U 2-8eoe1011def

UNITAT DIDÀCTICA 8
DIRECCIÓ ESTRATÈGICA I
CREIXEMENT EMPRESARIAL

OBJECTIUS
• Entendre la manera de com es prenen les decisions
de caràcter estratègic dins de l’empresa per
aconseguir els objectius proposats.
• Conèixer les forces de l’entorn que ha de tenir en
compte l’empresa a l’hora de determinar la seva
estratègia empresarial de negoci i corporativa.
• Introduir les estratègies corporatives de creixement i
internacionalització en el context d’una economia
globalitzada.

Competències
COMPETÈNCIES ESPECÍFIQUES
Competència de gestió i organització
• Organitzar les tasques i el temps i gestionar processos que permetin la presa de decisions
adequades.
Competència en estratègia
• Elaborar estratègies empresarials per arribar a uns resultats concrets.
COMPETÈNCIES GENERALS
Competència en recerca
• Analitzar les diferents àrees d’activitat, les relacions internes i el funcionament global de
les empreses.
Competència digital
• Obtenir, seleccionar i interpretar informació utilitzant mitjans informàtics i aplicar la
informació a la presa de decisions.
Competència personal i interpersonal
• Desenvolupar una actitud de lideratge amb criteri ètic.

ESQUEMA
1. La direcció estratègica de l’empresa.
1.1 Què és l’estratègia empresarial.
1.2 Nivells d’estratègica.
1.3 El model racional de direcció estratègica.
2. L’entorn de l’empresa.
2.1 La intensitat de la competència.
2.2 Barreres d’entrada a un sector.
2.3 Productes substitutius.
2.4 Poder negociador de proveïdors i clients.

ESQUEMA
3. Els avantatges competitius.
3.1 La cadena de valor.
3.2 Estratègia de lideratge en costos.
3.3 Estratègia de diferenciació.
3.4 Estratègia d’enfocament.
4. La dimensió i les estratègies de creixement.
4.1 La petita i mitjana empresa.
4.2 Motivacions per a créixer.
4.3 Creixement intern i extern.
4.4 Estratègies d’internacionalització.
4.5 Conseqüències sobre la localització de l’activitat
empresarial.

1. La direcció estratègica de
l’empresa
• El terme estratègia es va incorporar com a concepte de
management (direcció d’empreses) als anys 60 i 70.
• El directiu d’una empresa té com objectiu principal
conduir, guiar i orientar la resta de personal que hi treballa, de
manera que actuï coordinadament encaminat cap a un objectiu
comú: la maximització de valor de l’empresa.
• Dirigir l’empresa és prendre decisions i resoldre
problemes, amb conseqüències a curt termini ( preses per
nivells baixos de direcció) i a llarg termini (preses en nivells
més alts).La direcció estratègica de l’empresa s’encarrega de
les decisions a llarg termini.

1. La direcció estratègica de l’empresa
La direcció estratègica de l’empresa,
consisteix en uns procediments, instruments o
models que expliquen com l’alta administració
pren les decisions de l’empresa que tindran
conseqüències per a aquesta a llarg termini.

1.1 QUÈ ÉS L’ESTRATÈGIA EMPRESARIAL?

Hi ha moltes definicions diferents d’estratègia, però
podem dir que és la determinació dels objectius
bàsics a llarg termini d’una empresa i l’adopció dels
recursos necessaris per a aconseguir l’objectiu que
s’ha proposat.

Present Estratègia
Futur
Empresa en el
Empresa de futur
present
Decisions
alternatives

• Tipus o nivells de la direcció estratègica

Estratègia Estratègia de Negoci Estratègia
Corporativa Funcional o
Operativa
Presa per alts directius. Dins de cada Unitat Diferents directors
Estratègica de Negoci (UEN) funcionals de l’empresa,
definir estratègia a seguir. màrqueting, producció,
financers, etc.
Relació de l’empresa amb Competir en el mercat, gamma Decidir com s’utilitzen,
el seu entorn, composició i de productes, desenvolupar coordinen i es gestionen
perfil de la cartera de recursos i capacitats per fer els recursos amb què
negocis, i els camps front als objectius proposats. compten per poder assolir
d’activitat en què vol ser En una empresa pot haver-hi els objectius fixats.

1.2 NIVELLS D’ESTRATÈGIA.

1.3 EL MODEL RACIONAL DE DIRECCIÓ ESTRATÈGICA (O ELEMENTS DE
LA DIRECCIÓ ESTRATÈGICA)

• FASE 1: En aquesta fase cal definir quin és el problema i
fer un diagnòstic de les causes i determinar els objectius
que es volen aconseguir. Es fa un anàlisi de l’entorn (el
que envolta l’empresa) on es detecten les amenaces i
oportunitats. Per una altra banda es realitza un anàlisi
interna on es detecten les fortaleses i debilitats davant els
nostres competidors. Al final d’aquesta fase es construeix
la matriu DAFO (debilitats, amenaces, fortaleses i
oportunitats)

1.3 EL MODEL RACIONAL DE DIRECCIÓ ESTRATÈGICA (O ELEMENTS DE
LA DIRECCIÓ ESTRATÈGICA).

La direcció estratègica de l’empresa.
1.3 EL MODEL RACIONAL DE DIRECCIÓ ESTRATÈGICA (O ELEMENTS DE LA
DIRECCIÓ ESTRATÈGICA).

FASE 2: formulació i elecció de l’estratègia. Es tracta de veure quines són
les alternatives que té l’empresa per aconseguir els objectius empresarials
que es volen aconseguir. El que es fa en aquesta fase és definir les possibles
alternatives i veure si són viables econòmicament i si són factibles. Al final
de la fase triarem i formularem l’estratègia que millor serveixi per
aconseguir els objectius proposats.
FASE 3: implantació i control de l’estratègia. En aquesta fase posarem en
marxa les estratègies escollides. Es tracta de portar a terme l’acció
estratègica: elaborar els plans, els pressupostos i els programes
empresarials. A mida que es realitza la implantació s’han d’anar controlant
els resultats i previsions, per identificar desviacions i corregir prenent
noves mesures.
En aquest moment es dóna un procés de retroalimentació del
sistema, estem davant un procés inacabat, ja que sempre torna a
començar

• De l’anàlisi de l’exterior de l’empresa podem extreure
oportunitats i amenaces.
• L’anàlisi externa té per objectiu identificar els elements que
poden constituir una amenaça per a l’empresa, que caldrà
afrontar, o bé una oportunitat, que caldrà aprofitar.
• De fet, una bona part de la rendibilitat i dels beneficis que pot
aconseguir una empresa vénen condicionats per la situació de
competència del mercat on opera l’empresa.
• La primera fase del model de la direcció estratègica és la que
es dedica a una anàlisi de l’entorn. Els directius han d’obtenir
informació sobre cinc elements de l’entorn.

PORTER, MODEL Competidors potencials
DE LES CINC FORCES
Amenaces nous
competidors

Poder Poder
Intensitat de la
Proveïdors Negociador Negociador Clients
dels Competència
dels clients
proveïdors

Amenaces de productes
substitutius

Productes substitutius

http://www.ecobachillerato.com/temasecem/porter/home.htm

Anàlisi de Porter

http://www.youtube.com/watch?v=AVkT-Tz7wuEttp

2.1 LA INTENSITAT DE LA COMPETÈNCIA

El mercat pot estar concentrat o fragmentat.
• Concentrat, hi ha empreses amb quotes de
mercat molt elevades, menys intensitat de la
competència, els beneficis seran més elevats.
• Fragmentat, un gran nombre d’empreses
petites i mitjanes, i cap d’elles tenen una
participació important al mercat. Nivell de
beneficis és menor.

2.2 .BARRERES D’ENTRADA A UN SECTOR.

• Les barreres d’entrada, són aquells obstacles que
dificulten l’accés de noves empreses mitjançant la
disminució de les expectatives de beneficis dels
possibles nous competidors. Les barreres frenen els
nous entrants i protegeixen les empreses existents
salvaguardant el seu nivell de beneficis. Exemple de
barreres d’entrada: necessitats de capital inicial,
política governamental, economies d’escala i accés
als canals de distribució.


• Necessitats de capital inicial, si la inversió inicial és molt important i en
cas de fracàs no és recuperable la inversió. Exemple: Invertir en un equip
de F1.
• Política governamental, els governs poden posar diferents lleis per evitar
l’entrada de noves empreses, exemple, els estancs tenien un mínim de
població, o mesures de tipus mediambientals molt importants que facin
molt difícil que entrin empreses d’altres països.
• Economies d’escala, hi ha sectors, que per aconseguir costos unitaris
baixos s’hagi de produir molt, i vendre molt, les empreses consolidades
dintre del mercat compten amb una quota de mercat important, no així les
que entren noves, poden produir i vendre menys, llavors, tenen cost unitari
més alt. Veure gràfica a la diapositiva següent.
• Accés als canals de distribució, els punts de venda tenen una capacitat
limitada, o tenen un contracte d'exclusivitat amb un fabricant. És difícil per
les noves empreses arribar als clients.


• Economies d’escala

Cost unitari
Cost unitari del producte

d’empresa Costos unitaris
nova del producte

Cost unitari
d’empresa
ja establerta

Quota de Quota de mercat
mercat d’empresa ja
d’empresa establerta
nova entrant

2.3. PRODUCTES SUBSTITUTIUS

• Els productes substitutius, són aquells que
cobreixen les mateixes funcions des del punt de vista
dels clients, però s’han produït en indústries o sectors
diferents i amb una tecnologia també diferent.
• Si en un mercat hi ha molts productes substitutius, les
empreses no només hauran de competir amb altres
empreses amb marques comercials diferents, sinó
també amb algunes empreses que pertanyen a altres
sectors d’activitat.

2.4. PODER NEGOCIADOR DE PROVEÏDORS I CLIENTS.

• S’entén per poder o força de negociació, d’una empresa la
capacitat d’aquesta d’imposar qualsevol condició de l’operació
de compravenda realitzada, ja sigui fixant els preus , les
qualitats dels productes, els terminis de lliurament o les formes
de cobrament o pagament.
http://www.hernandezaguiran.com/
• Quan més força negociadora té l’empresa més possibilitat de
benefici. Els elements que donen força o poder a una empresa
per negociar són els següents: grau de concentració, volum
de transaccions realitzades amb l’empresa, grau
d’informació.

2.4. PODER NEGOCIADOR DE PROVEÏDORS I CLIENTS.

Els elements que afecten a la negociació són:
• Grau de concentració, quan hi ha un nombre
reduït d’empreses grans en un sector, dóna molt
poder de negociació.
• Volum de transaccions realitzades amb
l’empresa, com més grans siguin les compres
d’un client a una empresa més força tindrà.
• Grau d’informació, quan més important sigui la
informació que es té sobre un client o proveïdors
més poder de compra tens.

3. Els avantatges competitius de l’empresa.
Després de realitzar un anàlisi extern, haurem de
realitzar –ne un d’intern.
L’anàlisi interna, té com a objectiu identificar dintre de
l’empresa els punts dèbils que ha de millorar i els
punts forts que ha d’aprofitar per formular després la
millor estratègia empresarial. Amb aquesta anàlisi
haurem de detectar l’avantatge o avantatges
competitius que té la nostra empresa respecte a la
resta d’empreses.

L’avantatge competitiu, és el conjunt de característiques que
l’empresa ha de desenvolupar per obtenir i reforçar una
posició d’avantatge davant dels seus competidors.
Aquests avantatges permeten obtenir beneficis i rendibilitats
superiors a la mitjana obtinguda per la resta d’empreses rivals.
Aquesta situació competitiva favorable és conseqüència de la
possessió d’alguna capacitat o habilitat distintiva que li permet
aconseguir dos tipus d’avantatges bàsics :
– Obtenir un producte a un menor cost.
– Obtenir un producte clarament diferenciat.

3.1 LA CADENA DE VALOR.

Per realitzar un intern de l’empresa s’utilitza un sistema
anomendiagnòstic at cadena de valor. Hem de definir dos
conceptes:
• El valor, s’expressa per la quantitat de diners que els
compradors estan disposats a pagar pel producte o servei.
• La cadena de valor, consisteix a descompondre i analitzar
cadascuna de les activitats que es duen a terme en una empresa
per fabricar i vendre un producte o un servei determinat. Es
tracta, doncs, d’analitzar el valor i el cost de cadascuna d’elles
per separat, ja que cada activitat genera una part del valor
associat del producte final i també representa una part del cost
total del producte.

3.1 LA CADENA DE VALOR. ACTIVITATS DE LA CADENA DE VALOR.

• La cadena de valor permet entendre en
profunditat quin és el funcionament de
l’empresa, quines són les activitats necessàries
i per tant veure quines són les que no ho són
per poder ser el·liminades.
• Les activitats de la cadena de valor les podem
classificar en dues categories:
– Activitats primàries .
– Activitats de suport.


• Les activitats primàries són aquelles que configuren
el procés de transformació bàsic de l’empresa i
inclouen les tasques següents:
– Logística interna. Recepció emmagatzematge..
– Producció. Transformació.
– Logística o distribució externa.
Emmagatzematge, transport….
– Màrqueting i vendes. Venda del producte o servei
– Servei postvenda. Tasques de manteniment, venda de
peces de recanvi…


• Les activitats de suport, són les activitats que donen reforç a
les activitats primàries de l’empresa perquè aquestes es puguin
dur a terme correctament:
– Aprovisionament. Compra de diversos factors, matèries
primeres, maquinària….
– Desenvolupament de tecnologia. Accés, gestió i manteniment de la
tecnologia, activitats de desenvolupament i recerca.
– Administració de recursos humans. Selecció, contractació, formació
del personal.
– Infraestructura. Activitats vinculades a la direcció de
l’empresa, administració comptable, finances, planificació
estratègica….
• Les connexions entre activitats s’anomenen baules de la
cadena de valor.

3.2 ESTRATÈGIA DE LIDERATGE EN COSTOS

• Una vegada realitzada la fase de diagnòstic
estratègic, és a dir, el directiu té la informació
que ha donat l’anàlisi extern i intern de
l’empresa comença la segona fase: la
formulació de l’estratègia.
• Existeixen diversos tipus d’estratègies
competitives de negoci alternatives.

3.2 ESTRATÈGIA DE LIDERATGE.

• Estratègia de lideratge en costos, explota els avantatges
competitius en costos. És quan una empresa presenta uns
costos inferiors als dels seus competidors en un determinat
producte o servei semblant en el seu nivell de qualitat.
• L’empresa que tingui els costos més baixos tindrà un
avantatge competitiu que li permetrà obtenir una major
rendibilitat,ja que si no varia el preu té un marge més gran. Pot
també reduir preu i aconseguirà vendes més grans.
• Per aconseguir millores en costos, podem assolir economies
d’escala, adoptar noves tecnologies, deslocalitzar la
producció….
• Lincoln Electric®, Texas Instruments®, Black &
Decker®, Du Pont® y Wal*Mart™.
http://www.eleconomista.es/empresas-
finanzas/noticias/1489642/08/09/Dia-y-Lidl-se-desmarcan-

3.2 ESTRATÈGIA DE DIFERENCIACIÓ.

• Estratègia de diferenciació, explota els avantatges
competitius de les característiques diferents dels
productes o serveis, i prova d’aconseguir que els
clients estiguin disposats a pagar un preu més elevat
per alguna diferència del nostre producte o servei
amb relació als competidors.
• Ens podem diferenciar mitjançant l’envàs, disseny….
• Cal dir que és essencial el valor percebut pel client, és
important allò que l’empresa transmet al client.

Exemples d’estratègia de diferenciació
Ejemplos de esta estrategia: Apple®, tanto en sus
computadoras como en sus dispositivos
electrónicos como el IPOD™ o las iMacs™;
todos estos se diferencian en el diseño, las
interfaces y la usabilidad del producto. Otro
ejemplo es la empresa Caterpillar® (maquinaria
de construcción y
minería, excavadoras, tractores, etc.), que destaca
la durabilidad, el servicio, la disponibilidad de
repuestos y la buena red distribución de sus
productos para diferenciarse de sus competidores.

3.2 ESTRATÈGIA D’ENFOCAMENT O D’ESPECIALITZACIÓ

• Aquesta estratègia consisteix a aplicar els avantatges
competitius de l’empresa, ja siguin de lideratge de costos o de
diferenciació del producte, en un segment del mercat en
concret. Es tracta d’adaptar l’estratègia competitiva de manera
diferent a cadascun dels diferents grups de consumidors d’un
mercat en concret.
• La segmentació del mercat, és un procés que consisteix en
dividir el mercat total d’un bé o un servei en diversos més
petits i internament homogenis.
• Aquests grups més petits són grups homogenis, això
significa: que tenen desitjos, necessitats, poder de compra,
actituds o hàbits de compra similars i que reaccionen de la
mateixa manera a l’estratègia competitiva de l’empresa.

3.2 ESTRATÈGIA D’ENFOCAMENT O DE SEGMENTACIÓ

• Exemple de segmentació, el mercat dels cereals (en el qual
actuen marques com Kellogg's, Nestlé, etc.) Es divideix en
diversos grups, un seria el de les persones que mengen el
cereal buscant principalment la nutrició, altres buscaran el
sabor, altres una barreja de les dues, altres una digestió
sana, altres ... Per a cada un d’aquests grups les firmes
fabricants han desenvolupat diferents productes, els dolços i
xocolata per als qui prefereixen el gust, els que contenen més
fibra per als que busquen una sana digestió, els que contenen
grans components nutricionals (vitamines, proteïnes ...) per als
qui busquen una millor nutrició ...

Exemples d’estratègia d’enfocament
Muchas empresas utilizan esta estrategia en
conjunto con publicidad que implique
exclusividad: Porche® o Ferrari® en el segmento
de los autos deportivos de alto rendimiento, Sun
Microsystems que vende computadoras
especializadas en animación, o la marca
HEAD®, que vende raquetas y otros aditamentos
para deportistas profesionales.
http://www.ideasparapymes.com/contenidos/planea
cion-estrategica-PYMES-estrategia-empresarial-
ganadora.html

3.2 ESTRATÈGIA D’ENFOCAMENT O DE SEGMENTACIÓ

• Exemple de segmentació, el mercat la
roba, en aquest mercat hi ha gent que busca la
qualitat, l’elegància, i altres que busquen el
menor preu. Per vendre en el segment de
qualitat ens hauríem de diferenciar i en el
segon hauríem de buscar el lideratge en costos.

3.2 ESTRATÈGIA D’ENFOCAMENT

• Per diferenciar segments de consumidors o targgets
podem aplicar diversos criteris segons el nostre
producte (disseny, preu,qualitat, lloc de
compra, preferències…) segons les característiques
del consumidor (lloc
geogràfic, sociodemogràfiques, psicològiques)
– Geogràfiques, ciutat, província, país…
– Sociodemogràfiques, edat, sexe estat civil, nivell de
renda, ocupació, formació….
– Psicològiques, estil de vida, personalitat, hàbits de
comportament, afinitat política, etc.

4. La dimensió i les estratègies de
creixement.

• Les estratègies relacionades amb la
dimensió, el creixement i el desenvolupament
de l’empresa són estratègies de tipus
corporatiu, decidides pels directius dels
nivells jeràrquics més elevats de l’empresa.
També impliquen la definició del camp
d’activitat i de les unitats estratègiques de
negoci en què es vol que actuï l’empresa.

creixement.

• El creixement de l’empresa es produeix quan
té lloc una augment de les dimensions de
l’empresa o del seu volum d’operacions. En
canvi, es parla de desenvolupament quan es
fa referència a canvis qualitatius en les
característiques del negocis de l’empresa.

creixement.
4.1LA PETITA I MITJANA EMPRESA

• La supervivència de les PIME, dependrà en
part del seu creixement i desenvolupament.
• Els límits que diferencien una PIME de la resta
d’empresa són relatius i depenen del context
en el qual està l’empresa.
• Hi ha intents per donar uns criteris com les
Recomanacions 2003/361/CE de la Comissió
Europea, de 6 de maig de 2003.

creixement.
4.1LA PETITA I MITJANA EMPRESA

CLASSIFICACIÓ DE DIMENSIONS D’EMPRESA
SEGONS LA COMISSIÓ EUROPEA
TIPUS TREBALLADORS INGRESSOS ACTIUS
D’EMPRESA MILIONS D’€ TOTALS
(MILIONS D’€)
Gran >250persones >50 >43
Empresa
Mitjana <250 persones <50 <43
Empresa
Petita <50 persones <10 <10
empresa

creixement.
4.2 MOTIVACIONS PER A CRÉIXER.

Les petites empreses tenen desavantatges competitius per
diferents causes:
• Presenten nivells de productivitat dels treball inferiors,
presenten menys valor afegit per treballador, i per tant un
benefici menor.
• Tenen una inferior actuació internacional, en comparacions
amb les multinacionals realitzen molt poques exportacions,
això dóna una gran debilitat.
• Tenen forts dèficits en activitat innovadora, per realitzar
recerca i desenvolupament necessiten recursos financers
important en molts casos.
• Operen amb productes relativament madurs, amb poca
diferenciació i poc valor afegit.

creixement.
4.2 MOTIVACIONS PER A CRÉIXER

• Les petites i mitjanes empreses han de mirar
de créixer per millorar la seva competitivitat
en un món més global.
• El creixement és signe de fortalesa, vitalitat i
salut.
• El créixer molt pot tenir inconvenients com
l’augment de la burocràcia, menys flexibilitat
o lentitud d’adaptació a l’entorn.

creixement.
4. 3 CREIXEMENT INTERN I EXTERN

• Per a créixer hi ha dues vies: creixement
intern i extern.
– Creixement intern, es dóna quan l’empresa
realitza un augment de la seva dimensió per mitjà
d’inversions a la seva pròpia estructura. Aquest
creixement també és denomina creixement
natural o orgànic, ja que és la forma més normal
per augmentar la dimensió de l’empresa


Estratègies de creixement intern:
- Increment de la capacitat productiva
diversificant la producció (complementaris)
- Estratègies de màrqueting per a vendre més
(produint més)
- Canviar l’envàs, canviar alguna qualitat del
producte, …

creixement.

– El creixement intern, té els següents avantatges:
• Permet l’adquisició de factors més recents, (el personal amb
formació més actualitzada, novetats
tecnològiques, maquinària, dissenys..etc.)
• Presenta la possibilitat d’un creixement molt
planificat, optimitzant tot el procés i de manera gradual, per
tant, permet que es vagin realitzant els canvis necessaris
d’adaptació de l’estructura organitzativa a la nova dimensió.
– El creixement intern, té les següents desavantatges:
• Éxcessivament lent, ja que només es disposa dels recursos i
capacitats propis de l’empresa.
• El creixement extern intenta superar aquest
inconvenient.

creixement.

• El creixement extern consisteix en
l’ampliació de la capacitat i del volum
d’operacions per mitjà de l’adquisició, la
participació o el control d’altres empreses. No
comporta un creixement econòmic real, sinó
que tan sols implica que algunes empreses
canviïn de propietaris.

creixement.

• El creixement extern presenta diversos avantatges respecte de
l’intern, entre els quals destaquen els següents:

– Un important estalvi de temps, ja que és molt més ràpid i permet augmentar
la dimensió des del mateix moment en què es tanca la negociació d’integrar la
nova empresa. Ex: compres una altra empresa, estem augmentant la quota de
mercat.
– Pot ser l’única manera de superar una determinada barrera d’entrada a un
sector o un mercat geogràfic en el qual el creixement intern resultaria
impossible.
– Aquesta via és més fàcil d’utilitzar en mercats o sectors madurs, ja que
normalment aquests es troben sobredimensionats ( hi ha sobreproducció i un
excés d’oferta) i , per tant, no tindria sentit créixer per mitjà del creixement
intern afegint més sobredimensió a l’oferta del sector. El creixement extern
presenta diversos avantatges respecte de l’intern, entre els quals destaquen els
següents:

creixement.

Amb el creixement extern hi ha algunes contrapartides
(inconvenients):
– El creixement extern, per exemple per mitjà de l’adquisició
d’empresa, generalment és més car que el creixement intern, ja que
s’ha de pagar un sobrepreu pel fet de comprar una empresa en
funcionament. A més hi ha vegades que s’han de comprar actius que no
són necessaris, ja que comprem empreses senceres.
– Els processos de creixement extern presenten, molt sovint, problemes
d’integració de dues empreses que poden ser molt diferents entre l’una
i l’altra. Aquest fet implica un cost important derivat de la
reestructuració de la nova empresa, del nou disseny de
departaments, de la relocalització d’activitats, de l’eliminació de les
tasques duplicades….

creixement.

• Existeixen tres vies per formular estratègies de
creixement extern: la integració de societats, la
participació en societats i la cooperació de
societats
a) La integració de societats, consisteix en la unió entre
dues o més empreses amb la pèrdua de personalitat jurídica
d’alguna de les participacions. Hi haurà, doncs, dues
fórmules diferents d’integració:
• Fusió pura, es produeix quan dues o més empreses, generalment
de dimensions equivalents, acorden unir-se i creen una nova
empresa, de manera que desapareixen a continuació les empreses o
formes jurídiques.
• Fusió per absorció, una de les empreses implicades desapareix i
s’integra totalment en el patrimoni absorbent.

creixement.

b) Participació en societats o Adquisició de
societats es dóna quan una empresa compra una
part del capital social d’una altra empresa amb la
intenció de dominar-la, ja sigui de manera total o
parcial, i cap de les empreses perd personalitat
jurídica. Es diu que el control és absolut quan es
compra més del 80% del capital social d’una
empresa. En canvi, el control és majoritari quan
s’adquireix més del 50%. Finalment, el control és
minoritari quan l’adquisició és inferior al 50%.

creixement.

Holding: Grup d’empreses format a través de
l’adquisició o participació d’una empresa
anomenada “matriu” que adquireix més del 50
% d’altres empreses anomenades filials amb la
finalitat d’exercir un control de les decisions
que es preguin dins d’elles


c) Cooperación (el text està en castellà): Forma de crecimiento externo
producida cuando dos o más empresas deciden compartir o unir parte
de sus recursos. Puede adoptar diferentes modalidades:

- Joint venture: Conocido como sociedades de riesgo compartido, consiste en una
alianza de dos o más empresas que aportan capital para constituir una nueva
sociedad conjunta (Joint-Venture) con el fin de operar en un nuevo mercado.

- Unión Temporal de Empresas (UTE): Asociación que forman dos o más empresas
para acometer un proyecto concreto de duración limitada. todas las empresas
responden solidariamente de los acuerdos suscritos con terceros. La UTE se
disuelve una vez terminado el proyecto.

Franquicia: Acuerdo mediante el cual la empresa franquiciadora cede a la
empresa franquiciada el derecho a comercializar determinados productos o
servicios a cambio de una remuneración económica.

Subcontrata: Forma de colaboración en la que una empresa contrata a otra
para que realice una parte del proceso productivo, la fabricación de un
componente o la elaboración de un producto en su totalidad.

Licencia: Una empresa cede a otra el derecho a utilizar una determinada
marca o patente a cambio de una contraprestación.

Contrato de larga duración: Acuerdo entre dos empresas, mediante un
contrato a largo plazo, para desarrollar conjuntamente una determinada
actividad.

Consorcio: Asociación entre varias empresas para obtener un resultado común sin que
los agrupados pierdan su entidad jurídica o su independencia financiera. Los
consorcios son frecuentes cuando se procede a pedir créditos de cierta magnitud.

Spin-off: Empresas que se crean en el seno de otra empresa o entidad ya
existente, y, normalmente, como iniciativa de algún empleado de la misma, con el
fin de que posteriormente colaboren con ella, esto permite a la empresa externalizar
algunas de sus actividades. Algunas de las spin-off nacen de las universidades o los
centros de investigación públicos. Las empresas o entidades de las que surgen
hacen la función de matriz o incubadora, y sirven de apoyo para el despegue de las
spin-off. Todas tienen su propia estructura jurídica, con independencia de la
empresa o entidad matriz.

Venture-capital: Forma de acuerdo en el que una empresa proporciona a otra
financiación a largo plazo mediante una participación en su capital. Esta forma de
cooperación es muy utilizada en proyectos de riesgo o de innovación.

creixement.
4. 4 ESTRATÈGIES D’INTERNACIONALITZACIÓ

• Les estratègies d’internacionalització es poden considerar un tipus
concret d’estratègies de creixement a nivell corporatiu, la seva
implantació a l’empresa té fortes repercussions organitzatives.
• Internacionalització: obertura als mercats internacionals, és a
dir, les operacions que una empresa fa per vincular-se amb aquests
mercats internacionals
• L’empresa que s’internacionalitza ha de fer front a dos tipus de
forces:
– Forces que fomenten que l’empresa adopti la integració global. Si
l’empresa o multinacional té aquesta orientació serà de caràcter global.
– Forces que fomenten que l’empresa adopti una resposta més local. Si
l’empresa o multinacional té aquesta orientació serà de caràcter més
multidomèstica.
- Si les empreses intenten equilibrar les dues forces l’enfocament triat serà el
transnacional.

creixement.

• L’estratègia multidomèstica, les empreses que
adopten aquesta estratègia realitzen la seva activitat
internacional país a país, amb directius del propi
país, amb força autonomia pel que fa al mercat
local, són unitats disperses unides per la propietat.
• L’estratègia global, l’empresa tracta el món de
forma global, on s’ofereixen els mateixos productes
intenta evitar duplicitat de tasques, amb una
estructura molt centralitzada. El paper de les filials
exteriors és molt passiu. Levi Straus

creixement.

• L’estratègia transnacional, l’empresa aconsegueix a
la vegada l’eficiència global i la sensibilitat nacional.
L’empresa té una xarxa de recursos i capacitats per
equilibrar la situació. Les filials de cada país fan
aportacions diferenciades en funció de les
circumstàncies i de les seves pròpies característiques,
són una font d’idees i habilitats. Per una altra banda
la matriu coordina i els avantatges competitius d’una
filial es poden exportar a una altra. Hewlet Packard.

creixement.
4. 5 CONSEQÜÈNCIES SOBRE LA LOCALITZACIÓ DE L’ACTIVITAT EMPRESARIAL

• L’empresa que actua en un àmbit internacional ha de
decidir sobre dos aspectes clau:
– Ha de decidir sobre la localització de les activitats de la
cadena de valor. Es podrien aconseguir avantatges
competitius segons aquest criteri, per exemple aprofitar
economies d’escala concentrant la producció en països amb
costos laborals inferiors i la investigació en països com
Alemanya, Japó..on hi ha un gran potencial tecnològic.
– Haurà de definir la coordinació o connexió de les
activitats disperses als diferents països. Si l’empresa està
dispersa haurà de tenir en compte que hi ha uns costos de
coordinació, haurà d’avaluar si són assumibles o no, és a
dir, si surt beneficiada l’empresa o no de la dispersió.

creixement.

• Deslocalització consisteix en el tancament total o
parcial d’una empresa i el seu trasllat a un altre país
estranger com podria ser el cas d l’Europa de l’Est, la
Xina o l’Índia.
• La deslocalització té efectes negatius pels països
desenvolupats ja que perden llocs de treball directes i
indirectes, hi ha desindustrialització de determinats
territoris, disminució del teixit empresarial i del ritme
de creixement econòmic. Aquests països es veuen
forçats a ser cada vegada més competitius i realitzar
activitats d’alt valor afegit.

creixement.

• La deslocalització també té efectes
positius, sobre els països en vies de
desenvolupament, ja que reben les inversions
dels països més desenvolupats, es
modernitzen, amplien el seu teixit empresarial
i adquireixen un “know how” al qual no
podrien accedir de cap altra manera.

creixement.

• Els factors que influeixen en els processos de deslocalització són:
– Reducció de costos de producció.
– Aprofitar les diferències en el tipus de canvi.
– El desig de créixer cap a nous mercats.
– Les diferències legislatives.
– ….
• A Catalunya hem patit processos de deslocalització com
Nissan, Samsung….

• Però atenció, que els deslocalitzats, també es deslocalitzen
• http://www.cctv.com/espanol/20100401/101243.shtml

4.6-GLOBALITZACIÓ.

La globalització és l’extensió de les relacions
econòmiques entre diferents països unificant
mercats, fins el punt de crear una economia
mundial, on cada participant depèn dels altres.

4.6-GLOBALITZACIÓ.

La globalització comprèn:
• El lliure comerç internacional.
• El moviment internacional de capital.
• La inversió estrangera directa.
• Els fenòmens migratoris.
• Les tecnologies de la comunicació.

4.6-GLOBALITZACIÓ.

La globalització permet:
• Incrementar les vendes.
• Aprofitar economies d’escala.
• Augmentar la competitivitat.
• Conèixer el mercat de la competència.

Amb la globalització apareix la deslocalització.

U 2-8eoe1011def

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (11)

Similar to U 2-8eoe1011def

Similar to U 2-8eoe1011def (20)

U 2-8eoe1011def