkte jeg ikke å finne et felles ståsted.
Alle som ble intervjuet gav sitt samtykke skriftlig. Informantene fikk også et skriv i forkant
som omhandlet intervjuet og konfidensialitetsprinsippene (vedlegg 2). Når det gjelder
konfidensialitet ble det presisert for informantene at lydopptakene ville bli slettet, og personer
anonymisert for å ivareta konfidensialitet. Jeg unnlot derfor konsekvent å bruke navn under
intervjuene, og det eksisterer ingen navneliste over informantene. Ved presentasjon av data og
sitater har jeg valgt å kun skille mellom «leder» og «utførende», og i noen tilfeller hvorvidt
det er kontraktør- eller operatøransatte som uttaler seg. Alle informantene omtales som «han».
Videre har jeg bevisst utelatt å identifisere installasjonen undersøkelsen fant sted på, og hvilke
kontraktører som jobber der. Jeg anser slike data som lite relevant i forskningsøyemed, veid
opp mot konfidensialitetsprinsippet. Naturligvis er det noen kulturforskjeller mellom Statoils
installasjoner, men strukturelle forhold og kontekst er ikke så ulike at det gjør forskningen
mindre verdifull om leseren ikke vet nøyaktig hvilken installasjon som studeres.
3.4 Etiske refleksjoner, reliabilitet og validitet
Ettersom jeg selv arbeider på installasjonen som skal undersøkes berøres jeg av etiske
problemstillinger, og særlig reliabilitetsutfordringer. Jeg har rolle som sikkerhetsleder
ombord. Stillingen er ikke tildelt personellansvar, og innebærer å rådgi ledergruppen og alle
på installasjonen innen sikkerhet og beredskap. Til tross for at spørsmålene ble forsøkt stilt på
beste måte, kan det tenkes at noen av spørsmålene opplevdes som sensitive for informantene
og førte til at de ikke ønsket å gi meg sine oppriktige svar. På den andre siden, kun ved en

25
anledning opplyste en informant at vedkommende ikke ønsket å gå nærmere inn på svaret
som ble avgitt på ett av spørsmålene. Det var viktig for meg å være tydelig på at intervjuene
ikke vil bli brukt i sammenheng med min stilling offshore, og at jeg ikke ville bruke
innsamlede data som referansepunkt i senere samtaler med informantene. Under behandlingen
av data og presentasjon av dette har jeg hatt stort fokus på å skille mellom faktauttalelser og
mine tolkninger av hva som har blitt sagt. Jeg brukte båndopptaker for å korrekt kunne gjengi
informantenes bidrag som sitater.
I slike undersøkelser er det alltid en mulighet for at informantene ønsker å fremstille seg selv i
et godt lys (Thagaard, 2009). Formen på intervjuet (to og to i lag) vil kunne bidra til å
korrigere dette fenomenet, i tillegg til at jeg selv kjenner konteksten godt. Som forsker vil jeg
aldri kunne være helt sikker på at de har gitt meg sine oppriktige og ærlige svar, men det
faktum at jeg ikke har personalansvar for noen av informantene bidrar til å gjøre saken
enklere. Flere av informantene gav også uttrykk for at de stolte på meg i rollen som forsker,
og at de hadde tillit til at jeg ville bruke bidragene deres på en god måte.
Det er både en ulempe og en fordel at jeg har slik nærhet til undersøkelsesenheten: Fordelen
er at jeg kjenner konteksten, kulturen og «stammespråket». Jeg har førstehånds kunnskap om
måten det jobbes med A-standard på, og utfordringer knyttet til dette. Ulempen kan være at
jeg ubevisst siler informasjon, og er farget av egne synspunkter (Thagaard, 2009). Jeg som
forsker er ikke et «blankt ark», og er nødvendigvis preget av egne erfaringer og kunnskap. En
annen ulempe er at jeg har et avhengighetsforhold til installasjonen jeg studerer, noe som kan
gjøre det vanskeligere å presentere negative funn og sammenhenger. Jeg har forsøkt å gjøre
dette på en balansert, men likevel tydelig måte. Videre kan jeg som forsker ha påvirket
intervjuene gjennom valg av spørsmål og måten disse ble stilt på. Jeg har gjort mitt beste for å
sikre refleksivitet i hele denne prosessen, lage / stille spørsmålene på en måte som ikke er
farget av egne synspunkter og søkt å gjengi informantenes meninger ufarget av egen
livsanskuelse. For ytterligere å sikre intern validitet har jeg latt tre av informantene lese
utkastet til studien, for å forvisse meg om at funnene virker fornuftig. Samtlige tre bekreftet at
de kjente seg igjen i det som ble beskrevet, herunder sine egne sitater.
Når det gjelder ekstern validitet vil det være vanskelig å hevde at svarene er overførbare til
hele populasjonen på norsk sokkel. Dette fordi kontekstuelle forhold vil variere, men først og
fremst fordi dette ikke er en kvantitativ studie. Siden utvalget er representativt og relativt stort

26
i kvalitativ sammenheng vil jeg likevel argumentere for at sammenhengene jeg har funnet er
overførbare og kan generaliseres. Det at ledere kan påvirke etterlevelse er basert på en rekke
kvantitative studier, noe Thagaard (2009) hevder at styrker validiteten for en kvalitativ
undersøkelse. Jeg tror det er sannsynlig at svarene som har kommet frem representerer gjengs
oppfatning på sokkelen når det gjelder etterlevelse og lederskap, til tross for at installasjonen
hvor undersøkelsen finner sted er «kjent for» et særdeles godt arbeidsmiljø og intensivt arbeid
med Etterlevelse- og lederskapsmodellen.
Ettersom jeg har valgt kvalitativ metode, vil det også være utfordringer knyttet til å replikere
mine funn ved en senere anledning og av en annen forsker. Dette medfører fare for at ekstern
reliabilitet forringes (Thagaard, 2009). Det bildet som jeg har presentert er et øyeblikksbilde,
farget av konteksten intervjuene fant sted i. For å motvirke dette har jeg fremstilt
forskningsprosessen og valgene jeg har tatt underveis på en så transparent måte som mulig. I
en ideell situasjon burde det vært gjennomført en longitudinal case studie og deretter en ny
kvalitativ undersøkelse for å verifisere mine funn.
3.5 Analyse av data
For å kunne analysere dataene fra intervjuene ble disse først transkribert inn i spørsmålslisten
som jeg benyttet under intervjuene. Deretter reviderte jeg transkripsjonen og flyttet svarene til
de spørsmålene hvor de best hørte hjemme i forhold til hovedkategoriene. Denne
omrokkeringen av svar var nødvendig ettersom informantene noen ganger svarte på temaer
jeg ennå ikke hadde spurt om.
Inndeling av data ble gjort med basis i sikkerhetsklima samt hovedtemaene etterlevelse og de
tre lederrollene. Kategorisering er en forenkling av kompliserte, detaljerte og rike data
(Jacobsen, 2005). Enkelte av dataene kunne passe inn i flere kategorier, og jeg valgte da å
plassere datene der jeg selv syntes disse hadde størst relevans. Deretter flyttet jeg alle svar inn
i et excel-ark, sortert etter intervjunummer, hovedkategorier og spørsmål. Denne oppstillingen
gjorde det enklere å sammenholde svarene, og gjorde det mulig å holde oversikten. Jeg
utvidet hver spørsmålskolonne med ledeord og kategorier for å danne meg en oversikt over
hva informantene hadde svart, og skapte underkategorier. Således søkte jeg å redusere
kompleksiteten i datamaterialet, for slik forenkling er nødvendig for å skape tilstrekkelig
oversikt (Jacobsen, 2005). Deretter vurderte jeg svarene på de åpne avslutningsspørsmålene.

27
Avslutningsvis ble funnene bundet sammen og presentert under samme hovedtema som i
intervjuguiden. Når opplysningene var systematisert begynte jeg å fortolke funnene. I neste
kapittel har jeg valgt å presentere funn og analyse fortløpende slik at det blir mer oversiktlig i
forhold til studiens teoretiske rammeverk.

28
4 Empiri, analyse og drøfting
I dette kapittelet viser jeg frem data fra undersøkelsen. Først ut er sikkerhetsklima for å forstå
konteksten lederrollene utøves i. Deretter følger forståelsen informantene har av begrepet
etterlevelse, samt en vurdering av graden av etterlevelse. Påfølgende underkapitler viser hva
ledere i praksis gjør i rollene som kommunikator, rollemodell, og trener/veileder og hvorledes
dette kan fremme etterlevelse. Empirien tolkes og analyseres fortløpende i forhold til det
teoretiske rammeverket og forskningsmodellen som ble presentert i kapittel 2. Andre funn av
betydning beskrives til slutt.
4.1 Sikkerhetsklima
I dette delkapittelet benytter jeg innhentede data for å vurdere styrken i sikkerhetsklimaet på
installasjonen. Kapp (2012) fant at et sterkt sikkerhetsklima legger til rette for økt etterlevelse
og ledelse. I min forskningsmodell (figur 2) inngår sikkerhetsklima som en bakenforliggende
kontekst. For å avklare hvorvidt installasjonen har et sterkt eller svakt sikkerhetsklima
undersøkte jeg hvorledes informantene opplever prioriteringen mellom sikkerhet og
fremdrift/produksjon.
Samtlige av informantene mente at sikkerhet prioriteres foran produksjon, her illustrert med et
sitat fra en erfaren kontraktøransatt:
- «De sier vi kan ta den tiden vi trenger for å jobbe sikkert, den balansen føler jeg er
bra altså, merker det. Dette er den første arbeidsplassen jeg har hatt hvor jeg
merker at jeg tror på det de sier»
Informanten poengterer her at han tror på det lederne sier, at sikkerheten kommer først, og at
han opplever at han kan bruke den tiden som trengs for å jobbe på en sikker måte. I
petroleumsindustrien er det også viktig å produsere effektivt. Noen av informantene belyste
utfordringene knyttet til balansegangen mellom sikkerhet og fremdrift/produksjon, særlig
informantene fra borekontraktøren:
- «Dette går hånd i hånd, vi er jo satt til å produsere, og prøver å gjøre det så
sikkert som mulig, diskuterer det som må diskuteres. Vi liker veldig godt fremdrift,
vi har en veldig driv i boring, men lar det aldri gå på bekostning av sikkerheten. Vi
som organisasjon lever litt i klem, skal ta den tiden vi trenger, men så får vi
nedetid - vi må prøve å ikke la det bli driveren»

29
Aktivitetene i boring er knyttet til leveranse av brønner hvor det til enhver tid foreligger
detaljerte fremdriftsplaner. Dette oppleves av informantene som en utfordring. Nedetiden
(hvor kontraktøren får begrensninger i betaling fra operatøren) oppleves å være motsatsen til
det å ta den tiden man trenger for å jobbe sikkert. Iveren etter raskt å komme tilbake på sporet
ligger i yrkesstoltheten i følge en annen informant. Likevel er informantene innstilt på at
«denne klemma» ikke skal gå på bekostning av sikkerheten.
En litt annen innfallsvinkel, men tilsvarende utfordring beskrives av en informant fra
driftsorganisasjonen, som opplever at sikkerhetsmarginene utfordres gjennom kostnadskutt og
effektivisering. Dette oppfattes negativt av mange:
- «...Den gode sikkerhetsmarginen vi har oppleves som under press, den blir skviset,
det å utfordre regelverket blir mer vanlig. Det er vel ment, man vil se hvor langt
man kan gå opp mot regelverket uten å gå over, for å spare kroner, greit det – men
mange opplever det som negativt»
På den andre siden oppleves sikkerheten bedre ivaretatt enn på petroleumsanlegg og andre
industrier på land, i følge informanter med slik arbeidserfaring.
En oppsummering av funnene viser at kontraktørene i hovedsak har samme oppfatning som
den årlige arbeidsmiljøundersøkelsen for Statoilansatte viste, nemlig at «sikkerheten er godt
ivaretatt» på installasjonen. Samtlige av informantene mente at sikkerheten prioriteres foran
produksjon. Informanter fra boring og drift nyanserte denne balansegangen og utfordringene
noe i sine betraktninger. Det knyttes helt klart en forventning til effektivitet, men som en av
lederne presiserte, «det skal ikke gå utover sikkerheten». Slik jeg tolker det, så klarer
organisasjonen å balansere de motstridende kravene om produksjon/fremdrift og sikkerhet. I
tillegg til et godt arbeidsmiljø er installasjonens visjon nettopp en kombinasjon av disse:
«Sikker og effektiv drift, med fornøyde medarbeidere». Jeg mener å kunne konkludere med at
installasjonen har et sterkt sikkerhetsklima, noe som skaper et fordelaktig utgangspunkt for
ledelse og etterlevelse.
4.2 Etterlevelse på installasjonen
Delkapittelet innledes med en analyse av hvorledes selve begrepet etterlevelse blir forstått av
informantene. Etterlevelse inngår som avhengig variabel i min forskningsmodell (figur 2) og i

30
det påfølgende settes søkelys på etterlevelse i praksis. Graden av etterlevelse og utfordringer
knyttet til dette belyses. Avslutningsvis oppsummerer jeg funnene og vurderer disse.
4.2.1 Hvordan forstås begrepet etterlevelse?
I all hovedsak forstår informantene betydningen av ordet etterlevelse som å «følge krav og
pålegg». Begrepet etterlevelse var forstått av samtlige informanter, selv om etpar syntes selve
ordet var «veldig akademisk». Omtrent halvparten av informantene inkluderer begreper som
kan knyttes til arbeidsmiljø og sikkerhetsengasjement når de forklarer sin forståelse. Her er ett
eksempel:
- «Følge pålegg, og følge det du har pålagt deg selv – for eksempel å jobbe hardt og
være blid og hyggelig om morgenen»
Slik jeg forstår det utvider informantene således etterlevelsesbegrepet, de viser stort
engasjement. Deler av disse utsagnene mener jeg kan knyttes til sikkerhetsengasjement, som
ble kort beskrevet i kapittel 2.2. Et sterkt sikkerhetsengasjement vurderes å påvirke
etterlevelse positivt.
4.2.2 Graden av etterlevelse
Informantene ble spurt om i hvilken grad de etterlever krav og prosedyrer, på en skala fra 1 til
5 (best). Gjennomsnittlig var karakteren fire, og flere sa de skulle ønske de kunne sagt fem.
Lederne ble i tillegg spurt om i hvilken grad avdelingen deres etterlever krav:
- «3,7 til 3,5. Vi lederne tar oss nok bedre tid til å bruke ARIS»
Lederne gir seg selv en gjennomsnittlig score på 3,93 på skalaen fra 1 til 5. De utførende gir
seg selv en score på 3,95, mens lederne gir utførende 3,75. Lederne gir altså de utførende
(marginalt) lavere gjennomsnittsscore enn de utførende har gitt seg selv, og en informant
begrunner dette med at lederne tar seg bedre tid til å bruke styringssystemet. Men, det er et
lite utvalg og de aller fleste har plassert seg selv og avdelingen sin på 4. Det er ingen som
bruker karakteren 5, og halvparten av informantene begrunner dette med mengden av krav
som gjør det vanskelig å holde oversikt.
Krav og prosedyrer oppleves som en trygghet, og som et tegn på at organisasjonen ønsker å
ivareta enkeltindividene og installasjonens sikkerhet på best mulig måte:
- «Det er trygghet i prosedyrene. Vi må hele tiden ha i bakhodet at du skal reise
hjem som du kom ut, at det er deg vi vil ivareta, og det er kjekt å vite»

31
De øvrige utsagn støtter dette, slik jeg tolker svarene. Likevel, mengden av krav og detaljnivå
på disse ble negativt oppfattet av så godt som alle informantene, her illustrert ved to utsagn:
- « Det er altfor mye prosedyrer som forteller hva vi skal gjøre»
- «Det fremstår som positivt at vi har krav til sikkerhet- det er jo i vår interesse, men
jeg synes avogtil disse kravene kan være så rigide at de fratar oss enhver mulighet
til faglig dømmekraft»
Begge disse sitatene indikerer at det er for mange prosedyrer som styrer arbeidet, og dette kan
frata personellet muligheten til å bruke sin fagkompetanse og gjøre egne vurderinger.
Erkjennelsen av behovet for å bruke mer tid på egentrening kommer også til syne i noen av
svarene: «Kunne nok trent mer på å bruke styringssystemet aktivt». Styringssystemet
oppfattes som komplekst, hvilket fører til at det er behov for egentrening, slik jeg tolker det.
En av informantene kalte det en «jungel av krav», hvilket jeg anser skaper en hindring for å
etterleve:
- «...og så finnes det alltid noen krav som du ikke vet om, det er ubevisst også, at du
antakeligvis bryter noen krav i ny og ne fordi du rett og slett ikke er klar over
disse, litt på grunn av den jungelen det er å søke opp alle krav til alt du skal gjøre.
Finner litt her og litt der, så finner du forhåpentligvis ut det meste før du går i
gang, og så finner du ut litt i etterkant også»
Informanten sier her det er vanskelig å finne frem i styringssystemet, og de er ikke alltid sikre
på om de har fått med seg alt som er relevant for oppgaven. Det hender de blir
oppmerksomme på krav som ble oversett, etter at oppgaven er utført. Jeg mener slike brudd
faller i kategorien utilsiktede brudd (Reason, 1990) hvor opprinnelig hensikt var å etterleve.
Noen informanter viser også til at forhold kan endres underveis. Planen var å følge krav og
prosedyrer, men selve utførelsen sviktet:
- «Det er mest at vi prøver og ønsker, men det er ikke alltid en kjenner alt, og ikke
alltid en får det til som en hadde tenkt å gjøre det, men målet er å etterleve helt»
Vedkommende sier her han ikke har full oversikt i styringssystemet og at selve arbeidet ikke
alltid forløper som planlagt, men informanten har et sterkt ønske om å etterleve kravene.

32
Flere respondenter trakk frem at når det var oppgaver de anså som mer risikable enn vanlig,
eller hvor de ikke hadde mye erfaring, så var de mer nøye med å bruke A-standard og sjekke
opp og etterleve krav.
- «Hvis det er spesielt krevende arbeidsoppgaver, som en sjelden utfører. Ikke
rutinejobber, det er omtrent som å kle på seg om morgenen – jeg tenker likevel
risiko, men det ligger i blodet, trenger ikke en formell fremgangsmåte»
Krevende og sjeldne oppgaver genererer større innsats for å undersøke krav. Andre oppgaver
sammenliknes med «å kle seg om morgenen», underforstått at sikkerheten ivaretatt av ren
rutine. Det viser at arbeidskarakteristikken er vesentlig for viljen til å undersøke krav, og dette
gjaldt ledere så vel som utførende. Funnet er helt i tråd med hva Dahl (2013) også fant i sin
studie på etterlevelse i petroleumsindustrien.
I enkelte tilfeller vurderer informantene det som umulig å etterleve krav. Kravene brytes med
overlegg, og av nødvendighet. Dette er i hovedsak knyttet til forhold innen
ventilavstengningsfilosofi i designet til installasjonen, og til praktisk utførelse av enkelte
arbeidsoppgaver hvor informantene mener de møter motstridende krav:
- «Det er jævlig mange krav. Det er enkelte ting, i situasjoner hvor du ikke kan
tilfredsstille alle krav, og for mitt vedkommende velger jeg vekk det som jeg mener
har minst betydning for totalrisikoen, da velger jeg å ha fokus på det som er litt
mer viktig»
Her viser informanten til utfordringer med motstridende krav, hvorpå vedkommende gjør en
risikovurdering av situasjonen. Informanten presiserte videre at dersom restrisikoen var for
høy ble ikke arbeidet utført. Det å søke dispensasjon fra krav man ikke kan innfri ble kun
nevnt av et fåtall av informantene. Dispensasjonssøknader ble beskrevet som kronglete og
tidkrevende, og at dette vanskelig lot seg kombinere med en operativ hverdag. Flere
informanter synes det var vanskelig og tungt å fremme endringsforslag til ARIS-prosedyrene,
det oppleves «ikke kost-nytte-effektivt dersom det ikke er vesentlige endringer som er
absolutt nødvendige». Dette indikerer at forholdene i slike sammenhenger ikke er optimale
for å etterleve krav.
Forskjellen mellom bokstavtro tolkning og å se på intensjonen med kravet ble også belyst. Jeg
oppfatter en usikkerhet i organisasjonen knyttet til hvorvidt man har handlingsrom til å forstå
kravene og følge intensjonen i disse, eller om det skal følges ihht det skrevne ord. Som en av

33
lederne sa, ville man aldri oppnå full etterlevelse dersom det var det skrevne ord. Dette tolker
jeg som tegn på at det er mange og til dels motstridende krav, samt usikkerhet knyttet til
størrelse på et eventuelt handlingsrom:
- «Mange ganger føler jeg at det ikke er ønskelig å etterleve 100%, fordi det vil
umuliggjøre jobben.Vi skal være på linje, men jeg er veldig redd for at folk kan bli
syke, dersom de skal være helt etterrettelige. Faren er at man tar fra folk evnen til
å tenke selv, det med å lese kravene og forstå intensjonen, og gjøre en avveining i
forhold til den skrevne tekst eller intensjonen. Noen sier vi skal følge det skrevne
ord, andre sier intensjonen – det å finne frem til essensen. Tror vi aldri kommer
på en 5’er dersom det skal være etter det skrevne ord»
Informanten er bekymret for at folk kan «bli syke» av for mye etterrettelighet, og at de vil
miste evnen til å gjøre sine egne vurderinger av oppgaven, kravene og følgelig risiko slik jeg
forstår det. Vedkommende synes det er viktig å være i henhold til krav, «å være på linje».
Undersøkelsen min søker ikke svaret på problemstillingen «intensjon versus
bokstavtolkning», jeg nøyer meg med å slå fast at flere av informantene er usikre på dette.
Oppsummert er viljen til etterlevelse høy, styringssystemet anses å skape trygghet, og dersom
situasjoner med motstridende krav oppstår blir disse risikovurdert. En av formennene
forklarte det slik:
- «Det er ingen som ikke vil etterleve det som står der, fordi det er en sikker måte å
jobbe på. Jeg tror vi har skjønt greia at etterlevelse betyr trygghet for alle. Hvis du
ikke kan etterleve noe, så blir det diskutert nøye»
Informantene har en risikobasert tilnærming til å sjekke opp og etterleve krav. Dersom
kompleksitet og risikopotensiale er høyere enn «vanlig», medfører dette grundigere
undersøkelser av krav og prosedyrer. Dette betyr ikke at man ikke etterlever krav av mindre
betydning, men at innsatsen økes der hvor behovet anses størst.
Jeg fant indikasjoner på et sterkt sikkerhetsklima (ref kapittel 4.1) og i følge Kapp (2012)
legger dette forholdene til rette for etterlevelse. På den andre siden kan mengden av krav og
kompleks navigering i styringssystemet hindre etterlevelse. Informantene opplever at noen
krav er motstridende og ikke lar seg innfri. Detaljgraden ble ansett å frata de utførende
muligheten til å tenke selv og gjøre faglige vurderinger. Dette ble oppfattet som en risiko, at
«man ser seg blind på prosedyrene og ikke forstår helheten». En del av informantene påpekte

34
også at det var «lite rom for sunn fornuft», og oppfattet senere års utvikling som negativ i så
måte. Dette indikerer en viss fare for blind etterlevelse.
Videre synes det å være usikkerhet i organisasjonen knyttet til et eventuelt handlingsrom
innen forholdet «intensjon versus bokstavtolkning». I tillegg anså hverken ledere eller
utførende at de hadde særlig påvirkningskraft på prosedyrene, med unntak av lokale tillegg.
Det å søke dispensasjon fra krav ble ansett som tungvindt.
Styringssystemet ARIS er for tiden under oppgradering i Statoil, nettopp for å redusere noen
av disse utfordringene. Men som situasjonen er i skrivende stund så er det grunn til å anta at
trening i å finne og bruke relevante krav ville avhjulpet noe på situasjonen. Kanskje leder som
kommunikator oppfordrer til dette?
4.3 Leder som kommunikator
Innledningsvis trekker jeg frem noen eksempler på hva lederne gjør i praksis når de er
kommunikatorer, deretter presenterer og analyserer jeg funn relatert til hvordan ledere
gjennom denne rollen kan påvirke etterlevelse. I tillegg til hvordan ledere kommuniserer sine
forventninger til bruk av styringssystemet, så viste analysen av datamaterialet elementer fra
både transaksjonsledelse og transformasjonsledelse for leder som kommunikator.
Delkapittelet avsluttes med en oppsummering.
4.3.1 Hva gjør ledere i rollen som kommunikator?
Å være kommunikator innebærer å være tydelig på forventninger og mål, og legge til rette for
god samhandling og kommunikasjon. På spørsmål om hvordan lederne fyller rollen som
kommunikator, svarte noen av lederne slik:
- «Kommuniserer så godt vi kan våre forventninger, på en måte slik at folk tror på
oss, må være redelig og tydelig»
- «En kommunikator klarer å få frem budskapet som var målet, bruke kroppsspråk
og innlevelse, og få bekreftelse på at de har skjønt budskapet. At de faktisk har
forstått er veldig viktig for å sikre kommunikasjonen»
Poengtert gjennom sitatene så er lederne i all hovedsak omforent om at rollen innebærer å
kommunisere forventninger og mål på en tydelig og forståelig måte på ulike arenaer. I det
ligger også å være engasjert og åpne opp for diskusjon. I tillegg til ordene som sies er de

35
bevisst betydningen av kroppsspråk, samt det å fremstå som troverdig, altså å ha integritet.
Det å sjekke ut om budskapet er forstått gjennom å skape felles forståelse trekkes også frem
av flere ledere.
De utførende oppfattet lederne slik i rollen som kommunikator:
- «Motiverer. Er blid og hyggelig, det er nok for min del -vi skjønner av oss selv
hvorfor vi er her. Leder sørger for at ting går som de skal. Toveis kommunikasjon
er viktig, ikke bare blir snakket til, men snakket med, at vi er på samme
bølgelengde, da er man god kommunikator»
Informanten fremhever at leder motiverer og legger til rette, og ser ikke behov for å bli fortalt
hvorfor de skal levere som planlagt. Å være på samme bølgelengde og ha god dialog anses
som oppskriften på en god kommunikator av informanten. En annen trekker frem følgende:
- «Viser engasjement, viser at de bryr seg, viser vilje til å lære fra seg, at de tar seg
tid, viser at de vil folk rundt seg vel. Men det er ikke alle det ligger for»
Sitatet belyser kommunikator som en som bryr seg og ønsker alle vel, og som deler av egne
kunnskaper og erfaring. Slik jeg forstår informanten mener vedkommende at dette er adferd
som vanskelig kan læres, og at ikke alle lederne har slike evner. Neste sitat poengterer at
ledere som kommunikator må være konsistente i ord og handling, og sørge for et tydelig og
omforent budskap på tvers av organisasjonen. Informanten synes lederne på installasjonen
klarer dette godt, til tross for ulike personligheter:
- «For å kommunisere hva de vil så må de være klare, og må stå for det de
kommuniserer ut, at det ikke i det ene øyeblikket er en ting, og noe annet i neste,
må være veldig presise. Har godt inntrykk av lederne her, klare beskjeder. Lederne
er ulike, ulike stiler - men samme budskap»
For kort å oppsummere; Det at ledere fremstår med integritet, motiverer, sikrer toveis
kommunikasjon, og viser at man bryr seg ble poengtert av nesten samtlige utførende - noe
som kan knyttes til transformasjonsledelse. Et fåtall av informantene trakk frem viktigheten
av å kommunisere forventninger og mål på en klar og tydelig måte. Som en sa det, «vi
skjønner av oss selv hvorfor vi er her». Det kan derfor virke som at utførende verdsetter
transformasjonslederstilen i større grad enn transaksjonslederstilen når de beskriver leder som
kommunikator.

36
4.3.2 Hvordan fremmer leder som kommunikator etterlevelse?
Svaret på dette har jeg delt i tre deler, hvorav den første omhandler hvordan lederne i praksis
kommuniserer sine forventninger om bruk av styringssystemet. Neste del sammenfatter funn
og analyse om transaksjonsledelse innen kommunikatorrollen, og siste del omhandler
transformasjonsledelse.
4.3.2.1 Hvordan kommuniseres forventninger til bruk av styringssystemet?
De fleste av lederne anså det å tydelig kommunisere forventninger som viktig. Kapp (2012)
konkluderer at dersom ikke ledere eksplisitt presiserer nødvendigheten av å være oppdatert på
styrende dokumentasjon, så anser ikke de ansatte dette for å være viktig for arbeidsutførelsen.
Hvordan kommuniserer lederne forventninger om aktiv bruk av styringssystemet?
Jeg valgte å sortere svarene på dette spørsmålet i fire underkategorier; med samlebetegnelsene
a) Mindre viktig og manglende datatilgang, b) Sjekk opp om usikker, c) Implisitt forventning,
og d) Lystbetont utfordrende. Noen få av svarene inneholdt kombinasjoner av kategoriene.
Mest utbredt var «implisitt forventning», med «lystbetont utfordrende» som nummer to.
a) «Mindre viktig og manglende tilgang»
I boring er gjengs oppfatning at bruk av ARIS (styringssystemet i Statoil) er mindre viktig, et
utsagn som ikke kan rettferdiggjøres uten en nærmere forklaring. Myndighetskrav er innbakt i
ARIS-kravene, og borekontraktøren har utarbeidet sine egne prosedyrer med basis i ARIS. I
tillegg er kontraktørens prosedyrer tilpasset utstyret på den spesifikke boreriggen. Det betyr at
ved å følge borekontraktørens prosedyrer så etterlever man både myndighets- og operatørens
krav. Borekontraktøren har et tett forhold til sine interne prosedyrer, som «holdes levende»
ved stadige forbedringer og oppdateringer. Likevel, borekontraktøren er også omfattet av en
del generelle krav i ARIS. I boreavdelingen finnes ingen frittstående pc’er som kan benyttes
for å sjekke opp krav, man er avhengig av å ha en kontorpult. Hovedtyngden av de utførende
befinner seg på boredekk for å holde «maskineriet i gang», og har derfor ikke tilgang til pc.
Som en av lederne sa det:
- «Det er ikke meningen at alle skal inn og lese prosedyrene, da trenger de egen pc.
Kan godt si det til en tårnmann, men til en boredekksarbeider så må vi komme med
prosedyrene til dem. Avhenger av stilling. Men mange har ikke tid - de kan ikke gå
fra det de holder på med»

37
Slik jeg tolker sitatet så mener informanten at det ikke har noen hensikt at alle skal navigere
seg frem i styringssystemet, og leder skriver istedet ut relevante krav for enkelte av
medarbeiderne. Tidsklemmen kommer her til syne igjen, som drøftet under sikkerhet versus
produksjon i kapittel 4.1.
Det å være kjent med ARIS-kravene oppfattes ikke som avgjørende viktig:
- «Vi bruker ikke ARIS så slavisk i dagen, unntatt ved kran- og løfteoperasjoner.
Boreoperasjonsmessig så er vi dekket av egne prosedyrer»
- «Vi kunne nok kjørt daglige ARIS drypp i månedsvis for å få de opp og kjenne alt
de kanskje burde kjent til. Ikke dermed sagt at de bryter kravene fordi
borekontraktørens prosedyrer er jo gode og det har blitt foretatt GAP-analyser
mot ARIS på alle prosedyrene, så lenge de gjennomfører prosedyrene så er de
innenfor kravene»
Sitatene viser at noen av operasjonene som kontraktøren deltar i fordrer god innsikt i ARIS,
slik som kran- og løfteoperasjoner, men at det på andre områder er behov for økt kunnskap.
Videre poengteres det at selv om ikke alle kan finne frem i styringssystemet så betyr ikke det
at man ikke utfører arbeidet i tråd med kravene.
Jeg påviste i kapittel 4.1 at boring opplever et større tidspress og krav til fremdrift enn drift-
og vedlikeholdsavdelingene. Borekontraktørens prosedyrer kontrolleres mot ARIS og det er
derfor er det grunn til å tro at disse ivaretar operative forhold knyttet til boreoperasjonene på
en forsvarlig måte. Slik jeg forstår informantene så vurderes ikke ARIS-prosedyrene å gi noen
økt sikkerhetsmessig effekt, og blir derfor nedprioritert.
b) «Sjekk opp om usikker»
I denne kategorien samlet jeg utsagn som indikerte at det kun var viktig å sjekke opp kravene
dersom man var usikker. Flere utførende sa at de fikk beskjed om å bruke ARIS dersom de
lurte på noe. «Se på oppgaven og risiko, er dere usikre så sjekk ARIS for å bli sikre på at dere
etterlever». Leder åpner her opp for å differensiere grundigheten i å sjekke prosedyrer
avhengig av erfaringsnivået til den utførende, risiko og kompleksiteten i oppgaven. Det blir
opp til den enkelte utførende å avgjøre hvorvidt man trenger å sjekke styrende dokumentasjon
eller ikke. I henhold til Kapp (2012) sine funn så kan dette føre til at styringssystemet ikke
oppfattes som viktig av de utførende.

38
c) «Implisitt forventning»
Under denne betegnelsen samlet jeg utsagn som omhandlet en underliggende forventning.
Utførende hadde forståelse av at leder forventet bruk av styringssystemet, men disse
forventningene ble ikke eksplisitt uttalt. Noen eksempler er:
- «Vet at de vil at vi skal gjøre det, men de snakker ikke så mye om det»
- «Ledere kommer ikke og sier at vi burde kikke litt i ARIS. Men hele handlingen,
fokus, over lang tid, i bunnen av det fokuset så ligger en forventning føler jeg»
Jeg forstår det slik at de utførende oppfatter at leder har forventninger knyttet til bruk av
styringssystemet, men at lederne ikke kommuniserer dette tydelig i hverdagen. Andre
informanter trakk frem at leder selv brukte ARIS i gjennomganger og således gikk foran som
et godt eksempel. Noen utførende nevnte at «det er viktig at det ikke blir for mye mas heller»
- noe som indikerer at lederne forholder seg til en balansegang.
d) «Lystbetont utfordrende»
Nest flest svar havnet i denne kategorien, hvor metoden var å inspirere og utfordre de
utførende på en lystbetont måte:
- «I forbindelse med arbeidstillatelsene så ber jeg folk selv finne krav og referanser.
Da blir det litt spennende for laget. I forgårs leste jeg selv gjennom krav knyttet til
temaet fallende gjenstander og kastet ut påstander, og så måtte de selv gå inn og
sjekke opp. De må finne kravene selv, ikke bare få dem printet ut på et papir»
Lederen motiverer de utførende til å søke opp relevante krav på egenhånd, og bruker møter til
å gi utfordringer knyttet til spesifikke tema. Slik jeg tolker det synes lederen det er viktig at
folk trener på å finne frem i styringssystemet. Neste sitat viser en annen variant av «lystbetont
utfordrende»:
- «Vi må hjelpe dem - jeg utfordret dem til å finne en sjekkliste som er vanskelig å
finne, brukte litt motsatt psykologi – dette finner du aldri ut av! - og så går det litt
sport i det – og jeg fikk kontoret tapetsert av sjekklister, det er jo lystbetont»
Gjennom å hjelpe utførende på vei, og bruke «motsatt psykologi» så skaper lederen
engasjement rundt bruken av krav og prosedyrer, og de utførende tar oppfordringen. Andre
eksempler var diskusjoner om operative problemstillinger, hvor man brukte ARIS aktivt og
fant løsninger i fellesskap.

39
Oppsummert virker det som at både ledere og utførende har forstått at selskapet forventer
risikostyring gjennom flittig bruk av styringssystemet, men at dette gjerne ikke eksplisitt
uttales i det daglige. For å repetere Kapp (2012), så kan dette føre til at personellet sitter igjen
med forståelsen av at det er tilstrekkelig å ha erfaring, man trenger ikke inngående kunnskap
om kravene for å gjøre en god jobb. Ledere som kommuniserer tydelige forventninger om
styring av risiko og aktiv bruk av styringssystemet vil kunne påvirke laget til å søke kunnskap
om dette. For borekontraktøren sin del vektlegges i større grad egne, interne prosedyrer og
ARIS oppleves som mindre viktig.
4.3.2.2 Bruk av transaksjonsledelse for å fylle kommunikatorrollen
Ved å være tydelig på mål og forventninger legger leder til rette for å kunne følge opp i neste
trinn. Aktiv transaksjonsledelse har i følge forskning (Clarke, 2012, Kapp, 2012 og Griffin et
al, 2013) god effekt på etterlevelse. En av lederne gav et tydelig eksempel på denne
ledelsesstilen:
- «Jeg forteller mine forventninger til den oppgaven vi har foran oss, og litt om
bakgrunnen. I felt er jeg gjerne med på arbeidet som observatør, registrerer om de
er innom krav og metode. Ber dem om å fortelle meg litt, hva er kravene her nå? –
på den måten sjekker jeg dem og følger opp. Eventuelt så forklarer jeg krav, hva er
det som treffer dem, for det kan være krav som de selv ikke har funnet».
Det var flere ledere som beskrev en liknende tilnærming. Slik jeg forstår sitatet, går lederen
aktivt inn for å «selge» budskapet, og er tydelig på forventningene til laget. Laget følges
aktivt opp i felt, hvor leder etterspør risiko og krav. Leder hjelper laget med å ivareta risiko på
best mulig måte og søker å avdekke eventuelle svakheter på forhånd. Vi ser også av
eksempelet ovenfor at kommunikatorrollen og trener/veilederrollen sklir over i hverandre.
Det å gi ros er et av kjennetegnene på betinget belønning innen transaksjonsledelse (Kapp,
2012). De aller fleste lederne bruker ros som positiv forsterkning, noe som de utførende synes
er bra:
- «Lederne har en lav terskel for å gi ros, det er bra. Mye lettere å gi ros når man
får ros, det smitter»

Masteroppgave Hva fremmer etterlevelse i petroleumsindustrien Liv Grethe Bryne

Masteroppgave Hva fremmer etterlevelse i petroleumsindustrien Liv Grethe Bryne

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Masteroppgave Hva fremmer etterlevelse i petroleumsindustrien Liv Grethe Bryne

Similar to Masteroppgave Hva fremmer etterlevelse i petroleumsindustrien Liv Grethe Bryne (20)

Masteroppgave Hva fremmer etterlevelse i petroleumsindustrien Liv Grethe Bryne