1. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA
PART I: DIRECCIÓ ESTRATÈGICA
1.- INTRODUCCIÓ I NATURALESA
DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA
-1-

2. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA
CARACTERÍSTIQUES DE LES DECISIONS ESTRATÈGIQUES
Les característiques que s’associen a les paraules “estratègia” i “decisions estratègiques”
són les següents:
• ELS LÍMITS DE LES ACTIVITATS DE L’ORGANITZACIÓ: aquí ens hem
de plantejar si l’organització hauria de concentrar-se en una àrea d’activitats o en
moltes, aquesta qüestió es fonamental ja que afecta a la manera en la que els
responsables de l’organització han de delimitar com volen que sigui
l’organització i a què s’ha de dedicar. Per exemple, el cas IKEA ha definit
clarament els límits del seu negoci: articles de decoració i mobiliari de bon
disseny i funcionalitat, tipus de servei, grans establiments minoristes i venda per
correo. Encara que no fabriqui, si té capacitat pròpia de disseny que especifica i
controla als seus fabricants. Els límits que ha ampliat és a nivell geogràfic.
• AJUSTAR LES ACTIVITATS DE L’ORGANITZACIÓ A L’ENTORN EN EL
QUE OPERA
1. El mercat on volia entrar IKEA era un mercat madur i de poques
perspectives de creixement, però els directius d’IKEA s’adonaren que el
subministrament minorista de mobiliari en la majoria de països no satisfeia
les expectatives dels consumidors (havien d’esperar per rebre els articles a
preus elevats).
2. A part , el mercat presentava una altra avantatge, en general (a excepció de
segments molt determinats), els clients desitjaven mobiliari per ús diari, ben
dissenyats, de bon aspecte, però preus raonables. IKEA es va adonar que
durant els seus primers vint anys, les crisis en el mercat li afectaven menys
que als seus competidors, això s’explica per els preus més baixos i el
lliurament immediat (el client es pot emportar el producte al moment).
3. Per altra banda, als ’90 IKEA estava en molts països, el que implica que es
va haver d’adaptar a la diferència d’hàbits dels americans, europeus, etc. En
canvi, el mercat australià i Extrem Orient, eren franquícia (la distància
afectava a l’eficiència.
4. IKEA també es veia afectada pel grau de desenvolupament del país on
operava, ja que per exemple, si hi havia més cotxes més clients potencials,
etc.
-2-

3. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA
• AJUSTAR LES ACTIVITATS DE L’ORGANITZACIÓ A LA SEVA
CAPACITAT DE RECURSOS.
No només és qüestió de contrarestar les amenaces i treure profit de les
oportunitats, sinó que s’ha d’ajustar els recursos de l’empresa a aquestes
amenaces i oportunitats.
IKEA va concretar les oportunitats en serveis:
- Aspectes físics: producte de cost baix, estil i disseny pla
(propi dels productes escandinaus)
- Experiència acumulada: diferenciació en el funcionament
dels magatzems (afegeixen cafeteria i parc per nens).
- Política de financiació interna del desenvolupament
(assegurant un adequat cash-flow)
• LES DECISIONS ESTRATÈGIQUES TENEN IMPLICACIONS
IMPORTANTS EN QUAN ALS RECURSOS DE L’ORGANITZACIÓ
És el cas de decisions de desenvolupar internacionalment les seves
operacions (inversions en matèria prima, personal, financiació, risc, sistemes
de control, etc.)
• LES DECISIONS ESTRATÈGIQUES AFECTEN A LES DECISIONS
OPERACIONALS
Estructures directives, de control, mètodes de desenvolupament, nova
logística, revisió del màrqueting, polítiques de personal, adaptar els
establiments en el diferents països (per exemple, EEUU muntar un sistema
de barreres per evitar que la gent deixés el carro en mig de l’aparcament)
• L’ESTRATÈGIA ES VEU AFECTADA TOTALMENT PELS
SATKEHOLDERS DE L’ORGANITZACIÓ
En molts aspectes l’estratègia es pot concebre com el reflex de les actituds i
creences d’aquells que tenen més influència en l’organització.
IKEA: les influències dels fundadors i director general Anders Moberg eren
molt importants (insistència en la financiació pròpia , sobrietat, simplicitat,
etc.) això és el que configura la cultura de l’organització.
També hi ha altres stakeholders, com altres empreses, accionistes,
institucions financeres, treballadors, clients, proveïdors i la comunitat local.
-3-

4. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA
• LES DECISIONS ESTRATÈGIQUES AFECTEN A L’ORIENTACIÓ A
LLARG TERMINI DE L’ORGANITZACIÓ
IKEA al principi (50-60) era minorista escandinau de mobiliari i va anar
canviant a un minorista multinacional
ESTRATÈGIA: és l’orientació i la fita de l’organització a llarg termini ideal, que
ajusta els seus recursos a l’entorn canviant i als mercats i consumidors de manera
que satisfacin les expectatives dels stakeholdres.
LES DECISIONS ESTRATÈGIQUES SÓN COMPLEXES PER 3 MOTIUS:
1. IMPLIQUEN un alt grau d’incertesa
2. PRECISEN un enfocament integrat per dirigir l’organització (amb
necessaris acords entre diferents directius amb interessos diferents
3. IMPLIQUEN canvis importants en l’organització, no només és complicat
decidir i planejar, sinó encara més implantar aquests canvis.
-4-

5. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA
1.2 NIVELLS ESTRATÈGICS
1er NIVELL: ESTRATÈGIA SOCIETÀRIA: qüestions que afectaran al global de
l’organització.
IKEA: la seva missió consisteix en subministrar mobiliari domèstic de valor correcte
per tot el món a un preu assequible per la majoria de gent, això es basa en idees
igualitàries i en els valors socials suecs, així com fer bons negocis creant un gran
mercat.
2on NIVELL: ESTRATÈGIA COMPETITIVA O DE NEGOCI.
Com competir en el mercat: quins productes o serveis oferir, en quins mercats, el grau
en que satisfan les necessitats dels consumidors de forma que s’assoleixin els objectius
de l’empresa.
IKEA: les qüestions d’estratègia de negoci són el tipus de magatzem, els productes o
serveis que han d’oferir en els mercats que operen i procurar que tot això sigui
consistent en tot el món (1er nivell).
3er NIVELL: ESTRATÈGIA OPERACIONAL: Són les que s’ocupen de la contribució
de les diferents àrees funcionals (màrqueting, finances, fabricació, etc.) als altres nivells
estratègics.
IKEA: és de vital importància que el disseny, el funcionament dels magatzems i les
funcions d’aprovisionament encaixin amb precisió en les decisions de gamma de
productes i penetració en nou mercats. Si aquestes fallen, les estratègies de negoci
fracassen.
En aquest curs ens basarem sobretot en els dos primers nivells:
1. ¿Quins són els negocis en els que hauria d’estar present l’organització?
2. ¿Com ha de competir en cada un d’ells?
El 3er nivell fa referència a la direcció d’operacions.
-5-

6. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA
1.3 VOCABULARI ESTRATÈGIC
UEN: unitats estratègiques de negoci: subdivisions dins d’una organització que disposa
d’un mercat extern diferents d’altres UEN.
TERME DEFINICIÓ EXEMPLE PERSONAL
Missió Premissa dominant en la línea amb Estar sa i tenir bona
els valors y expectatives dels aparença
stakeholders
Fita Declaració general de la intenció o Perdre pes
propòsit
Objectiu Quantificació (si és possible) o Perdre 1 kg. Cada mes
declaració més precisa de la fita
Estratègia Categories amplies o tipus Dieta i exercici.
d’accions per assolir els objectius
Accions / Tasques Passes individuals per implantar Eliminar postres, tapes,
estratègies tan relacionades amb mantega, etc. 1 beguda
operacions com amb individus. alcohòlica al dia. Nadar
Control El seguiment de les accions Pesar-me tots els dies al
encaminat a reforçar objectius per matí, si el progrés és
poder valorar l’eficiència de les satisfactori continuar com
estratègies i de les accions, i si fins llavors, però si no,
s’escau modificar-les. considerar altres estratègies
i accions.
Gratificacions Compensació per haver assolit els Comprar un vestit nou.
objectius
-6-

7. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA
1.4 IMPLANTACIÓ DE L’ESTRATÈGIA
• Cal distingir la tasca de la direcció estratègica de la tasca de la gestió operativa
Direcció estratègica vs Gestió operativa
Ambigüitat
Complexitat Rutinària
No rutinària
Amplitud organitzativa Operacions específiques
Fonaments
Canvis significatius Canvi a petita escala
Dirigides per entorns o expectatives Conduït per recursos
• La direcció estratègica està constituïda per tres elements principals:
- Anàlisi estratègica: comprendre la posició estratègica de l’empresa
- Tria de l’estratègia: formular diferents possibilitats, avaluar-les i triar-ne
una.
- Implantació estratègica: planificar les tasques relacionades amb
l’estratègia triada i dirigir els canvis pertinents .
Però aquests tres elements no segueixen un ordre lineal, ja que en realitat l’anàlisi
estratègic, per exemple, ha d’ésser una activitat contínua i solapa amb les altres dues.
ANÀLISI
TRIA IMPLANTACIÓ
1. ANÀLISI ESTRATÈGICA: l’objectiu és configurar una idea de les influències clau
sobre el benestar present i futur de l’organització i per tant sobre la tria de
l’estratègia. Aquestes influències són 4:
- ENTORN: l’organització existeix en el context d’un complex món comercial,
econòmic, polític, tecnològic, cultural, social, efectes històrics i
mediambientals.. Trobem una gamma immensa de variables que afecten a
l’empresa, algunes faran aparèixer oportunitats en l’empresa i altres
representaran amenaces. Tenim dos problemes que hem d’afrontar:
-7-

8. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA
1er) Davant aquesta complexitat, extreure una visió dels
principals o globals impactes de l’entorn en el propòsit de la tria
de l’estratègia.
2on) La gamma de variables pot ser tan gran, que pot ser que no
sigui ni realista ni possible identificar i analitzar cada una d’elles.
- RECURSOS o CAPACITAT ESTRATÈGICA: per estudiar aquest punt hem
de considerar els punts forts i febles de l’empresa (avantatges i desavantatges
competitives). Per tan consisteix en fer-se un visió de les influències internes i
les limitacions de l’organització.
- EXPECTATIVES DELS SATKEHOLDERS: són importants ja que influiran
en el que es considera acceptable en termes de les estratègies anticipades per la
direcció això condiciona molt la CULTURA ORGANITZATIVA, que són les
creences, el tarannà de l’organització. Dos grups de directius diferents amb
entorns i recursos molt similars poden acabar decidint coses totalment diferents
depenent de les seves creences, etc. La influència que romandrà en el sí de
l’organització dependrà del grup que tingui més poder.
Juntament amb aquests quatre punts, l’empresa s’ha de plantejar si l’estratègia actual és
capaç de afrontar els canvis en l’entorn i per què. Val a dir que és molt improbable que
es correspongui l’estratègia actual amb les conclusions de l’anàlisi estratègica.
2. TRIA DE L’ESTRATÈGIA: Consta de tres fases:
- GENERACIÓ D’OPCIONS ESTRATÈGIQUES: En el desenvolupament de
les estratègies, un dels perills més importants considerin les accions més òbvies,
i el més evident no és necessàriament el millor. Per tant, ens pot ajudar molt per
triar l’estratègia generar opcions estratègiques.
IKEA: al 1991 l’abast internacional de les seves operacions va plantejar varies
opcions: ¿era possible mantenir una base de comercialització comuna creuant els
diferents països? o, ¿era necessari introduir variacions en funció de com
s’enfocarà aquest mercat? , ¿en quines parts del món era interessant concentrar-
se?, etc.
- AVALUACIÒ DE LES OPCIONS ESTRATÈGIQUES: per fer aquesta
avaluació ens hem de plantejar :
1º) Idoneïtat estratègica: Quina de les opcions es fonamenta en punts
forts de l’empresa, supera punts dèbils, aprofita oportunitats mentre que
minimitza les amenaces .
2º) Viabilitat: Les possibilitats que tenim de posar en marxa l’estratègia,
si es podria assolir la financiació adequada, si es podria disposar de les
existències en el lloc, moment i quantitat suficients.
3º) Seria una opció acceptada pels satkeholders.
- SELECCIÓ DE L’ESTRATÈGIA: Pot ser que es triï una o vàries estratègies.
El procés de selecció no sempre es veu com un acte purament lògic i objectiu, ja
que està fortament influenciat pels valors dels directius i altres grups amb algun
tipus d’interès en relació amb l’organització.
-8-

9. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA
3. IMPLANTACIÓ DE L’ESTRATÈGIA
Aquí posem en pràctica l’estratègia en qüestió. Està constituïda per varies parts:
- PLANIFICACIÓ DE RECURSOS: quines són les tasques claus, quins són els
canvis ha realitzar en la combinació de recursos, qui és el responsable d’aquests canvis,
etc.
- ESTRUCTURA ORGANITZATIVA: Pot ser que la mateixa estratègia
impliqui canvis en aquesta estructura.
- ADAPTAR ELS SISTEMES UTILITZATS PER DIRIGIR
L’ORGANITZACIÓ: quins departaments assumiran aquesta responsabilitat; necessitat
o no de formar de nou al personal; quins sistemes informàtics necessitem per realitzar
l’estratègia. Cas IKEA: es va obrir al mercat internacional als ’80, i tot el que això va
implicar, sobretot en mercats com Austràlia, Singapur, Los Angeles, etc.
Un esquema de referència per analitzar els problemes estratègics pot ser el següent:
-9-

10. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA
CULTURA I
EXPECTATIVES
DELS STAKEHOLDRES RECURSOS I
L’ENTORN CAPACITAT
ESTRATÈGICA
ANÀLISI ESTRATÈGICA
IDENTIFICACIÓ PLANIFICACIÓ
DE LES OPCIONS I ASSIGNACIÓ
ESTRATÈGIQUES DE RECURSOS
TRIA DE IMPLANTACIÓ
L’ESTRATÈGIA ESTRATÈGICA
ESTRUCTURA I
AVALUACIÓ DISSENY DE
DE OPCIONS L’ORGANITZA
CIÓ
DIRECCIÓ DEL
SELECCIONAR CANVI
L’ESTRATÈGIA ESTRATÈGIC
- 10 -

11. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA
1.5 LA DIRECCIÓ ESTRATÈGICA EN DIFERENTS CONTEXTS
En el mateix cas d’estudi, IKEA, la importància dels diferents aspectes de la direcció
estratègica ha anat variant al llarg dels anys a mesura que creixia l’empresa a nivell
internacional; l’èmfasi estratègic dels ’60, el dels ’80 i el dels ’90 és ben diferent.
PETITA EMPRESA:
Les petites empreses tendeixen a operar en un mercat únic o en un conjunt restringit de
mercats, probablement amb una gamma també limitada. Les qüestions d’operacions són
bastant menys competitives que les grans organitzacions. En canvi, si no s’especialitza
en algun segment molt concret està subjecte a pressions competitives importants, per
tant, l’estratègia competitiva és especialment important en aquest cas.
Al tenir una estructura organitzativa força simple el més probable és que l’alt directiu o
el mateix empresari sigui qui contacti amb el mercat i influeixi en les estratègies amb la
seva pròpia experiència . Per això, en les petites empreses, les actituds i expectatives
dels directius i/o propietaris són tant importants.
Les alternatives estratègiques es poden veure molt restringides per dos motius
importants:
- Influència heretada del fundador en quan a la tria dels productes i
mercats.
- Al no cotitzar a Borsa, les possibilitats de financiació externa són
molt més reduïdes. És per això, que en moments en que l’empresa
vulgui consolidar-se i créixer en el mercat (buscant fonts de
finançament) la relació entitat financera- empresa sigui un dels temes
estratègics més importants.
EMPRESA MULTINACIONAL:
Aquí les qüestions estratègiques són molt diferents de les anteriors. Una empresa
multinacional té diferències importants en productes i mercats geogràfics, pot ser
també, que estigui en diferents tipus de negoci, etc.
Per tant, les qüestions relacionades amb l’estructura i el control a nivell societari i les
relacions entre subsidiàries i central sol ésser la preocupació estratègica prioritària .
Els problemes a nivell d’unitat de negoci poden ser molt similars a la petita empresa.
En canvi, per l’empresa matriu d’una multinacional, una de les qüestions
determinants serà com assignar els recursos existents, donades les demandes de les
diferents unitats de negoci (sovint en competència) i com coordinar tot això.
La coordinació de les logístiques operatives entre les diferents unitats de negoci i
països diferents és un tema molt important. Per exemple, Ford o General Motors ha
de decidir sobre la configuració idònia de les seves fàbriques per la producció de
cotxes. La majoria d’aquestes empreses han passat de fabricar un model concret en un
lloc concret, a fabricar diferents peces en diferents llocs estratègics, reunir tots els
components i muntar-los en un altre lloc determinat.
- 11 -

12. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA
Els problemes logístics de coordinació d’aquestes operacions són immensos i
requereixen sistemes de control sofisticats i habilitats de direcció que poc tenen a
veure amb les que calen en les petites empreses.
ORGANITZACIONS MANUFACTURERES I DE SERVEIS :
Les estratègies competitives entre les organitzacions que presten serveis i les que
subministren productes són molt diferents.
Empresa Industrial: es refereix al producte en sí mateix. Exemple: la habilitat de Ford
per competir amb els japonesos va ser disposar d’un producte tangible que li donés
avantatges sobre els competidors a un preu també competitiu.
En canvi, una Empresa de serveis: (assegurances, consultoria de gestió, etc.) aquí
cap producte és tangible. En aquest cas, l’avantatge competitiva està relacionada amb
el fet que els clients valoren els aspectes menys tangibles de l’empresa, per exemple:
idoneïtat de l’assesorament, actitud del personal, l’ambient de les seves oficines, la
rapidesa dels serveis, etc.
El control sobre l’estratègia competitiva és molt més directe i objectiu en l’empresa
industrial que en la de serveis, ja que en aquestes últimes, els factors que determinen
l’avantatge competitiva són controlats per les persones que es troben en el punt de
lliurament, i això detrau el control de la direcció central.
EN RESUM:
1. Ha de quedar clar que l’abast de la direcció estratègica és molt més ampli que
qualsevol de les àrees funcionals. Per tant, el directiu hauria de desenvolupar la
capacitat d’adoptar una perspectiva integral, per abarcar l’empresa com un tot.
2. Per desenvolupar l’habilitat d’estratega es requereix que el directiu sigui capaç
d’asumir els factors estratègics claus:
- Anàlisi i planificació per recollir i organitzar informació sobre la
qüestió
- L’acció per empendre tasques.
- Conceptualitzar els problemes (buscar el sentit a tots les situacions)
3. El principal repte del directiu estratègic és el de construir un organització que
sigui capaç simultàneament d’ajustar les expectatives dels stakeholders i la
capacitat de recursos, a una capacitat de resposta per els canvis de l’entorn
(“quasi res!!”).
4. El més habitual és que els directius redueixin “l’infinit” a marcs de referència
manejables personalment; aquests marcs de referència estan montats en funció de
l’experiència de cadascú i això pot provocar un fre significatiu pel canvi.
L’habilitat per compendre qüestions estratègiques fora d’aquests marcs de
referència és d’especial importància.
- 12 -

13. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA
1.6 PLANIFICACIÓ I INTERPRETACIÓ DE LA FORMULACIÓ
ESTRATÈGICA
Primer de tot advertir del desenvolupament incremental de l’estratègia. És poc probable
que l’entorn canviï tan ràpidament que impliqui revisar l’estratègia contínuament, però
sí que es va modificant de manera que les estrategies evolucionen, influeixen en les
decisions estratègiques que a la vegada consoliden l’orientació estratègica.
Exemple fotocòpies (pàg. 34)
Per interpretar la formulació estratègica és necessari entendre-la com una combinació de
processos.
• Enfoc “Selecció natural”: alguns autors postulen que la majoria
d’organitzacions no poden influir en els seus entorns operatius, perquè
l’entorn té una influència molt gran i llavors les possibilitats de tria
estratègica de l’empresa són molt limitades. Un exemple seris en la indústria
del petroli, molts directius d’alt nivell expliquen que han de dirigir
l’estratègia d’un producte no diferenciat en un mercat dominat pels preus i la
disponibilitat de la matèria prima, i tot el que pot fer és mantenir costos
baixos, aprendre a actuar el millor possible en la predicció dels canvis en
aquest entorn i respondre el més ràpid possible a aquests canvis.
Tot i així, encara que les presions siguin intenses, la funció del directiu
consisteix en desenvolupar habilitats i estratègies per afrontar la situació.
• Enfoc de la PLANIFICACIÓ: la planificació estratègica és potser la forma
més tradicional d’entendre com es prenen les decisions estratègiques en les
organitzacions. Ansoff (finals dels ’70) ens proposa un esquema de
planificació altament sistematitzat; Compren la fixació d’objectius, l’anàlisi
de l’entorn i els recursos de l’organització, de manera que s’acoplin les
oportunitats i amenaces de l’entorn a les fortaleses i debilitats degudes als
recursos, la generació d’alternatives estratègiques i la seva avaluació; i
inclou també la planificació de la implantació mitjançant processos
d’asignació de recursos, la estructuració de l’organització i el dissseny de
sistemes de control.
El que s’ha de tenir en compte és que és més útil utilitzar aquests elements
per analitzar i reflexionar sobre els problemes estratègics que no com a
components d’un tipus de seqüència de la formulació planificada, això no
assegura estratègies més eficients pel següent:
1. Són persones les que implanten estratègies, els plans no poden
determinar el seu comportament, per això s’ha de tenir en compte les
dimensions socials, culturals i polítiques de les organitzacions, i
normalment els processos de planificació no els tenen en compte.
2. L’estratègia que resulta del pla pot ser que no resulti acceptada, ja que
pot ser que només la conegui la direcció o un departament de
planificació. Si volem que s’accepti s’ha de fer participa a tots els
membres involucrats.
- 13 -

14. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA
3. El procés de planificació pot ser tan engorrós, que els grups o individus
de l’empresa contribueixin en una part del procés, i no arribar a
entendre’l com un conjunt.
4. Correm el perill que es confongui estratègia amb pla, i evidentment no és
el mateix. L’estratègia és l’orientació a llarg termini i els planssón els
diferents instruments a curt termini per arribar a l’estratègia.
5. Els directius responsables d’implantar l’estratègia solen ser directius de
línea, que poden estar absorvits per les tasques del dia a dia, llavors
deleguen als especialistes les responsabilitats estratègiques (que no tenen
poder en l’empresa per realitzar canvis). El resultat és que la planificació
estratègica es converteix en un exercici intel·lectual desvinculat de la
realitat de cada activitat.
6. L’enfoc de la planificació estratègica pot fer-ser de forma tan detallada
que es tingui molta informació i que no es sàpiga si és o no important.
7. La planificació pot arribar a obsesionar-se amb l’anàlisi històric o a
buscar els determinants absoluts del “performance”. Aquesta orientació
redueix la disposició dels directius a fer front a la incertesa del futur.
8. El procés de planificació pot convertir-se en no més que una extrapolació
financera de l’assignació de recursos d’anys anteriors.
• Enfoc LÒGIC INCREMENTAL: posició mantinguda per Quinn. Aquest
enfoc consisteix en que els directius tenen clar on volen que estigui
l’organització els propers anys i tracten de moure’s en aquest sentit de forma
evolutiva. Els directius no ho fan només intentant assegura l’èxit i el
desenvolupament d’un nucli de negoci fort, sinó a més que sigui flexible i
emprenent negocis colaterals. Tot això a través d’un examen constant de
l’entorn i d’assaigs dels canvis en l’estratègia amb pasos a petita escala.
Per tant, el compromís amb la tria de l’estratègia pot ser provisional en les
primeres etapes del seu desenvolupament, i es renuncia a especificar
objectius molt precisos massa aviat, ja que podria afogar idees i impedir
l’experimentació que es pretén. Llavors els objectius són genèrics.
En opinió dels directius, aquest procés aporta certs beneficis:
1. L’experimentació contínua i la implantació gradual de l’estratègia
proporcionen una millora de la qualitat de la informació necessària per la
pressa de decisions i possibiliten una millor concordància entre els
elements de les principals decisions.
2. S’estimula la creativitat dels directius, i donat que el canvi serà gradual,
augmenta la possibilitat de crear i desenvolupar un compromís amb el
canvi de tota l’organització
3. Aquests processos tenen en compte la naturalesa política de la vida
organitzativa, ja que els canvis menors no ofereixen la mateixa
resistència que els majors.
4. És possible complaure la petició de recursos i d’ambicions polítiques de
diferents grups o coalicions presents en l’organització
Aquests directius consideren que el seu paper com “estrategues” és
comprendre la persecució contínua i proactiva d’un objectiu estratègic,
contrarrestant els moviments competitius i adaptant-se al seu entorn, així
com evitant afectar massa a l’organització, per així mantenir l’eficiència i el
“performance”. Al mateix temps, interaccionar i vincular totes les decisions.
- 14 -

15. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA
• Enfoc CULTURAL: tradicionalment, séntén estratègia com la resposta d’una
organització al seu entron. Però, davant d’entorns similars, observem que les
organitzacions responen de maneres diferents. Això és degut a la influència
de les decisions directives en l’estratègia. L’experiència del directiu no es
fonamenta només en l’experiència individual, sinó que es basa en
l’experiència organitzativa i de grup acumulada en el temps.
S’entén per “cultura organitzativa” el nivell més profund dels supòsits i
creences bàsiques compartits pels membres d’una organització, que actúen
inconscientment i defineixen, d’una manera bàsica el que es dona per
suposat de la visió que té una organització d’ella mateixa i del seu entorn.
Per tant, hi ha molts marcs de referència que influeixen en els directius:
FUNCIONAL
PROFESSIONAL ORGANITZATIU
(paradigma)
L’INDIVIDU
NACIONAL
SECTORIAL
(recepta)
D’aquests hi ha dos d’especial importància per la direcció estratègica de la
majoria d’organitzacions:
- La recepta del sector, que és l’esquema de referència del
sector
- El paradigma organitzatiu, que és l’esquema de referència
de l’organització (per exemple les creences de les que
parlen els directius en les seves vivencies diàries).
Perquè una organització operi eficientment ha de tenir, més o menys, un conjunt
de creences i supòsits generalment acceptats. Normalment aquest conjunt de
creences no és estàtic, sinó que va evolucionant gradualment. El paradigma
permet que l’experiència acumulada en el temps s’apliqui a certes situacions, de
manera que els directius poden decidir a partir d’una informació rellevant amb el
que valoren la necessitat de canviar, un possible curs d’acció probable i la
possibilitat d’èxit en aquest curs d’acció.
- 15 -

16. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA
Un exemple de com influeix el paradigma en l’estratègia d’una organització:
Una empresa nacional que es dedicaba a fer quadres elèctrics i commutadors, es
va trobar a principis dels ’80 que fabricants extrangers havien desenvolupat
productes substitutius més barats i més petits; tot i així, els directius de
l’empresa nacional estaven convençuts que el seu producte era molt millor des
del punt de vista de l’enginyeria i van continuar produint els seus aparells. Els
consumidors preferien els productes més barats i més petits de manera que van
passar molts anys perquè els directius reconeixesin necessari el canvi
d’estratègia, amb la conseqüència clara que les pèrdues d’ingressos i beneficis
van reduir notablement la capacitat de l’empresa de reinvertis en R+D i noves
instal·lacions.
• Enfoc POLÍTIC: la formulació estratègica tambés es pot explicar en termes
polítics. Les organitzacions són entitats polítiques, en les que els inputs per
les seves decisions reben influències dels grups d’interès (stakeholders) que
moltes vegades estan en conflicte. Aquestes diferencies es solen resoldre per
regateig, negociació, pacte o per decret. Per tant, és obvi que els aspectes
clau i les estratègies finalment triades sorgeixen d’un entorn clarament
influenciat pels individus i grups poderosos
• Enfoc VISIONARI: hi ha autors que defensen que els nous negocis, els nous
reptes, el canvi i les noves estratègies són fruit d’una direcció creativa més
que de la planificació detallada. Per tant, la direcció estratègica visionaria, és
aquella que es relaciona amb executius que tenen capacitats intuitives
especialment elevades; executius que de forma natural, s’orienten a la
identificació de noves possibilitats, nous esquemes i idees, més que a buscar
les causes i efectes del dia a dia.
També ens trobem amb aquest tipus d’enfoc, quan arriva un nou directiu a
l’empresa provinent d’una altra i aplica l’esquema de treball que ell aplicava
en l’altre empresa; per ell és molt normal, però per la gent de la nova
empresa pot ser tota una revolució.
Tot i així, les estratègies visionaries poden tenir la vida molt curta, en el
sentit que poden ser molt vàlides en un moment determinat però no sempre
(es donen situacions a l’empresa que requereixen examens més freds del
negoci).
En resum, aquests diferents enfocs de com es formules les estrategies en una empresa
no són excluients entre sí sinó al contrari, ha de ser una combinació d’ells.
- 16 -

17. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA
1.7 ELS PROCESSOS DE PRESA DE DECISIONS
ESTRATÈGIQUES
Es poden establir 4 etapes en el procés de decisió
1. Presa de consciència del problema: el reconeixement de que alguna cosa no
funciona, que la situació del negoci necessita remei o que existe una oportunitat
pel desenvolupament. Aquesta presa de consciència es produeix a nivell
individual o de grups petits, normalment no és fruit d’un procés analític sinó
d’una “corazonada” basada en la seva experiència prèvia. Aquestes persones
poden no ser directius, és porbable que siguin els que es troben en contacte més
directe amb allò que estimula aquesta percepció, potser el personal de vendes
que tracta directament amb el personal de vendes.
2. Formulació del problema: la recopilació d’informació sobre el problema i
l’examen de les seves circumstàncies. Es busca i recull la informació de manera
verbal i informal, en especial entre alts directius, aquí s’ha de legitimar les
visions dels directius sobre la situació. El més probable és que s’intentarà arribar
a una visió organitzativa o a un consens sobre el problema a través del debat i la
discusió.
3. Formulació de solucions: la generació de possibles sortides. Els directius primer
examinen les solucions conegudes o intentades en el passat, o esperar que
surgeixin possibles solucions. Primer es comença amb un idea bastant poc
definida d’una solució possible i gradualment es va refinant a través del debat i
la discusió dins de l’organització i basat en els coneixements dels directius i en
l’experiència de l’empresa. L’enfoc lògic incrementalista de la formulació
estratègica sugereix que els directius amb èxit utilitzen activament els processos
de negociació amb altres parts de l’organització que ajuden a generar informació
i prendre decisions.
4. Selecció d’una solució: els mitjans amb els que s’arrivarà a una decisió sobre el
que ha de fer-se. Hi ha varios mètodes per portar a terme aquesta selecció, però
el més utilitzat per avaluar la factibilitat d’una solució és l’opinió dels directius
seguida d’una negociació política.
Ha quedat bastant clar que els processos de decisió estan molt influenciats pels
diferents aspectes de la cultura organitzativa:
• La rutina en el comportament dels membres de l’organització
• Els rituals de la vida de l’organització, com els programes de
formació, promoció i la valoració (es mostra que és el que es
considera important en l’empresa.
• Les històries que els membres de l’organització expliquen tan a dins
com a fora de l’organització.
• Aspectes més simbòlics, com els logotips, cotxes, despatxos, títols,
tipus de llenguatge i terminologia utilitzats.
• Els sistemes de control, les mesures i les recompenses.
• Les estructures de poder i l’estructura orgnitzativa formal.
- 17 -