Dokumen tersebut membahas tentang evaluasi kinerja pegawai dan manajemen sumber daya manusia. Secara ringkas, dokumen tersebut membahas tentang definisi evaluasi kinerja, tujuan evaluasi kinerja, faktor-faktor penilaian kinerja, dan kegunaan evaluasi kinerja bagi perusahaan dan pegawai.

1. 1
BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam
tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi
kinerja pegawai dan pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan
evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya
akan mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas
dengan kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja
pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain
yang memberi kompensasi baik. Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila
pesaing merekrut atau membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena
dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.
Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana
kadar profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan
fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis
perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai
dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat
berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan. Tidak
sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang melakukan evaluasi
kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada, pada
akhirnya akan berdampak pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu, banyak para
karyawan yang kinerjanya menurun dan pada akhirnya harus mengundurkan diri
karena kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus seperti inilah bagi
instansi pemerintahan, maupun perusahaan swasta, evaluasi kinerja sangat berguna
untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan, motivasi para aparatur serta
melakukan pengawasan dan perbaikan. Kinerja aparatur yang optimal sangat
dibutuhkan untuk meningkatkan produktivitas dan menjaga kelangsungan hidup
instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput dari hal pemberian balas jasa
atau kompensasi yang merupakan salah satu masalah penting dalam menciptakan

2. 2
motivasi kerja aparatur, karena untuk meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan
pemenuhan kompensasi untuk mendukung motivasi para aparatur.
Dengan terbentuknya motivasi yang kuat, maka akan dapat membuahkan
hasil atau kinerja yang baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan yang
dilaksanakannya.
B. RUMUSAN MASALAH
1. Bagaimana defenisi evaluasi kinerja?
2. Bagaimana tujuan evaluasi kinerja?
3. Apa saja faktor-faktor penilaian kinerja?
4. Bagaimana kegunaan evaluasi kinerja?
5. Apa saja aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja?
6. Apa saja jenis/elemen penilaian kinerja?
7. Bagaimana metode penilaian kinerja?
C. TUJUAN PENULISAN
Adapun tujuan penulisan makalah ini yaitu untuk mengetahui tentang
Evaluasi Kinerja Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

3. 3
BAB II
PEMBAHASAN
A. DEFENISI EVALUASI KINERJA
Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan
tugas seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan
atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih
dahulu. Evaluasi kinerja merupakan cara yang paling adil dalam memberikan
imbalan atau penghargaan kepada pekerja.
GT. Milkovich dan Bourdreau mengungkapkan bahwa evaluasi/penilaian
kinerja adalah suatu proses yang dilakukan dalam rangka menilai kinerja pegawai,
sedangkan kinerja pegawai diartikan sebagai suatu tingkatan dimana karyawan
memenuhi/mencapai persyaratan kerja yang ditentukan.
Definisi yang tidak jauh berbeda dikemukakan oleh Payaman Simanjuntak
(2005:105) yang menyatakan evaluasi kinerja adalah penilaian pelaksanaan tugas
(performance) seseorang atau sekelompok orang atau unit kerja organisasi atau
perusahaan. Dengan demikian, evaluasi kinerja dapat dikatakan sebagai suatu sistem
dan cara penilaian pencapaian hasil kerja individu pegawai, unit kerja maupun
organisasi secara keseluruhan.
Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi karyawan yang dikemukakan Leon C.
Menggison (1981:310) dalam Mangkunegara (2000:69) adalah sebagai berikut:
”penilaian prestasi kerja (Performance Appraisal) adalah suatu proses yang
digunakan pimpinan untuk menentukkan apakah seorang karyawan melakukan
pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya”. Selanjutnya Andrew E.
Sikula (1981:2005) yang dikutip oleh Mangkunegara (2000:69) mengemukakan
bahwa ”penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan
pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran
atau penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa obyek orang ataupun sesuatu
(barang)”. Selanjutnya Menurut Siswanto (2001:35) penilaian kinerja adalah: ” suatu
kegiatan yang dilakukan oleh Manajemen/penyelia penilai untuk menilai kinerja
tenaga kerja dengan cara membandingkan kinerja atas kinerja dengan uraian /
deskripsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap akhir tahun.”

4. 4
Anderson dan Clancy (1991) sendiri mendefinisikan pengukuran kinerja
sebagai: “Feedback from the accountant to management that provides information
about how well the actions represent the plans; it also identifies where managers
may need to make corrections or adjustments in future planning andcontrolling
activities” sedangkan Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan
pengukuran kinerja sebagai: “the activity of measuring the performance of an activity
or the value chain”.
Dari kedua definisi terakhir Mangkunegara (2005:47) menyimpulkan bahwa
pengukuran atau penilaian kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan
terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada peruisahaan. Hasil
pengukuran tersebut digunakan sebagai umpan balik yang memberikan informasi
tentang prestasi, pelaksanaan suatu rencana dan apa yang diperlukan perusahaan
dalam penyesuaian-penyesuaian dan pengendalian. Dari beberapa pendapat ahli
tersebut, dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja adalah penilaian yang dilakukan
secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi.
Disamping itu, juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat,
memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat
melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk
menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau penentuan imbalan.
B. TUJUAN EVALUASI KINERJA
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan
mencapai tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan
internal dan ekternal. Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan
dikompensasi secara adil dengan membandingkan pekerjaan yang sama di pasar
kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa menimbulkan konflik satu sama lainnya,
dan trade-offsharus terjadi. Misalnya, untuk mempertahankan karyawan dan
menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji merekomendasikan pembayaran
jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama.
Akan tetapi, perekrut pekerja mungkin menginginkan untuk menawarkan
upah tidak seperti biasanya, yaitu upah yang tinggi untuk menarik pekerja yang
berkualitas. Maka terjadilah trade-offs antara tujuan rekrutmen dan konsistensi

5. 5
tujuan dari manajemen kompensasi. Tujuan manajemen kompensasi efektif,
meliputi:
1. Memperoleh SDM yang Berkualitas. Kompensasi yang cukup tinggi sangat
dibutuhkan untuk memberi daya tarik kepada para pelamar. Tingkat pembayaran
harus responsif terhadap penawaran dan permintaan pasar kerja karena para
pengusaha berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan.
2. Mempertahankan Karyawan yang Ada. Para karyawan dapatkeluar jika besaran
kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan menimbulkan perputaran
karyawan yang semakin tinggi.
3. Menjamin Keadilan. Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan
internal dan eksternal dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa
pembayaran dikaitkan dengan nilai relatif sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan
yang sama dibayardengan besaran yang sama. Keadilan eksternal berarti
pembayaran terhadap pekerjaan merupakan yang dapat dibandingkan dengan
perusahaan lain di pasar kerja.
4. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan. Pembayaran hendaknya
memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk
memperbaiki perilaku di masa depan, rencana kompensasi efektif, menghargai
kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggung jawab, dan perilaku-perilaku lainnya.
5. Mengendalikan Biaya. Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan
memperoleh dan mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan.
Tanpa manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar di bawah atau di
atas standar.
6. Mengikuti Aturan Hukum. Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan
faktor-faktor legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan
kebutuhan karyawan.
7. Memfasilitasi Pengertian. Sistem manajemen kompensasi hendaknya dengan
mudah dipahami oleh spesialis SDM, manajer operasi, dan para karyawan.
8. Meningkatkan Efisiensi Administrasi. Program pengupahan dan penggajian
hendaknya dirancang untuk dapat dikelola dengan efisien, membuat sistem
informasi SDM optimal, meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan
sekunder dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain.

6. 6
Dalam cakupan yang lebih umum, Payaman Simanjuntak (2005:106)
menyatakan bahwa tujuan dari evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian
sasaran dan tujuan perusahaan, terutama bila terjadi kelambatan atau
penyimpangan.Tujuan dari evaluasi kinerja menurut Mangkunegara (2005:10) adalah
untuk :
1. Meningkatkan saling pengertian di antara karyawan tentang persyaratan kinerja.
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka
termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi
sama dengan prestasi yang terdahulu.
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan
aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap pekerjaan
yang diembannya sekarang.
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga
karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai potensinya.
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan
kebutuhan pelatihan, khususnya rencana diklat, dan kemudian menyetujui
rencana itu jika tidak ada hal-hal yang ingin diubah.
C. FAKTOR-FAKTOR PENILAIAN KINERJA
Tiga dimensi kinerja yang perlu dimasukkan dalam penilaian prestasi kerja,
yaitu:
1. Tingkat kedisiplinan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan kebutuhan
organisasi untuk menahan orang-orang di dalam organisasi, yang dijabarkan
dalam penilaian terhadap ketidakhadiran, keterlambatan, dan lama waktu kerja.
2. Tingkat kemampuan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan Kebutuhan
organisasi untuk memperoleh hasil penyelesaian tugas yang terandalkan, baik
dari sisi kuantitas maupun kualitas kinerja yang harus dicapai oleh seorang
karyawan.
3. Perilaku-perilaku inovatif dan spontan di luar persyaratan-persyaratan tugas
formal untuk meningkatkan efektivitas organisasi, antara lain dalam bentuk kerja
sama, tindakan protektif, gagasan-gagasan yang konstruktif dan kreatif, pelatihan
diri, serta sikap-sikap lain yang menguntungkan organisasi.

7. 7
D. KEGUNAAN EVALUASI KINERJA
Kegunaan dari evaluasi kinerja SDM menurut Mangkunegara (2005:11)
adalah :
1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk prestasi,
pemberhentian dan besarnya balas jasa.
2. Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan
pekerjaannya.
3. Sebagai dasar mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan.
4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja,
metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan
pengawasan.
5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang
ada di dalam organisasi.
6. Sebagai kriteria menentukan, seleksi, dan penempatan karyawan.
7. Sebagai alat memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan.
8. Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job
description).
Sedangkan Payaman Simanjuntak (2005) menyatakan bahwa manfaat
evaluasi kinerja (EK) adalah sebagai berikut :
1. Peningkatan Kinerja. Terutama bila hasil EK menunjukkan kinerja seseorang
rendah atau dibawah standar yang telah ditetapkan, maka orang yang
bersangkutan dan atasannya akan segera membuat segala upaya
untuk meningkatkan kinerja tersebut, misalnya dengan bekerja lebih keras dan
tekun. Untuk itu, setiap pekerja perlu menyadari dan memiliki.
2. Kemampuan tertentu sebagai dasar untuk mengembangkan diri lebih lanjut.
3. Keinginan untuk terus belajar dan meningkatkan kemampuan kerja.
4. Sikap tertarik pada pekerjaan dan etos kerja yang tinggi.
5. Keyakinan untuk berhasil.
6. Pengembangan SDM , Evaluasi Kinerja sekaligus mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan setiap individu, serta potensi yang dimilikinya. Dengan demikian
manajemen dan individu dimaksud dapat mengoptimalkan pemanfaatan
keunggulan dan potensi individu yang bersangkutan, serta mengatasi dan

8. 8
mengkompensasi kelemahan - kelemahannya melalui program pelatihan.
Manajemen dan individu, baik untuk memenuhi kebutuhan perusahaan atau
organisasi, maupun dalam rangka pengembangan karier mereka masing-masing.
7. Pemberian Kompensasi. Melalui evaluasi kinerja individu, dapat diketahui siapa
yang memberikan kontribusi kecil dalam pencapaian hasil akhir organisasi atau
perusahaan. Pemberian imbalan atau kompensasi yang adil haruslah didasarkan
kepada kinerja atau kontribusi setiap orang kepada perusahaan. Pekerja yang
menampilkan evaluasi kinerja yang tinggi patut diberi kompensasi, antara lain
berupa: pemberian penghargaan dan atau uang, pemberian bonus yang lebih
besar daripada pekerja lain, dan atau percepatan kenaikan pangkat dan gaji.
8. Program Peningkatan Produktivitas. Dengan mengetahui kinerja masing-masing
individu, kekuatan dan kelemahan masing-masing serta potensi yang mereka
miliki manajemen dapat menyusun program peningkatan produktivitas
perusahaan.
9. Program Kepegawaian. Hasil evaluasi kinerja sangat bermanfaat untuk menyusun
program-program kepegawaian, termasuk promosi, rotasi dan mutasi, serta
perencanaan karier pegawai.
10. Menghindari Perlakuan Diskriminasi. Evaluasi kinerja dapat menghindari
perlakuan diskriminasi dan kolusi, karena setiap tindakan kepegawaian akan
didasarkan kepada kriteria obyektif, yaitu hasil evaluasi kinerja.
E. ASPEK YANG DINILAI DALAM EVALUASI KINERJA
Aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja adalah sebagai berikut :
1. Kemampuan Teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode,
teknik dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta
pengalaman serta pelatihan yang diperoleh.
2. Kemampuan Konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas
perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing ke dalam
bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual
tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang
karyawan.

9. 9
3. Kemampuan Hubungan Interpersonal, yaitu antara lain untuk bekerja sama
dengan orang lain, memotivasi karyawan / rekan, melakukan negosiasi dan lain-
lain.
F. JENIS/ELEMEN PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja yang baik adalah yang mampu untuk menciptakan gambaran
yang tepat mengenai kinerja pegawai yang dinilai. Penilaian tidak hanya ditujukan
untuk menilai dan memperbaiki kinerja yang buruk, namun juga untuk mendorong
para pegawai untuk bekerja lebih baik lagi. Berkaitan dengan hal ini, penilaian
kinerja membutuhkan standar pengukuran, cara penilaian dan analisa data hasil
pengukuran, serta tindak lanjut atas hasil pengukuran. Elemen-elemen utama dalam
sistem penilaian kinerja Werther dan Davis (1996:344) adalah:
1. Performance Standard
Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian
kinerja yang baik dan benar yaitu:
a. Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan yang
dinilai. Keabsahan yang dimaksud di sini adalah standar tersebut memang
benar-benar sesuai atau relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai
tersebut.
b. Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui dan
diterima oleh semua pegawai yang akan mendapat penilaian. Ini berkaitan
dengan prinsip validity di atas.
c. Realism berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat dicapai oleh
para pegawai dan sesuai dengan kemampuan pegawai.
d. Objectivity berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu
mencerminkan keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau mengurangi
kenyataan dan sulit untuk dipengaruhi oleh bias -bias penilai.
2. Kriteria Manajemen Kinerja
Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi, yaitu
e. Kegunaan fungsional (functional utility), bersifat krusial, karena hasil
penilaian kinerja dapat digunakan untuk melakukan seleksi, kompensasi, dan

10. 10
pengembangan pegawai, maka hasil penilaian kinerja harus valid, adil, dan
berguna sehingga dapat diterima oleh pengambil keputusan.
f. Valid (validity) atau mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur dari
penilaian kinerja tersebut.
g. Bersifat empiris (empirical base), bukan berdasarkan perasaan semata.
h. Sensitivitas kriteria. Kriteria itu menunjukkan hasil yang relevan saja, yaitu
kinerja, bukan hal-hal lainnya yang tidak berhubungan dengan kinerja.
i. Sistematika kriteria (systematic development),. Hal ini tergantung dari
kebutuhan organisasi dan lingkungan organisasi. Kriteria yang sistematis tidak
selalu baik. Organisasi yang berada pada lingkungan yang cepat berubah
mungkin justru lebih baik menggunakan kriteria yang kurang sistematis untuk
cepat menyesuaikan diri dan begitu juga sebaliknya.
j. Kelayakan hukum (legal appropriateness) yaitu kriteria itu harus sesuai
dengan hukum yang berlaku.
3. Pengukuran Kinerja (Performance Measures)
Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem penilaian
(rating) yang relevan. Rating tersebut harus mudah digunakan sesuai dengan yang
akan diukur, dan mencerminkan hal-hal yang memang menentukan kinerja
Werther dan Davis (1996:346). Pengukuran kinerja dapat bersifat subyektif atau
obyektif . Jenis-jenis penilaian adalah sebagai berikut :
a. Penilaian hanya oleh atasan
1) cepat dan langsung
2) dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi.
b. Penilaian oleh kelompok lini : atasan dan atasannya lagi bersama – sama
membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai.
1) obyektifitas lebih lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasannya
sendiri.
2) Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian.
c. Penilaian oleh kelompok staf : atasan meminta satu atau lebih individu untuk
bermusyawarah dengannya; atasan langsung yang membuat keputusan akhir.

11. 11
d. Penilaian melalui keputusan komite : sama seperti pada pola sebelumnya
kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil
keputusan akhir; hasil didasarkan pada pilihan mayoritas.
e. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan : sama sepeti kelompok staf ,
namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM
yang bertindak sebagai peninjau independen.
f. Penilaian yang dilakukan oleh bawahan dan sejawat.
4. Tantangan dalam Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi. Apapun bentuk atau metode
penilaian yang dilakukan oleh pihak manajemen harus adil, realistis, valid, dan
relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai karena penilaian kinerja ini tidak
hanya berkaitan dengan masalah prestasi semata, namun juga menyangkut
masalah gaji, hubungan kerja, promosi/demosi, dan penempatan pegawai.
Adapun bias-bias yang sering muncul menurut Werther dan Davis (1996:348)
adalah:
a. Hallo Effect, terjadi karena penilai menyukai atau tidak menyukai sifat
pegawai yang dinilainya. Oleh karena itu, pegawai yang disukai oleh penilai
cenderung akan memperoleh nilai positif pada semua aspek penilaian, dan
begitu pula sebaliknya, seorang pegawai yang tidak disukai akan mendapatkan
nilai negatif pada semua aspek penilaian.
b. Liniency and Severity Effect. Liniency effectialah penilai cenderung
beranggapan bahwa mereka harus berlaku baik terhadap pegawai, sehingga
mereka cenderung memberi nilai yang baik terhadap semua aspek penilaian.
Sedangkan severity effect ialah penilai cenderung mempunyai falsafah dan
pandangan yang sebaliknya terhadap pegawai sehingga cenderung akan
memberikan nilai yang buruk.
c. Central tendency,yaitu penilai tidak ingin menilai terlalu tinggi dan juga tidak
terlalu rendah kepada bawahannya (selalu berada di tengah-tengah). Toleransi
penilai yang terlalu berlebihan tersebut menjadikan penilai cenderung
memberikan penilaian dengan nilai yang rata-rata.

12. 12
d. Assimilation and differential effect. Assimilation effect,yaitu penilai
cenderung menyukai pegawai yang mempunyai ciri-ciri atau sifat seperti
mereka, sehingga akan memberikan nilai yang lebih baik dibandingkan
dengan pegawai yang tidak memiliki kesamaan sifat dan ciri-ciri dengannya.
Sedangkan differential effect,yaitu penilai cenderung menyukai pegawai yang
memiliki sifat-sifat atau ciri-ciri yang tidak ada pada dirinya, tapi sifat-sifat
itulah yang mereka inginkan, sehingga penilai akan memberinya nilai yang
lebih baik dibanding yang lainnya.
e. First impression error,yaitu penilai yang mengambil kesimpulan tentang
pegawai berdasarkan kontak pertama mereka dan cenderung akan membawa
kesan-kesan ini dalam penilaiannya hingga jangka waktu yang lama.
f. Recency effect,penilai cenderung memberikan nilai atas dasar perilaku yang
baru saja mereka saksikan, dan melupakan perilaku yang lalu selama suatu
jangka waktu tertentu.
5. Pelaku Evaluasi Kinerja
Yang melakukan evaluasi kinerja karyawan biasanya adalah atasan
langsung. Evaluasi kinerja unit atau bagian organisasi adalah kepala unit itu
sendiri. Alas an langsung pada umumnya mempunyai kesempatan dan akses yang
luas untuk mengamati dan menilai prestasi kerja bawahannya. Namun, penilaian
oleh atasan langsung sering dianggap kurang objektif.
Setiap pekerja atau karyawan pada dasarnya merupakan orang yang paling
mengetahui apa yang di lakukannya sendiri. Oleh sebab itu, masing-masing
individu dapat diminta mengevaluasi kinerjanya sendiri, baik secara tidak
langsung melalui laporan, maupun secara langsung melalui permintaan dan
petunjuk. Setiap individu melaporkan hasil yang dicapai dan mengemukakan alas
an-alasan bila tidak mampu mencapai hasil yang ditargetkan. Untuk lebih
menjamin objektifitas penilaian, perusahaan atau organisasi dapat pula
membentuk tim evaluasi kinerja yang dianggap dapat objektif baik untuk
mengevaluasi kinerja individu maupun mengevaluasi kinerja kelompok dan unit
atau bagian organisasi.

13. 13
6. Waktu Pelaksanaan
Evaluasi kinerja dapat dilakukan sesuai dengan kebutuhan atau menurut
kondisi pekerjaan atau kondisi perusahaan. Pertama, bagi pekerjaan yang bersifat
sementara atau harus diselesaikan dalam waktu yang relative pendek, evaluasi
kinerja dilakukan menjelang atau segera setelah pekerjaan itu diselesaikan. Kedua,
untuk pekerjaan dalam jangka lama, seperti unit-unit dalam perusahaan atau
organisasi, evaluasi kinerja dilakukan secara rutin periodik. Evaluasi tersebut
dapat dilakukan setiap akhir minggu, setiap akhir kuartal, setiap akhir semester
atau setiap akhir tahun.
Ketiga, evaluasi kinerja dapat dilakukan secara khusus pada saat tertentu
bila dirasakan timbul masalah atau penyimpangan sehingga perlu melakukan
tindakan korektif. Keempat, evaluasi kinerja diperlukan untuk atau dalam rangka
program organisasi dan kepegawaian, seperti identifikasi kebutuhan latihan,
perencanaan karir, pemberian penghargaan, rotasi dan promosi, penyusunan skala
upah, analisi jabatan, dll.
G. METODE PENILAIAN KINERJA
Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan
pendekatan yang berorientasi pada masa lalu dan masa depan. Hal penting adalah
bagaimana cara meminimalkan masalah-masalah yang mungkin terdapat pada setiap
teknik yang digunakan
1. Beroirentasi masa lalu
a. Rating Scale
Merupakan metode yang paling banyak digunakan untuk menilai kinerja
karyawan pada masa lalu, dimana penilaian kinerja dilakukan oleh atasan
atau manajer yang bersangkutan. Metode ini terdiri dari dua bagian yaitu :
bagian suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun perilaku yang akan dinilai
dan bagian skala. Dalam penilaian metode meliputi faktor kejujuran,
kerajinan, ketekunan, sikap, kerja sama, kepemimpinan, kecermatan, kesetian
dan kerapihan.
 Prinsip : Dalam penilaiannya terdapat kolom-kolom yang berisi kategori
penilaian yang di nyatakan dalam bentuk sangat baik, baik, cukup, kurang

14. 14
dan sangat kurang baik. Penilaian metode berdasarkan faktor – faktor
penilaiannya.
 Kelebihan : Penilaian dilakukan dengan banyak pegawai, metode ini
sitem penilaian sederhana dan cepat.
 Kelemahan : Pengisian lembar penilaian dalam waktu singkat membuat
pemimpin melupakan tujuan evaluasi kinerja, kriteria yang dipergunakan
untuk penilaian samar.
b. Checklist
Metode ini hampir sama dengan rating scale dengan memberikan
pertanyaan yang berupa lembar pertanyaan atau formulir, tetapi pertanyannya
di beri bobot untuk mengkalkulasi penilaian kinerja pegawai. Metode ini di
jadikan gambaran hasil kerja karyawan yang akurat.
 Prinsip : formulir isian yang berdasarkan nama karyawan, bagian dimana
karyawan bekerja, nama dan jabatan penilai, faktor yang dinilai dengan
sorotan perhatian terutama ditunjukan pada aspek kritikal dalam
mengukur keberhasilan seseorang menyelesaikan tugas.
 Kelebihan : biaya yang murah, pengurusannya mudah, penilaian hanya
membutuhkan pelatihan sederhana.
 Kelemahan : penilaian yang hanya mengedepankan penilaian pribadi
karyawan dalam menentukan kriteria pekera, menentukan bobot yang
tidak sesuai.
c. Forced Choice Method
Merupakan berbentuk presentase yang sudah ditentukan dari karyawan
ditempatkan dalam kategori kerja. Dalam metode ini mengandung pernyataan
baik bersifat positif maupun negatif tentang pegawai yang dinilai. Pernyataan
terdapat berbagai faktor seperti kemampuan belajar, prestasi kerja.
 Prinsip : dalam sistem penilaian ini menggunakan penilaian dengan skala
lima butir yaitu berkinerja tinggi, berkinerja rata-rata tinggi, berkinerja
rata-rata, berkinerja rata-rata rendah dan berkinerja rendah.
 Kelebihan : dapat mengidentifikasi yang mempunyai prestasi tinggi,
mengurangi penyimpanan penilai.

15. 15
 Kelemahan : tidak realistik mendorong pimpinan untuk mendistribusikan
ke lima kelas yang karyawanya hanya empat atau lima. Penilaian hasil
tergantung pada ketepatan pilihan awal pimpinan atas nilai-nilai jalan
pintas. kesulitan dalam mendapatkan karyawan yang memandang diri
sendiri sebagai orang yang berprestasi tinggi untuk memahami bahwa
mendapatkan nilai standar tinggi tidak sama dengan mendapat nilai C
pada rapor.
d. Critical Incident Method
Merupakan metode ini penilai harus mencatat semua kejadian mengenai
tingkah laku bawahannya sehari-hari yang kemudian dimasukan kedalam
buku catatan khsusu yang terdiri dari berbagai macam kategori tingkah laku
bawahaannya.
 Prinsip : mtode ini dugunakan untuk melengkapi metode lainnya.
 Kelebihan : menyajikan fakta-fakta yang spesifik untuk menjelaskan
penilaian, bermanfaat untuk mengidentifikasi kinerja pegawai untuk
perbaikan kemrosotan.
 Kelemahan : sulit untuk menilai atau memeringkatkan karyawan yang
berhubungan dengan satu sama lain.
e. Metode Catatan Prestasi
Adalah metode yang berhubungan dengan metode peristiwa kritis dengan
catatan penyempurnaan misalnya penampilan, kemampuan berbicara dan
kepemimpinan.
 Prinsip : metode ini digunakan untuk menghasilkan detail laporan tahunan
tentang kontribusi pegawai.
 Kelebihan : digunakan untuk pengambilan keputusan untuk promosi serta
memberikan masukan tentang hasil kerja yang akan datang.
 Kelemahan : metode ini hanya memberikan sesuatu yang baik saja
terhadap apa yang dilakukan karyawan.
f. Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS)
Merupakan metode ini bertujuan untuk mengkombinasikan manfaat dari
metode peristiwa kritis dan penilaian berdasarkan kuantitas dikaitkan dengan
skala berdasarkan kuantitas.

16. 16
 Kelebihan : skala pemberian penilaian yang akurat, standar yang lebih
jelas, memberikan umpan balik, memiliki dimensi independen.
 Kelemahan : sulit untuk di kembangkan
g. Field Review Method
Merupakan metode dengan penilaian langsung turun ke lapangan untuk
mendapat informasi dari atasan atas prestasi karyawannya. Dari hasil turun
langsung ke lapangan di buat untuk langkah-langkah pengembangan karir.
 Kelebihan : penilaian dilakukan oleh para ahli penilaian dan juga karena
tidak terpengaruh oleh hallo effect.
 Kelemahan : penilai, meskipun seorang ahli, tetap tidak bebas dari ‘bias’
tertentu dan bagi organisasi besar menjadi mahal karena harus
mendatangkan ahli penilai ke tempat pelaksanaan tugas.
h. Performance Test and Observation
Adalah penilaian didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampiolan
berupa tes tertulis dan peragaan.
 Prinsip : Karyawan dinilai, diuji kemampuannya, baik melalui ujian
tertulis seperti tingkat pengetahuan tentang prosedur dan mekanisme kerja
yang telah ditetapkan dan harus ditaati atau melalui ujian pratek yang
langsung diamati oleh penilai.
 Kelebihan : menegtahui langsung kemempuan prestasi kerja karyawan.
 Kelemahan : memerlukan biaya yang mahal karena memerlukan
penyesiaan alat tulis
i. Comparative Evaluation Approach
Adalah metode yang mengutamakan perbandingan prestasi kerja seorang
karyawan dengan karyawan lain dengan kegiatan yang sejenis.
 Prinsip : Metode peringkat yaitu penilai menentukan peringkat bagi
sejumlah karyawan mulai dari yang berprestasi hingga yang paling tidak
berprestasi.
 Kelemahan : dapat terlihat klasifikasi para karyawan ditinjau dari prestasi
kerjanya.
 Kelemahan : peringkat yang dibuat tidak memberikan gambaran yang
jelas tentang makna peringkat tersebut.

17. 17
2. Berorientasa masa datang
a. Self Appraisal
Merupakan penilaian yang di lakukan ileh karyawan sendiri dengan
harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan-kekuatan kerja yang
perlu diperbaiki.
 Prinsip : pengenalan ciri-ciri positif dan negatif yang terdapat di dalam diri
seseorang merupakan dorongan kuat baginya untuk lebih meningkatkan
kemampuan kerja.
 Kelebihan : karyawan dapat mengetahui kemampuannya sendiri kaerena
tidak memerlukan seorang penilai, tidak memerlukan biaya yang mahal
 Kelemahan : organisasi tidak mengetahui secara persis kemampuan
karyawan karena di nilai sendiri
b. Management by objective
Adalah satu bentuk penilaian di mana karyawan dan penyelia bersama-
sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja di
waktu yang akan datang. Penilaian kinerja berdasarkan metode ini merupakan
suatu alternatif untuk mengatasi kelemaha-kelemahan dari bentuk penilaian
kinerja lainnya.
Prinsip pemakaiannya terutama ditujukan untuk keperluan pengembangan
karyawan. Metode ini lebih mengacu pada pendekatan hasil. Metode ini
sebagai sebuah program di mana manajemen yang melibatkan karyawan
dealam pengambilan keputusan untuk menentukan sasaran-sasaran yang
hendak dicapainya, yang dapat dilakukan melalui prosedur.
c. Penilaian berdasarkan psikologis
Adalah proses penilaian yang dilakukan oleh para ahli psikologi untuk
mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan
seperti kemampuan intlektual, motivasi, dan lain-lain yang bersifat psikologis.
Penilaian ini biasanya dilakukan melalui serangkaian tes psikologi seperti tes
kecerdasan intelektual, tes kecerdasan emosional, diskusi-diskusi, tes
kecerdasan spiritual dan tes kepribadian, yang dilakukan melalui wawancara
atau tes-tes tertulis terutama untuk menilai potensi karyawan di masa yang
akan datang.

18. 18
d. Assesment Center
Merupakan penilaian yang dilakukan melalui serangkaian teknik penilaian
dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang
dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar. Dasar dari teknik ini
berupa serangkaian latihan situsional, dimana latihan ini berupa tugas
manajemen yang disimulasikan dan meliputi teknik-teknik seperti bermain
peran, analisis kasus, wawancara dan tes psikologis
Menurut Mathis dan Jackson (392:2006) metode penilaian kinerja
dikategorikan kedalam empat kelompok yaitu :
1. Metode Penilaian Kategori
Metode yang paling sederhana untuk menilai kinerja adalah metode
penilaian kategori, yang membutuhkan seorang manajer untuk menandai tingkat
kinerja karyawan pada formulir khusus yang dibagi kedalam kategori kinerja.
Metode penilaian kategori yang paling umum adalah skala penilaian grafis dan
checklist.
a. Skala penilaian grafis
Skala penilaian grafis (graphic rating scale) memunkinkan penilai untuk
menandai kineja karyawan pada rangakaian kesatuan. Karena
kesederhanaannya, metode ini sering digunakan.
Ada dua jenis skala penilaian grafis yang digunakan dimasa kini.
Kadan- kadang para penilai menggunakan keduanya dalam menilai satu
orang yang sama. Jenis yang pertama dan yang paling umum memberikan
daftar kriteria pekerjaan seperti kuantitas kerja, kualitas kerja, kehadiran dan
lain-lain. Jenis kedua menilai aspek-aspek perilaku, seperti pengambilan
keputusan , pengembangan karyawan, dan lain-lain, disertai daftar
perilaku spesifik dan efektifitas masing-masingyang dinilai. Skala
manapun yang digunakan, kedua jenis tersebut harus berfokus pada tugas
dan tanggung jawab
Beberapa kekurangan yang nyata pada skala penilaian grafis dapat
terlihat. Seringkali sifat atau faktor yang berbeda dikelompokkan bersama
dan penilai hanya diberikan satu kotak untuk ditandai. Kekurangan lainnya
terjadi ketika kata-kata penjelasan sering digunakan dalam skala mempunyai

19. 19
arti yang berbeda untuk penilai yang berbeda. Istilah-istilah seperti
bernisiatif, keandalan, dan kemampuan, bekerjasama dapat diinterpretasikan
secara berbeda, khususnya jika digunakan bersamaan dengan kata-kata
menonjol, rata-rata dan buruk.
Skala penilaian grafis dalam berbagai bentuk digunakan secara luas
karena mereka mudah untuk dikembangkan, tetapi skala-skala ini dapat
menimbulkan kesalahan-kesalahan dibagian penilai, yang akan terlalu
banyak bergantung pada formulir tersebut dalam mendefenisikan kinerja.
Baik skala penilaian grafis maupun checklist (yang akan dibahas berikut ini)
cenderung untuk menekankan pada instrumen penilaian itu sendiri dan
batasan-batasannya. Jika sesuai dengan orang dan pekerjaan yang dinilai,
skala-skala tersebut dapat berguna. Tetapi, jika instrumen tersebut tidak
sesuai, para manajer yang harus menggunakannya sering kali mengeluh
mengenai ”formulir penilain”
b. Checklist
Daftar Periksa (cheklist) adalah penilaian kinerja yang menggunakan
daftar pernyataan atau kata-kata. Penilai memberi tanda pernyataan yang
paling representatif dari karakteristik dan kinerja karyawan. Berikut ini
adalah pernyataan pernyataan checlist yang umum:
 dapat diharapkan untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu
 jarang bersedia untuk lembur
 kooperatif dan penolong
 bersedia menerima kritik
 berusaha untuk mengembangkan diri.
Checklist dapat dimodifikasi sehingga beragam bobot dapat diterapkan
pada pernyataan atau kata-kata tersebut. Hasilnya kemudian dijumlahkan.
Umumnya supervisor yang memberi nilai tidak tidak mengetahui bobot –
bobot tersebut ditabulasikan oleh orang lain, misalnya salah seorang staf
SDM. Tetapi ada beberapa kesulitan yang muncul dengan adanya Cheklist:
 Seperti pada skala penilaian grafis, kata-kata atau pernyataan-pernyataan
mempunyai arti yang berbeda bagi penilai yang berbeda

20. 20
 Penilai tidak dapat secara lagsung melihat hasil penilaian jika
menggunakan sebuah cheklist.yang diberi bobot.
 Para penilai tidak menyesuaikan bobot-bobot tersebut pada faktor-faktor.
Kesulitan ini membatasi penggunaan informasi ketika seorang penilai
mendiskusikan hasil cheklist dengan seorang karyawan, dimana akan
menciptakan rintangan yang lebih besar menuju bimbingan
pengembangan yang efektif.
2. Metode Komparatif
Metode komparatif memerlukan para manajer untuk membandingkan
secara langsung kinerja karyawan mereka terhadap satu sama lain. Sebagai
contoh, kinerja seorang operator pemasukan data (data-entry) akan dibandingkan
dengan kinerja dari operator pemasukan data (data-entry) yang lebih supervisor.
Salah satu teknik komparatif adalah penentuan peringkat.
a. Penentuan Peringkat
Dengan metode penentuan peringkat (ranking), kinerja semua karyawan
diurutkan dari yang tertinggi samai yang terendah. Kekurangan dar
i metode penentuan peringkat ini adalah ukuran perbedaan diantara individu-
individu tidak didefenisikan dengan jelas. Sebagai contoh, kinerja dari
individu-individu yang mempunyai peringkat kedua dan ketiga mungkin
hanya berbeda sedikit, tetapi kinerja diantara mereka yang mempunyai
peringkat ketiga dan keempat berbeda banyak. Kekurangan ini dapat diatasi
pada tingkat tertentu dengan memberikan angka untuk menunjukkan ukuran
jarak.
Penentuan peringkat juga berarti seseorang harus menjadi yang terakhir,
yang mengesampingkan kemungkinan bahwa individu yang mempunyai
peringkat terakhir dalam sebuah kelompok mungkin setara dengan karyawan
puncak dalam kelompok lain. Lebih jauh, tugas penetuan peringkat menjadi
sangat sulit jika kelompok yang akan ditentukan peringkatnya sangat besar.
b. Distribusi Paksa
Distribusi paksa adalah teknik untuk mendistribusikan penilaian yang
dapat dihasilkan dengan metode apapun. Tetapi, hal ini membutuhkan
perbandingan diantara orang-orang dalam kelompok kerja yang dinilai.

21. 21
Metode distribusi paksa mempunyai beberapa kekurangan. Salah
satunya adalah masalah seorang supervisor mungkin menolak untuk
menempatkan individu manapun dalam kelompok terbawah atau teratas.
Kesulitan juga muncul ketika penilai harus menjelaskan kepada karyawan
mengapa mereka ditempakan dalam satu kelompok dan lainnya ditempatkan
dalam kelompok yang lebih tinggi. Situasi tersebut menyebabkan tuntutan
hukum. Lebih jauh, dalam kelompok kecil, mungkin salah satu
mengasumsikan bahwa distribusi kinerja berbentuk lonceng atau yang
lainnya dapat diterapkan. Terakhir dalam beberapa kasus manajer dapat
membuat perbedaan diantara karyawan yang mungkin sebenarnya tidak ada.
3. Metode Naratif
Para manajer dan spesialis SDM seringkali diharuskan untuk
memberikan informasi penilaian tertulis. Dokumentasi dan deskripsi adalah inti
dari metode kejadian penting, esai, dan tinjauan lapangan. Metode-metode ini
menguraikan tindakan karyawan dan juga dapat mengindikasikan penilaian
aktual.
a. Kejadian penting
Dalam metode kejadian penting,manajer menyimpan catatan tertulis
mengenai tindakan dalam kinerja karyawan baik yang menguntungkan
maupun yang merugikan selama periode penilaian. Ketika ”kejadian
penting” yang melibatkan karyawan terjadi, manajer menuliskannya. Metode
kejadian penting ini dapat digunakan bersama metode lainnya untuk
mendokumentasikan mengapa seorang karyawan dinilai dengan cara
tertentu.
Metode kejadian penting juga mempunyai aspek yang tidak
menguntungkan. Pertama tidak semua supervisor mendefenisikan apa yang
merupakan kejadian penting dengan cara yang sama. Disamping itu,
membuat komentar-komentar harian atau mingguan mengenai kinerja setiap
karyawan akan memakan waktu lama. Lebih jauh karyawan dapat menjadi
terlalu nmengkhawatirkan mengenai apa yang ditulis atasan mereka dan
mulai takut kepada ”buku hitam” manajer

22. 22
b. Esai
Esai atau metode penilaian ”bentuk bebas,” mengharuskan seorang
manajer untuk menuliskan esai pendek yang menguraikan kinerja setiap
karyawan selama periode penilaian. Beberapa esai merupakan ”bentuk
bebas” atau yanpa garis pedoman, sedangakan lainnya dengan format lebih
terstruktur menggunakan pertanyaan yang harus dijawab . Penilai biasanya
mengkategorikan komentar dibawah beberapa judul umum. Format ini
memberikan fleksibilitas lebih daripada metode lainnya. Sebagai hasilnya,
para penilai seringkali mengkombinasikan esai dengan metode lainnya.
Efektifitas dari pendekatan esai tergantung kepada kemampuan menulis
supervisor, Beberapa supervisor tidak dapat mengekspresikan diri dengan
baik dalam tulisan, sehingga menghasilkan deskripsi yang buruk mengenai
kinerja karyawan.
c. Tinjauan lapangan
Tinjauan lapangan lebih berfokus pada siapa yang melakukan evaluasi
dalam penggunaan metode ini. Pendekatan ini dapa memasukkan
departemen SDM sebagai peninjau, atau suatu peninjau yang independent
dari luar organisasi. Dalam tinjauan lapangan, peninjau dari luar berperan
sebagai rekaman aktif dalam proses penilaian. Pihak luar tersebut melakukan
wawancara terhadap para manajer mengenai kinerja setiap karyawan,
kemudian menghimpun catatan dari setiap wawancara menjadi penilaian
untuk setiap karyawan. Kemudian penilaian tersebut ditinjau ulang oleh
supervisor untuk perubahan yang diperlukan. Metode ini berasumsi bahwa
pihak luar tersebut cukup mengetahui tentang keadaan pekerjaan tersebut
untuk membantu para supervisor memberikan penilaian yang lebih akurat
dan menyeluruh.
Batasan utama dari tinjauan lapangan adalah sejauhmana tingkat
kendali pihak luar dalam melakukan proses penilaian. Meskipun kendali ini
mungkin diperlukan dari sudut pandang, para manajer dapat melihatnya
sebagai tantangan terhadap otoritas mereka. Disamping itu, tinjauan
lapangan dapat sangat memakan waktu, terutama jika karyawan yang dinilai
sangatlah banyak.

23. 23
4. Metode Perilaku/Tujuan
a. Pendekatan penilaian perilaku
Dalam usaha untuk mengatasi beberapa kesulitan dari metode yang
baru saja dibahas, pendekatan penilain perilaku (behavioral rating
approaches) lebih berusaha untuk menilai perilaku karyawan dibandingkan
karakteristik yang lainnya. Beberapa dari pendekatan perilaku yang berbeda
adalah skala penilaian perilaku yang diharapkan (behaviorally anchored
rating scales-BARS) Skala observasi perilaku (behavioral observation
scales- BOS), dan skal perilaku yang ditunjukkan pada suatu pekerjaan. BOS
menghitung jumlah berapa kali perilaku tertentu diperlihatkan. BES
mengurutkan perilaku pada rangkaian kesatuan untuk mendefenisikan
kinerja yang menonjol, rata-rata dan tidak dapat diterima.
Menyusun skala perilaku dimulai dengan mengidentifikasi dimensi-
dimensi pekerjaan yang penting, yaitu faktor-faktor kinerja terpenting dalam
deskripsi pekerjaan seorang karyawan. Sebagai contoh, untuk seorang dosen,
dimensi pekerjaan utama yang berhubungan dengan mengajar kemungkinan
adalah : (a) materi silabus, (b) sikap terhadap mahasiswa (c) perlakuan yang
adil (d) kompetensi dalam subjek yang diajarkan.
Beberapa masalah yang berkaitan dengan pendekatan perilaku harus
dipertimbangkan. Pertama mengembangkan dan memelihara skala penilaian
perilaku yang diharapkan membutuhkan waktu dan usaha yang ekstensif.
Disamping itu dibutuhkan berbagai formulir penilaian untuk
mengakomodasi jenis pekerjaan berbeda dalam organisasi. Misalnya
dikarenakan perawat, ahli gizi, dan staf pendaftaran dalam sebuah rumah
sakit masing-masing mempunyai deskripsi pekerjaan yang berbeda, maka
dibutuhkan pengembangan formulir BARS yang berbeda-beda.
b. Manajemen Berdasarkan Tujuan
Manajemen Berdasarkan tujuan (Mangement by objectives-MBO)
menetukan tujuan kinerja yang disepakati oleh seorang karyawan dan
manajernya untuk dicapai dalam jangka waktu tertentu. Setiap manajer
menetukan tujuan yang didapatkan dari keseluruhan tujuan dan sasaran
organisasi; tetapi, MBO seharusnya tidak menjadi cara terselubung dari

24. 24
atasan untuk memaksakan tujuan dari manajer dan karyawan secara
individual. Meskipun tidak terbatas pada penilaian dari hasil, bimbingan
target, perencanaan dan tinjauan kerja, tujuan kinerja, dan penentuan tujuan
bersama.
1) Ide-ide pokok MBO
Ada tiga asumsi pokok yang mendasari sistem penilaian MBO.
o Pertama, seorang karyawan yang terlibat dalam perencanaan dan
penentuan tujuan serta penentuan ukuran kinerja cenderung
menunjukkan tingkat komitmen dan kinerja yang lebih tinggi.
o Kedua, tujuan yang diidentifikasi dengan jelas dan tepat akan
mendorong karyawan untuk bekerja secara efektif guna mencapai
hasil-hasil yang diinginkan. Ambiguitas dan kebingunan dan
karenanya kinerja yang kurang efektif- dapat timbul ketika seorang
atasan menentukan tujuan untuk seorang karywan.
o Ketiga, tujuan kinerja harus dapat terukur dan harus mendefenisikan
hasil-hasil. Tujuan umum yang tidak jelas seperti ”inisiatif” dan
”kerjasama” yang biasa dipakai dalam banyak penilaian, harus
dihindari. Tujuan harus mengacu pada tindakan yang harus diambil
atau pekerjaan yang harus diselesaikan. Beberapa contoh tujuan dapat
berupa :
 Menyerahkan laporan penjualan regional paling lambat tanggal
lima setiap bulan.
 Mendapatkan pesanan sedikitnya dari lima pelanggan baru setiap
bulan.
 Memelihara biaya gaji pada 10% volume penjualan.
 Mempunyai kerugian pembatalan kurang dari 5%
 Mengisi semua lowongan organisasional dalam 30 hari setelah
timbulnya lowongan
2) Proses MBO Penerapan sebuah sistem penilaian diri terpandu
menggunkan MBO adalah proses yang terdiri dari empat tahap :
o Tinjauan dan persetujuan pekerjaan: Karyawan dan atasannya
meninjau deskripsi pekerjaan dan aktivitas pokok dalam pekerjaan

25. 25
karyawan. Gagasannya adalah untuk mencapai kesepakatan pada
komposisi secara presisi dari pekerjaan tersebut.
o Perkembangan dari standar kinerja: Standar yang spesifik kinerja
harus dikembangkan bersama. Dalam tahap ini ditentukan sebuah
tingkat kinerja yang memuaskan yang spesifik dan terukur. Sebagai
contoh, kuota penjualan lima mobil perbulan merupakan standar
kinerja yang pantas untuk seorang tenaga penjualan.
o Penentuan tujuan terpandu: Tujuan ditentukan oleh karyawan dengan
bantuan atasan. Tujuan haruslah secara realistis dapat tercapai.
o Diskusi kinerja berlanjut: Karyawan dan atasan menggunakan tujuan
tersebut sebagai dasar untuk mengadakan diskusi berkelanjutan
mengenai kinerja karyawan. Meskipun sebuah sesi tinjauan formal
dapat dijadwalkan, tetapi karyawan dan manajer tidak harus
menunggu hingga waktu yang ditentukan untuk mendiskusikan
kinerja. Tujuan dapat dimodifikasi bersama jika diperlukan.
Proses MBO tampaknya paling berguna untuk personel dan karyawan
manajerial yang mempunyai fleksibilitas dan kendali yang cukup besar
atas pekerjaan mereka. Ketika dipaksakan pada sebuah sistem
manajemen yang kaku dan otokratis,
MBO sering kali gagal. Penekanan pada hukuman akibat tidak
memenuhi tujuan akan meniadakan pengembangan dan sifat partisipatif
dari MBO.

26. 26
BAB III
KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan
pemberian imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau
masukan bagi organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya
memberitahukan kepada karyawan tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan
karyawan, yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar
kenerja organisasi dapat optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan untyuk menilai
apakah pelatihan yang pernah diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja
dapat membantu manajer untuk mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan,
dipertahankan, atau bahkan harus dikeluarkan dari organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan
(pengembangan) SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan
tingkat gaji berapa. Diluar daripada itu, perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian
kinerja kadang juga bertujuan untuk melaksanakan riset saja.
Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan
pendekatan yang berorientasi pada masa lalu dan masa depan. Hal penting adalah
bagaimana cara meminimalkan masalah-masalah yang mungkin terdapat pada setiap
teknik yang digunakan.

27. 27
DAFTAR PUSTAKA
Azmi Haral,2012. “Makalah Kompensasi”. Teorinya Manajemen.
http://blogharalazmi.blogspot.com/2012/06/makalah-kompensasi.html
Dewitri,2011. “Kompensasi dan Evaluasi Kinerja” Manajemen SDM Lanjutan.
http://dewiramli.blogspot.com/2011/11/kompensasi-dan-evaluasi-kinerja.html
Dr. Priyono, MM,2013. “Tugas Makalah MSDM I Evaluasi Kinerja”.
http://priyonodr.com/index.php/arsip-tugas-mahasiswa/metode-
penelitian/penelitian-kualitatif/1463-tugas-makalah-msdm-i-evaluasi-
kinerja.html?showall=1
http://aniszunaira.blogspot.co.id/2015/01/evaluasi-kinerja.html
http://prabowo1234.blogspot.co.id/2015/09/macam-macam-metode-penilaian-
kinerja.html
http://www.landasanteori.com/2015/10/metode-penilaian-kinerja-karyawan.html
Ika UT,2009. “Makalah Evaluasi Kinerja 1” Ikatan Alumni Universitas Terbuka
Jakarta.http://ika-utjakarta.blogspot.com/2009/11/makalah-evaluasi-kinerja-1.html
Prassetya Aridha,2009. “Pengaruh Antara Kompensasi dan Gaji ”. Papan Putih
Kuliah Umum Online. http://www.papanputih.com/2010/12/evaluasi-kinerja.html
Spectra Jumadi Madi,2012. “Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan”.
PerpustakaanIlmu.http://jumadibismillahsukses.blogspot.com/2012/12/pengaruh-
kompensasi-terhadap-kinerja.html

28. 28
KATA PENGANTAR
Puji dan Syukur Penyusun Panjatkan ke Hadirat Tuhan Yang Maha Esa karena
berkat limpahan Rahmat dan Karunia-Nya sehingga penyusun dapat menyusun makalah
ini tepat pada waktunya. Dalam Makalah ini penyusun akan membahas mengenai
“Evaluasi Kinerja MSDM”
Dalam penyusunan makalah ini, penyusun banyak mendapat tantangan dan
hambatan akan tetapi dengan bantuan dari berbagai pihak tantangan itu bisa teratasi.
Olehnya itu, penyusun mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua
pihak yang telah membantu dalam penyusunan makalah ini, semoga bantuannya
mendapat balasan yang setimpal dari Tuhan Yang Maha Esa.
Penyusun menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan baik dari
bentuk penyusunan maupun materinya. Kritik konstruktif dari pembaca sangat
penyusun harapkan untuk penyempurnaan makalah selanjutnya.
Akhir kata semoga makalah ini dapat memberikan manfaat kepada kita sekalian.
Pandeglang, November 2017
Penyusun
i

29. 29
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ................................................................................................ i
DAFTAR ISI ............................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................... 1
A. Latar Belakang................................................................................................ 1
B. Rumusan Masalah ......................................................................................... 2
C. Tujuan Penilisan.............................................................................................. 2
BAB II PEMBAHASAN ............................................................................................ 3
A. Defenisi Evaluasi Kinerja ............................................................................... 3
B. Tujuan Evaluasi Kinerja .................................................................................. 4
C. Faktor-Faktor Penilaian Kinerja ...................................................................... 6
D. Kegunaan Evaluasi Kinerja ............................................................................. 7
E. Aspek Yang Dinilai Dalam Evaluasi Kinerja ................................................. 8
F. Jenis/Elemen Penilaian Kinerja ...................................................................... 9
G. Metode Penilaian Kinerja ................................................................................ 13
BAB III KESIMPULAN ............................................................................................ 26
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................. 27
ii

30. 30
M A K A L A H
EVALUASI KINERJA MSDM
Disusun untuk memenuhi salah satu tugas
Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia
Disusun Oleh :
FIDA MELANI
NIM. 11141175
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI
STIE BINA BANGSA – BANTEN
2017