Wow: 52 stories om sälj, ledarskap och service: Hämtade från verkligheten - alla med den där lilla biten av "ja just det - det borde jag tänkt på" - och ibland: "Precis så gjorde vi och det gick bra!". Oväntade kunskaper. Mina värsta misstag berättar jag om, människor som gjort riktigt bra saker berättar sin historia: en True story. Det är sant att kunskap kan läras; och det är ju dumt om alla måste lära sig allt själva. Kunskap blir vishet genom att använda den.

1. 1

2. 2
Förord
”I din nästa bok vill jag ha många fler
sköna historier att inspireras av.”
Så kommenterade en läsare min förra bok ”Sales Makeover” som
handlar om hur man skapar och utvecklar en lösningsdriven säljkultur.
Den har fått fin kritik men det verkar som om mina läsare vill ha fler
historier och mindre teori. Det fick mig att komma ihåg vad som
höll mig vaken på lektionerna i skolan: lärare som använde be-
rättandet som undervisningsmetod. Det jag gillade mest var sanna
historier med ett klurigt slut, historier som jag kunde lära mig
någonting av. Inte kunde då jag ana att jag trettio år senare skulle
skriva en bok enbart med historier.
Mitt jobb är som ett Kinder-ägg®*: Tre önskningar i en. Jag säljer,
utbildar i försäljningsteknik och skriver om försäljning. Man brukar
säga att en bra säljare är en bra historieberättare. Jag träffar många
duktiga säljare varje vecka. Därför får jag alltid höra riktigt bra his-
torier och dom vill jag skriva ned! Några av dem hittar du i boken.
Min favorit är ”Å-fanismen”, om hur du ska få din kund att bli över-
förtjust. Vissa av historierna har varit publicerade på min blogg**.
Den kanske mest kommenterade historien var varför säljare enbart
skall ha fast lön. Läs den!
Bra historier får ett eget liv. En av mina egna sanna historier heter
”Riktig försäljning börjar när kunden säger nej”. Den dök senare
upp på en amerikansk blogg och fick många kommentarer!
Om du känner igen dig i en av historierna är det förmodligen ingen
slump. Då är det din ”True story” som har fått ett eget liv!
En bra historia innehåller tre delar: En händelse, ett slut och en
poäng. Kort och koncist. Det har varit min ledstjärna under jobbet
med True Stories. Läs, njut och inspireras!
Jens Edgren, Bromma i oktober 2012
!
Förord: ”I din nästa bok vill jag ha många fler sköna historier att inspireras av.”

3. 3
*Kinder-ägg®
är en äggliknande chokladgodis. Den innehåller, förutom choklad,
små leksaker som barnet bygger ihop. Reklamen menar att det uppfyller barnets
tre önskningar: Godis, leksak och överraskning.
**Vissa av historierna har varit publicerade som korta blogginlägg. Jag har varit
tvungen att begränsa storleken till fyratusen tecken. Detta har tvingat mig att hålla
mig till saken. Historierna i denna bok är längre och mer utförliga.
Av författaren har tidigare utkommit
”Lösningsförsäljning, framgång eller fiasko” 2008.
”Sales Makeover – Hur du maximerar försäljningen och skapar en lösningsdriven säljkultur” 2010.
Solution Selling®
är ett registrerat varumärke som tillhör SPI LLC, USA.
Salesmakeover är ett registrerat varumärke som tillhör Brainstation AB.
Copyright Brainstation AB 2012.
Grafisk Form: Peter Nyborg, OMSLAG: Peter Nyborg, Kredema Design
Kredema Design, www.kredema.se FOTO AV FÖRFATTAREN: Love Lannér
Brainstation förlag
Fredrikslundsvägen 2, 168 34 Bromma
Tack till
Min älskade fru Camilla. De ”True Stories” som fått dig att skratta är de bästa! Emelie, Rebecka,
Sebastian och Oliva, ni är bäst.François Bries som får mig att fortsätta skriva. Mattias Lundberg
för de kluriga idéerna och din uppmuntran. Patrik Bredberg för ditt sätt att coacha mig igenom
svåra moment i livet. Cyrril Holm för ovärderliga råd i svåra stunder. Patrik Boman för att du
bidragit med två av de mest kommenterade historierna. Peter Nyborg för din energi och kreativitet.
Leif Sjöberg som gav mig både en affär och en historia Martin Lawitz för din kreativa
prospektering. David Friman för vår fina tid tillsammans. Min bror Claes Edgren för SocRR.
Olof Fredriksson för idén till ”The 2% difference”. Tack till alla kunder och leverantörer som har
bidragit till alla ”True Stories”. Tack också till Karin Higwall, Håkan Jidéus, Alexander Child,
Joel Karlsson, Gunnar Östberg, Peter Trajkovski och Ronne Hamerslag för att ni hjälpt mig
slutföra boken med korrekturläsning och med utvecklande kommentarer!
Förord: ”I din nästa bok vill jag ha många fler sköna historier att inspireras av.”
Första upplagan 2013
ISBN: 978-91-980067-6-6

4. 4
En översikt
Om varför du skall läsa denna bok!
Gentlemän, gör era insatser!
Under mina studieår jobbade jag extra som croupier vid ett roulette-
bord. Varje spel var unikt. Roulettekulan bestämde vem som blev
vinnare eller förlorare. De skickligaste spelarna hade en plan, satsade
sina marker och tog både förluster och vinster med ett leende. Men
de gjorde två saker annorlunda än de andra mindre framgångsrika
spelarna: de slutade att spela när de nåddes sitt mål (eller när de
hade förlorat pengarna de bestämt sig för att satsa) och de utvecklade
sin taktik hela tiden. Genom sin strategi lärde de sig snabbare än
andra spelare och gick oftast hem med en vinst i fickan. Vi säljare
kan lära oss en hel del av dessa vinstrika spelare. Betrakta varje sälj-
möjlighet som en ny spelomgång. Bestäm dig för hur mycket du är
beredd att satsa för att vinna affären. Bestäm dig för när det är dags
att dra dig ut. Då kommer du att vara effektiv och lägga din tid på
de affärer du kan vinna. Om du dessutom utvecklar din taktik och
testar nya metoder i ditt säljarbete kommer du snart hitta ett vin-
nande koncept. Den här boken syftar till att ge dig tips, idéer och
metoder så att du kan hitta det snabbare och med mindre besvär.
Om var historierna i True Stories kommer ifrån
Historierna i boken är alla sanna. Jag träffar ungefär ettusen säljare
och chefer varje år i mitt jobb som säljare och säljtränare. I fler än
tjugo år har jag hört säljare och chefer berätta om sina erfarenheter.
De utgör grunden till ”True Stories”. Under många år berättade jag
dessa sköna och lärorika säljhistorier på mina säljutbildningar.
Säljare som hade gått flera av mina kurser brukade be mig berätta
mina favorithistorier. Till sist bestämde jag mig för att börja skriva
ned dessa True Stories och göra dem tillgängliga för alla som vill få
inspiration!
?
En översikt: Om varför du skall läsa denna bok

5. 5
En översikt: Om varför du skall läsa denna bok
Bokens upplägg
De femtiotvå kapitlen i boken är helt fristående men är sorterade i
sju olika delar.
De handlar om säljknep, prospektering, förhandling, Key-Account
Management, ledarskap och säljstrategi. Dessutom får du några his-
torier om riktiga säljmissar, saker du helt enkelt måste undvika. De
ligger sist i boken. Läs dem om du törs....
Mitt mål är att du när som helst skall kunna slå upp boken och hitta
en historia som ger dig en ny vinkel på en ledar- eller säljutmaning.
Del 1 Ger dig tips för hur du skall skapa nya affärer
Del 2 Ger dig verktyg för att skapa ”win-win”-förhandlingar
Del 3 Ger dig ovärderliga säljknep
Del 4 Ger alla Key-Account Managers stöd i sitt utmanande arbete
Del 5 Ger dig heta tips för att förbättra ditt ledarskap
Del 6 Ger dig ett nya idéer om hur man skapar en vinnande säljstrategi
Del 7 Om vad du absolut inte skall göra som säljare!
Läs en historia i veckan under ett år och pröva nya saker,
kliv ur din komfortzon. Du är välkommen att skriva dina egna historier
på vår blogg: www.truestories.nu som vi kommer att hålla levande
med nya historier!
Kom ihåg: Alla älskar en bra historia!

6. 6
Förord .........................................................................................................................................................2
Översikt Om varför du skall läsa denna bok..........................................................................................4
Om prospektering
Kapitel 1 Handelsbanken goes bananas.................................................................................................8
Kapitel 2 Kreativ prospektering. Del 1: ”Den försvunna väskan”.................................................... 11
Kapitel 3 Kreativ prospektering. Del 2: ”Min bror har en Citroën”.................................................. 15
Kapitel 4 Konsten att skilja på gnäll och affärer...................................................................................17
Om förhandling
Kapitel 5 Förhandlingens ABC
– ”En bra säljare lämnar sista kronan på bordet”.............................................................. 21
Kapitel 6 Förhandlingsdilemma:
Att sänka priset för att vinna en olönsam affär................................................................... 25
Kapitel 7 I huvudet på en inköpschef: Veni, vidi, vici*........................................................................ 28
Kapitel 8 Konsten att inte veta för mycket när du omförhandlar kontrakt...................................... 32
Kapitel 9 Konsten att passera upphandlingens nålsöga!.................................................................. 36
Kapitel 10 ”Nu vet jag vilken fisk jag fick. Det var en torsk!”
– Min största förhandlingsmiss någonsin............................................................................ 39
Kapitel 11 Salamiförhandling..................................................................................................................... 42
Om säljknep
Kapitel 12 Lektionen som Keith Eades gav i försäljningsjudo.............................................................47
Kapitel 13 Bjud på Red Bull och få affären att flyga!........................................................................... 51
Kapitel 14 Har du en insider eller är du en outsider?
Att välja rätt upphandlingar att svara på.............................................................................. 54
Kapitel 15 Riktig försäljning startar när kunden säger nej!
– Hur går man vidare när kunden har sagt nej ett par gånger?......................................57
Kapitel 16 Man åt björn – Konsten att skriva ett intresseväckande kundbrev................................ 61
Kapitel 17 En bild säger mer än tusen kalkylark.................................................................................... 65
Kapitel 18 Historien om frågan som aldrig ställdes:
Om vi löser problemen – gör vi affär då?............................................................................ 69
Kapitel 19 Hur du kan få snabbare och säkrare avslut med hjälp av referenser!..............................72
Kapitel 20 En underbar historia om hur du skapa ett mervärde på första mötet............................79
Kapitel 21 Vad du inte får lära dig på säljutbildningen!
– Varför man inte lär sig att vara en bra säljare på säljutbildning?................................ 82
Kapitel 22 Visionsförändring i praktiken.................................................................................................. 86
Kapitel 23 Konsten att hålla huvudet kallt när blodet droppar........................................................... 91
Kapitel 24 Kan du besvara tiotusenkronorsfrågan:
Kommer jag att nå mitt säljmål i år?...................................................................................... 94
Innehållsförteckning
Innehållsförteckning

7. 7
Om Key-account Management
Kapitel 25 En key-account manager: Den spelande tränaren............................................................ 98
Kapitel 26 Key-Account Managerns fyra kompisar.............................................................................102
Kapitel 27 Kontoplaner, hot eller möjlighet?.........................................................................................105
Kapitel 28 Varför det är lättare att bestiga Mount Everest
än att behålla kontakten med kundens ledningsgrupp..................................................108
Om ledarskap
Kapitel 29 Varför det är rätt att mäta hur många kundbesök en säljare ska göra..........................111
Kapitel 30 Varför säljare ska ha en fast lön...........................................................................................114
Kapitel 31 Hur du framför tuffa budskap utan att såra.......................................................................117
Kapitel 32 Hur du får din chef att ta ett beslut.....................................................................................121
Kapitel 33 Management by shower........................................................................................................123
Kapitel 34 Ledarskap och Ferrari-bilar har en sak gemensamt:
Kul att prata om men kräver mycket underhåll.................................................................127
Kapitel 35 Behövs säljchefer? Eller ska vi säljare vara ”self-managed”?......................................131
Säljstrategi
Kapitel 36 Tjänar HP, Apple och IBM för mycket pengar?...............................................................135
Kapitel 37 Djävulens alternativ:
Sänka priset och få affären eller behålla priset och förlora affären?...........................139
Kapitel 38 Förstudiefällan.........................................................................................................................143
Kapitel 39 Historien om Mr Comviq – Den trojanska hästen*.........................................................147
Kapitel 40 Partneravtalets eldprov..........................................................................................................154
Kapitel 41 Fem sätt att lösa reklamationer om du säljer tjänster.....................................................157
Kapitel 42 ”The 2% difference”...............................................................................................................161
Kapitel 43 Agile Selling. Del 1.................................................................................................................164
Kapitel 44 Agile Selling. Del 2.................................................................................................................168
Kapitel 45 ”Å-fanismen” – Att skapa en kundnöjdhet utöver det vanliga...................................... 172
Kapitel 46 Att lyckas med lösningsförsäljning på en mogen marknad........................................... 176
Kapitel 47 Är dina konsulter och tekniker dina bästa säljare?.........................................................185
Om saker att undvika när du säljer
Kapitel 48 ”The trend is not your friend” – Inför “Be aldrig om avslut”-policyn............................189
Kapitel 49 Allvarliga brott mot säljlagen – Del 1.................................................................................192
Kapitel 50 Allvarliga brott mot säljlagen – Del 2.................................................................................198
Kapitel 51 “Death by demo”.....................................................................................................................204
Kapitel 52 Jens och VD för Ångpanneföreningen skådar
hägrar över Stockholms takåsar..........................................................................................207
Referenser Referenser och litteraturlista................................................................................................210
Om Om författaren.........................................................................................................................212
Innehållsförteckning

8. 8
Handelsbanken goes bananas
”Mitt under vårt säljmöte knackar det på dörren, utanför står tre
personer. En av dem håller fram en banan och säger: ”Vi är från
Handelsbanken, får vi komma in en stund?”.
Det var tre representanter från det lokala Handelsbankskontoret
som hade bestämt sig för att besöka alla företag inom en kilometers
avstånd. De ville värva nya kunder och erbjuda sina tjänster. Under
tiden som de berättade sin historia, vilka de var och hur de kunde ge
oss service tuggade vi på de bananer vi fått. Vi bjöd på fika och en
skön, avspänd stämning infann sig. Vi gillade deras sätt presentera
sitt erbjudande och berättade om några av de behov vi hade. Bara
någon vecka senare skulle Camilla, min partner, delta på en mässa
och behövde ha en bärbar kortläsare. Det kunde de fixa på ett par
dagar, något som vår ordinarie bank kanske kunde ordna på en må-
nad. Någon dag senare hade Handelsbanken fått en ny kund. Den
verkliga överraskningen kom senare. Jag behövde växla lite pengar
till en resa. Alla banker var stängda, men jag såg att en av de tre
personerna som besökt oss fortfarande var kvar på jobbet fastän
klockan var över fem på eftermiddagen. Jag stannade och knackade
på rutan till deras kontor. Han öppnade och jag fick hjälp direkt.
Servicelöftet var infriat!
Jag blev extremt förvånad av tre skäl: Vi hade aldrig fått besök av en
bank tidigare, de öppnade mötet på ett avväpnande sätt (med en
banan), de hade en bra historia att berätta och den visade sig vara
sann. Hade de ringt för att boka ett kundbesök hade jag förmodligen
sagt nej direkt. Lite senare sprang jag ihop med en av dem och frågade
hur det kom sig att de gått runt med en klase bananer. Han svarade:
”Vi hade försökt med utskick och telefonsamtal men inte fått någon
respons. Vi satt på kontoret varje dag men inga nya kunder kom förbi.
Och vi var ville pröva något nytt. Ica hade rea på bananer och vi
tänkte: Varför inte?”
1
Kapitel 1: Handelsbanken goes bananas

9. 9

10. 10
Pröva något nytt idag!
Jag tror definitivt på den traditionella prospekteringen på telefon-
möten och utskick. Se till att du syns i de traditionella kanalerna, gör
dina prospekteringssamtal och bygg ditt nätverk. Men ibland kan det
fungera bättre med den klassiska kanvassmetoden, att gå runt och
knacka dörr och berätta sin historia. Du får i alla fall träffa en massa
människor och de kanske känner någon, någon som just då behöver
dina tjänster. Nätverkande har alltid varit den bästa metoden att
skaffa nya kunder.
Ibland kan det vara skönt att ta på sig ett par tjocka skor och göra
något helt annorlunda för att träffa de där företagen du ser på
väg till jobbet varje dag, de där människorna som du möter på
lunchrestaurangen varje vecka men ännu inte värvat som kunder!
Kapitel 1: Handelsbanken goes bananas

11. 11
Kreativ prospektering
Del 1: ”Den försvunna väskan”
”Vi visste att de flesta transportbolag lider av bomkörningar på
grund av felaktiga adresser i sina register. Men de vill bara inte
erkänna det. Hur skulle vi kunna hitta en öppning för att sälja in vår
adressuppdateringstjänst och hitta någon hos kunden som ville göra
något åt problemet? Hur gör detektiver som vill spåra upp misstänkta
förbrytare? De samlar bevis!” Så tänkte en säljare som skulle börja
bearbeta transportbranschen. Han beställde en dyr väska åt sin fru,
ändrade några bokstäver i leveransadressen och väntade. Transport-
företaget försökte leverera, misslyckades, ringde, försökte igen och
efter många turer fick frun sin väska. Embalaget var tapetserat med
streckkoder. Leveransen hade försenats med flera veckor. Hade de
kunnat verifiera leveransadressen med hjälp en säker databas innan
de hade åkt ut första gången hade hela cirkusen kunnat undvikas.
Nu hade säljaren både bevismaterial och en idé att presentera. Den
enda nackdelen var den något irriterade frun som hade fått vänta på
sin fina väska i flera veckor. Säljaren ringde många personer hos
transportföretaget som hade levererat väskan, berättade sin historia
och sin idé. Slutligen hamnade han hos en person som erkände pro-
blemet och var villig att diskutera en lösning. Men först efter att
säljaren hade skickat en bild på paketet som väskan legat i. Han
hade definitivt bevis för att kunden hade en ”pain”.
Några reflektioner
Ibland fungerar inte klassiska prospekteringssamtal. Kunden kanske
inte vet om det finns ett problem eller om den lösning man redan har
infört fungerar fullt ut. Ansvaret för att lösa problemet kan dessutom
ligga på flera olika avdelningar och hamnar mellan stolarna. Efter-
som kunden inte har identifierat behovet finns det inte heller en budget
för att betala en förstudie. I mogna industriföretag, kommunal verk-
samhet, energibolag och liknande verksamheter som är stabila har
man ofta en organisationsstruktur som kallas linje-stabsorganisation.
Det innebär att alla stödfunktioner, IT, ekonomi, personal och
2
Kapitel 2: Kreativ prospektering. Del 1: ”Den försvunna väskan”

12. 12

13. 13
utveckling är separerade från företagets kärnverksamhet. De är
separata verksamheter som styrs bl.a. med kostnadsbudgetar. Stöd-
funktionerna får be om pengar för sina projekt och löpande kost-
nader. Deras verksamhetsbudget slås fast en gång per år. Kärnverk-
samheten har större frihet. De styrs på lönsamhet och kan göra extra
satsningar under året om de kan motivera värdet. Vår säljare måste
alltså hitta sponsorer i verksamheten som kan räkna hem ett utveck-
lingsprojekt där resultatet blir att de kan spara pengar genom en
effektivare verksamhet. Detta jobb kan sedan läggas på en stödfunk-
tion som får extra pengar av verksamheten. Om stödfunktionen skall
starta projektet, äga det och betala för det måste de först be om
pengar till projektet, få in det i nästa budget, sälja in resultatet av
projektet till verksamheten och sedan skapa en förändring. Om-
ständligt och riskfyllt.
Lösningen är att hitta ”Power sponsor”1 i verksamheten för att
sedan tillsammans med stödfunktionen ta fram underlag till lösning.
Då är båda parter inblandade från början vilket bäddar för ett lång-
siktigt engagemang. Att försöka sälja till en stödfunktion kan liknas
med att köra in på en enkelriktad gata. Förr eller senare måste man
vända och starta om där man började. Säljaren måste hitta de per-
soner som kan få ett mätbart värde av lösningen för att det skall bli
en affär. Säljaren i exemplet ovan hittade ett problem, lyckades
bevisa detta och hittade en power sponsor1 som såg nyttan av att
lösa det. Jag läste ett brev som kundens ”Power sponsor”1 skickade
till säljaren. Han hade räknat ut hur mycket problemet kostade dem
idag och hur mycket de kunde spara med säljarens lösning. Kunden
hade gjort sin eget värdeförslag. Det kallar jag bra lösningsförsäljning!
Nya sätt att hitta den perfekta kunden
Amerikanska forskare har efter omfattande studier hittat ett nytt re-
cept som extremt framgångsrika säljare verkar använda sig av2. De
söker upp kunder som är i en kraftig förändring, letar reda på för-
ändringsagenter, ”Mobilizers”, (ofta skeptiska till naturen men
Kapitel 2: Kreativ prospektering. Del 1: ”Den försvunna väskan”
1. Eades, M, Keith, (2004),
The New Solution Selling,
The revolutionary sales
process that is changing
the way people sell,
McGraveHill, USA.
En power sponsor är en
person som har ett
avgörande inflytande över
köpbeslutet. En sponsor
är en person som har
problemet och behöver
lösningen men har inte
tillräckligt med inflytande
för att kunna köpa.
2. Adamson, Brent och
Dixon, Mattew samt
Toman,Nicholas (2012
juni), The end of Solution
Selling, Harward Business
Review, pp7-8.

14. 14
Kapitel 2: Kreativ prospektering. Del 1: ”Den försvunna väskan”
oerhört starka och inflytelserika) och kommer med provokativa för-
slag till förändring. Ofta med en stark ekonomisk motivation för kun-
den. De lyckas, hävdar forskarna, för att de startar köpprocesser
istället för att vänta på att kunden själv skall upptäcka sina behov, gå
ut i en upphandling och välja den bästa och mest prisvärda leveran-
tören. Johan Strid3, en driven Försäljningschef, hade en likande
säljstrategi som han kallade ”Poke, evoke and provoke”, han ville
verkligen väcka upp kunderna med sitt erbjudande. Och det fungerade!
Testa något nytt sätt att prospektera idag!
Kreativa sätt att prospektera har klara fördelar: det är kul, intresse-
väckande och framgångsrikt! Och dina kunder kommer att uppskatta
din innovativa förmåga till problemlösningar.
3. Johan Strid,
Försäljningschef
Cybercom,
intervju, 2009

15. 15
Kreativ prospektering
Del 2: ”Min bror har en Citroën”
”Fantastiska bilar, usel service”. Så sammanfattade min bror, Claes
Edgren4, sitt ägande av fem Citroënbilar. Eftersom jag precis fått
mitt första jobb som säljtränare var jag fylld av engagemang. Min
vision var att alla kunder skulle ha rätt till en god service, även
Citroënägare. Min chef brukade säga att det enda hindret mellan
dig och en affär är ett telefonsamtal. Jag skrev därför ihop ett telefon-
manus och ringde till generalagenten för Citroën och sökte deras
Vd. Jag hamnade hos hans sekreterare, Madame Bouveton, och för-
klarade på engelska: ”Min bror har en Citroën. Han är inte nöjd
med ert servicebemötande och jag utbildar i servicebemötande och
vill därför utbilda era tekniker till att bli trevligare.” Hon bad mig
skriva ned detta i ett brev och skicka till henne. Absolutly! Brevet
skrevs. Någon vecka senare blev jag uppringd av Madame Bouveton
som förklarade att Vd:n, Mr LeGrand, ville träffa mig för att höra
mer om mitt förslag. Vi träffades, han lyssnade och kopplade in
deras utbildningschef. Efter någon månad var vi igång. Vi hade upp-
drag i flera år efteråt. Tjugo år senare ser jag tillbaka på mitt yngre
jag. Så fullt av orädda metoder, okonventionella sätt att kontakta
kunder och en härlig nyfikenhet. En av idéerna jag presenterade för
kunden var att inkludera en gratis parkeringsplats när man köpte en
ny bil. Det var lite för radikalt även för fransmän!
Du är bara ett samtal bort från din bästa affär!
Säljmiljön ser lite annorlunda ut nu än för tjugo år sedan. Men en
sak kommer aldrig att förändras: behovet av engagerade säljare med
nya idéer. När ringde du senast upp en av dina leverantörer som du
tycker borde kunna förbättra sin affär, bara för att du vill hjälpa till?
Engagemanget gör dig unik, inte din produkt.
4. Claes Edgren,
intervju, 1992
3
Kapitel 3: Kreativ prospektering. Del 2: ”Den försvunna väskan”

16. 16

17. 17
Konsten att skilja på gnäll
och affärer
”Många i kundens organisation berättade för mig hur missnöjda de
var med en supportavdelning på företaget och speciellt med chefen
som alltid duckade när problem kom på tal. ”Alla” var överens om
hur inkompetenta de var på den utpekade avdelningen. Flera olika
chefer bad mig att sälja in våra lösningar till supportavdelningen. Så
jag bokade ett möte med supportchefen och frågade om de hade
några problem som de ville lösa, frågade om de var intresserade av
att köpa våra tjänster. Till min förvåning hävdade chefen att de inte
hade några problem de behövde lösa. Jag blev osäker på om hon höll
masken eller inte hade lyssnat på sina interna kunder. Hon var totalt
ointresserad av vår expertis. Nu vet jag inte vad jag skall göra för att
driva affären vidare. Det känns som om jag hamnat mittemellan två lä-
ger.”
Jag hör ofta säljare berätta liknande historier: om chefer som inte
erkänner allmänt kända problem, om organisationer som klagar och
som använder säljare som sitt språkrör. Det är sällan som detta gnäll
leder till några affärer. Men vad är det egentligen som händer och
skall du göra för att omvandla gnäll till affärer?
En analys av läget
När människor berättar om problem som de tycker är orsakade av
någon annan lättar de helt enkelt sitt hjärta för dig. Medarbetarna
har kanske försökt att få gehör för sina önskemål hos sin ”motpart”
men inte lyckats. Kanske passar de då på att ”slänga lite skit” dels för
att de känner sig pressade eller bara för att de är allmänt trötta på de
andra avdelningarna. När du tar emot dessa förtroenden förbinder
du dig automatiskt till att inte avslöja dina källor. Om du gör det är
ditt förtroendekapital kört i botten. Detta gör att din säljargumenta-
tion blir svag av två skäl: Du vet saker som du inte borde veta och du
kan inte heller avslöja källorna till din kunskap. Det leder till att dis-
kussionen och behovsanalysen blir trevande med de personer som
du försöker sälja till och du får svårt att ställa saken på sin spets. Om
4
Kapitel 4: Konsten att skilja på gnäll och affärer

18. 18

19. 19
Kapitel 4: Konsten att skilja på gnäll och affärer
du möter motstånd ifrån din kund blir det nästan omöjligt för dig att
stå på dig. Officiellt finns det ju inga problem. Du blir besviken, or-
ganisationen som gnällde blir besviken och din potentiella kund anar
ugglor i mossen. Av någon anledning verkar situationen vara
vanligare när stabsfunktioner som personal-, utvecklings- och IT-
avdelningen är boven i dramat. Det kan bero på att linjeorganisatio-
nen får ”gratis” service av dem. Stabscheferna förväntas göra ett bra
jobb med sina egna resurser och saknar en budget att för att köpa in
externa tjänster för det jobb de själva förväntas göra. De är rädda
om sina jobb och vill därför visa att de är duktiga. Linjecheferna vill
heller inte betala för externa tjänster om de kan slippa eftersom det
försämrar deras lönsamhet. Linjecheferna gör det lätt för sig, klagar
för en säljare och skickar honom eller henne vidare till stabschefer-
na. Kanske kan säljaren sälja in sina tjänster! För några år sedan
hamnade jag i en liknande situation. En Vd:n för en av våra kunder
var mycket irriterad på en av sina Försäljningschefer. Vd:n bad mig
att göra en analys av Försäljningschefens säljteam, ledarstil och upp-
följningssystem. Försäljningschefen blev mycket förvånad och und-
rade varför just han hade blivit utvald. Jag berättade sanningen. På
Försäljningschefens min förstod jag att han inte hade haft en aning
om hur irriterad Vd:n var. Efteråt bet jag mig i tungan: jag gjorde ju
Vd:ns jobb. Varför det? Jag hade utbildat Försäljningschefen och
Vd:n som betalade för kalaset var inte nöjd. När Försäljningschefen
blev sur på mig fick jag inte uppbackning av Vd:n som bett mig ta
fram och redovisa analysen. Han ville bara bekräfta sina misstankar
och använda mig som en ”nyttig idiot”5. Det uppdraget skulle jag
aldrig accepterat.
Hur skall du göra för att inte hamna emellan två
organisationer?
Ditt jobb är inte att vara kurator. Du kan lyssna på de olika chefernas
behov och gnäll. Men du måste vara noga med att inte acceptera
förtroenden som försämrar ditt säljläge. Du måste noga kontrollera
vilken information som du får föra vidare och helst be att avsändaren
bekräftar din sammanfattning så att du sedan kan använda den när
5. Nyttig idiot, Wikipedia,
[Elektronisk], 1 skärmsida,
tillgänglig: hhtp:// sv.
wikipedia.org/wiki/
Nyttig_idiot. (2012-10-27).
Nyttig idiot är ett
nedlåtande omdöme om
en person som löper
andras ärenden utan att
vara medveten om att så är
fallet och i stället tror att
det är de egna intressena
som värnas.

20. 20
Kapitel 4: Konsten att skilja på gnäll och affärer
du kontakta de andra avdelningarna. Sammanfattningen kan du an-
vända för att bygga upp en trovärdig relation.
[!] Råd!
När du råkar ut för att chefer i linjeorganisationer klagar på sina
stabsfunktioner är mitt råd att inte snabbt gå till dit för att sälja in
dina tjänster. Gå uppåt i organisationen istället, till affärscheferna
som ansvarar för den totala lönsamheten. Om de skapar en budget
för att köpa in dina tjänster kommer stabsfunktionen att bli inblan-
dad. De kommer bli positiva eftersom de nu ser att toppcheferna ser
vill betala för dessa. Dessutom blir det lättare för dig att bygga ditt
värdeförslag, du kan nu utgå ifrån toppchefernas intressen som ju
ofta är att skapa en högre lönsamhet. När du träffar linjecheferna
kan du ställa frågor till dem som tydliggör deras värde av att lösa
problemet:
- Vad är det som hindrar din verksamhet att vara maximalt effektiv?
- Vilka blir konsekvenserna? Hur påverkar det din avdelnings
lönsamhet?
- Varför tror du att situationen är som den är?
- Hur skulle du vilja ha det? Vilka är de positiva effekterna för din
avdelning?
- Hur kan det öka din avdelnings lönsamhet?
Be sedan om hjälp med att boka ett möte med deras chef och gå dit
tillsammans för att sälja in ditt värdeförslag.
[!] Råd!
Om du hör gnäll och klagomål från medarbetare på avdelning som
tycker att en annan avdelning skall köpa dina tjänster och produkter,
be att få använda informationen på ditt kommande säljmöte. Be att
få sammanfatta i ett e-mail och skicka över det för att en bekräftelse.
Då kan du skapa förtroende samtidigt som du behåller din integritet.
Om du inte får avslöja källan till gnället måste du gå uppåt i organi-
sationen och försöka träffa de chefer som ansvarar för den totala
lönsamheten. Lyckas inte den vägen heller är det lika bra att ta bort
affären från din prospektlista och börja om!
•
Nyttig idiot är ett
nedlåtande omdöme
om en person som
löper andras ärenden
utan att vara med-
veten om att så är
fallet och i stället tror
att det är de egna
intressena som värnas.
Källa: sv.wikipedia.
org/wiki/Nyttig_idiot

21. 21
Förhandlingens ABC
”En bra säljare lämnar sista kronan på
bordet”
”Jag satt i en hård förhandling. Egentligen borde allt vara klart, men
precis när pennan skulle räckas över sade kunden att de ville ha något
mer av oss för att skriva på. Dessutom var deras jurist inte nöjd med
formuleringen av avbokningsklausulen. ”Det kan vi väl lösa du och
jag, sade kunden, men då vill jag, som sagt ha någonting mer.” Jag
blev rejält sur. Detta hade jag inte väntat mig. Nu var det fredag
eftermiddag och jag hade räknat med att stänga affären idag så att
den kunde komma med på kvartalets försäljning. Nu var goda råd
dyra. Jag frågade: ”Vad vill du ha?” Hans svar överraskade mig:
”Dig! Jag vill att du gör alla träningar, allt. Vi är trötta på att köpa in
kompetens för att sedan märka att leverantören skickar juniorer för
att göra jobbet”. Svaret var inte helt givet, det innebar dyrbar tid
borta från familjen. Men det var allt i detta läge jag kunde göra för
att få affären.”
Ofta når vi inte alla de mål vi hoppats på när vi utvärderar resul-
tatet av en förhandling. Ibland beror det på att vi inte är förberedda,
ibland på att vi har för bråttom och ibland för att vi inte har tänkt
igenom vilka alternativ kunden har. Kanske har de flera vägar de
kan välja på. Det kommer att påverka kundens förhandlingsposition.
Kanske har de lagt extra mycket tid på att lära känna dig och ditt
företag, och identifierat era svaga punkter och siktat in sig på dem?
Smarta köpare har flera alternativ, förhandlar med den leverantör
de inte vill köpa av först för att bygga upp sin kunskap om lösningar
och prisbilder, de känner till ditt erbjudandes starka och svaga sidor.
Är de extra smarta låter de en ”sponsor” sköta de första rundorna av
förhandling. Sedan kommer huvudförhandlaren och börjar om:
”Låt oss gå igenom er offert en gång till. Kan du motivera varför ni
ska ha betalt för….?”. Säljaren får kanske affären men till en mycket
lägre marginal än vad han eller hon tänkt sig. Sällan är det säljaren
som driver förhandlingen, men det är nästan alltid som säljaren får
göra alla eftergifter. Varför? Säljaren är i ett mentalt underläge,
medan kunden har flera alternativ. Enkelt, eller hur?
5
Kapitel 5: Förhandlingens ABC

22. 22

23. 23
Här kommer ”första hjälpen i förhandlingsteknik” som du kan
börja använda så fort du läst detta.
Dick Ärlestål6 lärde mig en enkel men kraftfull teknik. Han sade:
”Låt oss göra en lista på alla punkter vi inte är överens om, vi kan
skriva på ett blädderblocksblad. Sen föreslår jag att vi tar en punkt i
taget och jobbar oss igenom listan, idag och på nästkommande
möten med målet att vi blir överens.” Hans sätt att skapa ett gemen-
samt mål, transparens med punkterna och respekt för att det fanns
hinder att överkomma innan affären var i hamn gjorde mig lugn. Ett
ord dök upp i mitt sinne: kontroll. Dick berättade om långa förhand-
lingar där båda parter tog pauser för att reda ut frågor och sedan
träffades igen för en ny runda. En annan skicklig förhandlare, Matts
Lager7, har mer än en gång öppnat en strandad förhandling med de
enkla orden: ”Ni vill köpa och vi vill sälja. Då har vi båda ett gemen-
samt intresse: att komma överens. Vad står oss emellan? Låt oss för-
söka lösa detta!”. Både Dick och Matts approach bygger på ärlighet,
respekt och öppenhet.
Lär känna människan bakom kunden
Läxan jag lärde mig av mattförsäljaren i staden Fez
Vid ett tillfälle lät jag mig lockas in i en av de hundra små mattaffärer
som kantar huvudgatan i staden Fez i Marocko. Jag hade ingen
tanke på att vandra därifrån med en matta, inte heller hade jag för
avsikt att slänga in mina nästan nya Teva sandaler som en del av
förhandlingen om mattan. Mattförsäljaren bjöd in mig och min vän
på en kopp mint the. Han och hans vänner ställde en massa frågor
om oss: var vi bodde, vad vi jobbade med, om vi hade en bra lön, om
vi hade familj och om vi köpt en matta tidigare under resan. Och
många fler frågor. Efter en halvtimmes samtal började de visa några,
som de sade, speciella mattor för oss. För vi var inga vanliga turister,
sådant kunde de se: ”Utan äventyrliga resenärer med smak för det
ovanliga”. Nu visste de en hel del om oss. De koncentrerade sig på
att visa gamla Berbermattor. De berättade mattornas historia på ett
Kapitel 5: Förhandlingens ABC
6. Dick Ärlestål,
Försäljningschef Agresso,
intervju, 2012
7. Matts Lager,
Försäljningschef Schneider,
intervju, 2010

24. 24
fascinerande sätt. Och innan jag visste ordet av var jag mitt uppe i
en förhandling om en vacker Berbermatta, som nu pryder min
hustrus yogastudio. Du vet ju redan hur historien slutade. Jag gick
där ifrån i ett par Jesussandaler med min nya matta prydligt inslagen
i ett paket, nöjd med mitt köp. Några år senare förstod jag vad deras
enkla taktik, utvecklad till perfektion under århundraden av köp-
slående, gick ut på. Innan de började visa sina produkter ville de
veta vem de var på väg att göra affärer med. Vad är viktigt för dig?
Vad gillar du? Vad är dina intressen? Om du vill göra bra förhand-
lingar där båda partner blir nöjda måste du lära känna människan
bakom din kund!
[!] Ett sista råd!
Nästa förhandling börjar innan den första är avslutad
”En bra säljare lämnar alltid sista kronan på bordet!”. Leif Sjöberg8
gav mig detta råd när vår förhandling hettade till. Han menade att
säljaren alltid måste få kunden att känna sig som vinnare. Detta
skapar bra förutsättningar för nästa affär. När jag berättade om detta
råd på en träning i veckan berättade en säljare följande historia: ”Jag
köpte nyligen en begagnad bil och prutade hårt. När vi hade skakat
hand sade bilsäljaren: ”Vet du, jag bjuder på ett års däckshotell”.
Kan du tänka dig att jag kände mig supernöjd med affären?” En
historia att minnas. Lösningsförsäljning går alltid ut på att få nöjda
kunder. Och alla minns en bra förhandling.
Kapitel 5: Förhandlingens ABC
8. Leif Sjöberg,
Försäljningschef Softronic,
intervju, 2010

25. 25
Förhandlingsdilemma:
Att sänka priset för att vinna en
olönsam affär
Charlotta, en lovade och ambitiös säljare, står inför ett dilemma.
Hon håller på att slutföra affärsförhandlingen om ett kundprojekt.
De har tagit över produktionen från en annan leverantör. Kvalitén
på produkten, ett datorprogram, är riktigt dålig och kunden kom-
mer att behöva göra ett flertal uppgraderingar. Dessa kommer att bli
mycket kostsamma eftersom programmeringen är slarvigt gjord.
Ändringar kan få hela funktioner att försvinna. Charlotta föreslår
kunden att hela programmet görs om och görs rätt från början.
Motivet är enkelt: Underhållskostnaden kommer att halveras.
Redan nästa uppgradering kommer att bli femtio procent billigare
än planerat. Men kundens beställare har inte budgeterat pengar för
omskrivningen av programkoden. Det fattas cirka tvåhundratusen
kronor. Beställarna vill inte gå tillbaka till sin ledning för att be om
mer pengar. I deras organisation är det långa beslutscykler och detta
skulle allvarligt rubba tidplanen för den planerade uppgraderingen
av det viktiga programmet. Charlotta vill inte gå ned i pris, hon har
kämpat hårt för att få upp konsultpriset per timme till en acceptabel
nivå. Hon vet dock att omskrivningen av programkoden skulle leda
till ett bättre program, högre kundnöjdhet och gladare slutanvän-
dare. I andra vågskålen står den tappade debiteringen och det
faktum att den dåliga koden kommer att generera många fler gratis-
timmar framöver.
Vad är lösningen på Charlottas dilemma? Ska hon gå ned i pris och
få en nöjdare kund eller ska hon släppa det eftersom beställarna inte
har någon ytterligare budget?
6
Kapitel 19: Förhandlingsdilemma

26. 26

27. 27
Vad tycker du hon borde göra?
a. Sänka sitt timpris så att kunden får råd med omskrivningen av
programkoden.
b. Strunta i det eftersom kunden inte har pengar.
c. Strunta i det eftersom det ger ännu mer jobb i framtiden?
d. Be sin chef avgöra frågan?
[!] Mitt råd
En enkel investeringskalkyl skulle kunna bevisa värdet av den ökade
budgeten. Tyvärr finns det ingen just nu som är intresserad av den.
Ett nätverk på ledningsnivå saknas och hennes beställare är rädda
för att bli ifrågasatta om de skulle be om mer pengar. Jag skulle råda
Charlotta att ge bort det antal timmar som omskrivningen skulle
kosta och i utbyte kunna ta betalt för de kommande uppgradering-
arna och därigenom få tillbaka sin investering. Den ökade kvalitén
kommer att stärka deras relation och skapa ett bra underlag för
ytterligare höjningar av arvodet. Sen kan hon dessutom höja
marginalen på underhållsarbetet eftersom det kommer gå snabbare
och lättare. Priset för underhållet kan hållas på den tidigare pris-
nivån utan alltför mycket argumentation. Speciellt eftersom
Charlottas team kommer att ha en unik ställning hos kunden efter-
som de gjort grundarbetet. En engångsrabatt kan försvaras och skapar
ett skydd mot en erosion av timpriset. Gåvan blir konkret och tydlig!
Det är lätt att investera för att få en ny kund, men det är i befintliga
kundrelationer som det gör mest nytta. I situationer där kunden och
leverantören blir starkt knutna till varandra, exempelvis i outsourcing-
affärer, är det vanligt att kunden blir missnöjd. Ibland för att kundens
förväntningar var orealistiska eller för att leverantören inte lever upp
till det man lovat. Enligt en studie gjord av Benchmark Research9
leder dessa konflikter ofta till leverantörsbyten. Jag tror att säljteamet
måste vara väldigt uppmärksamma och jobba nära kundens ledning
för att hantera eventuella problem innan de förstör relationen.
?
!
Kapitel 19: Förhandlingsdilemma
9. Prasanth,Thomas och
Ajithkumar, Nandakumar,
(2006), Switching vendors,
an outsorcing reality,
[Elektronisk], Cognizant.
Tillgänglig:
http://www.cognizant.com/
InsightsWhitepapers/
Manufacturing_switching-
vendors.pdf,
(2012-10-28)

28. 28
I huvudet på en
inköpschef: Veni, vidi, vici*
I kafferummet hos en kund blev jag presenterad för inköpschefen.
Helt ärligt: Jag kände hur min kropp blev stel för tänk om hon skulle
gå ut i en upphandling om säljträning och pressa priset? Jag bad
henne berätta om sin strategi för att göra bra upphandlingar. Här är
vad hon berättade mellan kaffemaskin och vägg.
”Jag erkänner: Mitt jobb går ut på att sänka våra totala kostnader,
ibland genom att samordna inköp och ibland genom att tvinga våra
chefer att sänka sina kvalitetskrav. Vissa chefer saknar helt förståelse
för ekonomin. Det första jag gör när min Vd vill att vi ska starta en
upphandling är att ta kontroll. Samla in fakta till en kravspecifikation,
kontrollera vilka leverantörer vi har och vilka andra som kan vara
aktuella. Arbetet kan ta ganska lång tid. Vi försöker starta under
våren om avtalet ska omförhandlas i slutet av året. En av de svåraste
delarna är att få mina chefer att enas om de tre till fem viktigaste
kraven på produkten, tjänsten och leverantören. Speciellt om upp-
handlingen berör flera avdelningar. Jag vill ju inte att upphandlingen
ska bli en dålig kompromiss. Det är nog få som förstår vilken tids-
krävande och ibland konfliktfylld process detta kan vara. Om cheferna
köpt helt utan kontroll kan ibland vår Vd behöva ryta till innan jag
kan slutföra processen. Om det finns en favoritleverantör som kan
vår verksamhet har de en klar fördel. Jag brukar be om informella
möten med dem för att få en åsikt om vår kravspecifikation så att vi
inte missar viktiga delar, lika viktigt är det att få deras accept att de
kan leverera om de får affären. Missar vi där kanske hela arbetet är
förgäves.
När vi drar igång den formella upphandlingen är jag noga med att
stänga alla dörrar till organisationen. Jag vill inte ha säljare som
springer runt i organisationen och bedriver lobbyverksamhet. Vi har
diskvalificerat leverantörer som inte följt riktlinjerna.
7
Kapitel 7: I huvudet på en inköpschef: Vini, vidi, vici*

29. 29

30. 30
Kapitel 7: I huvudet på en inköpschef: Vini, vidi, vici*
När offertförfrågan har sänts ut vill vi styra processen helt själva.
Ofta accepterar vi inga initiativ från leverantörernas säljare, men du
ska veta att de försöker med många trick. Helt i onödan enligt mig.
Vi ger varje leverantör två tillfällen att träffa oss, ett möte i början för
att ställa frågor och ett möte på slutet för att göra sin formella offert-
presentation. All annan kommunikation får ske via e-post.
När vi fått in offerterna försöker vi först säkerställa att leverantören
har förstått vad vi frågar efter. Vi märker att många slarvar med att
läsa vad det är som vi vill ha svar på och kanske svarar på andra saker
och på annat sätt än vi vill. Då blir det kompletteringar. Nästa steg
är att ta bort allt som är unikt med de olika anbuden. Vi vill ha tre
enhetliga anbud att ta ställning till. Då kan vi koncentera oss på att
förbereda slutförhandlingen. Jag försöker att inte ha någon favoritle-
verantör, men jag vet att mina chefer och beställare alltid har det.
Därför föredrar jag att slutförhandla själv eller med en inköpskollega
i flera steg. Först tar vi de små förhandlingspunkterna och får leve-
rantörerna med oss. Totalpriset spar vi alltid till sist. Först vill vi lära
känna säljaren och hur ”mjuka” (förhandlingsbara) de är. Vi läser på
noga om deras lönsamhet och affärsläge. Om de har ett dåligt order-
läge är chansen större att vi kan få ett bra pris. I en förhandling
måste båda parter ge och ta. Men vi vill självklart ha ett så lågt pris
som möjligt. Avtalslängd, betalningstider och referenser är saker
som vi kan ge bort. Men aldrig utan motprestationer.
När affären är avslutad väntar nya upphandlingar runt hörnet.
Helt ärligt: Vi på inköp följer sällan upp affären. Ibland sitter vi med
på årliga leverantörsmöten för att skapa oss en bild inför kommande
omförhandlingar. Vi hinner helt enkelt inte.
Just det en sak till: ”Jag tycker att de flesta offerter är för omständ-
liga att läsa, många borde nöja sig med en sida som sammanfattar
anbudet. Resten kan vara bilagor i en pärm.”.

31. 31
Några kommentarer från coachen
Det var hennes historia. Vad innebär det för oss säljare? Vi måste
börja vår försäljning långt innan inköpsavdelningen kopplas in. Och
vi måste vara noga med att svara på det som de vill ha svar på, inget
slarv. Jag tror att lättförståeliga offerter är ett krav. En sammanfatt-
ning av lösningen, värdet och varför just ni är den bästa leverantören,
sammanfattat på en sida i början av offerten borde vara standard i
alla säljorganisationer.Dela upp offerten i olika bilagor och sortera in
dem snyggt i en pärm. Dessutom måste vi räkna med att det kom-
mer att bli många förhandlingsomgångar som behöver förberedas
noga. Om vi ska bli inköparens favorit måste dessutom vårt pris vara
bland de lägsta.
Veni, vidi, vici*
* Latin: Jag kom, jag såg, jag segrade.10
Kapitel 7: I huvudet på en inköpschef: Vini, vidi, vici*

32. 32
Konsten att inte veta för
mycket när du
omförhandlar kontrakt
”När vi fick upphandlingsunderlaget från vår gamla goda kund
trodde vi inte våra ögon. Kravspecifikationen saknade viktiga punkter
och var luddig på andra. Om kunden trodde att detta var lösningen
skulle de bli grymt besvikna, men så var det ju också en extern
konsult som hade gjort offertförfrågan. Vi frågade våra kundkontakter
hur de hade tänkt och blev lugnade. Alla visste ju att vi kunde deras
lösningar och hade bäst förutsättningar att lösa problemen. Ledningen
ville sänka sina kostnader, men vi kunde räkna med att få affären om
vi gick ned lite i pris. Vi svarade inte exakt så som de hade tänkt sig.
Vi använde vår kunskap och erfarenhet för att komma med en
smartare och billigare lösning för kunden. När det var dags för
offertpresentationen kände vi oss ovanligt nöjda med lösningen.
Därför kom det som en chock för oss: kunden hade valt en helt ny
leverantör som dessutom hade lämnat en offert som var tjugo
procent lägre än vår. Vi frågade varför de inte hade velat ge oss en
chans att diskutera priset. Konsulten tyckte att det skiljde så mycket i
pris att de inte trodde det var möjligt för oss att matcha detta. Därför
hade de valt den andra leverantören: ”Eftersom ni låg så högt i pris”.
Gissa om vi var besvikna. Men kunden kommer att märka att de inte
fick den lösning de tänkt sig.”
En annan säljare var i en likande situation: ”Vi visste exakt vad kunden
behövde eftersom vi jobbat med dem i tre år. Vår konkurrent svarade
bara på upphandlingsunderlaget. Det är klart att deras anbud blev
billigare eftersom kunden missat viktiga punkter i offertförfrågan”.
På sista tiden har jag mött tre besvikna säljare som förlorat affären
med den gamla kunden för att de visste för mycket om kundens
behov. De tog för givet att kunden skulle uppskatta och förstå deras
ambition. Men här ligger också förklaringen till varför de förlorade.
De tog ansvaret för att definiera kundens behov och lösningen.
8
Kapitel 8: Konsten att inte veta för mycket när du omförhandlar kontrakt

33. 33

34. 34
Säljarna litade inte på att kunden förstod vad de behövde. Deras
konkurrenter kanske misstänkte att delar saknades, men svarade
exakt på det kunden frågat efter och därför kunde presentera ett
lågt pris.
Hur undviker man att hamna i denna rävsax: Att veta för
mycket om kundens behov?
Tre alternativa strategier:
1. Låta någon annan i din säljorganisation tolka förfrågan och svara
på den.
2. Säga ”Nej tack” till affären innan ni har fått en chans att helt för-
stå vad kunden verkligen är ute efter. Helt enkelt be om klargöran-
den tills ni har förstått vad de vill betala för.
3. Fördröja upphandlingen så att kunden måste lägga den på hyllan
(och därmed förlänga kontraktet med er…).
I den första strategin måste säljaren och hans eller hennes team hålla
sig borta från upphandlingen. Det är viktigt att förklara detta för
kunden och berätta vad som annars kan hända. Behåll en strikt
affärsmässig attityd: ni måste friskriva er från ansvaret över funktio-
ner som upphandlingen inte innehållit.
I den andra strategin använder vi både vår position som tänkbar
leverantör och vårt förtroendekapital för att förhandla med kunden
och skapa förändringar i kravspecifikationen som gynnar oss. Det är
en klassisk Solution Selling®-teknik för att kringgå formella upp-
handlingar och inköpsavdelningar. Syftet är gott: vi vill ju att kunden
ska få den bästa lösningen och att det inte schabblas bort av inkö-
pare och externa konsulter. Vårt mål är att kunden ska göra om upp-
handlingsunderlaget så att det passar deras egentliga behov (som vi
uppfattar dem!).
Kapitel 8: Konsten att inte veta för mycket när du omförhandlar kontrakt
#1
#2

35. 35
Den tredje strategin är den ”brända jordens strategi”, vi svälter ut
både kundens inköpare och våra konkurrenter. En enkel taktik: Möten
flyttas, nyckelpersoner blir sjuka, förtydliganden begärs, våra svar
saknar viktiga delar och måste kompletteras. Om upphandlingen
fördröjs några månader kanske kunden tvingas förlänga avtalet
ytterligare ett år. Då har vi gott om tid att bygga upp en styrkeposition
inför en ny förhandling. OBS! Detta kan dock vara en farlig strategi
om kunden utgår ifrån att de lämnade anbuden är fullständiga och
inte begär in kompletteringar. De anbud som saknar svar på skall-
krav blir då automatiskt diskvalificerade. Detta är vanligt vid offentliga
upphandlingar.
Det bästa valet av strategi
Av dessa strategier är strategi två den mest kundvänliga. Det kan
vara ditt första alternativ, om ni missat att vara med och utforma
upphandlingsunderlaget (vilket borde vara det mest självklara om ni
känner kunden så väl). Sedan kan ni ta till strategi ett eller strategi
tre. Den sistnämnda kan innebära en Pyrrhus seger, dvs. ni lyckas
fördröja upphandlingen en tid men kunden kommer att hitta alla
tänkbara fel för att straffa ert uppenbara kundfientliga sätt. En sak är
i alla fall säker: läs regelboken för upphandlingen. Hitta inte på egna
regler. Lita på att kunden vet vad de behöver. Då tar du ansvar för
det ni kan göra och låter kunden hålla i taktpinnen!
Kapitel 8: Konsten att inte veta för mycket när du omförhandlar kontrakt
#3

36. 36
Konsten att passera
upphandlingens nålsöga!
En stor kommun hade bestämt sig för att handla upp energitjänster
för mångmiljonbelopp. Ett av säljteamen med Tommy i spetsen
hade bearbetat kunden under flera månader innan de bestämde sig
för att gå ut i en upphandling. Kundens ”sponsorer” gillade verkligen
Tommys idéer och hans unika möjligheter till ett bredare angrepps-
sätt. Miljö, energi, klimat och en underhållsplan. Allt gick hand i
hand. Kalkylen var rimlig, en snabb återbetalning. Därför var Tommy
och kunden båda överens om att kalkylen inte var det viktigaste, det
var helheten. En extern konsult tog över upphandlingen och satte
ramarna för utvärderingsmodellen. Han var vald för att hans tidigare
upphandlingar baserat sig på fakta, inte tyckande. Det skulle ge
legitimitet till den valda lösningen och samtidigt minimera risken för
lagliga problem från de andra valda leverantörerna. Utvärderings-
matrisen utvärderade bara fakta. Men nu började problemen hopa
sig för Tommy och hans team. De viktiga frågorna som Tommy och
kunden var överens om utvärderades bara med enkla ja- och nej-
frågor. Några exempel: Har leverantören en process för en smidig
implementation, ja eller nej? Har leverantören ett dokumenterat
miljötänkande? Ja eller nej? Konsulten begärde visserligen in under-
lag som styrkte svaret, men granskade inte dessa närmare. Inte helt
förvånande klarade alla leverantörerna alla ja- och nej-frågor. Valet
av leverantör baserades därför på den enda frågan som konsulten
öppet deklarerat var viktig: energibesparingen. Han fick in bespa-
ringslöften som leverantören skulle kunna garantera och ersätta kun-
den om inte detta mål uppnåddes från alla leverantörer. Det vinnande
anbudet innehöll ett löfte på en trettioåttaprocentig besparing, sky-
högt över alla andra anbud. Tommy hade en insider som berättade
om läget. Han gav till och med Tommy en chans att komma med ett
nytt anbud. Men även det var för lågt. Kundens slutord till Tommy
var: ”Vi gillade verkligen er helhetslösning och ert sätt att jobba. Den
ronden vann ni. Men vi kunde inte sätta ett värde på detta så ni för-
lorade på att ni inte kunde lova lika hög besparing som er konkurrent”.
Kapitel 9: Konsten att passera upphandlingens nålsöga!
9

37. 37

38. 38
Tommys team vann kundens hjärta men klarade inte av att passera
kalkylarkets nålsöga. Affären var tuff att vinna för det fanns uppen-
barligen ett glapp mellan kundens preferenser och konsultens ut-
värderingsmatris. Tommy trodde nog att hans och kundens bild av
lösningen skulle vara huvudspåret i utvärderingen men båda parter
tappade kontrollen. De fick se viktiga kriterier reduceras till ja- och
nej-frågor som neutraliserade Tommys konkurrensfördelar. De rea-
gerade inte skarpt nog när de fick upphandlingsunderlaget. Tommy
hade lärt sig en läxa: ”Att inte svara på anbud när konsulten X är
inblandad!”
[!] Coachens råd
Vad skulle Tommy ha gjort? Här är mina bästa råd.
#1: Jobbat hårt på att hitta värden på de idéer som kunden gillade.
Kanske fanns de att hitta utanför gruppen av sponsorer.
#2: Säkerställt att idéerna utvärderades ordentligt i upphandlingen.
Att kunden satte en viktning och värden på dessa.
#3: Begärt att få bevisa att de kunde leverera energibesparingen på
riktigt, inte bara lämna garantier på ett papper.
#4: Lämnat ”no bid” om upphandlingen inte tog hänsyn till de idé-
er kunden gillade.
Detta är ingen lätt resa. Tro inte det. Faktum kvarstår: utan tydliga
värden på dina unika idéer kommer de att vara värdelösa när Excel-
arket summeras.
Kapitel 9: Konsten att passera upphandlingens nålsöga!
#1
#2
#3
#4

39. 39
Kapitel 10: ”Nu vet jag vilken fisk jag fick. Det var en torsk!”
10 Nu vet jag vilken fisk jag
fick. Det var en torsk!”
Min största förhandlingsmiss någonsin.
Chefen stormade ut ur rummet och kom aldrig tillbaka. När jag kom
tillbaka till Bromma flygplats hade jag fått p-böter och körde dessutom
på en stolpe. Vår största affär någonsin verkade helt körd.
Detta hände precis när vi hade tagit in Solution Selling®-konceptet
till Sverige. Vi hade fått grönt ljus från en stor kund på ett tränings-
program för hela säljorganisationen. Jag och min kollega David
Friman reste till USA för att underteckna partneravtalet med ägaren
av Solution Selling®. Vi köpte med oss presenter till vår nya stora
kund: Två roliga fiskar som kunde hängas upp på väggen. Dessutom
rörde de på sig om man kom nära och kunde både dansa och sjunga:
”Take me to the river” och ”Don´t worry - be happy”. Till vår fasa
hade licensavtalet ändrats: Nu skulle vi betala en fast avgift per tränad
säljare istället för en procentsats på kursavgiften. Följden blev att
kunden skulle få betala trettio procent mer för projektet än vad vi var
överens om. Vi hade knappt några pengar på vårt bankkonto och
ingen marginal att ta smällen själva. Under hela resan hem försökte
jag döva min oro med konjak.
Mötet med kunden
David och jag hade noga förberett mötet med kunden, hur vi skulle
släppa bomben. Det var nu fiskarna skulle rädda oss. Mötet med
kundens powersponsor11 och sponsor11 började bra. Vi berättade de
goda nyheterna kring några nya kurser vi hade med oss hem. Vi
lämnade över fiskarna och vi skrattade alla gott när de började dansa
och sjunga. När vi började närma oss den känsliga frågan behövde
jag samla mig. Jag tog en time-out och tänkte: ”Don´t worry – be
happy”. När jag kom in berättade jag att nya regler skulle öka priset
med trettio procent. En iskall tystnad bredde ut sig. David fingrade
nervöst på sin telefon. Då reste sig chefen, gav oss sitt onda öga och
sade de nu klassiska orden: ”Nu vet jag vilken fisk jag fick, en torsk!”.
Han rusade ut och kom inte tillbaka till mötet.
”

40. 40

41. 41
Planeringen hade gått så långt att kunden inte kunde backa. Vi fick
leverera. Men ett av delprojekten kunde vi inte fakturera för att kunden
hävdade att vi hade lovat att bjuda på det. Men relationen blev
aldrig den samma. För att vara helt ärlig: jag har aldrig vågat ta upp
ämnet med kunden efter detta. Kanske hänger fiskarna på väggen i
gillestugan, kanske hamnade de i soptunnan? Vem vet?
Gör en hel pudel!
Vi kunde inte ha förutsagt prishöjningen och vi kunde inte ta hela
smällen själva. Kunden kunde inte backa ur. Tre viktiga fakta i
målet. Nu, tio år senare, skulle jag ha inlett mötet med denna nya
information och gjort en hel pudel12. Jag skulle dragit upp olika för-
slag till lösning och bett om input. Kanske kunde vi ha bjudit på
några deltagare? Kanske kunde vi gett något mer? Men i alla fall
öppnat för en förhandling och visat empati. Fiskarna skulle ha blivit
kvar i sina paket tills förhandlingen var klar. Dåliga nyheter serveras
bäst som förrätt.
Don´t worry –
be happy!
12. Göra en hel pudel,
Wikipedia, [Elektronisk],
1 skärmsida, tillgänglig:
http://sv.wikipedia.org/
wiki/Pudel#G.C3.B6ra_
en_pudel (2012-10-27).
Att med uttrycklig
ödmjukhet göra offentlig
avbön. Uttrycket användes
första gången av Pål
Jebsen (född 1956),
kommunikationsstrateg
med norskt påbrå, när han
i Dagens Nyheter 12
november 2002 ombads
kommentera bistånds- och
migrationsminister Jan O.
Karlssons helomvändning
inför media angående sina
dubbla löner.
Kapitel 10: ”Nu vet jag vilken fisk jag fick. Det var en torsk!”

42. 42
Salamiförhandling
”Vi fick flera indikationer på att vårt pris var för högt. Men redan
från början hade vi sagt att vårt pris var det bästa de skulle få. Den
positionen kunde vi inte backa från. När vi slutligen förlorade affären
fick vi på nytt frågan varför vi inte lyssnat på deras signaler. Nu gick
det upp för oss: De hade verkligen velat se oss som leverantör. Vi
hade bara inte förstått deras förhandlingsstrategi.”
”När kunden ber om ett lägre pris är det den bästa köpsignalen du
kan få”. Det lärde min första säljchef ut. Det tolkade jag ofta såhär:
”Om jag sänker priset kommer kunden att köpa”. Den strategin kanske
fungerar när man säljer till privatkonsumenter men inte när man
säljer till företag. Nästan alla affärer som jag försökt vinna med en
prissänkning har antingen slutat med att kunden inte köpte av någon
alls eller valde en annan leverantör. Vid ett tillfälle hade jag fått ett
muntligt ja av en Försäljningschef hos en teleoperatör. När jag bad
om att få kontraktet signerat hänvisade han till sin chef, som han inte
ville att jag skulle kontakta. När Försäljningschefen strax därefter
slutade ringde jag chefen i alla fall. Han tyckte projektet verkade dyrt
och ville ha ett lägre pris. Jag gav honom det och efter ett par dagar
skickade han ett e-mail med texten: ”Vi kommer inte att utbilda
denna del av säljkåren alls”. Jag tror att min prissänkning gav honom
ytterligare vatten på sin kvarn, projektet saknade värde. Jag skulle
istället argumenterat för projektet var värdefullt och ha försökt att
förstå hans situation bättre. Jag misstolkade hans prisfråga som en
köpsignal. Vid ett annat tillfälle var vi i hård konkurrens med en
skicklig leverantör. Chefen ville ha ett bättre pris från mig men jag
förklarade bakgrunden till vår prisbild och att jag stod för den.
Några dagar senare ringde han och berättade att vi fått affären. Han
tyckte att vi verkade trovärdiga och kompetenta. Ett prutförsök är
kanske en köpsignal eller ett test. Men det beror helt på när frågan
kommer. Om den kommer tidigt i köpprocessen är det en del av
kundens allmänna funderingar. Har du vid lördagsfrukosten blädd-
rat bland bostadsannonserna i tidningen? Funderat på om en sjö-
tomt var värd tio miljoner eller om det vore bättre att satsa på en
Kapitel 11: Salamiförhandling
11

43. 43

44. 44
sommarstuga på Gotland för ett par miljoner istället? Jag antar att
du inte häller i dig morgonkaffet och ringer för att pruta? Tidiga
prisförfrågningar används av oss kunder för att se om det är möjligt
för oss att överhuvudtaget att köpa produkten. Om prisfrågan kommer
upp först i slutet på köpprocessen är min gamla chef antagligen rätt
ute. Då är det förmodligen en köpsignal som ska tas på största allvar.
Här kommer lite smått och gott kring
prisförhandlingen.
1. Börja med att fråga om de är intresserade av att göra affär. Fråga
också om priset är det sista hindret. Ofta är det inte det. Det kan finnas
många frågor: Legala aspekter, bemanning och garantier som måste
redas ut först. Utfallet av dessa diskussioner kommer självklart att
påverka priset. Du får också tänka på att skickliga förhandlare an-
vänder en metod som kallas ”Salamiförhandling”. De börjar med att
be om det bästa priset. När de väl fått rabatten ber de om bättre
betalningsvillkor, förmånligare garantier, ersättning vid skada och
lägre milersättning… Sen vill de diskutera priset igen! Därför är det
viktigt att du vet vilka hinder som finns att lösa innan den riktiga
förhandlingen kan börja.
2. Berätta hur du vill lägga upp förhandlingen. Tänk på att smida
medan järnet är varmt. Det är oftast bättre att ta affären nu än att
vänta. Förbered två alternativ. Om den stora affären inte kan för-
handlas fram kanske du kan få ett avslut på en mindre affär som
leder till det stora kontraktet. Berätta för kunden om vad du skulle
vilja förhandla om, även om kunden inte ber dig om det. Det kan
vara större volymer, garantier, introduktion till andra delar av kun-
dens organisation, referenser, tidig betalning mm. Kanske kunden är
villig att acceptera några av dina krav. Då kommer det bli lättare att
ge bort något som motprestation. Den viktiga psykologiska balansen
kan hållas intakt. Kunden får något för att de gav bort något.
Kapitel 11: Salamiförhandling
#1
#2

45. 45
3. Förhandla med rätt personer. Rätt personer är de som kan fatta
beslut. Det gäller dig också. Om det kan komma upp frågor i för-
handlingen som du inte kan ta beslut om, se till att din egen ”power
sponsor12” i ditt företag finns på telefon så att du kan få ett klartecken
och ett tydligt mandat. Då slipper du komma tillbaka till kunden
med svansen mellan benen för att du lovat något du inte kunde hålla.
Det skapar ingen stark förhandlingsposition.
4. Förhandla aldrig under press (om du kan undvika det). Tidpress
(du måste avsluta mötet klockan tre för att hinna med sista planet
hem) och resultatpress (om du missar detta avtal får du sparken)
skapar alltid en svag förhandlingsposition. Dina alternativ blir
begränsade. I sådana lägen måste du skapa en mental beredskap att
förlora affären. Då kommer du att kunna förhandla med styrka. Ta
med en kollega som medlare och boka om ditt plan till morgondagen så
slipper du onödig press.
5. Kom ihåg dina konkurrenter, vad kommer de att göra? Ibland
missar vi att analysera konkurrenternas handlingsplan. En av mina
kunder förlorade en stor affär till en konkurrent som var i ett desperat
läge. De hade inte råd att förlora, då hade de varit tvungna att dra
sig ur hela marknaden. Kanske hade det varit värt att ta den affären
till vilket pris som helst. En konkurrent hade försvunnit från
marknaden och de hade kunnat ta ut bättre marginaler på nästa affär.
Kapitel 11: Salamiförhandling
#3
#4
#5
12. Eades, M, Keith,
(2004), The New Solution
Selling, The revolutionary
sales process that is
changing the way people
sell, McGraveHill, USA.
En power sponsor är en
person som har ett
avgörande inflytande över
köpbeslutet. En sponsor
är en person som har
problemet och behöver
lösningen men har inte
tillräckligt med inflytande
för att kunna köpa.

46. 46
Kapitel 11: Salamiförhandling
[!] Råd!
Träna. Gör en ”Ta och ge”-lista. Ta ett blankt papper. Dela det i tre
lika stora delar:
- Vad du vill från kunden för att affären skall bli bättre för dig
(exempel).
• Referens
• Pressrelease
• Tidig fakturering
• Längre avtal
- Vad du är beredd att ge till kunden för att affären skall bli bättre
för dem.
• Rabatt vid en viss volym
• Fördelaktig finansieringsmodell
• Engångsrabatt
• Testa nya produkter eller tjänster först
• Ingå i en produktutvecklingspanel
• Vad du aldrig kommer förhandla om.
• Allmänna villkor
• Ge bort rättigheter till dataprogram eller koncept
• Skadestånd
Börja din förhandling med att be om saker från kunden. Då kan
du motivera varför du är villig att göra något för kunden. Balansen i
affären behålls. Men var beredd att stänga din väska och ta en
timeout om du behöver tänka på saken.
Slutligen: Ha en stark pipeline av kommande affärer! Om du redan
ligger över budget kommer din mentala styrka att vara oöverträffad.
De bästa affärerna gör man när man inte behöver dem!

47. 47
Lektionen som Keith Eades
gav i försäljningsjudo
Jag har lagt åtta år på att vinna en kund. Inte heltid eller ens deltid
men försökt med jämna mellanrum att expandera mina kontaktytor
från den enda person jag känner där. Luncher då och då, inbjud-
ningar till seminarier och bokreleaser. Det har funnits öppningar då
min kontakt slussat mig vidare till andra personer som borde ha behov
av mina tjänster, men nej. En av personerna som jag fick kontakt
med skickade mig vidare till några Försäljningschefer som var inbitna
anhängare av våra värsta konkurrenter. En annan var bloggarnas
bloggare och inte var intresserad av att utveckla säljteamen. Den
tredje som jag besökte var så upptagen med att hålla egna säljut-
bildningar att det tog ett år innan vi kunde träffas. Precis innan vi
skulle träffas på nytt och diskutera några konkreta idéer bytte hon
jobb. Eftersom jag aldrig ger upp tänkte jag att ett möte med Keith
Eades, Vd för Sales Performance International13, som ändå skulle
vara i Sverige, kunde vara ett nytt grepp. Det hade jag i alla fall aldrig
prövat förut.
Keith skakade världsvant hand med Rickard, min kontakt. Jag
fixade kaffe och fikabröd åt oss alla. Efter en kort inledning bad
Keith Rickard att berätta om sin bransch, sitt företag och marknads-
läget. Rickard höll sin vanliga utläggning om hur duktiga de var och
så vidare. Den hade jag hört i åtta år. Keith nöjde sig inte utan frågade
Rickard om hur deras marknadsposition kunde vara en styrka för
dem men också en svaghet. Här började Rickard till min förvåning
luta sig framåt och se bekymrad ut. Han berättade att deras mark-
nadsledarskap var på väg att urholkas av nischaktörer, att de hade
svårt få en utväxling på sin position som strategisk leverantör. Trots
deras fina leveranser var han osäker om kunden uppfattade dem
som nog strategiska. Rickard såg inte att kunderna pratade strategi
med dem. Jag var helt tyst och väntade på nästa drag från Keith.
Skulle han komma med ett förslag till lösning, ”Vi kan hjälpa er
med…”, eller en referens historia: ”Vi har hjälpt andra…”? Istället
Kapitel 12: Lektionen som Keith Eades gav i försäljningsjudo
12
13. Keith Eades är VD
för SPI, ägare av Solution
Selling®
-konceptet och
bästsäljande författare av
bl. a The New Solution
Selling.

48. 48

49. 49
lutade han sig ännu längre tillbaka i stolen och frågade enkelt vad
Rickard ville göra för att hantera situationen. Keith nämnde inte ens
ordet problem. Rickard berättade om några om de initiativ de tagit
och hur svårt det var att säljkåren att greppa den stora bilden av sina
kunders behov, den strategiska dimensionen. Keith frågade om det
var kärnproblematiken: Om de av sina kunder uppfattades som till-
räckligt strategiska. Rickard svarade direkt: ”Det är vårt problem”.
Resten av samtalet var en som amerikanarna säger ”A walk in the
park”. När mötet avslutades bad Keith om ursäkt för att han kunde
vara svår att nå, men förslog att kontakterna kunde skötas av Jens,
dvs. av mig. Mötet avslutade med nya handskakningar och leenden
mellan män som förstod varandra till fullo. Rickard gillade idéerna
jag presenterade på nästa möte. Han till och med bad om ursäkt för
att han inte varit tillräckligt intresserad tidigare men nu var det mitt
i prick!
Lektionen som Keith gav.
Keith kunde valt många vägar för samtalet. Men han valde att lyssna på
kunden, genom att snabbt, efter mindre än fem minuter, styra in
Rickard på att berätta om sig själv. Nästa steg var att be Rickard att
själv värdera sina styrkor och svagheter. Keith behövde inte pressa
eller stressa. Rickard kom inte till mötet för att få gratis kaffe och en
fralla klockan åtta en torsdagsmorgon. Det fanns något som bekymrade
honom. Keith lät Rickard ta ägandeskap för sitt problem och hur
det kunde hanteras. Keith lät Rickard komma med förslag till egna
lösningar. När Keith lade fram ett par sätt att lösa några av deras
utmaningar refererade han till den kommande föreläsningen (Keith
skulle hålla ett längre föredrag senare på dagen) som han visste att
Rickard inte skulle komma till. Genom det fick han Rickard att för-
stå att han inte skulle få hela svaret under mötet. I mediabranschen
kallas detta för en ”cliffhanger”, man lämnar tittaren utan vetskap
om hur handlingen ska fortsätta, det kommer först i nästa avsnitt.
Genom det lade Keith upp bollen för att jag skulle göra målskottet,
jag fanns ju här i Sverige.
Kapitel 12: Lektionen som Keith Eades gav i försäljningsjudo

50. 50
Han visade att en säljare kan styra samtalet med några enkla frågor.
Att ett utfall av samtalet kan vara att kunden själv kommer fram till
de saker som säljaren tänkt föreslå genom att be kunden värdera sin
situation, styrkor och nackdelar. När dessa ligger på bordet kan
säljaren förtäta dialogen och ställa fler detaljfrågor för att klargöra
konsekvenser och värdera olika alternativ. Sen kan lösningar diskuteras.
Keith hade ingenting att förlora. Rickard och han skulle förmod-
ligen aldrig träffas igen. Kanske gjorde det Keith extra sporrad att
fortsätta samtalet tills Rickard tydligt indikerade att han ville disku-
tera vidare.
Inom judosporten använder man motståndarens kraft för att slå honom.
Jag kallar Keiths säljstil för försäljningsjudo. Han lärde mig att en
kund som kommer på ett möte alltid är intresserad av något. Det är
all kraft du behöver för att samtalet ska drivas framåt och att en
skicklig säljare kan nå någon form av överenskommelse som gör
båda parter nöjda.
[!] Keiths metod i sex steg
1. Skapa trovärdighet genom att låta någon annan introducera dig.
2. Be kunden att berätta om sin situation, möjligheter och hot.
3. Be kunden att berätta om vilka frågor som är svåra och hur de ska
lösa dem.
4. Be att få veta mer detaljer.
5. Kom med en idé som ni kan diskutera vidare på nästa möte.
6. På nästa möte presenterar du en eller flera idéer.
Metoden fungerar, tro mig!
Kapitel 12: Lektionen som Keith Eades gav i försäljningsjudo

51. 51
Bjud på Red Bull och få
affären att flyga!
En skicklig säljare, Sofie Bergbom14, berättar: ”Jag var inbjuden att
presentera vårt svar på en förfrågan som en viktig kund hade skickat
ut. Vi hade inte påverkat kravspecifikationen på något sätt. Jag visste
att jag tog en chansning. Min tid var den sista på dagen, gissningsvis
var kundens team helt slutkörda och trötta efter att ha sett fem
demonstrationer av IT-system på raken. Kan det bli tråkigare än att
se samma sak upprepa sig fem gånger i följd? För att pigga upp dem
köpte jag några Red Bull energidryck att ta med till mötet. Lite kul
skall man få ha. Jag ville inte visa sådant de redan sett de andra
leverantörerna presentera, jag ville få deras fokus på de saker som
de inte hade sett eller tänkt på. Det var detta jag hade förberett mig
på. Jag presenterade några scenarion som vårt team trodde skulle
intressera dem, saker som låg utanför kravspecifikationen. Vissa av
dem var riktiga utmaningar som de kanske skulle vakna till av. När
kundens högste chef fick en Red Bull i handen slappnade han av.
Mötet blev succé och kort därefter skrev de på ett avtal med oss. Från
att vara leverantör ”B” (sist på banan) klev vi upp på prispallen till-
sammans med kunden på mindre än tre veckor. Min normala säljcykel
är sex månader! Mitt tips är att få din kund att fokusera på det som
inte står i kravspecifikationen, utan det som finns utanför, de nya
tankarna, där du har lagt din kraft! Ofta är det dessa saker som verk-
ligen får kundens verksamhet att lyfta och välja dig som leverantör.”
Tror du att du kan vinna om du följer upphandlarens regler? Att de
sätter poäng baserade på logiska analyser av ditt och dina konkur-
renters anbud? Tänk om och gör det snabbt. Annars kommer du att
fortsätta att lämna anbud som bara fyller ut Excelarkets kolumner.
Kundens mellanchefer och inköpare måste kunna visa upp att de
gjort en noggrann utvärdering av marknaden. Därför behöver de tre
konkurrerande anbud. Men detta kan kännas jobbigt att acceptera.
14.Sofie Bergbom,
Försäljningschef Evry,
intervju, 2010
Kapitel 13: Bjud på Red Bull och få affären att flyga!
13

52. 52

53. 53
Vid ett tillfälle hade jag en workshop i Norge, och presenterade min
syn: alla upphandlingar är skapade för att peka ut en förutbestämd
vinnare. En av säljarna blev mycket upprörd och frågade om jag
anklagade respekterade norska bolag för att avsiktligt lura sina leve-
rantörer att lämna in anbud som de aldrig skulle vinna? Jag vågade
knappt svara.
[!] Tre vinnande råd
Se sanningen i vitögat: Om du skall vinna affären måste du göra det
för att ni har tänkt smartare än era konkurrenter. Om det innebär att
ni ger ett riktigt bra pris må så vara.
1. Tänk på det som kunden inte tänkt på, där den verkliga potentia-
len finns.
2. Se till att ni uppfyller alla kundens krav, annars omförhandla dem
eller backa ur.
3. Lär känna dina konkurrenter bättre än de känner sig själva, då
kan du bättre välja dina strider.
Men som Sun Tzu15 säger i sin berömda bok ”The art of war”: ”Den
bästa striden är den som aldrig utkämpades”. Undvik att komma för
sent in i affären. Välj din målmarknad, prospektera och var först, då
kan du helt undvika konkurrens!
Kapitel 13: Bjud på Red Bull och få affären att flyga!
”Den bästa
striden är
den som
aldrig ut-
kämpades”
15. Sun Tzu, (2003),
The art of war, Running
Press Miniature Editions,
USA.

54. 54
Kapitel 14: Har du en insider eller är du en outsider?
14
16. Gunnar Strömberg,
Försäljningschef Tieto,
intervju, 2008.
Har du en insider eller är du
en outsider?
Att välja rätt upphandlingar att svara på
Alla som fått en offertförfrågan vet vilket jobb det innebär att lämna
ett professionellt svar. Ofta får man inte heller träffa kunden och
diskutera varför de ställer de krav de gör. Kunden förväntar sig att få
ett proffsigt svar, en bindande offert och allt inom den tidsram som
de ensidigt bestämt. Många säljare som jag träffat svarar rutinmässigt
på dessa förfrågningar. Få värderar tiden det tar från andra värde-
fulla säljaktiveter innan de sätter igång. En framgångsrik Försälj-
ningschef, Gunnar Strömberg16, reflekterade: ”Under lågkonjunkturen
2002 ökade antalet förfrågningar dramatiskt, från kanske tio i måna-
den till fler än femtio stycken. Eftersom vår pipeline var svag tog vi
alla chanser till att vinna affärer. Vi lade ned enormt med tid på att
besvara förfrågningar från höger till vänster, ofta under hård tids-
press. Tyvärr märkte vi att vår försäljning bara fortsatte att sjunka.
Den lilla nykundsförsäljning vi lyckats upprätthålla försvann, vi hade
helt enkelt inte tid. Till sist satte jag stopp för att besvara fler förfråg-
ningar. Endast de där vi hade en insider, någon som kunde berätta
om vad de ville ha och vad som krävdes av oss för att vi skulle vinna,
släppte jag igenom. Då vände det och vi lyckades säkra flera stora
kontrakt. Det var en tuff läxa. Många i vår egen organisation undrade
vad vi höll på med när vi började tacka nej till förfrågningar. Men
det var den enda vägen till framgång.”
Jag fick själv en mycket omfattande förfrågan från ett globalt företag
för en tid sedan. Att svara på ett seriöst sätt tog flera veckor och kos-
tade ungefär hundratusen kronor, vilket är mycket för oss. Jag be-
dömde att vi hade goda chanser att vinna eftersom vi gjort flera
affärer med dem tidigare.Vi kände många personer i ledande
befattningar som dessutom ville att vi skulle bli den vinnande leve-
rantören. Men vi hade inte den rätta insidern. Någon hos kunden
gav vår konkurrent avgörande information ”under bordet” och de vann
överlägset. Både jag och mina kontakter hos kunden undervärderade

55. 55

56. 56
makten hos en av de få beslutsfattarna som stödde konkurrentens
förslag. Vi blev outsidern!
Det var två exempel varför du behöver en insider för att ha en
rimlig chans att få avkastning på ditt hårda arbete. Men det duger
inte med vilken insider som helst. Det måste vara någon som gillar
dig och har ett personligt intresse av att du ska vinna affären. Dessa
insiders kan vara svåra att skapa när du redan fått kundens förfrågan
och ofta måste agera under tidspress. Du bör bygga upp starka
relationer med de kunder som du misstänker kommer gå ut med en
offertförfrågan inom den närmsta tiden. Dina insiders måste vara
mycket inflytelserika personer i sin organisation. Antingen för att de
ansvarar för budgeten eller för att de upplevs som experter på området.
Men viktigast är att de har förmågan att påverka andra personer på
ett positivt sätt. Undvik att liera dig med personer som andra i deras
organisation anser är svaga eller alltför auktoritära. Om din insider
slutar kommer du att åka ut snabbare än kvickt.
Hur du ska dra mest nytta av din insider?
Regel #1: Be inte din insider att föra din talan. Det kommer de att
göra om de själva vill!
Regel #2: Din insider vet vad de vill, du behöver bara fråga!
Regel #3: Erbjud inga belöningar under säljprocessen. Det får komma
senare, annars kan det uppfattas som mutor.
Regel #4: Använd din insider för att bolla idéer, skicka utkast och få
information. Låt alltid dina svar gå den officiella vägen. Du kommer
bli förvånad över hur många av dina insiders som jobbar ”under
cover” för din räkning.
En sista fråga
Nästa gång du får en tjock offertförfrågan på ditt bord, fråga dig:
”Har vi en insider eller är vi en outsider?”
#1
#2
#3
#4
Kapitel 14: Har du en insider eller är du en outsider?

57. 57
Riktig försäljning startar när
kunden säger nej!
Hur går man vidare när kunden har sagt nej
ett par gånger?
Efter ett par år av möten och uppföljningar fick vi en passning till
rätt person. Han var utpekad som den ansvarige för en upphandling
av säljträning. Vi fick veta att vårt utgångsläge var dåligt, det fanns
en annan konkurrent som hade starka supportrar i organisationen.
Flera av dessa ingick dessutom i utvärderingsgruppen. Jag tänkte:
Här är det bara full gas som gäller. Inför det första mötet hade jag
skrivit ut alla delar ur Solution Sellings®-säljprocess på A4-blad. Jag
bad att få en kvart i konferensrummet där jag kunde vara för mig
själv. Alla A4-blad tejpades upp på konferensrummets väggar så att
vi skulle kunna ”vandra” kunden igenom metodiken. Mötet började
lite trevande. Jag ställde frågor och försökte hitta deras problem,
deras motivation till att förändra sig. Svaren var svävande. Tiden
började rinna ut så jag tog en chans och sparkade igång demonstra-
tionen med en referenshistoria. Vi hade jobbat med ett liknande företag
tidigare och jag använde deras problem, lösning och resultat för att
visa hur de fått nytta av Solution Selling®-metodiken. Nu vaknade
äntligen kundens projektgrupp till. De kände igen sig i problemställ-
ningarna, nickade igenkännande när jag beskrev de behov som den
andra kunden hade haft. Efterhand som vi vandrade runt konferens-
rummets väggar kände jag att de blev intresserade. Vi gick från ett
underläge till att vara en het kandidat till att få leverera projektet.
När mötet var slut bad projektledaren mig att stanna kvar ett par
minuter. Han sade: ”Detta var det fräckaste jag sett på länge. Men
nu måste ni vinna de andra i projektgruppen. De är otroligt konser-
vativa.”. Vi kom överens om en plan: Att intervjua de viktigaste
nyckelpersonerna, hitta deras utmaningar och övertyga dem en i
taget. Intervjuerna fungerade bra. Vi besökte de på flera orter för att
visa vårt engagemang. Inför slutpresentationen såg det bra ut, vi fick
positiva signaler från projektgruppen. Tyvärr hade vi låtit de olika
Kapitel 15: Riktig försäljning startar när kunden säger nej!
15

58. 58

59. 59
projektmedlemmarnas individuella behov styra lösningsförslaget så
det blev både komplext och kostsamt. Vi missade att göra en sista
kontroll av vårt förslag. Jag skyller det dels på att vi tog ut segern i
förskott och på att vi slarvade. Slutpresentationen blev ett nederlag.
Vår ”Power sponsor”17 såg rejält besviken ut efter mötet. Några
dagar senare fick jag ett långt e-mail från honom. Det var deprime-
rande läsning. Han var rätt förbannad för att vi, som skulle utbildat
deras säljare, inte hade förmågan att ha kontroll på en försäljnings-
process. Vi hade lyssnat dåligt, missat att sälja in oss som konsulter
och lagt ett förslag som var näst intill obegripligt. Han skickade med
utdrag från säljböcker han tyckte vi borde läsa… Det kändes inget
vidare. Jag fick också veta att de valt att gå vidare med den gamla
leverantören och skulle slutförhandla inom kort. Affären var förlorad.
Två månader gick. Någonstans hade jag hört att kunder som valt att
inte köpa av dig kunde ge dig nya idéer, just för att de kanske kände
att de var skyldiga dig en tjänst. Du hade trots allt lagt mycket tid och
engagemang på deras företag. Jag ringde upp Johan som min
kontakt heter och bokade en lunch. Jag tänkte testa några idéer om
hur våra kurser kunde paketeras på honom. Efter vår diskussion,
som han både uppskattade och aktivt bidrog till, berättade han vad
som hade hänt. Slutförhandlingen med den valda leverantören hade
strandat och dragit ut på tiden. De var inte villiga att möta Johans
krav på flexibel prissättning. Han tyckte de var svåra att diskutera
med och hade tröttnat på deras överlägsna attityd. Tydligen visste de
att de hade ett bra förhandlingsläge. Johan ville visa sin ledning att han
kunde göra en bra affär. Därför hade inte kontraktet undertecknats.
Projektet var rejält försenat. Min hjärna gick snabbt upp i högvarv.
Jag bad att få en ny chans att lämna ett reviderat anbud. Jag var
beredd att acceptera hans prismodell vid sittande bord. Men vi
behövde jobba tillsammans denna gång för att allt skulle bli rätt.
Johan tände till. Redan måndagen veckan efter skulle ledningen ta
det slutgiltiga beslutet. Om inget nytt hade hänt skulle de skjuta hela
utbildningsprojektet till nästa år. Vi bokade in två telefonmöten
Kapitel 15: Riktig försäljning startar när kunden säger nej!
17. Eades, M, Keith,
(2004), The New Solution
Selling, The revolutionary
sales process that is
changing the way people
sell, McGraveHill, USA.
En power sponsor är en
person som har ett
avgörande inflytande över
köpbeslutet. En sponsor
är en person som har
problemet och behöver
lösningen men har inte
tillräckligt med inflytande
för att kunna köpa.

60. 60
direkt. Under de närmsta dagarna jobbade vi fram ett gemensamt
förslag, förhandlade prisbilden och bokade de första utbildnings-
dagarna. Självklart gav vi dem ett bra pris så att Johan kunde visa
sin chef att han var en duktig förhandlare, men vi fick en garanterad
volym av träningsdagar i utbyte. Måndagen när förslaget skulle pre-
senteras för ledningsgruppen satt jag i deras reception. Jag fick inte
vara med på mötet. Långa sextio minuter senare kom Johan ut från
konferensrummet, alldeles röd i ansiktet: ”Nu är det bäst att detta
blir bra, jag har lagt mina ballar som pant för dig!” Vi fick affären!
Talesättet ”Riktig försäljning börjar när kunden säger nej” är inte
en myt!
Jag lärde mig att det är viktigare att bygga relationer med personer
som kan ge dig affärer, oavsett om du får den första affären av dem
eller inte. Alla gillar en kämpe, tänk på hur många hyllade idrotts-
män som råkat ut för nederlag, skador och motgångar. När de till sist
lyckas kan en hel nation stå på bänkarna och hylla dem. Det samma
gäller inom försäljning. Bara för att kunden säger nej några gånger
är affären inte förlorad. Du måste bara jobba lite hårdare och smartare!
Det här är en av mina allra bästa ”True stories”. Jag lärde mig
konsten att aldrig ge upp en affär, hur hopplöst det än verkar.
Kapitel 15: Riktig försäljning startar när kunden säger nej!

61. 61
Man åt björn
Konsten att skriva ett intresseväckande
kundbrev
Hur mycket kommer dina kunder ihåg direkt efter ett möte med dig
säljare? Efter två timmar, eller två dagar eller två veckor? Om du lär
dig skriva intresseväckande kundbrev kommer dina kunder att komma
ihåg dig bättre och du kommer att göra fler affärer.
Här får du tre exempel:
1. Här följer några rader ur en spännande sammanfattning av ett
kundmöte: ”Du berättade att ni står inför ett vägskäl, antingen fort-
sätter ni med ert gamla ekonomisystem tills det brakar ihop och tar
alla kostnader för att manuellt återskapa de senaste årens transaktioner
eller så tar ni er tid att införa ett nytt ekonomisystem som skapar en
grogrund för stötta er planerade expansion. Även om det innebär att
öppna bröstkorgen, ta ut hjärtat och göra en hjärttransplantation på
egen bekostnad. Du ville ha vårt stöd i att ta fram en projektplan som
skulle göra ett systembyte så smärtfritt som möjligt…”. Dessa rader
lämnar inte en läsare oberörd.
2. En säljare fick möjlighet att träffa femton potentiella kunder under
två intensiva dagar. Han visste att dessa kunder träffade många
andra leverantörer under samma tid och att de efter några dagar
inte skulle komma ihåg vem som sade vad, ännu mindre vem som
var vem. Därför skrev han redan dagen efter seminariet ett person-
ligt brev till alla de han träffat och skickade iväg via e-postmeddelan-
den. Alla hans brev var mycket artigt formulerade: ”Dear Mr An-
drews…on our meeting the fifteenth of march, you mentioned your
upcoming investments in your city´s energy development. You poin-
ted out two areas that were of particular interest for you: Lowering
the carbon oxide consumption and reducing the city´s energy con-
sumption. That is why I write this letter to you…”. Efter mindre än tio
dagar hade åtta av femton kunder svarat och velat boka ytterligare
#1
#2
Kapitel 16: Man åt björn
16

62. 62

63. 63
möten. I flera fall hade kunderna dessutom arrangerat möten med
personer som hade ännu mer inflytelserika positioner än vad de själva
hade i sin organisation. Kort sagt succé. Breven fångade kundernas
intresse redan efter de första två raderna.
3. Computer Associates, ett företag i mjukvarubranschen, granskade
alla affärer de vunnit och förlorat under 200518. Det fanns bara en
enda gemensam nämnare mellan de vunna och de förlorade affärerna:
Kundbreven. I alla vunna affärer hade säljteamet skrivit och följt
upp ett flertal kundbrev. I de affärer som hade förlorats hade inga
kundbrev skrivits. Säljarna berättade att de ofta kände att de hade
tappat kontroll över affärerna när de glömde bort att sammanfatta
kundmötena. Det blev trögt at driva affärerna framåt.
Varför skriver inte alla säljare sammanfattningar efter kundmöten?
Det frågade nyligen en deltagare på en av mina säljutbildningar. Jag
vet inte, kanske upplever man att det tar för mycket tid eller att det
helt enkelt är för jobbigt.
Några tips på vägen!
Hur du snabbt fångar intresset lärde jag mig av Wolfgang Hansson19,
en av Sveriges duktigaste journalister:
”Jag har både skrivit temaartiklar i vår papperstidning och jobbat
med vår webtidning. På nättidningen blir det lätt att se vilka rubriker
som genererar klick. Rubriker som ”Spara tusentals kronor på din
el”, ”Man åt björn” eller ”Direktörernas löneliga” fångar många
läsarens intresse. Sällan är det djuplodande artiklar, faktaspäckade
och detaljrika, som får flest läsare. Men jag får ofta många alla
e-mail och positiva samtal efter att ha publicerat artikelserier som
går på djupet. Kanske är lösningen för att fånga fler läsare att ha
både en intressant rubrik och en djuplodande artikel”.
En mycket erfaren Försäljningschef, Ulf Paulsson20, reflekterade
över vad som får kunden att svara på säljarnas sammanfattningar av
#3
Kapitel 16: Man åt björn
18. Ulf Paulsson,
Försäljningschef Computer
Associates, intervju, 2006.
19. Wolfgang Hansson,
Journalist Aftonbladet,
intervju, 2009.
20. Ulf Paulsson,
Försäljningschef Computer
Associates, intervju, 2006.

64. 64
kundmötena: ”Kundens smärta, ”pain”, är nyckeln. Gärna redan i
rubriken på e-mailet. Sen kan man översiktligt beskriva orsakerna
till problemet, lösningen och nästa steg. För nu har du kunden med
dig! De blir engagerade, det handlar ju om dem.”
Jag har själv skrivit sammanfattningar efter mina kundmöten i
snart tjugo år. I början skrev jag ut dem på papper och skickade dem
per post. Efterhand har mina brev blivit kortare och kortare och
skickas nu alltid på email. Ibland med det djuplodande innehållet
bifogat i ett Worddokument, ibland med texten i mailet. Finnar,
fransmän och danskar läser sällan bifogade dokument enligt min
erfarenhet. Svenskar och norrmän verkar gilla att läsa lite mer
formella dokument. Eftersom de flesta kunder har glömt bort det
mesta av det du sade redan dagen efter ert möte är det en bra tum-
regel att inom fyrtioåtta timmar efter mötet skicka din sammanfatt-
ning och följa upp det med ett telefonsamtal dagen efter. Håll dig
kort, en sida räcker. Tänk också på att många kunder läser brevet i
sin smartphone eller på en läsplatta.
När du skriver sammanfattningen, tänk på att din kund förmodligen
kommer att skicka den vidare till de personer i sin organisation som
de vill involvera i affären. Skriv så att de förstår. Undvik formuleringar
som ”Era system behöver integreras på källkodsnivå” när du menar
att prislistan i webhandeln och i butiken skall kunna uppdateras
genom att lägga in prisuppdateringar på ett ställe. Undvik säljargu-
ment av typen ”Vår produkt X15 kommer att lösa alla era problem”.
Om kunden såg specifika fördelar med er produkt kan du skriva:
”Vad jag förstod så sade du att om era servicetekniker kunde få
serviceordern attesterad på plats av kunden skulle kundfaktureringen
kunna snabbas upp med trettio dagar.
[!] Råd: Ett starkt avslut.
Ring upp kunden dagen efter du skickat din sammanfattning. Du
har förtjänat rätten att be om feedback! Avsluta brevet med ett förslag
till nästa steg, som att träffa den beslutfattare som kan lägga en order.
Kapitel 16: Man åt björn

65. 65
En bild säger mer än tusen
kalkylark.
”Min kund, IT-chefen, förstår att de inte kan fortsätta så här. Drift-
stoppen blir bara fler och fler. ”Att göra”-listan blir längre för varje
dag. De talar om att anställa fler It-tekniker men det kommer att ta
lång tid att hitta de rätta personerna. Samtidigt ska de dubblera sin
verksamhet redan i år. Hans chef, Vd:n, ser nog inte hela bilden. Jag
har föreslagit att vi tar över hela driften deras av ett av deras IT-
system. IT-chefen tycker att det är en mycket bra lösning. Vi har gått
igenom hela planen, han har besökt vår driftenhet flera gånger. Jag
har tidigare gett honom prisindikation men nu ska jag presentera
den slutgiltiga offerten. Vad tycker du att jag ska tänka på?”. Så
började en coachingssession jag nyligen hade. Säljaren förklarade
att hans kontakt hade stort inflytande över beslutet om han bara
kunde motivera investeringen. Men i dagsläget hade kunden inga
externa kostnader alls, bara egna personalkostnader. Storleken på
investeringen skulle förmodligen komma som en chock: från noll
kronor per år till över trehundrasextiotusen kronor. En stor skillnad.
Säljaren undrade hur han skulle förklara sin offert så att IT-chefen
kunde gå till sin chef, som verkligen litade på honom, och be om att
få investera denna stora summa. En besvärlig men vanlig situation.
De flesta som läst så här långt tänker nog att säljaren borde gå till-
sammans med IT-chefen och träffa Vd:n, förklara läget och ställa de
rätta frågorna. Allt i sann anda av lösningsförsäljning. Av olika orsaker
var detta inte möjligt. En av dessa var väldigt praktisk: Chefen satt i
ett annat land.
Jag började tänka på olika typer av ”return on investment”-kalkyler.
De förkastades snabbt eftersom kunden inte skulle vare sig tjäna
pengar eller spara pengar på lösningen. Det enda påtagliga var en
extra utgift. IT-chefen lyckades nämligen hålla driften på en accep-
tabel nivå genom att göra tre personers jobb. Därför var det inte alls
säkert att chefen hade någon ”smärta”. Till sist kom jag att tänka på
en presentation som en skicklig säljare, Erik Wedell21, en gång visade
21. Erik Wedell, fd säljare
på Telenor, intervju, 2007.
Kapitel 17: En bild säger mer än tusen kalkylark
17

66. 66

67. 67
mig. Den innehöll en bild som sammanfattade varför deras kund
skulle investera i ett stort projekt trots att de inte hade några pro-
blem i dagsläget. De hade en mycket väl fungerade lösning men
övervägde ändå att göra omfattande förändringar.
Bilden var enkel. Den innehöll bara tre delar:
1. En stapel som visade hur kostnaderna för telekommunikation för-
väntades vara om tre år med den beslutade affärsplanen (mycket
högre än idag).
2. En stapel som visade hur kostnaderna sjunker efter investeringen
och kommer fortsätta att sjunka med tiden (MYCKET lägre kostna-
der än om investeringen inte gjordes).
3. Mitt emellan stapel ett och två fanns en liten tårtbit som visade
kostnaderna för förändringsprojektet (denna tårtbit såg liten ut).
Några korta ord sammanfattade bakgrundsfakta och motivationen
till varför lösningen var effektiv.
Allt detta på en Powerpointbild. Kundens ledningsgrupp älskade
bilden. Den sammanfattade allt de redan misstänkte om nuläget och
allt de hoppades på i framtiden. Det var lätt för dem att motivera en
investering för att skapa en mer effektiv, framtidssäker plattform.
Erik fick självklart affären.
#1
#2
#3
Kapitel 17: En bild säger mer än tusen kalkylark

68. 68
Mina coachingsråd
Varför uppfinna hjulet? Bilden fanns redan, vi började fylla den med
fakta. Hur skulle kostnaderna för IT-driften se ut om tre år? Hur
mycket lägre skulle de bli om säljarens företag tog över driften? Vad
skulle det kosta att planera, bygga upp och driftsätta den nya platt-
formen? Vad skulle kundens vinst vara om tre år? ”Min” säljare
gjorde sin hemläxa. Han träffade sin kontakt och de jobbade fram en
bild som Vd:n kunde förstå, att en investering skulle vara ett mycket
bättre alternativ än att drabbas av en trolig kostnadsexplosion. Två
till tre tjänster kunde ersättas med en fast kostnad som motsvarade en
tjänst. Redan ett par dagar senare hade säljaren fått affären. Kunden
motiverade investeringen med en mening: ”Vi investerar för att
skapa en plattform inför den kommande expansionen”.
Även om kunden inte så har stora problem just nu kan konsekvenserna
av en framtida smärta motivera dem att investera nu.
[!] Råd
Läs på om kundens mål, expansionsplaner, marknadstrender och lär
känna dina kunders konkurrenter. Försök att skapa dig en bild om
vad detta kan komma att innebära för dem, kanske kan ett framtida
problem förhindras om de investerar i dina tjänster och produkter
nu? Kanske kan den besparingen och/eller värdet motivera investe-
ringen. Lägg minst lika mycket tid på förberedelser som det tar dig
att åka till kunden!
Kapitel 17: En bild säger mer än tusen kalkylark

69. 69
Historien om frågan som
aldrig ställdes:
Om vi löser problemen – gör vi affär då?
”Där satt vi i ett stort konferensrum. Sju personer från kunden och
lika många från oss. Vi skulle diskutera implementeringen av ett stort
säkerhetsprojekt. Teamen hade säkert lagt över trehundrafemtio tim-
mar var på att skapa den bästa lösningen. Nu skulle de sista detal-
jerna beslutas. Eftersom jag var ny chef för säljteamet, och detta var
mitt första möte med kunden, passade jag på att ställa frågor kring
några områden som oroade mig lite. Den första frågan handlade om
beslutsgången: ”Vem skulle godkänna den slutliga planen?”. Kundens
representanter skruvade lite på sig. Man började rita upp organisa-
tionsschemat. Efter lite dividerande kom man fram att det nog var
bankchefen för konsumentdivisionen som skulle skriva på. Min nästa
fråga handlade om budgeten, vem hade ansvaret för den? Även om
kundens team hade en egen budget räckte det inte för att finansiera
hela projektet. Bankchefen skulle betala. Min tredje fråga var enkel:
”Har bankchefen ifråga gett teamet ett uppdrag att ta fram en imple-
menteringsplan?”. Nu blev det helt tyst i rummet. Mina säljare
kastade irriterade blickar på mig. Den som hade högst rang av
kundens representanter sade att de inte hade fått ett formellt upp-
drag, men att bankchefen skulle kontaktas när planen var klar och
kunde presenteras. I en paus ringde jag själv upp bankchefen. Det
han sade fick kalla kårar att rinna utför min ryggrad: ”Intressant att
du ringer just nu. Vi har just avslutat ett managementmöte och valt
en annan leverantör till projektet”.
Tre enkla frågor, rättframma och lätta att besvara. De dödade affären,
en affär som redan var förlorad. Kanske var IT-avdelningens planering
helt rätt, någon hade bara glömt bort att informera dem om besluts-
gången. Kanske ville inte säljarna se sanningen i vitögat, förlusten
var alltför kännbar. Historier som denna utspelar sig nästan varje
dag. Vi glömmer att ställa viktiga frågor till kunden. Att söka klarhet
i vem som fattar besluten och skriver under inköpsorden borde vara
Kapitel 18: Om vi löser problemen – gör vi affär då?
18

70. 70

71. 71
en självklarhet, även för oerfarna säljare. Men vad håller oss till-
baka? Jag tror att vi är rädda för svaren, att vi inte är rätt ute. Att
svaret är nej. I gamla säljmetoder kom ofta avslutsfrågan för tidigt,
kanske redan under första mötet. Då ryggar kunden tillbaka, det är
som att skippa förspelet. Frågorna kring beslutsfattande hänger ihop
med affärens storlek, lösningens komplexitet och påverkan på orga-
nisationen. Det är inte alltid pengarnas storlek som styr vem som är
”Power sponsor”22. Vid ett tillfälle jobbade jag med en av Sveriges
största teleoperatörer. De sålde bl. a. reservdelar till telefonväxlar.
Hos en kund kunde receptionisten, telefonichefen, fatta beslut om att
köpa in utökningskort till växeln för miljontals kronor. Hos en annan
kund krävde ett beslut om en gratis telefonanknytning beslut i led-
ningsgruppen. Beslutsfrågan är därför mycket relevant. Ibland mö-
ter jag ett motstånd att prata om pengar med kunden. Det är ett
svårt ämne, timingen är viktig. Tar man upp det för tidigt kan det
döda affären. Kunden tycker inte att det är värt att fortsätta diskus-
sionen. Tar man upp det för sent hamnar kunden i ”offertfällan” och
börjar söka billigare alternativ. Jag har varit med om många affärer
som har stupat på att säljaren och köparen haft helt olika förvänt-
ningar på investeringens storlek. Hur gör man för att närma sig äm-
net på ett avväpnande sätt? François Bries23, en skicklig säljare, löste
frågan vid ett tillfälle på ett elegant sätt: ”Om ditt projekt var att
likna vid en bakelse, skulle du då vara ute efter en semla, en napole-
onbakelse eller en tårta?” Kunden skrattade och trodde att napole-
onbakelsen kunde passa bra. François kontrade: ”Runt hundratusen
i budget?”. Affärsdiskussionen kunde fortsätta.
En räddare i nöden
Men om du inte får den där snilleblixten när priset skall diskuteras är
det inte är så dumt att låna bilsäljarens slitna fras: ”Om jag kan hjälpa
dig att räkna ihop affären, har vi en deal då?”
Kapitel 18: Om vi löser problemen – gör vi affär då?
22. Eades, M, Keith,
(2004), The New Solution
Selling, The revolutionary
sales process that is
changing the way people
sell, McGraveHill, USA.
En power sponsor är en
person som har ett
avgörande inflytande över
köpbeslutet. En sponsor
är en person som har
problemet och behöver
lösningen men har inte
tillräckligt med inflytande
för att kunna köpa.
23. François Bries,
Marknadschef Tilgin,
intervju, 2006.

72. 72
Kapitel 19: Hur du kan få snabbare och säkrare avslut med hjälp av referenser!
19 Hur du kan få snabbare och
säkrare avslut med hjälp av
referenser!
Vid ett tillfälle bad ett av mina prospekts om att få prata med en av
våra referenskunder. Jag var ganska säker på att vi skulle få affären
för vi hade kämpat hårt under en lång tid för den. Kort efter att vi
lämnat en riktigt bra referens ringde kunden och tackade nej. Det
var först flera år senare när vi anställde Försäljningschefen som hade
tackat nej som jag fick förklaringen till varför vi förlorat affären. Han
hade verkligen velat köpa av oss. Referensen skulle bara bekräfta att
var den bästa leverantören. Men den kund som vi lämnade som
referens hade gett kunden, Gunnar, ett annat förslag till leverantör
som de trodde skulle kunna vara ett ännu bättre alternativ. Gunnar
tog kontakt med dem och de verkade trovärdiga. Efter en kort process
fick de affären, vi hade ju redan gjort allt grundarbete. Det var en
klen tröst att de inte klarade av uppdraget. Vi hade missat att
kontrollera dels vad vår referens verkligen tyckte om vår förmåga att
göra den aktuella typen av uppdrag och dels hade vi missat att kon-
trollera vilka frågor som kunden ville ha besvarade. Klantigt, eller
hur? Vi som trodde att det bara var att lämna ut ett namn och ett
nummer…
Kunder vill ofta prata med referenser för att få sin oro botad. De vill
ha andra chefers erfarenheter. Helst ska referensen vara i samma
bransch, ha samma storlek och ha samma affärsutmaningar. De vill
inte bara veta om leverantören är duktig och om deras produkter
och tjänster fungerar. De vill ha någon oberoende att prata med,
någon att dela sin oro med. Om kunden tidigt signalerar att de vill
ha en referens är det ingen ”köpsignal”, inte heller söker de att bota
sin oro. De vill ha input till sin behovsanalys. Jag skulle råda dig att
vara försiktig att lämna referenser i detta läge. Kanske ditt prospekt
inte ännu vet vad de vill göra. Då blir det svårt att lämna referenser.
Kanske är en bättre lösning en lunch med några av dina kunder eller

73. 73

74. 74
att gå ett öppet seminarium som ni ordnar? Be att få reda på vad ditt
prospekt vill veta så exakt som möjligt. Fråga också vad de kommer
att göra efter att de fått sin information. Om de är villiga att sätta upp
ett möte eller inleda en förstudie är det en positiv signal. Om de inte
vet vad de kommer att göra är chansen stor att du har en social
fönstershoppare framför dig. Pausa diskussionen och låt dem åter-
komma när de är mogna.
Om kundens krav på referenser kommer sent i säljprocessen är det
ett tecken på att kunden antingen närmar sig riskfasen eller redan
kommit in i riskfasen. Med riskfasen menar jag att kunden närmar
sig ett beslut och är orolig för att lösningen inte kommer att fungera
för dem. De vill ha bevis för att känna sig trygga. Det behöver inte
vara en referens, det kan vara en demonstration, en provköring eller
ett pilotprojekt. Men referenser har för de flesta kunder ett högre
värde eftersom de får höra sanningen från en källa som din kund
uppfattar som trovärdig, din referens. Referensen förmodas ha tagit
in flera alternativ, jämfört och valt den bästa utan ha haft förutfattade
meningar. Det gör referensen i alla fall mer trovärdig än dig som
måste rekommendera era produkter och tjänster i alla lägen.
Hur du får mest ut av din referens
Om du bara lämnar ett namn och nummer på en referensperson till
ditt prospekt kan vad som helst hända, det visar mitt exempel ovan
på. Du måste ta kontroll över din referens. Steg nummer ett är att
förstå exakt vad ditt prospekt vill veta. Dokumentera och bekräfta
med ett e-mail. Diskutera vilken typ av referens de kan acceptera.
Har du inte den perfekta referensens? Få inte panik. Du får berätta
läget för din kund och sälja in din referens. Utländska referenser har
ett mycket större värde än vad de flesta tror. Själv blev jag häromda-
gen uppringd av ett företag i Kanada som skulle ordna en konferens
med Keith Eades, Vd:n för Sales Perfomance International, som vi
hade anlitat som föreläsare i Sverige. De ville veta hur Keith Eades
Kapitel 19: Hur du kan få snabbare och säkrare avslut med hjälp av referenser!

75. 75
Kapitel 19: Hur du kan få snabbare och säkrare avslut med hjälp av referenser!
fungerade i en europeisk miljö eftersom de hade många anställda i
Europa. Även om kunden inte visste vilka vi var jag en trovärdig
referens för att jag var europé. Keith fick uppdraget tack vare den posi-
tiva referensen och gjorde också ett bra jobb. När du dokumenterat
vad ditt prospekt vill veta kan du använda den informationen när du
pratar med de av dina kunder som kan tänka sig att ställa upp som
referenser. Skicka över frågorna till dem och kolla att de kan ge hel-
täckande svar. Be dem om deras kommentarer. Kanske får du höra
nya säljargument eller saker du behöver utveckla. Jag tror att det är
viktigt att du har en bra relation till de kunder du lämnar som refe-
rens. Du vet: Människor gör affärer med människor, inte med företag!
Innan du lämnar över referenserna måste du ha bestämt nästa steg
med din kund.
Om referensen blir positiv, vad blir då nästa steg? Kanske ett avslut,
kanske en offert, eller kanske en inbjudan till nästa ledningsgruppsmöte
eller kanske en betald förstudie. Om du kommer överens med
kunden om detta behöver du inte ta denna diskussion efter att de fått
sin referens. Det gör att säljprocessen kommer att gå både snabbare
och smidigare.
Att lämna referenser när du har konkurrens från andra leverantörer
Vid ett tillfälle var jag anlitad som säljcoach och mitt uppdrag var att
hjälpa ett säljteam vars affär var på väg att förloras. En annan leve-
rantör hade fått övertaget. Men den leverantörens problem var att
de bara hade en enda referens att visa upp. De hade bara en kund
som köpt produkten! För att få maximalt ut av sin referens, och sam-
tidigt lägga krokben för konkurrenterna, tog de fram en checklista
med väldigt specifika frågor som var till deras fördel. Deras konkur-
renter fick svårigheter att hitta referenser som kunde ge specifika
svar, vilket gjorde att båda konkurrerande anbud fick låga poäng på
referensdelen i kundens utvärdering. Mitt råd till säljteamet var att
uppmärksamma kunden på de vinklade referensfrågorna vilket fak-
tiskt gjorde att kunden lade mindre vikt vid referensen vid utvärde-
ringen av de olika leverantörernas bud.

76. 76
Kapitel 19: Hur du kan få snabbare och säkrare avslut med hjälp av referenser!
En enkel checklista som du kan använda innan du
lämnar ut referenser
- Varför vill ditt prospekt ha en referens?
- Vad vill de veta/verifiera?
- Hur ska de använda informationen?
- När och hur ska de kontakta referensen?
- Hur ska du få feedback?
- Vad kommer att hända efter att de fått referensens historia?
Om referensen bekräftar ditt förslag bör du ha ett avtal med kunden
om att gå vidare i diskussionen. Om referensen väckte nya frågor bör
du få en chans att bemöta dem. Detta bör du göra klart på förhand
eftersom du aldrig helt säkert veta hur kunden uppfattar din referens.
När du väljer referenskunder
- Vem hos kunden är den bästa att ge svar på frågorna?
- Vilka chefer har du en positiv relation till?
- Hur ska du förbereda dem inför diskussionen med ditt prospekt?
- Vad får de ut av att vara referenser?
Hur du ska förbereda din referens?
Var noga med att välja personer som du vet kommer ge dig den
bästa supporten. Var öppen och ärlig med dina avsikter. Be om hjälp
helt enkelt! Om du vill skapa ännu bättre förutsättningar för att få
kunder att vara positiva referenser kan du innan du ber dem om en
tjänst göra dem ett par tjänster. Ge dem ett par affärstips! Ordna en
lunch med några potentiella prospekts. Då visar du att du vill ge utan
krav på motprestation. Förbered din referens väl. Berätta om ditt
prospekt, deras situation och vilka frågor de kan tänkas ha. Förklara
vad du vill att din referens ska berätta. Ställ testfrågor, be dem reflek-
tera över projektet och fråga vad du borde gjort annorlunda eller
borde förbättra. Då får du en bättre kundrelation på köpet! Du
kanske vill boka en gemensam lunch eller sätta upp ett konferens-
samtal där du sköter introduktionen och sedan lägger på.
För att göra referenssamtalet lättare kan du förbereda allmänna

77. 77
Kapitel 19: Hur du kan få snabbare och säkrare avslut med hjälp av referenser!
#1
#2
#3
frågor som ditt prospekt kan utgå ifrån. Du gör det lättare för dem
och ökar att chansen ditt prospekt verkligen får svaren de letar efter.
Ingen kommer att känna sig förödmjukade av detta – de kanske inte
är så vana köpare av dina tjänster eller produkter. I slutändan kom-
mer de ändå att bestämma själva vad de vill fråga om. Se till att
frågorna lyfter fram era starka områden. Om du vet att du och din
referens hade en del problem kan du vända detta till en fördel.
Berätta för ditt prospekt om det som hände och be dem fråga din
referens hur ni löste problemen. Alla gillar ett lyckligt slut.
[!] Här kommer några förslag till frågor:
Referensens behovsbild
- Verksamhetsbehov?
- Tekniska behov?
- Varför de valde att göra en förändring?
Lösningen
- Prioriterade funktioner?
- Lösningen och eventuella anpassningar till kunden?
- Projektledning och styrning?
Resultatet
- Ekonomin?
- Positiva effekter?
- Andra resultat?

78. 78
#4
#5
Kapitel 19: Hur du kan få snabbare och säkrare avslut med hjälp av referenser!
Samarbetet med leverantören
- Leverantörens kunskap om området?
- Leverantörens kunskap om situationen?
- Säljprocessen?
- Implementationsprocessen?
- Supporten efter affären var gjord?
Vad de lärt sig
- Generella råd till andra som står inför samma situation
- Om de skulle välja samma leverantör igen för att köpa samma sak
eller något annat?
- Har de utökat affären eller köpt med av leverantören?
Och du! Tacka för hjälpen!
Följ upp samtalet med din referens, tacka med en liten gåva. Kolla
hur din kund upplevde referensen. Dokumentera resultatet i ett
e-mail och försök att ta affären till nästa steg!

79. 79
En underbar historia om hur
du skapa ett mervärde på
första mötet
En av mina kunder fick kämpa hårt för varje möte de bokade med
nya kunder. Kunden såg deras erbjudande, säkerhetslösningar, som
något de inte ville lägga energi på. De flesta hade ett mer eller mindre
fungerande larmsystem. De möten som bokade gav i regel ingen ut-
delning. Kunderna såg ingen anledning att byta ut sitt system.
Säljarnas presentation var byggd på Powerpointbilder som berätta-
de om stora larminstallationer de gjort och de visade principskisser
för hur ett larmsystem skulle vara uppbyggt. Tråkigt tyckte de flesta
av kunderna. När de fick lämna offerter blev det oftast en prisfight
som de förlorade.
När jag och min kollega François Bries fick höra om situationen
börjande vi diskutera olika idéer. François föreslog att de skulle
erbjuda en kontroll av kundens befintliga larm. Få kunder visste ens
om larmet fungerade. Det var ju bara när de startade larmet själva
som de såg att allt fungerade, och det var inte ofta. Vi tänkte: Vad
kan en sådan funktionskontroll kosta? Kanske runt fyratusen kronor?
Strax därpå presenterade vi en idé för kunden: Säkerhetschecken.
Säljarna skulle erbjuda sina kunder en gratis kontroll av säkerhets-
systemet och dessutom ge förslag till förbättringar. För att detta er-
bjudande skulle få ett värde i kundens ögon satte vi ett pris på det,
fyratusen kronor. Kunden fick en säkerhetscheck (!) att använda för
att betala sin säkerhetskontroll.
När säljarna gjorde sin kontroll använde de ett enkelt system för
att visa kunden hur bra skydd de hade. Vi hade skapat en A3-mall
med trafikljus (rött, gult, grönt) för varje område: Skalskydd, passer-
kontroll, brandvarnare, sprinklersystem och personlarm. När säljaren
gick igenom resultatet var det lätt att visa vilka områden som var
röda, gula och gröna. När presentationen var klar bad säljaren att få
återkomma med ett förslag till förbättringar. Vår kund älskade idén.
Kapitel 20: En underbar historia om hur du skapa ett mervärde på första mötet
20

80. 80

81. 81
De skulle inom kort starta en satsning på mindre företag som var
ännu svårare att boka möten med.
Redan första veckan efter lansering märktes skillnaden. Antalet bo-
kade nybesök steg från ett av tjugo (fem procent) till tre av tio (trettio
procent). Inom kort hade även antalet återbesök ökat och affärerna
började komma in. En av säljarna beskrev skillnaden: ”Innan upp-
fattade kunden mig som en krängare som sålde något de inte be-
hövde, nu är jag en larmexpert. De lyssnar på mina råd.”
Råd: Börja mötet med att göra din kund orolig
Om du säljer produkter eller tjänster som kunden redan har eller
tycker att de inte behöver är oro en bra strategi för att fånga deras
intresse. För att ge kunden ett motiv att träffa dig kan du erbjuda en
genomgång och förslag till förbättringar. Du kan använda samhälls-
trender (fler inbrott) som motiv till att du ringer och att det är
angeläget. Du kommer få en chans att visa din expertkompetens.
Var dock noga med att din lösning kan köpas stegvis så att du inte
skrämmer iväg kunden med en alltför stor investering inledningsvis.
Har du möjlighet att erbjuda ett avtal med en löpande avgift gör
det insteget lättare. Sedan kan du efterhand utveckla affärerna med
kunden!
Kapitel 20: En underbar historia om hur du skapa ett mervärde på första mötet

82. 82
Vad du inte får lära dig på
säljutbildningen!
Varför man inte lär sig att vara en bra
säljare på säljutbildningar
De flesta har känt sig lurade av säljare. Man har lockats av en ”deal”
som verkade perfekt. Ett bra pris, ett läckert erbjudande och en trevlig
säljare. Därför förknippas namnet säljare ofta med negativa känslor.
Men lägger du ihop din erfarenhet av möten med säljare hoppas jag
att du också tänker på all hjälp du fått. Hjälp som kanske inneburit
bättre beslut, bättre ekonomi och snabbare problemlösning. För-
modligen tänker du inte på dem som ”säljare” utan ser dessa personer
som rådgivare, problemlösare. Kan du tänka dig att köpa av dem
igen? Om svaret är ”Ja” har de gjort ett tillräckligt positivt intryck
och du har varit tillräckligt nöjd med resultatet för att de ska få frå-
gan igen. Dessa säljare har sett dina behov och velat lösa dem efter
bästa förmåga. Självklart har de tjänat en slant på vägen men du och
jag är ofta beredda att betala för bra service. En bra säljare vill hjälpa
sina kunder. På vägen att hjälpa sina kunder och få en order kan det
finnas alla slags hinder säljaren måste övervinna: Konkurrenter,
kunder vars kunskaper är bristfälliga, interna processer som lägger
krokben, inköpare vars högre mål är att pruta bort hela vår marginal,
produktpresentationer med hundra Powerpointbilder från mark-
nadsavdelningen som framkallar migrän och så vidare. Och för att
vara helt ärliga: att du ser din provision i affären, inte kunden. Jag
har själv blivit förförd av pengarna många gånger och glömt bort
kunden. Och pressade av budgetar och chefer väljer många säljare
den enkla vägen. Bättre en affär i handen än tio i säljstödsystemet!
En känslig fråga, eller hur? En av mina läromästare sade alltid: ”Om
du sätter dig på samma sida som kunden och ser problemen med
hans eller hennes ögon gör du alltid rätt. Pengarna kommer du att
tjäna för att du kommer med en lösning kunden gillar.” Det tog några
år innan jag accepterade det för jag hade också en budget att
uppnå… Under mina första år som säljkonsult fick jag ofta kurser
Kapitel 21: Vad du inte får lära dig på säljutbildningen!
21

83. 83

84. 84
avbokade just för att jag hade sålt in projekten på ett felaktigt sätt.
Det var när jag slutade pressa fram avslutet som jag började göra
lönsamma affärer och fick nöjda kunder. Kunder som kom tillbaka
igen och igen. Hur du lyckas med detta lärs aldrig ut på säljutbildningar.
Glöm allt vad du lärt dig om säljteknik!
Säljteknik syftar till att leda kunden fram till ett avslut eller hur? En
person som är skicklig på att manipulera sina kunder når snabba
avslut men riskerar att få kunder som känner sig lurade. Var går
gränsen? Hur kan du veta att du är på rätt sida om strecket? Det
beror på ditt syfte när du använder säljteknik i för att driva samtalet
framåt. Är det för att förtydliga och klargöra en situation eller önskan?
Eller är det för att få en snabb accept så att du kan stänga affären?
Tänk på att kunderna ibland kan vara som dina barn! Det finns
tillfällen när mina barn inte vet sitt eget bästa så jag måste få dem att
gör som jag vill. Men jag vet också att om jag tar ansvaret från dem
så kommer de ha mindre tilltro till beslutet. Det samma gäller
kunder också. Om du ber dem att lita på ditt omdöme kommer du
att sitta med hela ansvaret för att affären går bra. Att reda ut den
situationen kan vara mycket mer kostsamt än att vinna affären. Det
finns många exempel på företag som gått i konkurs tack vare dåliga
kontrakt.
För att ha en hyfsad chans att lyckas som säljare måste du kunna
använda säljteknik, frågeteknik samt ha ett hum om grundläggande
psykologi och planering. Men du kan inte bygga en karriär på det.
Kundernas köpbeteende har dramatiskt ändrats tack vare internet.
Idag gör nästan alla kunder en Google-sökning innan de kontaktar
en säljare. Det måste vi bygga in i vår säljmetod. Likaså att fler är
trettio procent av affärerna kommer via sociala nätverk. Hur får du
in det som en naturlig del av ditt säljarbete? Beslut fattas på flera
nivåer i större organisationer vilket är ytterligare en skillnad mot
Kapitel 21: Vad du inte får lära dig på säljutbildningen!

85. 85
tidigare. Chefer förväntar sig att du kan komma med intressanta idéer
efter fem minuter. Det krävs alltså kunskaper bortom säljteknik!
Varför det inte räcker att gå på säljutbildning för att bli en bra
säljare
Vissa saker kan man lära sig, andra kunskaper kräver en djupare
förståelse. I filmen ”The peaceful warrior”24 skiljer coachen Nick
Nolte på kunskaper och visdom. Visdom är att använda de för-
värvade kunskaperna! För varje gång huvudpersonen gör ett miss-
tag har visdomen ökat. Du kan se dina kunskaper som ett ramverk,
en struktur att falla tillbaka på. När du når framgång eller misslyckas
försök att finna vad det var som gjorde det, så att du kan lära dig till
nästa gång. Just därför är utbildningen viktig för att få kunskapen
men att gå utanför ramarna är det du kommer lära dig mest på.
Desto större visdom, ju mer värde kommer du att få ut av utbild-
ningen. Men säljtekniken är bara en del av den kunskap du behöver.
Lär dig allt du kan om dina kunders branscher. Läs deras bransch-
tidningar, gå med i deras LinkedIn-grupper och gå på deras bransch-
mässor. Dessa kunskaper kommer hjälpa dig att förstå hur dina
produkter och tjänster kan hjälpa kunderna att göra bättre affärer
– och det är vad säljrollen går ut på!
Kapitel 21: Vad du inte får lära dig på säljutbildningen!
Kunderna förväntar
sig att du börjar
dina första fem
minuter av säljmötet
med att lägga fram
några intressanta
idéer. Det ställer
stora krav på
gedigna förberedelser
och kunskaper
bortom säljteknik.
24. Viktor Salva,(2006),
The Peacefull Warrior,
TriStar, Wikipedia,
[Elektronisk],
1 skärmsida, tillgänglig:
http://en.wikipedia.org/
wiki/Peaceful_Warrior
(2012-10-26). En kaxig
atlet (Scott Mechlowitz)
tvingas ge upp sin karriär
på grund av en motorcy-
kelolycka. När han möter
en tränare med en andlig
inriktning (Nick Nolte)
måste atleten tänka i nya
banor och övervinna sina
inre hinder innan han kan
nå sina mål.

86. 86
Visionsförändring i
praktiken
– Att gå från silver till guld
Den här speciella måndagen började som vilken annan måndag. Jag
hade bara fem dagar kvar att jobba innan familjens sedan länge
planerade resa till Bali skulle starta. Mitt under vårt måndagsmöte
får jag ett samtal från en Försäljningschef som vill boka ett möte.
Han berättade att de inom tre veckor skulle ta beslut om en satsning
på säljutbildning. De skulle utbilda trehundra säljare i åtta länder.
Han ville träffas dagen efter. När du får ett sådant samtal stannar
nästan hjärtat, eller hur? Affären är så stor att din omsättning skulle
kunna dubblas med hjälp av det kontraktet.
Vi träffades och jag märkte direkt att de hade ett annat alternativ.
Försäljningschefen hade gamla relationer med en av våra värsta
konkurrenter. Vi hade blivit kontaktade för att företagets Ekonomichef
hade jobbat hos en av våra andra kunder som hade varit mycket
nöjda. Deras kravspecifikation var luddig men trots det ville de ha en
snabb offert så att de skulle kunna välja leverantör redan på nästa
managementmöte i Tyskland. Jag såg två säljproblem: Vi visste all-
deles för lite om deras behov för att kunna göra en seriös offert och
dels skulle jag åka till Bali inom kort. Vi i teamet bestämde oss för att
få dem att ändra målet med managementmötet till att få se en
demonstration av de säljmetoder de skulle välja mellan (de hade valt
tre ut leverantörer) och att vi fick skjuta på offertarbetet till augusti,
när jag var tillbaka från semestern.
Kunden accepterade att börja med en demonstration men ville ha
en offert från oss innan sista juli. Vi hade fått reda på vilka våra kon-
kurrenter var. En av dem, ett engelskt företag, hade en svag position.
Kundens huvudkontor låg i Sverige och deras låg i England, dess-
utom var deras nätverk begränsat till den engelske landschefen. Vår
strategi var att genom en start demonstration positionera oss som det
mest handfasta och praktiska alternativet. Vi räknade med att slå ut
den engelske konkurrenten för att i ett senare skede vinna över kundens
förstaval. För att skapa maximalt med trovärdighet inför demon-
Kapitel 22: Visionsförändring i praktiken
22

87. 87

88. 88
Kapitel 22: Visionsförändring i praktiken
strationen intervjuade vi de sex viktigaste landscheferna så att vi
kunde få deras fingeravtryck på de verktyg vi skulle visa. Eftersom
jag själv befann mig i Denpasar i Bali, bad jag min kollega Maurits
att göra demonstrationen. Han är belgare och pratar engelska,
tyska, holländska och franska flytande. När vi planerade mötet med
kunden insåg jag hur otroligt värdefulla hans språkkunskaper var
och att de kunde användas för att slå ut vår huvudkonkurrent. Vår
enda egentliga konkurrensfördel var att vi hade lokala tränare i de
länder där kunden hade sina kontor. Våra lokala tränare kände till
den lokala säljkulturen och hade kursmaterialet på lokalt språk. Alla
som försökt införa en amerikansk säljmetod i ett nordiskt land vet att
den kulturella och språkliga barriären är mycket högre än vad man
först tror. Vår huvudkonkurrent hade bara representanter i tre länder.
En klar fördel för oss om vi kunde få kundens ledning att sätta upp
lokal närvaro som ett skallkrav.
Managementmötet och hur det gick
Detta var första gången som kundens chefer samlades och gemen-
samt gick igenom de alternativ utvärderingsgruppen valt ut. Jag vet
att ledningsgrupper ofta tror att de kan ta snabba beslut, att frågorna
inte är komplicerade. Men när de väl börjar grotta i detaljerna kan
det lätt bli stopp i maskineriet. Ett företag med verksamheter i åtta
länder, de flesta av verksamheterna var dessutom fristående företag
som nyligen blivit uppköpta, måste ha olika behov av säljutbildning.
En oro kring detta tänkte vi försöka väcka med vår demonstration,
men också föreslå en lösning. Vår plan var att erbjuda en behovs-
analys av det lokala säljutbildningsbehovet, genom att de lokala
tränarna träffar varje lands ledning och diskuterar deras behov.
Självklart kunde vår konkurrent göra det också, men inte på lokalt
språk!
Planen var lagd, nu gällde det att fixa de sista detaljerna. Jag satt på
ett hotell i Ubud, en by mitt på Bali, och försökte skicka en presenta-
tion till Maurits. Tack vare tidskillnaden gick det. Bali ligger cirka
åtta timmar före Belgien. Det var tur för att den dåliga internetupp-
kopplingen gjorde att mailet tog flera timmar att skicka.

89. 89
Demonstrationen kom igång sent. Den tyske landschefen hade fastnat
på flygplatsen. Maurits åkte och hämtade honom. De fick chans att
prata ihop sig på vägen till konferensanläggningen. När Maurits
skulle starta var klockan nästan nio på kvällen. Alla var trötta efter en
lång dag med möten och resor. Demonstrationen fokuserade på det
enda som alla chefer hade ett gemensamt intresse av: att vinna fler
affärer. Maurits visade tre bilder och lät istället cheferna prova vårt
mest kraftfulla verktyg: Ett verktyg för att snabbt analysera affärs-
läget. Det är sex kraftfulla coachningsfrågor som säljaren måste
kunna besvara om sin affär. Baserat på svaren fyller man gemensamt
i ett spindeldiagram och diskuterar hur affären skall tas vidare.
Modellen är enkel att använda och ger både säljaren och hans eller
hennes chef en bild av var affären är i säljprocessen och hur man ska
vinna den. Ledningen älskade den enkla och praktiska presentatio-
nen. Den engelske konkurrenten visade hundra bilder under sin
presentation. Vid sittande bord beslutades att vi och vår huvudkon-
kurrent hade valts ut till omgång nummer två. Jag fick tag på kon-
cernchefen över en dålig telefonlinje från Denpasar i Bali. Vi kom
överens om att det var en bra idé att låta de lokala tränarna göra
intervjuer med landscheferna innan den slutliga offerten presenterade.
Eftersom vi var mitt inne i juni och de flesta nordiska chefer skulle gå
på semester i juli beslutades att dessa intervjuer skulle göras i slutet
av augusti. Det passade mig perfekt. Rond ett och två till oss.
Att lugna en orolig kund
Kundens ledning var nu ganska orolig. Det hade inte tänkt så mycket
på de lokala skillnaderna och sin roll som samordnare. Varje land var
en egen resultatenhet så ledningens inflytande på detaljnivå, t.ex. hur
de bedrev sitt säljarbete, var begränsad. Vår plan var att den lokala
tränaren kunde identifiera landets utbildningsbehov och att när vi
analyserade dessa kunde vi hitta tillräckligt många gemensamma
behov så att det var värt besväret att organisera en koncernövergripande
utbildning. Vi visste att vi hade öppnat Pandoras ask men hoppades på
att kunna lugna dem. Vi erbjöd också en modell för projektstyrning
och koordinering med uppföljning av träningsresultatet.
Kapitel 22: Visionsförändring i praktiken

90. 90
Efter ett hårt arbete med intervjuer, lösningsförslag och möten fick vi
slutligen beskedet att de ville slutförhandla med oss. Vi märkte att det
hade varit ett svårt beslut att fatta. Flera i ledningsgruppen ville
egentligen välja vår huvudkonkurrent men hade insett att de inte
kunde leverera den bästa lösningen. Men de var ändå inte nöjda.
Det märkte vi under slutförhandlingen. Alla trick som en skicklig
förhandlare kan använda utnyttjade de. De gav löften som togs till-
baka, de undanhöll viktig information om antalet deltagare, nyckel-
personer som skulle vara med på förhandlingsmötena dök inte upp,
möten flyttades och orimliga krav ställdes. Detta var vi inte förberedda
på eftersom vi hade väntat oss en kund som ville göra ett bra projekt,
inte förhandla om affärsvillkoren i flera veckor. Förhandlingen tog
längre tid att genomföra än säljprocessen som lett fram till den. Slut-
ligen blev kontraktet undertecknat. Vi hade genom de rätta förbere-
delserna, en väl utarbetad konkurrensstrategi, misstag av våra kon-
kurrenter och en mycket samordnad egen organisation gått från att
ha varit en jämförelseoffert till att bli kundens första val.
Läxan jag lärde mig
När man slåss i underläge är konkurrentanalysen A och O. Att hitta
någon eller några få egna konkurrensfördelar som verkligen är värde-
fulla för kunden är steg ett. Nästa steg är att spela ut korten i rätt
ordning och fokusera på att bygga upp en styrkeposition genom att
slå ut svagare konkurrenter först. Det ger dig tid att skapa ett nätverk
med starka relationer hos kunden. Att anstränga sig för att alla detaljer
är perfekta gör att misstag dina konkurrenter gör märks mer. Men
räkna med att slutförhandlingen kan bli blodig. Kunden har flera bra
alternativ. Din konkurrent kan vara bereda att ge bra rabatter om de
verkligen vill ha affären. Du måste förbereda din förhandling in i
minsta detalj. Mistaget vi tyvärr gjorde var att vi förhandlade med fel
personer i början. Det innebar att alla eftergifter vi gjort var värde-
lösa och vi fick börja om med ett sämre utgångsläge flera gånger.
Tappa inte självförtroendet under slutförhandlingen även om kun-
den ”kör dig i kvarnen” och ställer orimliga krav. Din kund vill bara
visa vem som bestämmer!
Tappa inte
självförtroendet
även om kunden
”kör dig i kvarnen”
under
slutförhandlingen.
Din kund vill bara
visa vem som
bestämmer!
Kapitel 22: Visionsförändring i praktiken

91. 91
Kapitel 23: Konsten att hålla huvudet kallt när blodet droppar
23 Konsten att hålla huvudet
kallt när blodet droppar
Med blodet droppande från ett kraftigt jack i tinningen bad jag om
ett avslut… Jag skulle träffa en potentiell kund för ett viktigt möte. Vi
hade fått konkurrens i sista minuten från ett oväntat håll, en gammal
kollega, som stressade mig oerhört. Mina tankar snurrade inför mötet:
Vilka frågor skulle jag ställa, hur skulle planen se ut, hur skulle jag
tackla konkurrenten, kunde jag komma till avslut idag? För jag visste
att om vi inte nådde dit på detta möte var affären förlorad. Oftast
kommer jag till mina möten med andan i halsen men denna dag var
marginalen på min sida. Men jag skyndade ändå på stegen till mötet
och ryckte upp kundens kraftiga ståldörr. Eftersom jag samtidigt
lutade mig framåt fick jag entrédörrens vassa stålkant rätt in i den
högra tinningen. En kraftig smäll och ett djupt jack. Blodet rann ned
på golvet. Jag insåg att det var en allvarlig situation. Tack och lov
fanns en restaurant i närheten där jag fick ett par plåster. Det mesta
av blodet från skjortan gick att tvätta bort.
Mötet startade bra, vi fick en fin kontakt. Kundens smärta och in-
tressen kopplades till vår idé. När jag visade exempel på hur andra
kunder lagt upp liknande projekt så märkte jag hur han lyste upp.
Samtidigt kände jag hur huvudvärken började komma. Jag var lite
bortdomnad men ändå extremt fokuserad. Mot slutet av mötet råkade
mina fingrar röra vid plåstret. Blodet började droppa på konferens-
bordet. Anders, kunden, tittade lite konstigt på mig. Vi blev överens
och avslutade mötet. En snabb blick i spegeln efteråt gjorde mig
knäsvag. Såret blödde kraftigt och hade svullnat upp. Senare på
dagen syddes såret med sex stygn. Ärret finns kvar som ett minne
av affären.
Hur kan man hålla huvudet kallt i affärer när blodet droppar? Inom
extremsporter som dykning, klättring, fallskärmshoppning måste
man fokusera, vara närvarande till ett hundra procent. Inom försälj-
ning kanske många låter sig distraheras och tappar fokus. Jag hade

92. 92

93. 93
Kapitel 23: Konsten att hålla huvudet kallt när blodet droppar
bestämt mig. Affären skulle bli min. All min energi var riktad på att
nå målet. Jag hade förberett mig mentalt, tänkt igenom situationen i
detalj innan mötet. Tänkt på hur Anders skulle kunna svara och ar-
gumentera samt mina alternativ. Jag hade tränat mentalt på hur en
motgång skulle hanteras och hur Anders kunde övertygas. Det fanns
ett mentalt ”space” runt situationen som inte kunde brytas, inte ens
av ett kraftigt slag mot huvudet.
Hur gör man för att förbereda sig för dessa viktiga kundmöten? En
stridspilot lärde mig konsten att ”flyga fåtölj” . Han berättade hur de
under sin utbildning till stridspiloter ofta fick sitta i en bekväm fåtölj,
sluta ögonen och visualisera besvärliga situationer. Simulera olika
händelser och ”se” sig själva klara upp dem. När de hade misslyckats
med en manöver fick de sätta sig i fåtöljen och visualisera hur de
löste situationen. Han berättade att de piloter som klarade utbild-
ningen tillbringade mycket tid i fåtöljen.
Mitt bästa tips till dig: Förbered dig mentalt inför dina viktiga möten
genom att flyga fåtölj. Slut ögonen och tänk igenom det kommande
mötet. Föreställ dig olika utgångar av mötet. Tänk på hur du skall
agera. Ta in känslor, smak, lukt. Doften av nybryggt kaffe. Före-
ställ dig känslan av att ha lyckats nå ditt mål. Skapa ett ”space” runt
situationen.
Testa detta några gånger.
Du kommer att märka skillnaden!

94. 94
Kan du besvara
tiotusenkronorsfrågan:
Kommer jag att nå mitt säljmål i år?
Kommer du ihåg förra gången du åkte riktigt långt med din bil?
Hände det någon gång under resan att någon i bilen undrade hur
långt det var kvar, när ni var framme? De flesta bilförare har en
enkel formel de använder för att ge ett snabbt svar:
Hur långt är det till målet i mil?
Hur fort kör du?
Hur många minuter och timmar blir det om du delar avståndet med
bilens hastighet?
De flesta bilförare jag känner gör hela tiden beräkningar om när
man kommer fram. De har ett öga på hastighetsmätaren och ett öga
på klockan. Därför vet de om de kan hålla sitt planerade tidsschema
eller inte. Ibland lägger man till extra tid för pauser, bilköer och
tankstopp. Om man hamnar efter i schemat kanske man ökar farten
för att komma ikapp, om man ligger bra till kanske man släpper på
gasen och tar en paus. Ibland finns ingen tid att passa och då an-
passar man bilköringen efter det.
Din hastighetsmätare i försäljningen
Du vet vilket försäljningsmål ni har. Men vet du hur mycket ni måste
jobba för att nå målet? Många säljare jobbar hårt men lyckas ändå
inte nå sina mål. Den vanligaste missen är att se till att de affärer som
finns i pipeline rör sig framåt eller tas bort. Pipeline kan se bra ut
ända tills affärerna behöver komma in. Många säljchefer har sett
pipelines sjunka ihop som suffléer i slutet på säljperioden. Ett annat
vanligt misstag är att inte bygga pipeline för kommande kvartal eller
år. Detta gäller speciellt säljare som har säljcykler över tre månader.
Då kan det bli omöjligt att reparera utebliven prospektering.
Här får du en enkel formel som du kan använda för att se om du
kommer nå dina försäljningsmål i år och om du har tillräckligt stor
Kapitel 24: Kommer jag att nå mitt säljmål i år?
24

95. 95

96. 96
Kapitel 24: Kommer jag att nå mitt säljmål i år?
pipeline. Du kommer att kunna ta befälet över din försäljning! Om
du säljer produkter eller tjänster som har långa och komplexa sälj-
cykler är det ännu viktigare att hålla kontroll över sin pipeline. Om
värdet av din pipeline är för lågt vid årets början kanske du inte hin-
ner jobba upp det innan året är slut. Då måste du ändra strategi och
kanske börja bygga din pipeline inför nästa år redan i juni.
Du behöver veta svaret på fem frågor innan du kan
besvara ”tiotusenkronorsfrågan”:
Kommer jag nå mitt försäljningsmål i år?
#1 Vad är ditt försäljningsmål för nyförsäljning för perioden?
#2 Hur lång tid tar det i snitt att vinna en affär, att gå från första
kontakt till ett avslut?
#3 Hur stor ska min pipeline vara?
#4 Vad har jag för hitrate i procent (antal affärersmöjligheter som
krävs för att vinna en affär)?
#5 Vad är värdet av min nuvarande pipeline?
- Säljbudget/säljcykelns längd =A
- A/#4= Det värde du alltid behöver ha i din pipeline för att kunna
nå ditt mål
- Försäljningsmål (#1) för nya affärer – vad du redan sålt under
perioden- #5= Vad du har kvar att sälja för att nå ditt mål!
#1
#2
#3
#4
#5

97. 97
Nu vet du vad du har kvar att sälja. Du vet också hur mycket pipeline
du måste bygga för att nå ditt mål. Du kommer kunna bedöma om
det är möjligt eller inte! Och planera för att sätta in de rätta åt-
gärderna: Göra fler kundmöten, skapa större affärer eller nå en
högre hitrate.
Ett exempel:
#1 Säljbudgeten är 12 MSEK
#2 Säljcykeln är tre månader
#3 Du behöver ha 3 MSEK i pipeline i viktat värde (12/4=3)
#4 Hitrate är 30%
#5 3MSEK / 0,3= 9 MSEK (exempel), det viktade värdet är
3*0,3=0,9 MSEK – det oviktade värde du behöver ha i pipeline,
men din nuvarande pipeline bara värd 3 MSEK i oviktat värde
Slutligen: 12-0,9=11,1 MSEK (kvar att sälja!)
Testa själv!
Verkar det komplicerat? Testa och se hur du ligger till. Ett tips: Om
du jobbar med gamla kunder som lägger små beställningar och du
får inkommande ordrar, kan du räkna bort denna volym från din
säljbudget, likaså dina färdiga avtal. Försök att göra en så realistisk
bedömning som möjligt och följ utvecklingen noga varje månad. Då
kommer du få full kontroll. Nästan alla säljare jag visat denna modell
för har på mindre än fem minuter kunna besvara tiotusenkronors-
frågan: Kommer jag att nå mitt försäljningsmål i år?
#1
#2
#3
#4
#5
Kapitel 24: Kommer jag att nå mitt säljmål i år?

98. 98
En Key-Account Manager:
Den spelande tränaren
”Tänk dig att du är lagkapten för ett fotbollslag i allsvenskan. Den
viktigaste matchen på säsongen har just börjat. Mitt under matchen
rusar det in nya spelare från din klubb, de börjar ropa och försöker
att ta bollen från din forward som just lagt upp ett målskott! Panik
och frustration eller hur?” Så beskrev en av cheferna på Microsoft
säljteamets bristande lagspel på deras viktigaste kunder. Ofta har säl-
jarna sina egna mål att nå, i vissa fall kanske de vill att kunden ska gå
åt ett annat håll än vad som ger det bästa värdet för företaget. Bara
”mitt” mål nås är jag nöjd. Upplagt för konflikt med andra ord.
En annan Key-Account Manager beskrev sitt jobb så här: ”Jag ser
mig som en partiledare. Jag ska försöka få väljarna att välja mitt
parti, att prioritera just min kund när de bestämmer vem de ska
lägga sin tid på”. Han hade lärt sig att alla vill vara del av ett vinnande
lag. Och de flesta vill göra en skillnad. Hans strategi var enkel. Han
började varje år med att bjuda in alla resurser han behövde till ett
informationsmöte. Han kallade det inofficiellt för ”rekryteringsmötet”.
Där berättade han om sin kund, deras behov, utmaningar och varför
detta var den mest intressanta kunden just nu. Han berättade om sin
plan, hyllade personer som varit med i kontoteamet förra året för
deras insatser och korade till och med den bästa lagspelaren. Diplom
delades ut. Som en extra krydda hade han ofta med representanter
från kunden som berättade om sin verksamhet. Självklart gav de
också ris och ros. Du kan tänka dig att detta gav resultat. Men han
stannade inte där. När det kärvade ihop sig på leveransavdelningen
eller när besvärliga ekonomifrågor skulle redas ut kom han med
uppmuntrande ord och tårta. Tack vare dessa ovanliga åtgärder
lyckades han öka både lönsamhet och omsättning på sin kund med
tvåhundra procent på tre år, under samma tid som den övriga för-
säljningen stod stilla.
Kapitel 25: En key-account manager
25

99. 99

100. 100
Kapitel 25: En key-account manager
Vad kan vi lära oss av de bästa Key-Account Managers?
1. De har en handlingsplan för tillväxt (sammanfattad på ett A6-
kort!).
2. De attraherar de bästa resurserna till sitt team (och är inte rädda
för att välja bort lågpresterare).
3. De slåss för att deras chefer ska prioritera kontot i alla lägen,
speciellt att få tillgång till nya produkter och tjänster först av alla).
4. De skapar ett aktivt samarbete mellan kundens team och det egna
teamet på flera nivåer.
5. De delar med sig av framgången, i ord och handling, till sitt team.
När de byter jobb tar de ofta med sig sitt team. I en av nyckelsce-
nerna i filmen ”Jerry Maguire”25 får hjälten, spelaragenten Tom
Cruise, sparken. Ställd inför detta nederlag försöker han få support
och ropar ut i kontorslandskapet ”Är det någon som vill följa med
mig? Jag ska gå ut och göra lite riktiga affärer!” Hans största och
enda supporter ställer sig upp och de går tillsammans ut genom kontoret.
Det är en härlig scen som verkligen sätter lojaliteten på sin spets.
Varför Key-Account Managers måste vara mästare på
förhandling!
Om du får ett erbjudande att ta över som Key-Account Manager
kan du räkna med att det finns en hel del att städa upp. Och det kan
komma mer än du tror på ”Att göra-listan”. Räkna med att din företrä-
dare och hans och hennes föregångare har sålt in några tveksamma
kontrakt, att det finns gamla ”skitfakturor” att hantera och att
kundens klagomål på leveranssäkerheten nått kokpunkten. Därför
måste en Key-Account Manager vara en mästare på att skapa resurser
och hålla huvudet kallt. Vi har redan beskrivit hur du kan skapa det
bästa teamet men det kommer inte att räcka. Du måste få dina chefer
att ge dig en budget, riktiga pengar. Pengar som du kan använda för
kreditering, komplettering och representation. Och mandatet att ta25. Cameron Crowe,
(1996), Jerry Maguire,
Tristar Pictures, USA .

101. 101
egna beslut. Det bär många högre chefer emot att ge Key-Account
Managers dessa förmåner. Man kan säga att de är rädda för att
resurserna skall missbrukas. Sälj till din chef som du säljer till dina
kunder. Om du kan bevisa att du kan skapa lönsammare affärer med
extra resurser får du förhoppningsvis ett positivt svar. Ge chefen vad
han/hon vill ha i utbyte, en return on investment analys. Försök att
ge din chef vettiga svar på de frågor som troligtvis kommer, hur
mycket kommer försäljningen att öka, hur kommer marginalen att
påverkas och hur kan risken för eventuellt kundtapp minskas.
Varför en klok ledningsgrupp ber sina Key-Account
Managers att visa sin tillväxtplan och nöjdkund
index varje år?
Tänk dig en prisutdelning på olympiska spelen. Där finns tre medaljer:
Guld, silver och brons. De som fått de bästa resultaten får de finaste
priserna. Det ska vara på samma sätt med Key-Account Managers.
De som kan visa på både tillväxt och nöjda kunder kommer att ha
de bästa förutsättningarna att leverera resultat även nästa år. De ska
ha de bästa resurserna. Dessutom kommer alla i ledningsgruppen
känna till vilka kunder som betalar deras lön. Bara det är ett värde,
eller hur?
Kapitel 25: En key-account manager

102. 102
Key-Account Managerns
fyra kompisar
Jag blev inbjuden att hålla ett testseminarie för en ledningsgrupp.
Om de gillade ”Sales Makeover”-idén skulle vi starta upp ett längre
arbete med att utveckla deras säljledarskap. Jag visste redan att alla i
ledningsgruppen hade helt olika ledarstilar. Kända ledarskapsforskare
som Isak Adizes26 hävdade bestämt att ju mer olika ledningsgruppens
personligheter hade desto bättre beslut fattades. Vd och en av för-
säljningscheferna uppfattade jag som väldigt mål- och utvecklings-
orienterade. De talade ett språk som innehöll starka och tydliga ord:
Resultat, krav, mål, ansvar, plan, uppföljning, utveckling och avveck-
ling. När vi inför mötet gick igenom de övriga medlemmarnas ledar-
stilar fick jag höra kraftiga åsikter. Analytiska, egoorienterade och
sociala. Om man skulle tro kollegorna var de knappast några super-
coacher. Jag var mycket nervös inför vårt möte. Lyhörd till tusen
försökte jag känna in de nya personerna. Tyvärr var bara två av de
sex ledarna närvarande. De två högst presterande hade varit tvungna
att rycka ut som stödtrupper för att rädda två viktiga affärer. Redan
där en ledtråd! De nya ansiktena representerade två olika ledarstilar:
”Trygghet, noggrannhet och struktur” samt ”social, trevlig och väl-
komnande”. Alltså fanns alla de fyra kompisarna representerade.
Jag tror att du redan känner dem. Om inte till namnen så till ledar-
stilen. Välkommen Trygge Ture, Sociala Sune, Ego Erik och Upp-
finnarJocke själv: Självförverkligande Sievert. Dessa fyra personlig-
hetstyper finns i varje organisation. Key-Account Managern måste,
oavsett vilken stil han eller hon har, kunna möta dem, vinna deras
hjärtan och få dem att alliera sig med honom eller henne.
Efter mötet följde jag upp resultatet med Försäljningschefen. Han
trodde att jag vann över ”Trygge Ture” på min sida eftersom jag visade
en tydlig modell för säljcoachning. Modellen kunde Ture använda
för att hantera olika situationer på ett konkret sätt. Det gillade Ture!
Men med Sociala Sune kan man inte vara säker, men han bjöd in
mig till sitt LinkedIn-nätverk. Kanske hans gillande inte var så viktigt
26
26. Adizes, Isak, (1997),
Ledarskapets fallgropar,
Stockholm, Liber förlag.
Kapitel 26: Key-Account Managerns fyra kompisar

103. 103
Ego Erik: Mål, prestationer och en riktig
”vinnarskalle”. Tycker om att jobba hårt
och ställer samma krav på sin omgivning.
Tar för givet att alla är lika drivna, ger alltid
sina bästa råd. Tycker inte om sociala tids-
tjuvar eller medarbetare som ska ha detal-
jerade instruktioner.
Trygge Ture: Tryggheten personifierad.
Behöver struktur, protokoll, rutiner och
fakta för att ta beslut. Gillar inte snabba
beslut, chansningar, nyheter och kallprat.
Sociala Sune: Trevlig med ett stort behov av
att känna sig behövd, speciellt som medlare
när andra råkat i luven på varandra. Stort
nätverk bland kunder och medarbetare och
oftast väldigt omtyckt. Gillar inte konflikter,
krav och misslyckanden.
Självförverkligande Sifvert: Gillar utveckling.
Tänker alltid i nästa steg och förbättringar.
Tröttnar snabbt på rutiner och detaljer.
Lägger sina resurser på utveckling och för-
väntar sig att andra också gör det.
En kort beskrivning av kompisarna

104. 104
Kapitel 26: Key-Account Managerns fyra kompisar
för beslutet. Men min erfarenhet säger mig att ledaren Sociala Sune har
minst en sida till. Han eller hon visar den bara inte så ofta.
Kunde han känna förtroende för mig? Var jag tillräckligt öppen och
ärlig under mötet? Många Key-Account Managers i karriären tar
allt för lätt på Sunes inflytande. De frånvarande cheferna antog jag
var superpresterare för de representerade Ego Erik-typen i lednings-
gruppen.
Som Key-Account Manager undrar jag två saker:
1. Går det att få med sig alla dessa olika personligheter på din sida?
2. Kan de enas om ett gemensamt sätt att driva sin verksamhet så att
ni kan skapa ett sammarbete som gagnar alla?
Key-Account Managerns roll
Du måste kunna vara ”kittet” mellan ledargruppens personligheter
och kunna få dem att bli tillräckligt eniga kring viktiga frågor som
rör era företags samarbeten.
Det kanske vanligaste misstaget är att alliera sig med den personlighet
som mest liknar din egen. Du umgås antagligen mest med personer
som du känner dig bekväm med.
[!] Råd!
Lär känna Trygge Ture, Sociala Sune, Ego Erik och Självförverkli-
gande Sievert. Deras namn ger dig tillräckligt med ledtrådar för att
skapa dig en förstående för deras behov, behov som du måste jämka
samman för att kunna ta ett ledarskap över dina viktigaste konton.
Jag fick uppdraget och genomförde programmet. Alla cheferna hittade
sitt sätt att utveckla sin coachning. Det som överraskade mig var hur
väl varje säljteam kompletterade sin teamledares personlighet. Kanske
hade Adizes rätt trots allt, i en välfungerande ledningsgrupp måste
alla personligheter finnas representerade. Som Key-Account Manager
måste du därför kunna hitta, förstå och matcha deras personligheter.

105. 105
27
Kapitel 27: Kontoplaner, hot eller möjlighet?
Kontoplaner, hot eller
möjlighet?
Är det verkligen rimligt att en kontoplan ska vara på fyrtio sidor? En
storkundsansvarig jag träffade ifrågasatte värdet av att lägga tre dagar
på att fylla i en Powerpointfil med data som han kunde hämta från
kundens internetsida. De flesta av rubrikerna var så allmänna att
vem som helt med lite allmänbildning kunde fylla i dem. Säljaren
klagade också på chefernas bristande intresse av att kommentera och
ge feedback på kontoplanen. Han sade: ”Sist jag skickade över mina
filer hörde jag ingenting på flera månader. Till sist var det en chef
som kommenterade några fakta i kundplanen. Då visade det sig att
han hade fått tag på förra årets kundplan. Det är klart att det kändes
meningslöst att lägga ned tid på kontoplanering.
Dessutom är viss information redan gammal när jag skriver in den.”.
Många kundplaner möter samma öde: Att bli begravda i en mapp i
chefens dator. Innan datorerna gjorde sin entré hamnade kontoplan-
spärmen i chefens bokhylla. Där kunde den i alla fall tjäna som bok-
stöd, kanske användas som värmekälla om det blev kallt i chefens
sommarhus.
Varför blir det så? Och vad är egentligen syftet med kontopla-
nering?
Jag tror att chefer vill veta att deras säljare har kontroll på sina viktigaste
kunder. Och så hittar man en mall som ser bra ut och som har vettiga
rubriker säljaren borde ha kontroll på: Verksamhet, omsättning, om-
världsfaktorer och så vidare. Cheferna tänker inte på att målet med
dessa kontoplaner är att öka försäljningen, marginalen och skapa
ökad kundnöjdhet. Analysen ska identifiera problem och skapa
lösningar på dem långt innan kunden börjar klaga och funderar på
att byta leverantör. Det är därför många av oss säljare tvingas att
lägga manmånader på att fylla i Excelfiler eller Powerpointdokument.

106. 106

107. 107
Vad ska en bra kontoplan innehålla och hur ska den
användas?
Det berättas en historia om Pehr Gyllenhammar, före detta Vd för
Volvo. Det sades att han hade den mest kritiska informationen om
viktiga projekt sammanfattade på kort i A6-storlek. Ett kort per projekt.
Där fick bara det viktigaste fakta plats, det han behövde veta för att
kunna ta rätt beslut och följa upp dem. Det kan vi lära oss en hel del av.
Vad då de viktigaste punkterna i en kontoplan?
- De viktigaste försäljningsmålen att nå.
- De största problemen att lösa när det gäller att leverans och kund-
nöjdhet.
- Hot från konkurrenter som måste hanteras.
- En handlingsplan för ovanstående.
Dessa fakta kan få plats med på ett A6-kort. Är du osäker på hur
stort detta kort är? Ta en linjal och mät upp höjd 148 mm och bredd
105 mm på ett papper. Klipp ut det och börja skriva!
För att komma fram till denna buljongtärning av information krävs
självklart gedigna förberedelser: Hur lönsam är kunden? Inom vilka
produktområden kan vi hitta nya affärer? Vilka befattningshavare
känner vi och vilka måste vi nå? Finns konkurrenter som försöker
etablera sig hos kunden? Vilka kan utgöra ett hot? Hur nöjda är de
med vår service? Vilka resurser krävs av oss för att leverera enligt
vårt kontrakt? Vilka problem måste lösas?
[!] Råd: Håll informationen uppdaterad
Denna information måste säljaren hålla levande och uppdatera
löpande i en kontoplan. Kontoplanen ska vara din karta till nya
affärer och ökad kundnöjdhet. Ingenting annat. Men gör inte allt
jobb själv, be dina kollegor om hjälp, samla ditt team och gör det
tillsammans. Då får du en annan fördel: Teamet delar samma
information och kommer att kunna jobba effektivare!
148 mm
X
105 mm
Kapitel 27: Kontoplaner, hot eller möjlighet?

108. 108
Varför det är lättare att
bestiga Mount Everest
Än att behålla kontakten med kundens
ledningsgrupp
”Till sist satt jag mest och ugglade på driftmöten…”. En erfaren
Key-Account Manager beskrev sin relation med sin viktigaste kund.
För tre år sedan hade han hade tagit kontakt med kundens Vd och
fått ett möte med ledningsgruppen som direkt hyllade de nya idéerna till
offensiv affärsplanering som han förde med sig. Ledningen blev
snabbt helt överens: nu skulle ett nytt beslutsstödssystem införas.
Ekonomi och kontroll över verksamheten skulle gå hand i hand.
Key-Account Managern var lycklig. Detta var det första steget.
Införandeprojektet gick överraskande bra. Ledningen stöttade
projektet när det kärvade. IT-avdelningen utgjorde en resurs istället
för ett hinder. Det tog ett år innan han började märka förändringen.
Ledningen som tidigare medverkat på projektmötena började boka
av dessa eller inte dyka upp. Vd:n, som tidigare ringde tillbaka samma
dag, besvarade Key-Account Managerns samtal med allt längre tids-
intervaller. Efter ytterligare en tid stod han utan en utpekad kontakt-
person. Diskussionerna med kunden började allt mer handla om
driftproblem och bristande integrationer med andra IT-system.
Chocken kom slutligen när företaget fick en ny Vd som ifrågasatte
värdet av de årliga supportavgifterna och ville säga upp avtalet.
Varför det gick som det gick
I början av projektet var värdet för kundens ledning mycket tydligt.
Man kunde känna smaken av succé. Men efterhand tog man de nya
funktionerna för givet. Ungefär som att ”nybilskänslan” försvinner
efter ett tag. Så plötsligt hade man glömt bort hur verksamheten
drevs innan förändringen skedde. I det läget förvandlas de fortsatta
investeringarna till kostnader. Kanske kostnader som går att minska?
Jag kallar detta för värde-erosion. Det är tyvärr en naturlig utveckling.
28
Kapitel 28: Varför det är lättare att bestiga Mount Everest

109. 109

110. 110
Neil Young gjorde en skiva vid namn ”Rust never sleeps”. Det är en
bra metafor för vad som nästan alltid händer mellan en kund och en
leverantör om inte leverantören verkligen jobbar proaktivt.
Svaret heter succékriterier och nya idéer
Lösningen är att sätta upp tydliga mål för vad förändringen ska leda
till, saker som går att mäta. Och dessa mål måste både följas upp och
förnyas varje år!
Ett av de viktigaste jobben för Key-Account Managern är att hjälpa
kunden sätta nya, offensiva mål inom de områden han eller hon
hjälper till med. Att agera coach och att utmana kunden. Driv din
kund, peppa den till det yttersta! Då behåller du det ledarskap du tog
i samband med den första affären.
IBM har under åren utvecklat en bra metod för detta svåra arbete.
Säljarna bokar upp sina viktigaste kunders ledningsgrupper på en
årlig workshop de kallar ”Tjugofyra timmar med IBM”. Kundens
verksamhetsmål gås igenom. Kundens affärsinitiativ likaså. Därefter
kommer IBM teamet med förslag till projekt, produkter och insatser
som dels kan säkerställa att affärsinitiativen överlever Powerpoint-
presentationen de är skrivna på och dels hjälper till att sätta mätbara
mål. På detta sätt behåller IBM ett ledarskap i kundrelationen. Man
kallar det för ”Thought leadership”, tankeledarskap.
Kontinuerliga nöjdkundindex (NKI.) mätningar är en del av Key-
Account Managerns arbete. De är mycket viktiga indikatorer på
styrkor och svagheter i kundrelationen. Ur dessa mätningar kan
många uppslag hämtas till förbättringsåtgärder. Och du kan bevisa
att ni verkligen levererar. De flesta Key-Account Managers gör inte
regelbundna NKI mätningar. Det är synd för nu finns det många
enkla och kostnadseffektiva verktyg att använda för sina kunder.
[!] Råd: Bestig Mount Everest varje år!
Varför är det lättare att klättra upp för Mount Everest än att behålla
kontakten med kundens ledningsgrupp? Mount Everest bestiger du
en gång. Kundens ledningsgrupp måste erövras gång på gång, genom
ditt tankeledarskap.
Kapitel 28: Varför det är lättare att bestiga Mount Everest

111. 111
29
Kapitel 29: Varför det är rätt att mäta hur många kundbesök en säljare ska göra?
Varför det är rätt att mäta
hur många kundbesök en
säljare ska göra?
”Tänk att varje kundbesök är ett hjärtslag. Slutar du att träffa kunder
kommer ditt hjärta att sluta slå.” Så förklarade en Vd på ett IT-
konsultbolag varför han var besatt av att mäta antal kundbesök som
säljarna gjorde varje vecka. Men han nöjde sig inte med det. Han
ville att alla chefer skulle göra minst ett kundbesök i veckan för att få
en känsla för kunderna och visa att alla är engagerade i kunderna.
Han kunde se ett tydligt samband mellan antal kundbesök och hög
försäljning, i alla fall på så sätt att den som alltid sålde bäst också
gjorde flest kundbesök. ”Vår bästa säljare hade praktiskt taget satt
upp sitt kontor i Ericssons reception”, förklarade han.
Många Försäljningschefer jag träffat under åren skulle fnysa åt
denna form av säljstyrning. Inom läkemedelsbranschen kallades
detta för ”pinnjakten”. Man fick en ”pinne” i protokollet för varje
kundbesök. En läkemedelssäljare jag träffade berättade om en läkar-
kongress han besökte. Inom loppet av några minuter hade han skakat
hand med ett tiotal läkare. ”Som ett barn i en godisbutik, jag fick tio
pinnar på tio minuter”. Själv vann jag en säljtävling och fick en
flaska champagne som pris för att jag gjorde flest kundbesök under
en vecka. Jag berättade aldrig för min chef att ett av besöken gjordes
på en underklädesaffär där innehavaren var döv…
Du får vad du mäter
Ett högt satt mål ger en hög aktivitetsnivå. Mäter du kvalitén av
kundmötena, som till exempel hur stor andel av mötena som leder
till en ny affärsmöjlighet, så kan du också få en bild av hur bra kund-
mötena är. Nackdelen är förstås att säljare som missförstått målen
med den höga aktivitetsnivån kanske gör som jag, jagar pinnar.
För en viss typ av försäljning kan man se ett direkt samband
mellan antal kundbesök och antal affärer. Under en tid hade vi ett
kontor bredvid ett av Electrolux damsugarförsäljningsavdelningar.

112. 112

113. 113
En av deras Försäljningschefer avslöjade vad han kallade ”formeln
för framgång”: Hundra knack, tio snack och ett tack”. Om du be-
stämt dig för hur många tack du vill ha så vet du hur många dörrar
du måste knacka på. Men om du jobbar med affärer där sambandet
inte är lika tydligt är det tveksamt om du skall bygga upp din säljstyr-
ning bara på att mäta aktivitetsnivån. Jag kan se klara fördelar att
styra en säljkår som säljer IT-konsulter på detta sätt. Fler kontakter
ger en dig större chans att vara där just då kunden behöver en ny
resurs. Bemanningsbranschen likaså. Men om affären kräver en
tankeprocess, idéutveckling och gemensamma workshops med kunden
så är affärens förflyttning i säljprocessen en tydligare indikator på
effektiviteten. Säljarens förmåga att få kunden att gå från behov till
lösning och slutligen igenom riskfasen är mycket mer avgörande än
hur många gånger han eller hon har träffat kunden. En alltför hård
mätning av antalet kundbesök kommer leda till att större affärer inte
prioriteras, därför att de tar för mycket tid från säljaren som istället
kommer att jaga snabba avslut. Istället får man många små men
snabba affärer. Perfekt för beläggningsdrivna organisationer. Men
om du å andra sidan inte mäter aktivitetsnivån alls är risken att sälj-
organisationen fastnar bakom skrivborden och glömmer bort att
bygga sin pipeline. Jag har sett många säljorganisationer fastna i
drift- och faktureringsfrågor. Är du och ditt team aktiva? De flesta
säljare jag mött gör två till tre kundbesök per vecka. De flesta skulle
kunna dubbla frekvensen utan att tappa sin kvalitet. Det skulle dess-
utom få effekten av att säljarna skulle prioritera de viktigaste affä-
rerna och kanske kvalificera bort att affärer som de ändå skulle förlora!
[!] Råd: Skapa din egen säljkultur!
Dessa för och nackdelar är dock helt irrelevanta. I alla fall om man
ska tro Vd:n på IT-konsultbolaget. För honom handlar det om att
skapa en säljkultur. En kropp vars hjärta är friskt och aktivt. Ett
hjärtslag är ett kundbesök. Om allt annat är lika kommer det företag
som gör flest kundbesök få högst försäljning. Jag lägger min röst i
hans valurna. Det handlar tills sist om vilken kultur du vill skapa i
din säljorganisation.
Kapitel 29: Varför det är rätt att mäta hur många kundbesök en säljare ska göra?

114. 114
Varför säljare ska ha en
fast lön
Fast lön eller rörlig lön för säljare? Debatten har funnit så länge som
det funnits säljare. Kanske har de gamla tidernas köpmän inspirerat
lönemodellen för säljare. Det räcker med en snabb tur till den lokala
grönsaksmarknaden för att få en inblick i för och nackdelarna. Om
säljaren får ett bra pris för sina tomater tjänar de mer, men om de tar
ett för högt pris riskerar de att stå med lådorna halvfulla när dagen
är slut. Eftersom torghandlaren är både säljare och ägare sätter de
genom sin förmåga att sälja sin egen lön, varje dag. I grönsaksbranschen
är detta logiskt. Men i de branscher där säljaren säljer in ett projekt,
ett åtagande eller en produkt som någon annan ska leverera och
kräver ett engagemang av kunden finns det många andra faktorer
som avgör om affären går med vinst eller inte. För det är ju av vinsten
som lönen ska betalas.
Är säljaren ansvarig för affärens lönsamhet på kort sikt eller fram-
gång på lång sikt? Ofta finns det många faktorer som säljaren inte
vare sig kan eller bör ta ansvar för. Sin organisations leveransför-
måga, förmågan att rekrytera duktiga projektledare eller kostnad för
inköp av komponenter är några exempel på saker som säljaren inte
kan ha kontroll över när affären görs. Jag mötte en säljare häromda-
gen som berättade: ”Vi fick möjlighet att vara med och lämna en
offert till en kund som ville köpa en tjänst för utskrifter. Vi hade
aldrig sålt en sådan lösning tidigare. Men vi bestämde oss att vi skulle ta
affären och svarade ”Ja” på alla kundens krav. Vi kom till slutför-
handling och vann affären. Vi tjänade tvåhundrafemtio tusen kronor
första dagen på de maskiner vi sålde, men trots det gjorde vi under
första året en förlust på en miljon kronor på de tjänster vi behövde
ställa upp med för att få lösningen att fungera. Efter fyra krismöten
och tjugofyra månaders hårt slit fick vi äntligen affären på rätt köl.
Vi hade missbedömt vilka resurser vi var tvungna att lägga på pro-
jektledning och support. De var aldrig inräknade i vår ”vinnande”
offert. Nu gör vi affärerna lite smartare. För att nämna en av erfa-
renheterna jobbar säljaren alltid i ett nära sammarbete med leve-
Kapitel 30: Varför säljare ska ha en fast lön
30

115. 115

116. 116
ransavdelningen och gör en analys av hur många konsulttimmar
som kan komma att behövas i projektet. Detta tar vi hänsyn till när
vi gör vår offert och säljer in den till kunden. Vi har vunnit andra
affärer just för att vi visat hur mycket resurser som krävs för att skapa
en fungerande lösning, det räcker inte bara med att packa upp ma-
skinerna. Jag tror att vi upplevs som mer trovärdiga med den ap-
proachen.” I detta fall skapade den provisionsbaserade lönemodel-
len en alltför riskvillig säljare som dessutom släppte affären i samma
ögonblick som bläcket hade torkat på kontraktet.
Men ska man inte ge belöning till säljare vars jobb innebär att de
måste tänja sina mentala gränser, ringa nya kunder, möta kallham-
rade inköpare och kanske riskerar att få sparken för att de inte nådde
sina mål på grund av omständigheter de inte kunde råda över? Kan-
ske det, men här kommer förslag till andra lönemodeller. Vad skapar
hög försäljning i det långa loppet? Svaret är enkelt: Återkommande
kunder. Om kunden köper två gånger eller fler gånger blir det oftast
en lönsam affär. De flesta kunder kommer tillbaka om säljaren enga-
gerar sig efter affären och ser till att alla problem löses. Kunderna vill
att säljaren ska vara oljan i leveransmaskinen. Om du bara belönar
säljaren med provision på nya affärer har de inte råd att prata med
gamla kunder. Du måste få säljaren att dels behålla en del av ansva-
ret för att kunden får det som de köpt och dels att affären förblir
lönsam när allt är levererat och klart.
[!] Råd: Det handlar om vilken företagskultur
du vill skapa
I en företagskultur där kundens nöjdhet är viktigast måste ansvar
och lönsamhet premieras. Vinstdelning är ett bättre system än en-
skilda provisioner för att skapa denna företagskultur. Om leveransen,
likt torghandlarens tomater, inte är komplex eller beroende av andra
delar i organisationen, är en provisionsbaserad lönemodell ofta helt
rätt modell för att locka till sig tävlingsorienterade säljare som gör
allt för att tjäna ihop till en röd Porsche 911.
Kapitel 30: Varför säljare ska ha en fast lön
Vad skapar hög
försäljning i det
långa loppet?
Svaret är enkelt:
Återkommande
kunder.

117. 117
Kapitel 31: Hur du framför tuffa budskap utan att såra
31 Hur du framför tuffa
budskap utan att såra
”När säljaren drog förutsättningarna för sin affär tänkte jag: Denna
affär kan du lika gärna strunta i. Han hade alla odds emot sig. Kun-
den hade jobbat med en konkurrent i sex år och ryktet sade att de
var rätt nöjda. Nu skulle kontraktet ut på upphandling igen. Förra
gången förlorade han för att de inte hade någon sponsor på insidan,
nu såg det bättre ut med den saken. Men problemet var att jag inte
kunde se någon avgörande konkurrensfördel för oss, inte just nu.
Men vad skulle jag göra? Alla coachningstekniker jag kunde kändes
värdelösa. Säljaren såg inte det jag såg. Han var förälskad i affären.
Skulle jag säga vad jag tyckte? Skulle jag ta ett ledarbeslut och
diskvalificera affären? Något måste göras, annars kommer vi ha
ettusen timmar av offertarbete framför oss där resultatet blir att vi
förlorar igen.”
Detta är en tuff situation för alla parter. Chefen ser aspekter i af-
fären som säljaren inte gör. Chefen tänker på saker som säljaren inte
gör: resurser och prioriteringar, såsom skillnaden på att lämna of-
ferter vid viktiga affärer och att vinna dem. Säljaren ser AFFÄREN
som kommer rädda budgeten. Han är redo att kapa av sin högra
hand för ett ”Ja”. Ledarskap och föräldraskap har många likheter.
En gyllene regel är att välja sina strider. Detta är definitivt en av dem.
Ett exempel på hur du inte ska göra
Jag satt nyligen i ett konsultuppdrag. Jag skulle ge sex personer
coachning på några av deras viktigaste affärer. Vi började vid nio på
morgonen och hade lite drygt femtio minuter för varje person. När
klockan blev fyra var det dags för nummer sex. Vid detta lag var jag
rätt sliten, rummet var ”uppvärmt” och mina uppdragsgivare redo
att gå hem. Innan coachningen började visste jag inte att affären
som skulle diskuteras var den största på flera år, kanske till och med
avgörande för vissa avdelningars existens. Inte heller att Frank, säljaren,
var känd för att vara en extrem tävlingsmänniska men också mycket
känslig för kritik. Smällen kom efter fem minuter. Jag avbröt Frank
mitt i en lång utläggning om vilka personer han hade träffat eller

118. 118

119. 119
Kapitel 31: Hur du framför tuffa budskap utan att såra
skulle träffa. Jag höjde rösten för att visa allvaret i situationen: ”Men
har du någon värdefull konkurrensfördel? Annars kan du lika gärna
strunta i det.” Även om jag bad om ursäkt för mitt klumpiga uttalande
var skadan skedd. Vi lyckades få till en handlingsplan mot slutet av
coachningen, men den hade knappast Franks fingeravtryck… Efteråt
förbannade jag mig själv. Syftet med samtalet var ju att peppa Frank,
inte att få honom att känna sig som en förlorare. Och han skulle inte
kunna strunta i att lämna ett anbud ändå, affären var för stor. Och
hade han sagt nej skulle han förmodligen fått sparken. Franks
alternativ var begränsade vilket jag inte tänkte på. Jag utgick från
min modell, tjugo års erfarenhet av komplex försäljning och en affär
i svår konkurrens. Franks utgångspunkt byggde på tro, hopp och hårt
arbete. Boxningsringens motsatta hörnor.
Läxor jag lärde mig
Affärer som tar längre än en kafferast att förklara kräver eftertanke.
Det går inte att ge seriös coachning vid samma tillfälle, inte för mig.
Jag måste tänka minst tjugofyra timmar. Jag måste vara utvilad och
ha tillgång till min fulla hjärnkapacitet. Säljaren och jag måste ha
samma utgångspunkt i försäljningen. Vi måste tala samma språk och
rensa bort alla känslor och krav från analysen.
De första två lärdomarna kräver bara tid. Det är lätt att fixa. Den
tredje däremot, kräver ett annat tillvägagångssätt: en säljmodell som
låter oss se affären på samma sätt. Då kan vi diskutera problem och
åtgärder på ett öppet och ärligt sätt.
Den perfekta coachningsmodellen
Det finns sex frågor som måste kunna besvaras. Då vet du affärsläget.
Saknas svar vet du att bilden måste kompletteras innan allt för mycket
resurser används, så att affären inte driver åt fel håll och försämrar
dina vinstchanser.
1. Smärta: Varför ska kunden göra något?
2. Lösning: Vad löser kundens behov?
3. Värde: Vad är kundens ”return on investment”?
4. Makt: Vilka personer har inflytandet över besluten?

120. 120
Kapitel 31: Hur du framför tuffa budskap utan att såra
5. Säljprocess: Vilka steg krävs för att vinna affären?
6. Konkurrens: Har vi en konkurrensfördel?
Tänk att du ger varje område ett hundra poäng. Har du ingen aning
blir din poäng noll. Har kunden bekräftat din kunskap och ni är
överens på området har du ett hundra poäng. I början av säljprocessen
är poängen låga. Efterhand ökar de. Rita en cirkel med sex pajbitar,
varje bit representerar en fråga av de sex, och fyll varje pajbit inifrån
och ut. När du nått etthundra poäng är pajbiten helt fylld. Tänk att
du och jag tittar ned på cirkeln och ser samma bild. Nu kan vi börja
diskutera styrkor, svagheter och tänkbara åtgärder. Nu kan coach-
ningen börja, nu har vi samma regelbok. Nu när jag jobbar mer
aktivt med de sex frågorna som en del av min coachingsmetodik har
kommer ofta säljaren själv med de bästa slutsatserna, inte jag. Då
känner man sig grymt duktig som coach. Dessutom har uppfölj-
ningarna visat att de idéer som den coachade kommer med är de
som blir genomförda. Fast det visste du redan, eller hur?
[!] Praktiska tips
1. Se till att den som ska coachas har förberett sin affär och har svar
på de sex frågorna.
2. Var utvilad och ha minst nittio minuter för din coachning. Bryt
gärna tidigare men hamna inte i stress.
3. Gå igenom modellens olika delar och försök att få säljaren att be-
svara de sex frågorna.
4. Be säljaren att dra sina egna slutsatser.
5. Ge din bild av situationen och enas med säljaren om affärsläget.
6. Bolla idéer, vad behövs för att affären ska vinnas?
7. Be säljaren att dokumentera sin handlingsplan.
Några ord på vägen
Det är inte din prestation som coach som kommer att bedömas. Det
är hur säljaren kände sig efter samtalet. Ditt jobb är att lyfta fram
goda saker i affären, komma med idéer och ge energi så att säljaren
testar något nytt!

121. 121
Management by shower
Har du en inre kompass, en inre röst som coachar dig? Mina dagar
är späckade med barnpåklädning, skollämning och hämtning, där
emellan kurser och säljmöten. Inte mycket tid för eftertanke. Men
det finns ett tillfälle om dagen som jag får coachning av min inre röst.
I duschen. Snabbt går jag igenom vad som gick bra och dåligt igår
och hur dagen ska läggas upp. Om jag slappnar av, vilket är mycket
lätt, en trött kropp i kombination med en skön varm dusch, kan jag
höra min coach ge mig feedback. Om jag försvarar mitt beteende vet
jag att något har gått fel. Ofta ringer jag min kund och ber om ursäkt
för min miss. Svårast för mig är att ta till mig framgångar, jag vet att
de kan leda till hybris och jag vill hålla en låg profil och vara ödmjuk.
Men jag måste ge mig själv en klapp på axeln då och då. Den behö-
ver man när det blåser till.
Hur effektiv är denna coachning?
Jag kan bara konstatera: När jag inte följer mina egna råd går det
nästan alltid åt skogen!
Hitta en stund för dig själv varje dag. Hitta ett sätt som passar dig. Är
det stavgångsrundan eller joggningen, cyklingen eller kanske bilkön
hem? (Tips från Ronne Hamerslag27) Oavsett vilket sätt det du väljer,
utnyttja det till fullo. Slå av telefonen och ta det lugnt! Jag tror att alla
kan träna upp förmågan till självcoachning.
[!] Råd!
Boka tid med dig själv för coachning varje dag.
Du är din bästa rådgivare!
Kapitel 32: Management by shower
32
27. Ronne Hamerslag,
VD Manergize AB,
intervju, 2012

122. 122

123. 123
Hur du får din chef att ta ett
beslut
”Mitt jobb innehåller två arbetsuppgifter: Att ta fram lösningar på
problem och att få mina chefer att ta beslut att genomföra lösningarna.
Lyckas jag med det första men inte med det andra har jag inte gjort
mitt jobb”. Claes Edgren, f.d. ansvarig för design av instrumentpanelen
på SAAB Automobile28.
Att få chefen att ta beslut kan vara svårt. Även i situationer när per-
sonalen sliter hårt för att få verksamheten att fungera, även i lägen på
problemen kan var uppenbara och då lösningarna bara är en signatur
bort. Detta passiva ledarskap är något som många organisationer
lider av. Många säljare har presenterat offerter till kunder som enligt
alla universums lagar redan borde ha köpt. Så uppenbara är vinsterna.
Ändå segar ”bossarna” på besluten. Varför? Två amerikanska kon-
sulter29 ger sin syn på saken: ”Ofta är situationen så att personalen,
som trollar varje dag med knäna för att lösa problemen, hålls
ansvariga för att resultaten blir godtagbara. Så länge de lyckas hålla
situationen under kontroll behövs ingen förändring på kort sikt. Det
ger chefen en anledning att låta problemen vara olösta. Dessutom
finns det två anledningar till att chefen väntar: om katastrofen är
framme kan han eller hon skylla allt på sina medarbetare. Men om
chefen tar ett beslut blir han eller hon ansvarig. Medarbetarna står
alltså risken fram till problemet är löst men därefter går risken över
till chefen. De flesta chefer i stora organisationer undviker aktivt
riskfyllda beslut. De låter andra fatta de svåra besluten. Cheferna
har nämligen ett jobb utöver det de får betalt för: Att göra karriär.”
Claes berättade hur hans recept ser ut för att få sina chefer att fatta
viktiga beslut, beslut som kanske kommer att kosta milliontals dollar
och påverka utformningen av nästa generations bilmodell för åratal
framåt.
28. Claes Edgren, f.d.
ansvarig för design av
instrumentpanelen på
SAAB Automobile,
intervju, 2011.
29. Horstman, Mark och
Auzenne, Mike, (2010),
Manager Tools, How to
give a decision briefing
part 1 ,
[Elektronisk], tillgänglig:
http://www.manager-tools.
com/2010/03/how-give-a-
decisionbriefing-part-1
(2012-10-27).
Kapitel 33: Hur du får din chef att ta ett beslut
33

124. 124

125. 125
Kapitel 33: Hur du får din chef att ta ett beslut
”Jag kallar in cheferna till beslutsmöte. Jag skriver det i inbjudan
med stora bokstäver: BESLUTSMÖTE. Då kommer garanterat alla
chefer. Ingen vill bli överkörd.”
Claes lägger upp mötet med en enkel agenda som
innehåller fem punkter:
1. Situation (S), en beskrivning av situationen och dess konsekvenser,
och varför de måste ett beslut idag.
2. Options (O), vilka alternativ som finns tillgängliga. Jag presenterar
alltid ett ”noll alternativ”, det vill säga att inte göra något alls.
3. Comparison (C), en jämförelse mellan de olika alternativen och
vilka kriterier jag använt för utvärderingen.
4. Recommendations (R), min rekommendation till beslut, självklart
motiverad med både den jämförelse som är gjord och med andra
överväganden medtagna.
5. Request (R), en begäran om beslut. Jag ber om beslut här och nu.
Ofta för att tidplanen för projektet ska kunna hållas.
Ibland lägger jag med en bedömning om risker och tidsåtgång i mitt
förslag till beslut. Är cheferna obenägna att ta beslut förklarar jag:
”Ni har nu situationen klar för er. Alternativen är presenterade och
jämförda. Ni har hört min rekommendation och motiven. Nu begär
jag att ni fattar ett beslut. Detta är ett beslutsmöte och ni har mandat
att fatta beslutet.”.
Claes konstaterar: ”Du skulle bli förvånad om du visste hur många
beslut jag lyckats få mina chefer att fatta med hjälp av SOCRR-
metoden.”
#1
#2
#3
#4
#5

126. 126
Kan SOCRR vara lösningen på beslutsvåndan?
Många säljare vet att det ibland kan vara oerhört svårt att få träffa
de rätta cheferna. I matris- eller projektorganisationer är ofta chef-
skapet flytande. Det kan vara oklart vem som kan fatta besluten och
hur de ska genomdrivas. I dessa organisationer träffas cheferna i
olika forum för att diskutera problem och lösningar. Då kan det vara
läge för en driftig medarbetare att ta initiativ och be om ett beslut
från chefsgruppen. Det finns flera fördelar med denna approach:
cheferna delar lika på riskerna och ingen sitter ensam i båten om det
börjar storma. Beslutsunderlaget kan göras mångsidigt för att täcka
alla aspekter av lösningen. Sist men inte minst: alla närvarande för-
väntas stötta beslutet. Chansen till framgång blir större, speciellt i en
komplex organisation. Claes hävdar bestämt att det är därför han
har haft stor hjälp av SOCRR modellen i sitt arbete. Nästa gång du
hjälper din kund med ett beslutsunderlag kanske Claes modell kan
vara till hjälp?
Kapitel 33: Hur du får din chef att ta ett beslut

127. 127
Ledarskap och Ferrari-bilar
har en sak gemensamt:
Kul att prata om men kräver mycket
underhåll
Jag har alltid drömt om att vara den store ledaren. Kanske för att jag
så gärna vill hjälpa mina medarbetare att utvecklas. Under mer än
tjugo år har jag varit chef, både älskat och hatat ledarskapet. Trots
mina ansträngningar märks mina brister som ledare på fyra sätt:
1. Jag är förmodligen den sämsta coachen som går i ett par skor. Det
är väl känt att kvinnor brukar gråta efter att ha fått feedback från mig.
2. Jag är aldrig är inne på kontoret.
3. Min sociala interaktion är begränsad till ”Hej, hur är det?”. Sedan
följer jag snabbt upp med allt jag vill att mina medarbetare ska
göra för mig.
4. Att jag tänker mer på hur våra kunder mår än hur mina med-
arbetare mår.
Trots mina egna brister som ledare är jag fascinerad av ledarskapet
och framförallt av vad som är ett gott ledarskap. Därför vill jag lyfta
frågan: Vad är ett bra ledarskap för säljare? Den stereotypa bilden av
säljare är att de är individualistiska, penningdrivna, orädda, och sociala
personer som oftast har underutvecklade administrativa talanger.
Kanske stämmer det till viss del. Säljare är i alla fall mer beroende av
sina sociala talanger och sin drivkraft än andra yrkesgrupper. Yrket
kräver det.
Hur leder man då ett säljgäng så att deras motivation är på topp,
så att de säljer de produkter som finns på hyllan och de tjänster som
kan levereras nu (inte när nästa produktrelease är färdig)?
Jag har kommit fram till tre saker som fungerar:
1. ”Inga regler”-policyn.
2. Endast det mätbara belönas.
3. Utan tjat - inga resultat.
Kapitel 34: Ledarskap och Ferrari-bilar har en sak gemensamt
34

128. 128

129. 129
”Inga regler”-policyn
Säljare som presterar på topp kommer ändå alltid att strunta i dina
regler. De kommer ställa dig mot väggen och fråga: Ska jag följa regel-
boken eller skall jag vinna affären? Jag vet vad du kommer svara då.
Självklart går det inte att driva en säljorganisation helt utan regler. Det
skulle bli en rysare, men skapa då ett minimum av regler, regler som
förtydligar friheten att göra affärer än som sätter begränsningar.
Endast det mätbara belönas
Bestäm dig för vad som kan mätas i din säljorganisation: Kundbesök,
förlängda avtal, försäljning, kundplaner, möten med kundens ledning,
marginal eller korsförsäljning. Listan kan göras lång. Sätt en enkel
lönemodell: Femtio till sjuttiofem procent av lönen är fast. Resten fördelar
du varje kvartal på hur säljarna uppfyller målen för de olika kriteri-
erna. Glöm teambonus. Säljarna kommer likt målsökande robotar för-
stå vad du vill nå för resultat och nå dem. De säljare som inte har detta
beteende utgör förmodligen ingen utmaning för ditt ledarskap.
Utan tjat – inga resultat
Sätt på din TV. Välj vilken film där hjälten är en sportsman som
helst. Vilken roll har coachen? Han hotar, lockar, skäller ut, torkar
tårar, lappar ihop ben som brutits och tjatar på att hjälten ska ställa
sig upp och göra mål. Det samma gäller dig. Du måste tjata varje
dag. Sälj, sälj, sälj. Men du måste finnas där för att göra allt det andra
som gör att säljarna tar dig på allvar. För du bryr dig.
Men om detta är bra ledarskap, vad kännetecknar dåligt ledarskap?
Vad sägs om manipulation, missbruk av förtroende och hot. Tyvärr
finns det många försäljningschefer som läst Niccolò MacHiavelli bok
”Fursten”30. Den handlar om makt. Machiavellis idealfurste är en
hänsynslöst maktfullkomlig monark, vilken dock måste vinna folkets
gillande eftersom en härskare inte kan regera utan stöd. Dessa
säljchefer hotar, manipulerar och har sina favoriter som de gynnar
med bra distrikt och högre provision. Andra behandlas styvmoder-
ligt. Dessa chefer sätter press på säljarna genom att sätta orimliga
#1
#2
#3
Kapitel 34: Ledarskap och Ferrari-bilar har en sak gemensamt
30. MacHiavelli, Niccolò,
(2009), Fursten,
Stockholm,
Natur Kultur förlag .

130. 130
budgetar som ofta resulterar i ”fulsälj”, avslut säljarna gjort för att nå
sina mål, hellre än att tillfredsställa kundernas behov. Idag hör jag
nästan varje dag om hur telefonsäljare klipper bort kundernas ”Nej”
ur de bandupptagningar lagen tvingar dem att göra för att bekräfta
beställningen. Dessa säljorganisationer präglas alltid av hög personal-
omsättning. Dessa chefer vill jag be: Skaffa ett liv. Ditt säljteam är inte
en leksak. Deras jobb är att göra kunder glada. Ditt jobb är att hålla
dina säljare glada.
”Låt gå”-ledarskapet är värst!
Chefer som struntar i sina medarbetare. Chefer som sitter i interna
möten nittio procent av tiden, chefer som inte återkommer inom
fyra timmar utan hellre låter sin telefonsvarare ta smällen. Dessa
chefer får ofta vad de förtjänar: säljare som duckar, gömmer sig och
mörkar. De duktiga säljarna flyttar ut till sina kunder och de säljare
som inte når sina mål engagerar sig istället i produktionsfrågor. Ett
perfekt alibi. Detta leder ofta till en ond cirkel: Försäljningscheferna
får säljprognoser från säljarna som aldrig stämmer. Därför får
Försäljningschefen sitta i ännu fler möten och skriva ännu fler
rapporter och förklara sig. Till dessa chefer vill jag säga: Bryt
mönstret. Börja med en ny vana, lägg sextio procent av din tid på att
prata, möta och vara tillsammans med dina säljare.
[!] Råd!
Så länge du delar upp din tid (och ditt engagemang) i tre lika stora
delar: Kunderna, säljarna och er affärsmarginal så kommer ditt
ledarskap alltid att vara tillräckligt bra och som ett gott vin utvecklas
med tiden! Och tänk på att ditt team behöver veta vad som är på
gång i organisationen. Se till att du är den som förmedlar både goda
och dåliga nyheter först. En erfaren Försäljningschef berättade härom-
dagen för mig i förtroende: ”Jag har kommit fram till att det ger mig
som person mycket mer glädje att se mina säljare utvecklas än att
njuta av mina egna försäljningsframgångar. Och sedan jag slutade
sälja själv och började coacha mitt team har vi slagit säljrekord
efter säljrekord.”
”Låt gå”
-ledarskapet
är värst!
Kapitel 34: Ledarskap och Ferrari-bilar har en sak gemensamt

131. 131
Behövs säljchefer?
Eller ska vi säljare vara ”self-managed”?
”Jag kände att jag var del av något större, att det fanns en plan. Min
chef hade en vision vi skulle nå och att det inte bara var försäljnings-
sifforna som räknades, de var bara milstolparna längs vägen. Och
jag gillade målet för det sade något om vem jag var. Det var nog den
bästa tiden i min karriär.” Så beskrev en säljare känslan i ett säljteam
han jobbat i. Om sin chef sade han: ”Han var tuff. Han kunde ringa
mitt på söndagen och kalla till ett möte om det krisade, men var det
tjafs med de andra avdelningarna på företaget var det alltid han som
tog fighten för oss. Man kände att han var ett med sitt team.”
Kan du ställa sådana krav på din chef? Att han eller hon skall
driva teamet mot ett mål och samtidigt stötta dig när det gäller? Att
din chef kan ställa krav utöver vad som står i din arbetsbeskrivning?
Att din chef kan ringa dig på kvällen och be ert team komma in på
en söndag? Är det sådana chefer som vi söker? Eller är det så att vi
inte längre behöver några chefer, att vi mitt i internetåldern är så
självständiga att ledarna är överflödiga? Vi vill ha en coach, ett boll-
plank, men mål och vision vill vi själva stå för.
Är dagens chefer för fega?
Många Försäljningschefer inte vågar vara tydliga med vad de vill,
kanske vet de inte ens vad de vill. De saknar en vision, en klar bild
av vilka mål de vill nå. Eller är de kanske rädda för att möta motstånd
från sina säljare? Några Försäljningschefer verkar vara i händerna på
sina medarbetare, de som är rädda för att bli utfrysta och hamna
mellan dem och sin egen chef. De riskerar att råka ut för den så kal�-
lade ”hamburger-effekten”, dvs. att bli klämda mellan två lager av
medarbetare.
Finns det några riktiga Försäljningschefer kvar där ute?
Jag tror att det krävs mer av Försäljningschefer idag än någonsin.
Förr kunde de luta sig tillbaka på ett informationsövertag, de fick ju
ta del av företagets information först av alla. Den blev till ett
Kapitel 35: Behövs säljchefer?
35

132. 132

133. 133
Kapitel 35: Behövs säljchefer?
maktmedel. Idag kan du glömma det övertaget. Med Facebook och
bloggar finns informationen tillgänglig för alla om allt. Det krävs
något mer av Försäljningschefen för att han eller hon skall vara och
åstadkomma något extra. Jag tror att dagens ledare måste ha en vision,
ett större mål bortom ekonomisiffror. Om du skall vara en inspire-
rande chef måste du sätta mål som dina säljkollegor kan ta till sig,
som ger dem något mer än lön och karriär.
Du kan ge kollegorna frihet eller inte. Du kan sätta mål för dina
säljare eller lämna det upp till dem. Du kan skälla ut dem eller be-
römma dem. Men har du en vision som du kräver att de ställer upp
på då får du det bästa teamet. (Jag höll på att skriva A-laget, men det
betyder ju något annat i Sverige än i USA!) Och en sak till: Chefen
får inte vika en tum från sin vision. Då tappar ledarskapet sin styr-
fart. Ett exempel på detta var när Björn Hansen31 fick uppdraget att
vända försäljningstrenden för en av Sveriges största telekommunika-
tionsoperatörer. Tack vare en konjunkturnedgång och aggressiva
konkurrenter hade försäljningen hade gått dåligt, en stor del av sälj-
kåren hade fått sluta och de som var kvar misströstade. Ett tufft läge.
Björn bestämde sig för att pröva principerna från boken ”From
Good to Great” av Jim Collins32. Han ville först ha ”de rätta perso-
nerna på bussen”, en av de erfarenheter som Jim Collins drog av sin
forskning. Han såg att framgångsrika ledare lyckade samla duktiga
medarbetare kring sig. Dessa medarbetare kommer sedan, obero-
ende av strategival, att skapa framgång. Delvis för att de känner sig
engagerade och utvalda. Björn följde bokens råd och bad försälj-
ningsteamet ta ställning till om de ville hoppa på ”bussen”. Sedan
lanserade han sin plan och fick hundra procent att ställa upp på den.
Trenden vände och man slog flera säljrekord, trots att försäljningsorga-
nisationen var mindre.
Goda nyheter till alla Försäljningschefer som
antar utmaningen
Alla vill ha en tuff Försäljningschef, någon som vill något i detta
spretiga, överkommunicerade och fragmenterade samhälle. Någon
som kan få dig och mig att fokusera, någon som vi kan hata och
31. Hansen, Björn, (2006),
Varför lyckades Telenor
med försäljningen 2006?,
material presenterat vid
frukostmöte 2007-02-06
för Lindgren Partners,
Stockholm.
32. Collins, Jim, (2001),
Good to great : why some
companies make the leap...
and others don’t,
New York, NY
HarperBusiness .

134. 134
Kapitel 35: Behövs säljchefer?
älska. Och det finns några kvar där ute. Här följer ett exempel på en
inspirerande Försäljningschef: Jim Palmqvist33 befann sig nyligen i
en svår situation. Hans säljare förlorade affär efter affär för att de
inte vågade gå utanför den officiella prislistan. Jims föregångare
hade nämligen bestämt exakt vilka priser som gällde. För att lösa
problemet började Jim berätta om sin idé: Att ta nya marknadsandelar.
Hans budskap var enkelt och klart: ”Sätt ett pris som kunden vill
betala och vinn affären.” Resultatet blev att säljarna höjde priserna
när de kunde och sänkte när de var tvungna. På mindre än ett år
dubblade företaget sina marknadsandelar. Han ställde både hårda
krav och gav säljarna frihet att leva upp till dem.
Hur är mitt eget ledarskap? ”Management by absence”. Jag är aldrig
på kontoret. Det är ingen ledarstil som jag tycker att du skall kopiera.
Men jag är stolt för vår idé, för vårt team och för hur vi tänjer
gränserna. Jag jobbar hårt och är helt fokuserad på att vi skall hjälpa
våra kunder att göra bättre affärer. Alla som jobbar runt mig måste
dela detta mål. Annars fungerar inte teamet.
Var annorlunda!
Den nya typen av chefer måste ”våga vara annorlunda”, annars
surfar säljarna vidare i vardagen.
PS: När jag studerade ledarskap och organisationsteori på åttiotalet
fanns det en forskargren som hävdade att en chef inte behöver kunna
något om den verksamhet han eller hon är skall leda. Det som
behövdes var att ha en strukturerad målstyrningsprocess och en god
känsla för människor. I biografin om Steve Jobs (Apple)34 beskrivs
hans bundsförvant John Scullys ledarskap för Apple som ett totalt
fiasko. John kom från en mycket framgångsrik karriär inom Pepsi
Cola, men misslyckades totalt att driva det mycket visionära och
produktfokuserade Apple. Han verkade aldrig ha brytt sig om att
lära sig Apples produkter. Nu verkar vinden ha svängt och företag
kräver att ofta chefen har en djup branschkunskap. Se bara på alla
platsannonserförchefer:”Visökerennytänkandechef ochdufårgärna ha
en gedigen branscherfarenhet.” Det betyder förmodligen att de vill
rekrytera chefen från sin värsta konkurrent.
33. Jim Palmqvist, VD
Svensk Fast i Uppsala,
intervju, 2012.
34. Isaacson, Walter,
(2011), Steve Jobs,
en biografi, Stockholm,
Albert Bonnier förlag.

135. 135
Tjänar HP, Apple och IBM
för mycket pengar?
I en artikel i en affärstidning nyligen hävdade en journalist att
marknadsledarna är i fokus för aggressiva utmanare. Oftast har
marknadsledarna ganska lite att vinna men mycket att förlora.
Utmanarna satsar oftast på att få kontakt med de utvalda kundernas
toppchefer för att berätta om sina sofistikerade lösningar som kan
innebära lägre kostnader och bättre funktioner. I början tas dessa
konkurrenter sällan på allvar men saker kan ändra sig snabbt. Ett
exempel på detta är när IT-världen avfärdade de indiska IT-konsul-
ternas leveransförmåga i mitten av 2000-talet. De behövde några år
på sig att lära sig kundernas behov och förbättra sin kvalitet men
sedan slog de knockout på de etablerade leverantörerna och för att
överleva var de tvungna att sätta upp egna produktionsanläggningar
i Indien och i andra lågkostnadsländer. Priserna pressades, lönsam-
heten urholkades och de indiska leverantörerna etablerade sig på
marknaden. Spelreglerna hade ändrats. Slutsatsen är att om ett antal
leverantörer tjänar för bra så kommer nya konkurrenter att hitta
dessa lönsamma segment.
Detta gör att en klok marknadsledare förbereder sig inför en kom-
mande prispress. Du vet att klockan är slagen när din kund låter sin
inköpschef omförhandla ert avtal och du får följande kommentar
från honom eller henne: ”Jag har tagit in några offerter från era
konkurrenter. Det verkar som ni ligger avsevärt högre. Kan du för-
klara varför?” Det kan vara ett tufft läge att komma ur. Fenomenet
kallas för priserosion och har drabbat bland annat telefonoperatörerna
under en lång tid. Priserna går helt enkelt ned från år till år. Vi
kund er tycker ju ofta att marknadsledarna tar hutlöst betalt, vi gillar
dem men vill betala ett lägre pris. Hur kan marknadsledarna få oss
kunder att uppleva dem som mer prisvärda? Och vad kan du göra
som säljare?
Kapitel 36: Tjänar HP, Apple och IBM för mycket pengar?
36

136. 136

137. 137
Kapitel 36: Tjänar HP, Apple och IBM för mycket pengar?
Hur ska du som marknadsledare skydda dig
mot priserosion?
Den vanligaste anledningen till att gapet mellan er och era konkur-
renter upplevs som för stort är att kunden har svårt att värdera ert
mervärde i kronor och ören.
[!] Här följer några tips om hur du kan göra för att lägga en bra
grund för en kommande prisdiskussion med dina kunder:
1. Träffa din kunds ledning ofta.
2. Visa vilka värden ni medverkat till att skapa.
3. Var proaktiv och utmana kunden med nya idéer som kan utveckla
deras verksamhet.
Ditt arbete och den forskning och utveckling som blir resultatet
kommer att kostar pengar. Om du kan visa för din kund hur mycket
resurser ni lägger ned på att hålla dem med den senaste tekniken
finns det en god chans att du får uppskattande kommentarer. Säkert
slits du mellan dina kunders behov, kortsiktiga prioriteringar och
långsiktiga frågor. Det gör tyvärr att detta långsiktiga arbete ofta
skjuts på framtiden. Dessutom är du förmodligen inte ensam om att
serva era största kunder. Du kanske har ett team bestående av kund-
tjänstmedarbetare, tekniker och andra specialister som dagligen har
kontakterna med kunden. Då är det viktigt att samla in information
från dem så att du har den övergripande bilden och kan ligga steget
före kunden, exempelvis bygga upp ditt kontaktnät inför en kunds
kommande organisationsförändring.

138. 138
Kapitel 36: Tjänar HP, Apple och IBM för mycket pengar?
[!] Några enkla råd för att behålla och stärka ert
marknadsledarskap
[!] Råd
Sänk priset innan dina konkurrenter tvingar dig till det. Det är svårt
att göra men skapar en otrolig trovärdighet! Och det kan vara en del
i att behålla ditt marknadsledarskap.
1. Håll kontroll på dina konkurrenter, nedvärdera dem
aldrig. Lär istället av dem!
2. Utöka ditt personliga nätverk med hjälp av sociala
aktiviteter och se till att du alltid har örat mot marken.
Lär känna kundens kommande beslutsfattare.
3. Ta hjälp av andra säljare i din organisation och låt dem
gör affärer på dina kunder. Då kommer du efterhand
att kunna ta en annan roll i sammarbetet med kunden,
som kontoansvarig. Du kan bli den förmedlande länken
mellan era organisationer. Du kan få äran om det går
bra och kan vara problemlösaren om det inte gör det.
En vinnare i båda lägen.
4. Se till att kunden alltid får det lilla extra för det kommer
att skydda din relation.

139. 139
Djävulens alternativ:
Sänka priset och få affären eller behålla
priset och förlora affären?
”Ett av våra största ramavtal med en befintlig kund skulle upp-
handlas. Kunden hade valt ut två leverantörer att slutförhandla
med, oss och en utmanare. Vi hade redan lagt ned över tvåtusen
timmar på att svara på upphandlingen och nu skulle vi sätta det slutliga
priset. Vi hade haft en bra marginal på de tidigare affärerna med
denna kund och fått en mycket positiv återkoppling på vår kvalitet.
Det fanns många konkreta resultat att peka på, kunden var verkligen
nöjd. Vi visste också att kundens inköpare hade fått ledningens order
sänka kostnaderna för all IT-konsulting och det var tydligt deklarerat
i upphandlingsunderlaget. Vi antog att vår konkurrent skulle offerera ett
lågt pris för att få affären och sedan ha en strategi att expandera sina
affärer på kunden och genom det öka sina marginaler. Om vi var i
deras kläder skulle vi nog ha gått in med ett lågt pris, använt billiga
resurser (studenter) och levererat en tillräckligt bra kvalitet. Vår
konkurrent hade ju ingenting att förlora men allt att vinna. Vi hade
mycket att förlora och ingenting att vinna, speciellt om vi jämförde
med dagens goda affär. Jag öppnade det sista interna mötet och för-
klarade våra alternativ för ledningsgruppen: att sänka priset rejält,
behålla affären men tappa lönsamhet, eller att sänka priset lite grand,
effektivisera vårt arbetssätt och att vi kanske förlorar affären. Det
blev helt tyst i rummet. En av mina chefer pekade på en viktig faktor:
”Om vi sänker vår kvalité kommer att kunden klaga. Vi kommer bli
utvärderade på hur vi levererat tidigare, oavsett vilken prisnivå vi nu
sätter. Hur skall vi hantera det i så fall?” En annan chef sade: ”Kunden
är så nöjd att de aldrig byter leverantör”. En tredje chef kommenterade:
”Men hallå! Detta är ju bara en kund, en upphandling. Vi lever på
vårt rykte av att vara toppkonsulter. Om vi släpper det så faller hela
vår affärsidé. Och vi har inga ”billiga” resurser”. Jag tvekade, vilket
beslut vi än skulle ta skulle det innebära en förlust. Vi stod inför
djävulens alternativ.”
37
Kapitel 37: Djävulens alternativ

140. 140

141. 141
Hur skulle du ha gjort?
Leverantörens tjänst har drabbats av värde-erosion. Kunden ville ha
ett lägre pris dels för att man inte längre kunde motivera värdet av
tjänsten, den hade i detta sammanhang blivit en standardprodukt,
men dels för att de helt enkelt behövde spara pengar och var beredda
att vända på alla stenar. Men är de beredda att acceptera en lägre
kvalité? Svaret är generellt nej, för kunden vill både få en högre kvalité
och ett lägre pris. Om säljaren i exemplet ovan sänker priset för att
vinna den nya upphandlingen riskerar han eller hon att kunden tycker
att de blivit överdebiterade under en längre tid och därmed lurade.
Om säljaren försöker använda billigare resurser (mindre erfarna
konsulter) för att sänka priset och behålla sin affärsmarginal riskerar
de att kunden upplever att leveranserna håller lägre kvalitet än tidi-
gare. Dessutom vet både kunden och den gamla leverantören vad
kunden behöver även om det inte helt framgår av upphandlingen.
Därför hamnar den gamla leverantören med ”djävulens alternativ”.
Hur de än gör blir det fel. Den nya leverantören kan svara helt
utifrån kundens kravspecifikation. De kan lämna vilket pris som
helst utan att riskera badwill, de har bara tolkat kundens krav. Därför
är det mycket lättare att komma in som ny leverantör i de lägen där
kunden prioriterar ett lägre pris före den gamla leverantörens er-
farenhet och kvalité.
Hur skall du komma levande ut djävulens käftar?
Tricket är att dels tillgodose kundens krav på ett avsevärt lägre pris
men hitta ett sätt att motivera detta som inte urholkar trovärdighe-
ten! Om den gamla leverantören lyckas hitta områden där man kan
göra besparingar så kan de motivera en prissänkning utan att tappa
trovärdighet.
Exempel:
- Konsulterna jobbar från sitt hemmakontor. Detta spar resor och
platskostnader.
Kapitel 37: Djävulens alternativ
?

142. 142
- Leverantören kan vara flexibel med vilken konsult som gör jobbet.
Det gör att konsulterna kan jobba i team och fylla ut sin kalender
mer effektivt.
- Leverantören kan erbjuda beting i projektet att jobba mot. Det kan
vara en morot att jobba snabbare och dela risken med kunden.
- Kunden och leverantören kan sätta upp gemensamma mål för
effektivisering. Kanske finns det områden som man gemensamt
kan utveckla och därmed skapa en mer kostandseffektiv leverans?
- Man kan använda ett timarvode som alla konsulter får (flatrate),
där man blandar erfarna projektledare och personer med mindre
erfarenhet så att den totala kostnaden går ned.
- Man uppfinna något nytt sätt att lösa vissa uppgifter. Vissa funktioner
kan automatiseras och göras effektivare med dataprogram, exempelvis
tester, fakturamatchning och att skapa websidor. Skapa något som
radikalt förändrar lösningen. Det manuella arbetet försvinner och
kostnaderna sänks men kvalitén höjs!
Ett annat motdrag för att förhindra värde-erosion är att tydligt visa
kundens ledning vilka värden som skapats i de projekt leverantören
jobbat. Resovisa resultatet på möten med kundens ledning en gång
varje halvår. Det kan innebära att leverantören väljer att ta de pro-
jekt där värdet är som tydligast, och avstår från projekt där värdet är
lågt. På lång sikt kan det vara en klok strategi.
[!] Råd
Det viktigaste är att förstå kundens motiv: varför går man ut med en
upphandling? Vem hos kunden ligger bakom upphandlingen? Vad
vill ha eller hon uppnå? Vilka alternativ har de? Vilka styrkor och
svagheter har ni? Vilka konkurrensfördelar finns? Kan du svara på
dessa frågor är chansen stor att ni kan formulera en förhandlings-
strategi som gör att ni kan ge kunden ett lägre pris, få en acceptabel
marginal och behålla kunden!
Kapitel 37: Djävulens alternativ

143. 143
Förstudiefällan
En säljare berättade: “Jag hade fått en liten affär med en ny kund, en
förstudie. Vi hade satt ett för lågt pris, affären gick med förlust men
eftersom förstudien skulle öppna dörren för den stora affären var det
helt i sin ordning. Vi jobbade hårt och presenterade en utförlig
rapport där bl. a. lösningen var beskriven i detalj. Vi hade verkligen
ansträngt oss för att visa hur kompetenta vi var. Kunden var mycket
nöjd med materialet och lovade att snabbt komma tillbaka med ett
förslag till nästa steg. När jag någon vecka senare pratade med honom
förstod jag att de själva hade börjat implementera de lösningar vi
föreslagit. Man kan ju säja att vi inte bara gett dem shoppinglistan
utan också monteringsanvisningen…”.
Varför leder många förstudier till likande situationer? Min erfaren-
het är att bara tjugo procent av de förstudier som görs leder fram till
riktiga projekt.
Det finns tre vanliga skäl:
1. Kunden vill bara ha en ”besiktning” för att vara säker på att allt är
under kontroll, om någon skulle fråga.
2. Kunden behöver säljarens kunskap för att kunna göra projektet
med egna resurser.
3. Säljaren tror att man snabbare kommer till avslut om man får
göra en förstudie.
I de två första fallen finns ett konkret behov bakom kundens intresse
av att köpa en förstudie. Om du kan få hyfsat betalt för den tid och
de resurser ni får lägga ned kan det vara en bra affär. Om du är i
förstudiebranschen vill säga. Det finns konsultbolag vars huvudsyssla
är att göra förstudier. De är proffs på det och kunderna respekterar
deras prisbild och leverantörsoberoende. Sällan kan de heller leverera
hela lösningen.
38
Kapitel 38: Förstudiefällan

144. 144

145. 145
I det tredje fallet vill säljaren ta en genväg till avslutet. Det kan fungera
under några speciella förutsättningar. En gång jobbade jag med ett
företag inom affärssystembranschen som hade en extremt talangfull
säljare i teamet. Han hade en otrolig förmåga att bygga en bild av
lösningen tillsammans med kunden. Han ritade på whiteboard,
använde blädderblock, gjorde referensmöten med andra kunder och
skydde inga medel för att kunden skulle förstå hur lösningen skulle se
ut. Han lade mycket tid på att diskutera investeringskalkyler. När
detta var klart bad han att få göra en förstudie för att få kontroll på
detaljerna. Den var nästan gratis, täckte i stort sett bara kostnaderna
för genomförandet. I samband med presentationen av förstudien
presenterade han också offerten och bad om ett avslut. Hans avsluts-
frekvens var över åttio procent. De andra säljarna såg bara den sista
delen av säljprocessen. De kände inte till allt det förarbete som säljaren
gjort. Imponerade av de goda säljresultaten började hela säljkåren
tillämpa mirakelmedicinen för snabba affärer: förstudie, offert och
ett snabbt avslut. Säljarna sålde förstudier för en bråkdel av priset de
kostade att göra. Till deras förvåning avstannade nästan all försälj-
ning. Tidigare vann man en till två affärer per månad men efter ett
halvår med den nya taktiken hade man inte vunnit en enda affär.
Säljkostnaderna hade stigit som en rymdraket på väg ut ur atmosfären.
Kundimplementationer hade försenats för att man varit tvungen att
ta högt belagda konsulter ur projekten för att göra dåligt betalda
förstudier. De hade fastnat i förstudiefällan.
Det finns fyra sätt att undvika att hamna i
förstudiefällan:
1. Skapa en stark och tydlig vision av lösningen innan du föreslår en
förstudie.
2. Förankra en projektplan för affären där förstudien är en del av
planen.
Kapitel 38: Förstudiefällan
#1
#2

146. 146
Kapitel 38: Förstudiefällan
3. Se till att resultatet från förstudien ger ytterligare motivation till att
implementera lösningen.
4. Använda förstudien för att hitta risker och hinder för att lösningen
ska bli framgångsrik.
Om du gör detta så kommer förstudien att vara ett naturligt steg för
att hitta alla viktiga detaljer som krävs för att utforma en säker lösning.
Säkert behövs nuläget kontrolleras så att projektplaner och kostnads-
kalkyler skapas med rätt förutsättningar.
En av mina kunder började konsekvent tillämpa dessa principer.
Resultatet var lysande: Tidigare hade bara tjugo procent av för-
studierna lett till ett projekt. Nu steg siffran till åttio procent på
mindre än sex månader.
[!] Råd
En förstudie utan en plan och en förankrad vision av lösningen bör
betraktas som en marknadsaktivitet där syftet är att få data till
produktutveckling eller att hitta potentiella kunder. I annat fall innebär
det nästan alltid ett slöseri med dyrbara resurser. Men hänger förstudien
ihop med en större plan som du får kunden att acceptera är chanserna
stora att du inte bara får förstudien utan också hela affären.
#3
#4

147. 147
Historien om Mr Comviq
Den trojanska hästen*
Hur vinner man en återförsäljares tillit, hjärta och plånbok? Hur
armbågar du dig fram på deras butikshyllor? Hur får du deras säljare att
säga: ”Jag tycker att denna leverantör är den bästa. Ta den så blir du
nöjd!”? Du skapar den trojanska hästen – Mr Comviq.
I början av nittiotalet dominerade en leverantör marknaden för
mobiltelefoni. Det fanns två andra alternativ, vilka tillsammans
hade tjugo procent av marknaden. De flesta kunder tog inget aktivt
beslut om vilken leverantör de skulle välja. I deras huvuden fanns
bara ett alternativ, marknadsledaren. De andra två leverantörerna
uppfattades som lågprisalternativ eller som en lokal, exklusiv leverantör.
Butikernas säljare var dessutom helt fokuserade på telefonerna. Sälj-
samtalen handlade om vilken telefon som kunden skulle välja:
Ericsson, Nokia, Toshiba eller Motorola.
Comviqs mål var högt satta. De ville snabbt nå en ställning på mark-
naden där slutkunderna aktivt frågade efter dem. De ville bygga en
kundstock av lojala kunder. Samtidigt som man byggde ut sitt nät, sin
kundtjänst, utvecklade nya tjänster, behövde man satsa på marknadsfö-
ringen. Tillsammans blev det en budget med kraftiga minustecken.
Traditionen i mobiltelefonbranschen hade varit att ge återförsäljarna
kraftiga marginaler på varje abonnemang man sålde, så kallade kick-
back. Summor som ett till tvåtusen kronor per abonnemang var inte
ovanligt. För mobiloperatören innebar varje nyteckning en förlust de
första sex till nio månaderna. Ytterligare en anledning till den nega-
tiva vinstmarginalen. Comviq kämpade hårt för att behålla sina
investerares intresse. Marknadsandelen måste öka snabbare än
marknaden växer.
Comviq började profilera sig och lade stora summor på att motivera
återförsäljarna med kickback samtidigt som man annonserade i de
stora dagstidningarna. Man anställde ett tiotal säljare som åkte runt
Kapitel 39: Historien om Mr Comviq
39

148. 148

149. 149
till de olika återförsäljarnas butiker och sålde in Comviq. Ganska
snabbt vann man slutkundernas intresse genom billiga telefoner,
aggressiva erbjudanden och sin retoriska positionering. VD Lars-
Johan Jarnheimer gjorde stilbildande tv-reklam. Temat var enkelt:
”Vill du ringa billigare – skrik!”. Comviq hade valt positionen som
marknadsutmanare, helt enkelt billigast. Och nu till problemet: åter-
försäljarna. De var trots slutkundernas ökande intresse av Comviq
helt ointresserade av att aktivt rekommendera varumärket. Många
av återförsäljarnas säljare, speciellt hos fackbutikerna, var mycket
tekniskt intresserade och ansåg att marknadsledarens täckning och
den tekniska kvaliteten var mycket bättre. De fick kunderna att tänka
om. Andra kedjor som sålde allmän konsumentelektronik var mer
lättflörtade. Deras säljare var vana att sälja in den aktuella kampan-
jen. Men det räckte inte för att den största delen av marknaden
bestod av företag och organisationer och de gick inte till elektronik-
kedjorna. De besökte den lokala fackhandlaren, bl. a. för att montera
en hållare för mobiltelefonen i bilen. Hur Comviq än försökte var
det nästan omöjligt att få över fackhandlarna på sin sida. Det fanns
ett emotionellt motstånd, en lojalitet till en annan leverantör och en
väl inarbetad vana.
Det var då strategin med den trojanska hästen, Mr Comviq, kläcktes.
Om de kunde få en person i varje butik att bli Mr Comviq, att
rekommendera dem i första hand och i utbyte få en VIP behandling
kunde det lyckas. För var det en sak som dessa butikssäljare var känsliga
för så var det lyxiga resor, presentreklam och extra status. Hasse
Svensson, dåvarande Försäljningschef och jag skrev tillsammans ned
strategin och förankrade den med Comviqs ledning. Alla var positiva.
Strategin bestod av tre delar:
1. Att få varje fackhandlare att välja en Mr Comviq.
2. Att utbilda Mr Comviq i att sälja Comviq.
3. Att hålla Mr Comviq vid liv.
Kapitel 39: Historien om Mr Comviq

150. 150
Kapitel 39: Historien om Mr Comviq
De flesta säljprojekt håller i ett år, så även detta. Men under detta år
steg Comviqs marknadsandel från tio till trettio procent hos de utvalda
fackhandlarna. Ett resultat som lade grunden till nästa kliv: Att ta
femtio procent.
[!] Så här gjorde vi:
Att hitta Mr Comviq
Denna del var enkel. Alla Comviq säljare hade under några veckor
ett extra mål. Att hitta den person hos varje fackhandlare som vill
lyckas och slå sina kollegor i försäljningsmatchen. Det fanns alltid
någon som var ny eller inte hade all kunskap, någon som hade något
att bevisa. Den perfekte Mr Comviq. För att undvika konflikter med
butikschefen (eller att den redan bäst säljande säljaren skulle få ännu
en trofé på sin hylla) övertygade Comviqsäljaren först den person
man ville ha och sedan sålde in idén till butikschefen. Butikschefen
gillade idén skarpt eftersom Comviq gav den högsta kickback-ersätt-
ningen. Att hitta Mr Comviq var den första delen i strategin. Nu
hade vi en trojansk häst planterad hos nästan alla ledande fackhandlare.
Att utbilda Mr Comviq i att sälja Comviq
Varför Comviq? Vilka abonnemangsformer finns till Comviq? Vilka
fördelar finns jämfört med marknadsledaren? Vilka mobiltelefoner
fungerar bäst med Comviq? Och hur hantera invändningarna som
skulle komma?
Dessa var tema på säljutbildningen av Mr Comviq. Vi gjorde dels
lokala säljträningar och dels ett par centrala samlingar. Det var viktigt
att Mr Comviq säljarna inte såg varandra som konkurrenter. De var
”bröder” i kampen mot marknadsledaren. En ”vi mot världen”-
stämning skapar en starkare lojalitet mot varumärket. För att skapa
en realistisk träningsmiljö byggdes en butiksmiljö upp i kurslokalen.
Butiksdiskar, mobiltelefoner, reklamskyltar och runt om konferens-
bord där säljarna satt. Säljarna skulle tränas i sin vardagsmiljö. Olika
säljsituationer simulerades. Säljarna fick en struktur på sina samtal.

151. 151
De tränade på att lägga fram sina argument för Comviq och svara
på invändningar. Vi hade valt ut de vanligaste invändningarna, skrivit
dem på inplastade A4-kort och formulerat ett bra svar på baksidan.
Vi kallade dessa för alertkort. De tränade också på att sälja fler till-
behör och extra försäkringar. På säljutbildningarna fanns alltid minst
en säljare från Comviq och hjälpte till. Ofta var det hans eller hennes
Mr Comviq som drillades.
Efter varje säljträning kunde vi märka en försäljningsökning i de bu-
tiker som hade haft deltagare med på kursen. Nu fungerade del två
av strategin. Den trojanska hästen blev aktiv. Men vi visste att
deltagarnas uthållighet var kort. Trots allt var de ganska ensamma i
sina butiker. Därför lanserades del tre av strategin: Att hålla Mr
Comviq vid liv.
Att hålla Mr Comviq vid liv
Alla trupper behöver underhåll, det vet varje militärstrateg, så även
Mr Comviq teamet. Säljarna fanns spridda över landet och dessutom
hos konkurrerande butiker. De gick förmodligen inte ut och tog en
öl, pratade säljtaktik och laddade för en ny säljdag tillsammans. Det
blev Comviqsäljarnas uppgift. Minst en gång i veckan fick alla Mr
Comviq ett uppföljningssamtal. De fick berätta om sina fram- och
motgångar. De fick coachning i säljargument och blev de första av
alla att få information om nästa veckas kampanj. Efterhand växte
intresset för informationen från Comviq hos de andra säljarna i
butikerna. MrComviqvisstealltidlitemer,gjordealltidlitebättreaffärer…
Höjdpunkten på projektet blev en stor samling där den bäste fick ett
fint pris och alla fick skaka hand med Vd:n för Comviq Lars-Johan
Jarnheimer.
Kapitel 39: Historien om Mr Comviq

152. 152
Kapitel 39: Historien om Mr Comviq
Vad jag lärde mig
Avancerade säljstrategier kan fungera! Den trojanska hästens uppgift
var att ta motståndarna med överraskning. Mitt i det starkaste nästet
för marknadsledaren fanns plötsligt en diplomerad Mr Comviq. I
många butiker fanns bara tre säljare vilket innebar att trettio procent
av säljkåren var trogna marknadsutmanaren. Effekten av infiltratio-
nen blev långvarig. Kombinationen av en aggressiv, kampanjinriktad
konsument marknadsföring med en hård satsning på att vinna
butikssäljarna resulterade i en snabbt växande marknadsandel.
Är du en marknadsutmanare?
Pröva modellen med Mr Comviq!
Den trojanska hästen är en del av
legenden om det trojanska kriget.
Enligt legenden hade belägringen av Troja varat i tio år, när gre-
kerna kom på en krigslist – en gigantisk, ihålig trähäst. Den byggdes

153. 153
Den trojanska hästen35
– är en del av legenden om det
trojanska kriget.
Enligt legenden hade belägringen av Troja
varat i tio år, när grekerna kom på en krigslist
– en gigantisk, ihålig trähäst. Den byggdes av
Eneus och fylldes med grekiska krigare un-
der ledning av Odysseus. Resten av flottan
låtsades segla bort, men gömde sig bakom ön
Tenedos. En grekisk spion, Sinon, låtsades
vara en kvarlämnad slav och talade om för
trojanerna att hästen byggts som ett offer åt
Athena och lämnats kvar i hopp om att troja-
nerna skulle ådra sig hennes vrede genom att
bränna den. Trojanerna släpade då in hästen
i staden till Athenas tempel, trots Kassandras
och Laokoons varningar.
För att fira grekernas avtåg ställde trojanerna
till en stor fest, och medan de sov ruset av sig
smög krigarna ut ur hästen och öppnade
stadsportarna åt den grekiska hären, som
hade återvänt under tiden. Staden blev
plundrad och bränd.
*
35. Den trojanska hästen,
Wikipedia, [Elektronisk],
1 skärmsida, tillgänglig:
http://sv.wikipedia.org/wiki/
Trojanska_hasten,
(20121027)

154. 154
Kapitel 40: Partneravtalets eldprov
40 Partneravtalets eldprov
”Jag fick en wow-känsla när min nya återförsäljare ringde. Jag hade
jobbat på att bygga upp relationerna med dem under mer än ett år.
De hade verkligen potential, Vd:n var av det rätta virket och de hade
ett äkta småländskt gnet i blodet. Vi hade marknadens bästa produkt-
erbjudande och ett starkt varumärke: En perfekt matchning. Nu
ringde Vd:n, Åke, och förklarade att de hade fått en förfrågan från
en kund i hård konkurrens. Kunden var intresserad av mina produkter
och Åkes service- och konsultorganisation. Det var många om budet
men Åke trodde att vi tillsammans hade en god chans att ta hem
affären. Jag förklarade: ”Vi ska ge dig ett riktigt bra pris, nu satsar vi
på det här”. Jag åkte ned redan dagen efter och hade ett kreativt
möte med Åke och hans säljteam. Offerten togs fram på rekordtid.
Några dagar senare fick jag en ny fråga från Åke: ”Kunde vi sänka
priset ytterligare tio procent? Nu står det mellan oss och ett annat
företag och de erbjuder ett lägre pris än oss.” Jag hade ett möte med
min chef som accepterade mina argument för att ge ytterligare
rabatt. Efter några tysta dagar fick jag ett kort e-mail från Åke. ”Det
blev ingen affär för dig” stod det. Jag ringde och frågade vad som
hade hänt. Det tog några samtal innan jag fick fatt på Åke, vilket var
ovanligt. Han brukade alltid svara på första signalen. Åkes röst fick
något besvärat över sig: ”Kunden valde oss som leverantör men de
tyckte att vårt andra alternativ till produktlinje var billigare.” Jag
blev helt tom. Inom tio minuter satt jag bakom ratten på väg upp till
Jönköping. Två timmar senare fick jag hela historien: Åkes företag
hade lämnat två parallella offerter, en baserad på våra produkter och
en baserad på en annan partners produktlinje. Kunden hade valt vår
konkurrents för att den var billigare. Jag hade inga problem med att
förlora en affär men frågan jag ställde mig var varför Åke hade inte
berättat hela sanningen? Han hade kört med ett dubbelspel. Han
hade använt mig för att pruta ned den andra leverantören så att han
kunde behålla sin egen affärsmarginal. Jag som trodde att vi var ett
team. Han var ledsen och sade att detta var en engångsföreteelse.
Kunde jag lita på hans försäkran på att det inte skulle hända igen?”

155. 155

156. 156
Kapitel 40: Partneravtalets eldprov
Vad är den minsta gemensamma nämnaren?
Partnersäljaren var ingen junior, tvärtom. Med fler än tjugo år i IT-
branschen kände han till branschens enda regel: stenhård konkur-
rens. Men han var av den gamla skolan där ett handslag duger som
avtal. Situationen ställer partnerskapet på sin spets: vad är den minsta
gemensamma nämnaren? För partnersäljaren var det ärlighet kring
gemensamma affärer, för Åke var det kanske vinsten i just denna
affär. Kanske hade Åkes företag ett tufft läge och var tvungna att ta
alla affärer de kunde. Om båda parter tjänar pengar på samarbetet
håller det. Inga avtal i världen kan reglera det. I partnersäljarens
uppdrag ingår det att bygga en plan för att återförsäljaren ska kunna
tjäna mer pengar än tidigare. En aktiv partnersäljare jobbar därför
hårt för att återförsäljarnas mål ska nås. Då kommer partnersäljaren
att belönas med öppenhet och förtroende och en långvarig affärs-
relation. Hur vinner partnersäljaren återförsäljarens förtroende?
Han eller hon kommer med affärer, leads. Nya kunder är alltid en
knapp resurs. Därför är tillgång till nya leads och kunder, tack vare
partnerns produktlinjer, licenser eller utbildningar, guld värt. Detta
skapar lojalitet, inte affärsavtalen med konkurrensklausuler.
En klok jurist, Claes Peyron36, sade om partnerskap: ”Det viktigaste
är att prata om allt dåligt som kan hända mellan två parter och
sedan reglera avtalet utifrån en gemensam syn, innan det dåliga
inträffar.” Vår partnersäljare, med sin mångåriga erfarenhet, kanske
kunde förutsett att den här knepiga situationen kunde inträffa och
pratat öppet om det med Åke. Men han tog för givet att återförsäljaren
skulle vara öppen med alla sina strategiska val. När krutet brann till
var Åkes intressen kortsiktigt affärsmässiga. När du ingår partneravtal
där er minsta gemensamma nämnare är affärer, följ Rip Kirbys37
råd: ”Gentlemän pratar alltid om pengar”.
PS: Hur gick det? När partnersäljaren fick höra hela historien blev
han så arg att han rev sönder partneravtalet mitt framför ögonen på
Åke. De har inte haft några affärer efter det. Vad skulle du gjort?
Gentlemän
pratar
alltid
om pengar.
36. Claes Peyron, Adviokat
Mannheimer-Swartling,
intervju, 1994.
37. Rip Kirby, Wikipedia,
[Elektronisk],
1 skärmsida, tillgänglig:
http://sv.wikipedia.org/wiki/
Rip_Kirby. (2012-10-27).
Rip Kirby är en tecknad
serie skapad av den
amerikanske serieteckna-
ren Alex Raymond. Serien
hade premiär i amerikansk
dagspress den 4 mars
1946 (distribuerad av
syndikatet King Features
syndicate). Kirby är en
glasögonprydd privatdetek-
tiv som löser sina fall med
hjälp av både hjärna och
fysisk styrka.

157. 157
Fem sätt att lösa
reklamationer om du
säljer tjänster
”Ni glömde att säljprocessen var den viktigaste delen av utbildningen
och dessutom lämnade ni ut fler kursmanualer än vad vi beställt. Vi
tänker inte betala för dem och dessutom vill vi att ni gör en plan för
hur ni ska kompensera oss.”
Detta e-mail fick jag av en chef efter en workshop. Han hade inte
själv varit med på utbildningen utan hade fått kursen återberättad av
deltagarna. Han var minst sagt sur. Jag bestämde mig för att detta
var en reklamation. Det fick mig att fundera på hur man egentligen
hanterar reklamationer av tjänsteleveranser. Det går ju inte att skicka
en ny produkt för tjänsten konsumeras samtidigt som den levereras.
En hel del av ”kvalitén” på tjänsten är kundens upplevelse, som bestäms
av hans eller hennes förväntningar. Detta satte mig i en svår situation.
Skulle jag argumentera sakligt: ”Jag gick igenom säljprocessen de
sista tjugo minuterna och din chef stoppade inte utdelandet av kurs-
manualerna, han bad mig till och med hämta fler.” Eller ska man
acceptera reklamationen och lösa problemet och göra en hel pudel38?
Innan jag berättar hur jag löste situationen vill jag reflektera över
hur kunder bestämmer om tjänsten som levererades var bra eller
dålig. En tjänst är till stor del en upplevelse. Det är svårt att specificera
hur man ska bedöma tjänstens kvalité: en manual kan ha hundra
sidor med text, en annan manualförfattare kanske skulle kunna ha
nöjt sig med tjugo genom att ha utformat text och bilder på ett annat
sätt. Problem kan uppstå när konsulten har en annan uppfattning
om vad kvalité är än kunden. Konsultens förmåga att förstå vad kunden
förväntar sig är ytterst avgörande för om konsulten drabbas av en
reklamation eller inte.
38. Göra en hel pudel,
Wikipedia, [Elektronisk],
1 skärmsida, tillgänglig:
http://sv.wikipedia.org/wiki/
Pudel#G.C3.B6ra_en_
pudel (2012-10-27).
Att med uttrycklig
ödmjukhet göra offentlig
avbön. Uttrycket användes
första gången av Pål
Jebsen (född 1956),
kommunikationsstrateg
med norskt påbrå, när han
i Dagens Nyheter 12
november 2002 ombads
kommentera bistånds- och
migrationsminister Jan O.
Karlssons helomvändning
inför media angående sina
dubbla löner.
Kapitel 41: Fem sätt att lösa reklamationer om du säljer tjänster
41

158. 158

159. 159
Varför är en reklamation något som ska tas på
största allvar?
En reklamation är en situation när kunden är så missnöjd att de inte
vill betala för tjänsten och/eller överväger att inte göra fler affärer
med konsulten. Om det är uppenbart att kunden har fel och det finns
kontrakt som styrker detta kan det vara en idé att låta paragraferna tala.
Oavsett om kunden har fel kommer han eller hon känna sig ut-
nyttjade. I det långa loppet (om det inte är helt uppenbart att
kundens krav var hämtade från månen) kommer kunden, om han
eller hon har möjlighet att byta ut konsulten eller leverantören för att
få sin heder återupprättad.
Men oftast är det svårt att avgöra om kvalitén på tjänsten var för
låg. Kunden som tycker att kvalitén var för låg kanske möter en
konsult som är stolt över sitt jobb. Nu är det upplagt för konflikt. Ego
står mot ego. Om konsulten hävdar att de gjort sitt jobb förlorar
kunden matchen och kommer att hämnas genom att ”snacka skit”
eller byta leverantör. Detta kan pågå i många år. Det kan vara ett
högt pris att betala för att få rätt.
Hur vill kunden att reklamationen ska hanteras för att bli nöjd?
Att klaga på en leverantör är för de flesta förknippat med starka
känslor. Det är svårt att klaga när man kan ha en känsla av att det
inte är ”bra”. När man gör det vill vi kunder inte ha mothugg, tjafs
och pekpinnar: ”Det var ju ert fel, jag har aldrig haft andra klago-
mål”. Vi kunder vill inte behöva bevisa att vi har rätt eller slåss mot
led efter led hos leverantören. Många kunder har sagt de klassiska
orden: ”Vad heter din chef, så får jag prata med honom!” I en strävan
efter att hörda, att få rätt, ibland till och med få en kompensation!
Min syn som kund
Vi kunder vill höra: ”Inga problem, det fixar vi!”. Sen kan en kreativ
diskussion ta vid där olika lösningar diskuteras. Belöningen för en väl
hanterad reklamation är att kunden oftast förblir lojal, nu trygg med
att man kan lita på konsulten. Dessutom får kunden en social skuld:
Kapitel 41: Fem sätt att lösa reklamationer om du säljer tjänster

160. 160
kunden blir förbannad och vill ha kompensation. Leverantören ger
kompensation utan tjafs. Kunden tycker att han eller hon har gått på
lite hårt och får dåligt samvete. Kunden kommer nu vilja utjämna
den emotionella obalansen genom att göra fler affärer.
Fem enkla regler för att hantera en reklamation.
#1: Lyssna utan att avbryta.
#2: Acceptera att det är en reklamation.
#3: Ta på sig ansvaret.
#4: Föreslå en lösning och bekräfta skriftligt, begär en återkoppling
via e-post att kunden blir nöjd om du uppfyller dina åtagenden.
#5: Följ upp att kunden verkligen blev nöjd.
Är du nyfiken på hur gick det?
I mitt fall berodde reklamationen på en miss i kommunikationen
mellan vår säljare, kunden och mig. Målet var inte heller tydligt, inte
heller hur mycket tid som skulle ägnas åt säljprocessen. Kunden
hade inte lagt en formell beställning på hur många manualer de
hade beställt. De fick skicka tillbaka en del av sina manualer och vi
gjorde ett gratis webinar om säljprocessen. Alla blev nöjda!
Den lilla eftergiften som du behöver göra för att lösa reklamationen
kommer skapa en positiv känsla som hålla i sig länge!
Kapitel 36: Fem sätt att lösa reklamationer om du säljer tjänster
#1
#2
#3
#4
#5

161. 161
”The 2% difference”
”Din konkurrent hade några saker som var fantastiska, men vi tyckte
att din helhet med material på svenska, enkla verktyg, din erfarenhet
av komplex försäljning, en internationellt beprövad metod och bra
referenser vägde tyngre”. Så motiverade en Försäljningschef beslutet att
välja Solution Selling®-metodiken för säljutbildning från oss. Jag
blev både överraskad och glad. De hade tittat på sex alternativ och
sållat bort alternativen i två omgångar. Två bra alternativ fanns kvar
till finalen, med lite olika egenskaper, men båda bra kandidater till
uppdraget. Det som slutligen fick kunden att sätt fler plus i kanten på
vår kolumn var referenserna. ”Utan bra referenser hade vi strukit
er”, sa chefen.
I min egen roll som Vd har jag själv valt leverantörer på samma sätt,
haft ett par fullgoda alternativ, jobbat igenom deras anbud för att
sedan söka efter det jag kallar ”The 2 % difference”, det lilla extra
som visar på att leverantören har tänkt till, är lite mer ambitiös och
lite mer kompetent. Oftast kan jag se detta tidigt i köpprocessen, redan
när säljaren pratar om hur vår verksamhet kan utvecklas med deras
erbjudande. I går träffade jag en sådan säljare. Han sålde en ”kanal
till tiotusen femhundra journalister”, möjligheten att skapa ett press-
rum på internet. Han visste att de har ett tiotal konkurrenter som
kan erbjuda liknande tjänster. När jag ställde frågan som alla säljare
hatar: ”Varför ska vi ha just er som leverantör?” hade han svaret
färdigt och kunde backa upp det med både referenser och exempel.
Han fokuserade på en sak, ett argument, som han trodde var det
viktigaste för oss och han kunde motivera sin ståndpunkt på ett av-
slappnat sätt, han hade ”The 2% difference”.
Hur ska du skapa ”The 2% difference”?
Idag räcker det inte med att du har en unik produkt, en ”killer app-
lication” som man sade förr. Inte ens Apple kan luta sig tillbaka på
sina häftiga produkter. De måste jobba allt hårdare. Inför varje release
är förväntningarna allt större och konkurrenterna kommer allt
närmare. Du måste ha ett koncept som hänger ihop, alla delar ska
passa in i varandra som ett av de där små träpusslen man ibland kan
Kapitel 42: ”The 2% difference”
42

162. 162

163. 163
Kapitel 42: ”The 2% difference”
köpa på loppmarknader: Det kan vara en liten boll eller kub som
består av små fint snidade träbitar, och när du tar isär kuben eller
bollen får du kanske tio delar som ska pusslas ihop på ett speciellt
sätt för att kuben eller bollen ska återfå sin ursprungliga form. Och
du ska kunna visa detta för din kund och att ni tänkt på helheten.
Det handlar självklart om erbjudandet men också hur du jobbar
med kunden i säljprocessen.
[!] Några tips:
1. Snabba återkopplingar (samma dag eller dagen efter) efter möten,
uppföljning för att få feedback, omsorg om detaljer är viktiga delar.
Att du visar med bilder eller skisser hur du skulle vilja bygga upp
lösningen är lika viktigt. Du ska vara redo att ge bort dina goda
idéer. Du vet att du har nått fram när kunderna börjar säga: ”Just
det, då skulle vi kunna...”. Då har kunden tagit dina goda idéer
och omsatt dem till sin verklighet.
2. Om du ska demonstrera en produkt eller ert system, ska du bara
visa de delar som kan skapa eller förstärka kundens lösning. Allt
annat kommer bara att ge dig minuspoäng.
3. Tänk som kunden. Om du var den kund du försöker sälja till, vad
skulle du leta efter? Vad skulle vara ”The 2 % difference” för dig?
Skulle du köpa av dig själv?
I min roll som Vd letar jag efter två typer av leverantörer: De som
håller sina löften och de som kommer med bra idéer. I min roll som
säljare jobbar jag hårt på att skapa en solid och genomtänkt, leverans.
Där kommer våra produkter, rutiner och alla detaljer in. Men i min
dialog med kunderna försöker jag skapa ”The 2 % difference” genom
att komma med bra idéer. Jag testar alltid idéerna på mig själv och
mitt team. Jag frågar: ”Skulle jag köpa detta?”
#1
#2
#3

164. 164
Kapitel 43: Argile Selling. Del 1
43 Agile Selling
Del 1.
En modig säljare, Magnus Reichard39, fick ansvaret för att utveckla
affärerna med ett företag som de inte haft kontakt med tidigare.
Magnus bestämde sig för att försöka hitta ett område där de kunde
göra gemensamma affärer. Men hur skulle han göra? Han fick en
idé: Med hans tjänsteportfölj och deras potentiella partners infra-
struktur borde de vara en perfekt leverantör åt kunder med mycket
speciella behov. Han träffade Försäljningschefen och de beslutade sig
för att göra en workshop tillsammans för att utforska möjligheterna
till ett samarbete. Alla var överens om att workshopen var viktig,
men hos Magnus började tvivlen dyka upp. Skulle workshopen verk-
ligen ge något resultat? Efter mycket funderande bestämde han sig
för att tydliggöra målet med workshopen: De skulle ta fram en
gemensam produkt. Workshopens förmiddag fick ägnas åt föredrag
från olika chefer för att de båda företagen skulle lära känna varandra
bättre och eftermiddagen åt att skapa den gemensamma produkten.
Magnus hade delat upp eftermiddagens deltagare i två kategorier:
Medlemmar i arbetsgrupper och medlemmar i en panel kallad
”Draknästet”. Arbetsgrupperna skulle utveckla produktidén som
Magnus hade skissat upp på olika sätt. Ekonomigruppen fokuserade
på affärsmodellen, teknikgruppen på tekniska frågor, säljgruppen på
val av kunder samt juristerna som diskuterade ansvar och kontrakts-
frågor. När eftermiddagen led mot sitt slut redovisade varje grupp
sitt förslag och fick beröm och kritik från panelen. Där hade Magnus
klokt nog satt de högsta cheferna.
När workshopen var över hade Magnus och hans kollega en lång
lista att ta tag i. Alla var överens för nu fanns en produkt att sälja och
att de skulle vinna sin första gemensamma kund innan maj. Magnus
hade lyckats att få sitt företag och sin partners ledning att hitta en
gemensam affär de båda trodde på.
Detta är ett exempel på hur Agile Selling, ett nytt begrepp inom
försäljningsvärlden, kan användas för att tillsammans med kunden
39. Magnus Reichard,
Säljare SAAB Group,
intervju, 2012.

165. 165

166. 166
skapa bättre förutsättningar för ett mer långsiktigt sammarbete.
Agile är beteckningen på en relativt ny arbetsmetod för datapro-
grammering. Ledordet för agila metoder är snabbhet och effektivitet,
utveckla eller anpassa snabbt och leverera ofta. Det här innebär att
resultatet levereras i form av delresultatet i form av en snabb itera-
tion (utvecklingscykel) som stäms av och justeras i en nästa iterationer
för att fortsätta i en ytterligare iteration40.
I februari 2001 träffades sjutton programmerare i Snowbird, Utah i
USA41 för att skapa ramarna för agila metoder.
De kom bland annat fram till fyra grundprinciper:
1. Individer och interaktioner mellan individer i en organisation som
skapas av sig själv och är sin egen drivkraft och motivation.
2. Mjukvara som verkligen fungerar blir mer användbar och värde-
full än att bara visa Powerpointbilder på kundmöten.
3. Samarbete med kunderna under projektet, alla krav går inte att
fånga upp under projektets planeringsfas.
4. Metoden är öppen för kontinuerliga förändringar och snabb respons.
Kan försäljning fungera på ett likande sätt?
Magnus byggde sin idé på samarbete enligt de agila metoderna. Det-
samma kan du göra när du vill skapa affärsmöjligheter direkt eller
indirekt men inte är säker på exakt vad du vill sälja.
Principerna för Agile Selling är:
1. Människor som söker ett samarbete med kunder partners kan
skapa en värdefull dialog utan att fastna i den traditionella kund-
eller säljarrelationen.
2. Den produkt/lösning som skapas skall fungera och ge alla inblan-
dade ett verkligt mervärde, inte bara ett samarbetsavtal som ingen
vill använda.
Kapitel 43: Argile Selling. Del 1
40. Agil metod, Wikipedia,
[Elektronisk],
1 skärmsida, tillgänglig:
http://www.prologon.net/
index.php/agil-metod.
(2012-10-27).
41. Agile Software
development, Wikipedia,
[Elektronisk],
1 skärmsida, tillgänglig:
http://en.wikipedia.org/
wiki/Agile_software_
development.
(2012-10-27).

167. 167
Kapitel 43: Argile Selling. Del 1
3. Ett samarbete mellan människor på olika nivåer i organisationen
för att i efterhand hitta och hantera alla aspekter på partnerskapet,
allt går inte att få i ett kontrakt som skrivs på i början av samarbetet.
4. Teamet är vaksamt och förberet på förändringar och att snabbt
ompröva metoder och affärsförhållanden.
Många företag och organisationer förstår att de själva inte kan skapa
den perfekta produkten. De behöver kundens hjälp, kanske i form av
en ”think tank” eller en workshop, andra drivs mer av en känsla att
det finns samarbeten som kan bli mycket fruktbara men att det är
osäkert hur vägen dit ser ut. Dessa säljare och chefer kan använda
Agile Selling som arbetsmetod för att hitta de rätta samarbetsformerna.
[!] Några råd på vägen
1. ”Skit händer”, ibland fungerar det bara inte. Inga problem, lär av
det ni misslyckades med.
2. Kommunikation är A och O. Berätta vad du vill, vad du tror skall
hända och vad du vill att de andra gör samt hur ni skall veta om
ni lyckats. Räkna med att alla andra förväntar sig att just du har
en plan!
3. Planering av möten, agendor, vem som gör vad och uppföljning av
dem. Det är ditt jobb och du får inte får någon annan att göra det.
4. Tänk på pengar. Vem skall tjäna dem? Vem skall betala dem? När
dagen tar slut är detta den enda måttstocken på framgången.
5. Var öppen med dina avsikter. Ärliga och förväntansfulla människor
blir i regel välmottagna. Affärsnätverk som bygger på frivilliga in-
satser brukar lyckas fantastiskt väl. Nästan alla blir belönade med
nya affärer.
Men Rom byggdes inte på en dag. Allting tar tid.
Ha därför andra affärer i din säljpipeline också!

168. 168
Agile Selling
Del 2. Problemen med att sälja
IT-utveckling med agila metoder
En erfaren projektledare berättade: ”Vi har helt gått över till den
agila metoden för att utforma websidor. Den kreativa processen kan
släppas lös. Resultaten i värde och användarvänlighet överträffar
många kunders förväntan. Men affärsmodellen har inte hängt med.
Många kunder kommer med en lista på krav, en budget och en tids-
plan. Vi diskuterar prioriteringar. Dessa diskussioner fortsätter under
projektet. Inte sällan upptäcker kunden att vissa funktioner ska få en
större del av utvecklingsbudgeten. Trots det kan det bli surt när de i
slutet av projektet upptäcker att andra funktioner fått stryka på foten.
Egentligen skulle kunden haft ”hemliga pengar” att ta till för att få
utrymme att satsa lite extra här och där. Kanske vi skulle pressat
kunden hårdare vid själva införsäljningen om vilka funktioner som
de ville prioritera.”
Projektledaren listade de fyra vanligaste problemen:
1. Budget är satt från början men kraven ändrar sig längs vägen.
2. Kunden lägger till nya krav efterhand, men reviderar inte de gamla.
3. När är projektet egentligen klart och går över till förvaltningsfasen?
4. Var ligger ansvaret i organisationen för de ekonomiska besluten
i projektet?
Många IT-konsulter jag har pratat med har helt övergått till den
agila metoden för mjukvaruutveckling. Men affärsmodellerna har
inte hängt med. Fortfarande upplever många kunder att de tar ett
köpbeslut, inte bara ett inriktningsbeslut följt av många mindre beslut
om prioriteringar som skall tas under projektets gång. De kan vara
öppna förändringar av prioriteringarna, men de kan också bli be-
svikna när utvecklingsprojektet är avslutat för att vissa krav inte blev
tillgodosedda och att andra krav åt upp stora delar av budgeten. Det
svåraste scenariot verkar vara när kundens verkliga kravställare,
användarna, finner att en del av de funktioner man bett om har
Kapitel 44: Agile Selling. Del 2
44

169. 169

170. 170
blivit bortprioriterade. Fler än en projektgrupp har då gått tillbaka
till leverantören och krävt att dessa skall ingå och att kompletteringen
måste ske utan kostnad. Om det är så svårt att lyckas med agila metoder,
varför satsar då kunder och leverantörer på detta? De hoppas båda
på att slutprodukten får en högre kvalitet och tillgodoser kundens
krav bättre. Värdet skall öka för båda partner. Den agila metoden är,
rätt hanterat, ett effektivt verktyg för att nå detta, just eftersom man
jobbar i korta ”sprintar” och snabbt visar resultat. Detta gör det
möjligt för både kund och leverantör att löpande ompröva kraven,
prioriteringarna och säkerställa att resultatet kommer nå förvänt-
ningarna.
Kan vi sälja agil utveckling på samma sätt som vi
traditionellt säljer produkter eller tjänster?
Svaret är nej, eftersom den traditionella försäljningen bygger på att
kunden vet exakt vad de köper. De kommer därför att granska alter-
nativa lösningar och leverantörer på ett traditionellt sätt, de kommer
skriva avtal och förhandla på ett traditionellt sätt. Försäljnings-
problemet uppstår för att en del av lösningen kommer att definieras
under projektet och därmed kan de ekonomiska och avtalsmässiga
förutsättningarna komma att ändras flera gånger. Det avtal man slöt
i början på arbetet kan behöva revideras avsevärt.
[!] Några lösningar på problemet
1. Be kunden lägga till ytterligare tjugo procent av den totala budgeten
till att betala för nya krav och förändringar. Har inte kunden mer
pengar, dra ned projektet med sexton procent. Då har ni en marginal.
2. Börja med en strategiworkshop , där de viktigaste funktionerna
bestäms och prioriteras.
3. Bestäm hur förändringsbeslut skall tas och hur prioriteringsordningen
skall ske.
#1
#2
#3
Kapitel 44: Agile Selling. Del 2

171. 171
Kapitel 44: Agile Selling. Del 2
4. Ha löpande sälj- och projektledarmöten och redovisa öppet hur
den nedlagda tiden disponerats.
5. Sälj varje del av projektet för sig, strategiworkshop, projektledning,
utveckling, funktionstestning och underhåll och förvaltning.
[!] Undvik fallgropar som kan bli mycket dyra för dig som
leverantör:
1. Oklara beslutsvägar, där ingen i kundens styrgrupp har det yttersta
ansvaret. Då blir ansvaret automatiskt ditt.
2. Att dras med i kundens häftiga förväntan på mirakel under sälj-
processen för ofta är kundens förväntningar både okontrollerade
och orealistiska.
3. Att inte ha ett tydligt projektavslut. Då kan kunden komma till-
baka och vilja ha mer funktioner men inte betala mer.
[!] Råd!
Om du säljer in projekt som ska drivas agilt måste du glömma bort
det mesta du lärt dig om försäljningsteknik. Du måste låta kunden
vara i förarsätet under hela resan. Sälj in samarbetsprinciperna som
din unika fördel. Då kan du falla tillbaka på det när det blir kris.
#4
#1
#5
#2
#3

172. 172
Å-fanismen”
– Att skapa en kundnöjdhet utöver
det vanliga
Året var 1996. Firman hade presterat ett fantastiskt resultat och vi
bestämde oss för att satsa på en KICKOFF som skulle gå till historien.
”Extra allt” var kravspecifikationen som tre eventbyråer fick utgå ifrån.
Den första byrån presenterade deras tre standard-alternativ, med
innehåll, budget och tillval. Det kändes som McDonald´s. Den andra
byrån tog ut svängarna lite mer. De hade satt samman ett kollage av
bilder som skulle ge mig en visuell upplevelse av deras förslag.
Kreativt och fräscht. Den tredje byrån representerades av en skäggig
man vid namn Björn. Han presenterade sig som anhängare av
”Å-fanismen”. Jag förstod ingenting. Religion och livsfrågor var ju
inte på vår agenda. Han förklarade sin ”religion”: ”Mitt mål är att
alla som är med på mina event ska säga: ”Å-fan, det hade jag inte
väntat mig! Det kallar jag Å-fanismen.” Han presenterade sitt för-
slag till tjugofyra timmar med Lindgren Partners, som vi hette på
den tiden. Tjugofyra timmar av ”Å-fan”. På programmet fanns flyg-
plan till Gotland, provkörning av stridsvagnar, inspelning av party-
låtar i Västervik, hotellövernattning med hajsafari i Kolmårdens
djurpark och helikopter till en hemlig avslutning. Kalaset skulle kosta
skjortan. Jag lade en order vid sittande bord. En person med så vilda
idéer måste få en chans. Han ville skapa en kundnöjdhet utöver det
vanliga och det lyckades verkligen för till och med jag som på för-
hand kände till programmet sade ”Å-fan” många gånger under kick-
offen!
Björn hade en speciell talang för att utmana sina kunder, han var ute
efter mer än ett uppdrag. Han var lite av en konstnär. I hans affärsidé
fanns en strävan att skapa det lilla extra i en bransch som var kantad
med extraordinära erbjudanden. Kanske tackade han nej till uppdrag
där det inte fanns möjlighet att skapa ”Å-fanistisk” upplevelse.
“
Kapitel 45: ”Åfanismen”
45

173. 173

174. 174
Hur ofta träffar du leverantörer som bestämt sig för att du ska få ett
leende på läpparna när du öppnar produktens förpackning, läser
projektbeskrivningen eller startar ditt nya affärssystem? Enligt
Richard Normanns bok ”Service Management”42 har leverantören
en övertro på att kundens nöjdhet baserar sig på produkten eller
tjänstens kvalitet, medan kunden tar produkten eller tjänstens egen-
skaper för givna och skapar sin serviceupplevelse baserad på de
mjuka delarna av leveransen, servicen. Häromdagen besökte jag ett
café och beställde en latte. Strax därefter lyckades jag välta omkull
den med armen. När jag bad om en trasa för att torka upp den ut-
spillda latten möttes jag av ett leende och strax hade jag en ny latte
framför mig, gratis. ”Å-fan” tänkte jag. Jag tror inte att Levinsky´s
Café i Kista Galleria har en policy för hur man hanterar kunder som
spiller ut sin latte. Personalen verkar ändå veta hur man skapar en
bra serviceupplevelse. De trettiofem kronor latten kostade kändes
plötsligt billigt.
Kan vanliga företag införa ”Å-fanismen”?
Företag styrs efter ekonomins grundläggande principer: Intäkter minus
kostnader är lika med vinst. Kan man klämma in ett ”Å-fan” i
den formeln? Vi vill ju självklart ha engagerade medarbetare som tar
ansvaret fullt ut. Men för att få principen att bli en naturlig del i
företagets verksamhet måste tre kriterier uppfyllas: insatserna måste
vara värdefulla för både kund och leverantör, kunna mätas och genom-
föras på ett enkelt sätt. I konsult- och tjänsteföretag är det relativt
enkelt att skapa en vardagsrutin som uppfyller de tre kriterierna:
Konsulten ger kunden en aktiv rekommendation till förbättringar av
projektet och eller verksamheten runt projektet. Alla kundprojekt
kan åtföljas av en ”rekommendationslogg” där konsulten eller tjänste-
leverantören dokumenterar och delar med sig av sina idéer till för-
bättringar, inom och utanför projektet. Kopplingen till merförsäljning
är uppenbar. Ett bolag jag känner ökade sin debitering med tjugo
procent redan under det första året de införde rekommendationsloggen.
Ett annat företag inom servicebranschen lät sina tekniker skriva aktiva
42. Normann, Richard,
(1992),
Service management:
Ledning och strategi
i tjänsteproduktionen,
Stockholm,
Liber-Hermod förlag.
Kapitel 45: ”Åfanismen”

175. 175
Kapitel 45: ”Åfanismen”
rekommendationer på ett speciellt utformat rekommendationskort.
Korten spetsade de på en pinne som stod på Servicechefens bord.
Han ringde sedan till kunden och föreslog åtgärden. De tekniker som
gav flest rekommendationer fick en belöning. De ökade sin kundnöjdhet
med trettioprocent efter införandet. Produktleverantörer kan ge
tillgång till kunskapsdatabaser eller gratis tester av nya program-
versioner eller ett gratis medlemskap i en professionell användar-
förening.
[!] Råd!
Hur du än bär dig åt för att få dina kunder att säga ”Å-fan” efter att
de fått sin leverans är upp till dig. Men jag kan lova att dina kunder
kommer att bli både nöjdare och lojalare.
”Å-fan!”

176. 176
Att lyckas med lösnings-
försäljning på en mogen
marknad
Har du råd att sälja unika lösningar på en mogen marknad? Du
kommer till en kund som har problem med sin verksamhet. När kunden
börjar berätta om orsakerna till problemet vet du att ni har lösningen på
problemet. Tillsammans hittar ni de unika funktionerna som behövs
för att exakt svara mot kundens specifika behov. Du tar bra betalt
eftersom kundens värde är högt. När dina kollegor på leveransav-
delningen och projektledarna blir inblandande ser de genast problemen
med den specialfunktion du sålt. Det finns inte tillräckligt affärs-
marginal iför att täcka den extra utveckling, support och under-
håll som krävs... Du vann affären men tappade lönsamheten. Känns
det igen?
Om varje kundprojekt du säljer är unikt kommer det att krävas
extra utveckling och då tappas effektiviteten i leveransen bort. Det
kommer gå åt mycket tid till utveckling och testning. Kunderna
accepterar detta så länge som de kan motivera värdet av projektet.
Så länge som leverantören är tillräckligt unik kan man bedriva
lösningsförsäljning som bygger på speciallösningar för varje kund
och ta tillräckligt bra betalt för det. Så vill ju de flesta säljorganisationer
som kallar sig lösningsorienterade jobba, erbjuda varje kund en unik
lösning, för alla kunder är ju unika – eller hur?
Den bitterljuva eftersmaken av att sälja unika
lösningar stavas produktionsproblem
En konstnär målar bara unika tavlor och behöver inte oroa sig för att
nästa bild inte skall bli lika den förra. Det måste däremot ett företag
som lever på att göra system eller produkter och tjänster som skall
hålla samma standard, kvalitet och produktionskostnad göra för att
kalkylen skall gå ihop. Desto mer standardiserad produktionen är ju
jämnare blir kvalitén. Repetitionen är själva basen i verksamheten.
När marknaden för exempelvis affärssystem mognar och när kunderna
Kapitel 46: Att lyckas med lösningsförsäljning på en mogen marknad
46

177. 177

178. 178
Kapitel 46: Att lyckas med lösningsförsäljning på en mogen marknad
är inne på sitt andra eller tredje system det finns många alternativ.
Då kommer kundernas köpprocess att ändras. En Googlesökning
på ”Affärssystem” gav den första februari 2012 fler än tre miljoner
träffar. Det finns mycket kunskap, många lösningar och många leve-
rantörer. Det är lätt för en kund att börja söka på nätet efter hur
andra gjort och försöka lära sig själv innan de tar kontakt med olika
leverantörer. Kunderna kan lägga mycket tid på att själva kartlägga
sina processer och går på seminarier och kurser för att lära sig. När
de tar kontakt med leverantörer är de pålästa och har en klar bild av
vad de söker. De kanske till och med testat ett online system! De kan
ha utgått från ett känt system på marknaden och styrt sina krav utifrån
vad det systemet kan leverera. Detta är ett exempel på hur köparna
på den mogna marknaden agerar.
Kännetecken på en mogen marknad:
- Leverantörerna kommer in senare i kundens beslutsprocess. Kunden
gör sin egen behovsanalys.
- Online (SaaS, Software as a service, innebär att kunden hyr funk-
tionerna i IT-systemet per månad istället för att köpa systemet) blir
allt vanligare.
- Konsultföretag anlitas som oberoende rådgivare.
- Kunderna bedömer hur systemet skall fungera tillsammans med
den övriga IT-plattformen.
- Kunderna accepterar standardsystemens funktioner och anpassar
sin processer till systemet istället för tvärtom.
- Allt färre vill ha speciallösningar.
- Snabbare, enklare och mer prisorienterade upphandlingar.
- Kunden tittar på flera leverantörer samtidigt.
- Beslut tas högre upp i ledningen.
- Stora leverantörer tar marknadsandelar för att de säljer en helhets-
lösning

179. 179
Kapitel 46: Att lyckas med lösningsförsäljning på en mogen marknad
Säljstrategi och säljprocess på en mogen marknad
Om säljkåren haft succé på den tidiga marknaden, där man kunde
sälja unika lösningar på kundernas behov, kommer man förmodligen få
en smärre chock. Kunderna är inte längre intresserade att betala för
speciallösningar, de kommer att jämföra priser trots att de olika leve-
rantörernas erbjudanden är väldigt olika och de kommer att göra
mer av jobbet själva innan de kontaktar leverantören. Hur skall en
framgångsrik säljstrategi ut i detta nya affärsklimat?
Här kommer först några viktiga ledtrådar och sedan
konkreta förslag till hur just du kan lägga upp
ditt säljarbete.
1. Tänk skyltsöndag, snyggaste skyltfönstret
drar flest kunder
Dagens skyltfönster heter internet. Undersökningar visar att åttio
procent av kunderna gör en Google sökning innan de kontaktar en
leverantör. De vill snabbt göra sig en bild av dig, av dina tjänster och
framförallt av dina referenser. En snygg och enkel hemsida skapar
fler intresserade kunder.
2. ”No one ever got fired for buying IBM”43,
trygghet säljer
Trygghet, säkerhet och standard. Tre nyckelord för en erfaren köpare.
De betalar dessutom lite mer för ett känt varumärke. Helst en
leverantör som redan är marknadsledare än ett oprövat kort.
3. Fast pris – inga överraskningar
Problemet med alltför kundunika lösningar är att de sällan fungerar
som det är tänkt. Dessutom fastnar man hos en leverantör och tvingas
betala dyra konsultnotor för specialister. Den erfarna köparens önske-
dröm är därför det motsatta, en öppen lösning med ett fast pris. Den
erfarna köparen kan sedan ta listan på tillägg och göra sina egna val.
De kan vara dyra eller billiga men man tar beslutet själv.
#1
#2
#3
43. (Se nästa sida)

180. 180
Kapitel 46: Att lyckas med lösningsförsäljning på en mogen marknad
Ledtrådar
Dessa ledtrådar visar på ett annat spår, ett som leder iväg från pro-
dukten. En strategi som lyfter fram ditt varumärke, ditt erfarna team,
dina referenser som huvudingedienser i erbjudandet. Enkla lösningar
med tydliga prisbilder och en tillvalslista för de kunder som kan och
vill betala för ”det lilla extra”.
Checkpunkter:
- Hur mycket trafik har ni på er websida?
- Hur lång tid stannar kunden där?
- Vad gör de där?
- Vart tar de vägen?
- Hur stor andel av besökarna gör något avslut? Beställer, söker kontakt,
laddar ned eller anmäler sig för ett nyhetsbrev.
Sex praktiska säljstrategier för framgångsrik
försäljning till nya kunder
1. Dina existerande kunder är dina bästa säljare
Dina existerande kunder lever alla i ett nätverk av affärsbekanta,
förmodligen på samma nivå och i samma bransch. De vill visa upp
sig, alla har ett ego. Ordna frekventa frukostseminarier eller lunch-
möten. Be dina kunder att hålla ett föredrag om ett ämne som ligger
nära ditt erbjudande. Välj noga ut de som du bjuder in. Hellre åtta
intresserade än åttio ”gratisätare”. Efter seminariet har du ett guld-
läge för att boka kundmöten med dessa nya prospekts. Även i storstäder
kommer rätt talare med rätt ämne att locka intresserade lyssnare.
Variera mellan ämnena, ha ett var tredje månad och kombinera
riktade utskick med aktiva telefoninbjudningar. Efter seminariet bokar
du möten med potentiella kunder.
#1
43. FUD, fear, uncertainty
and doubt, Wikipedia,
[Elektronisk], tillgänglig:
http://en.wikipedia.org/
wiki/Fear,_uncertainty_
and_doubt. (2012-10-27).
”No one ever got fired for
buying IBM” var ett slagord
bland inköpare i USA
mellan åren 1975 till 1978.
Många ansåg att IBM var
den minst riskfyllda
leverantören. Inköparna
hade ryggen fri. Devisen
skapades av IBM´s säljkår
i ett syfte att skapa
osäkerhet kring andra
dataleverantörer. Så kallad
”FUD, fear, uncertainty and
doubt” kampanj.

181. 181
Kapitel 46: Att lyckas med lösningsförsäljning på en mogen marknad
2. Boka möten med prospekts som är i riskzonen
En erfaren kund som har ett system av ett visst märke eller en viss
release kan ha eller riskera att ha ett gap mellan sina verksamhetsbehov
och vad systemet kan prestera. Problemen som kunden har kan vara
subtila. Ofta känner kunderna till problemen men skjuter dem fram-
för sig. Det handlar om investeringar där effekten och värdet kan
vara otydliga. En effektiv säljstrategi är att rikta in sig på att boka
besök hos dessa kunder, en grupp i taget, för att erbjuda en gapanalys
och de positiva effekter som ett nytt system kan ge samt en ekono-
misk kalkyl. Det ger den erfarna kunden trygghet och fakta. De kan
stilla sin kunskapstörst utan att ta risker. Säljaren kan positionera sitt
erbjudande och ge ett beslutsunderlag inför en kommande investering.
3. Säljaren och experten är ett radarpar
Den erfarna kunden har en djup kunskap om sina behov. Därför vill
den erfarna kunden prata med kompetenta och erfarna säljare.
Gärna med de konsulter eller projektledare som skall vara med och
genomföra projektet. De vill se exempel och demonstrationer tidigt i
säljprocessen så att de vet att de pratar med rätt leverantör. De
imponeras ofta av leverantörer som ifrågasätter deras behovs-
tolkningar. Ofta väljer de samarbetspartner tidigt även om de parallellt
kör en formell upphandlingsprocess. Jag har sett exempel på hur
radarpar med säljare och specialister, som tillsammans har bearbetat
kunderna, har varit extremt framgångsrika. Olika roller och ansvar,
men ändå samspelta. Dessa erfarenheter pekar på vikten av att ha
dedikerade specialister som jobbar tillsammans med säljarna.
4. Visa lösningen tidigt men be om en rimlig chans att veri-
fiera er förståelse för behoven
De erfarna kunderna vill oftast se lösningen oftast tidigt i köpprocessen.
De kan bjuda in hela sin avdelning för att se säljarnas demo. Lätt skapas
en svår situation där allt för mycket ligger utanför säljarnas kontroll
och där säljteamet är utlämnade till sin improvisationsförmåga. Det
#3
#2
#4

182. 182
Kapitel 46: Att lyckas med lösningsförsäljning på en mogen marknad
är därför rimligt att säljteamet får en chans att verifiera sin bild av
kundens behov innan man visar sin lösning. Intervjuer, enkäter och
enkla förstudier mm kan vara rätt medicin. När säljteamet har
fått en klar bild av behovet skall man visa sitt förslag till lösning och
snabbt vinna den erfarna kundens förtroende. Under demonstrationen
skall säljteamet också visa hur kunden kan få behov som inte ligger
med i kravspecifikationen tillgodosedda samt värdet av dessa lös-
ningar. Då sticker man ut som en extra kompetent leverantör. En
sak till: Inga Powerpointbilder på första mötet. De är så tråkiga.
5. Gör en plan med kunden redan första
gången ni träffas
Du kan utgå ifrån att den erfarna kunden kommer att lägga en
beställning. Du kan föreslå att ni upprättar en handlingsplan för ert
samarbete med tydliga beslutspunkter. Erbjud att de bokade mötena
kan vara preliminära. Förklara syftet: att kunna få loss de bästa
resurserna från ditt företag så att ni kan ge kunden stöd när det
behövs. Var öppen med ditt motiv så att kunden förstår att ni är erfarna.
6. Prisstrategier
Den erfarna kunden är trött på dyra konsultnotor. Ha därför en tydlig
prisbild där allt är specificerat som ingår. Lämna öppet för extra
beställningar av kompletterande produkter och tjänster. Men grund-
paketet måste ha en tillräckligt attraktiv prissättning för att upplevas
som prisvärt. Då blir det lätt för den erfarna kunden att försvara sitt
beslut. Tilläggsbeställningar hanteras ur den löpande driftbudgeten
så de kommer inte kräva lika många beslut av kundens chefer. Prata
pengar redan på första mötet, diskutera investeringsutrymme, de
ekonomiska förväntningarna och vilken avkastning som kunden för-
väntar sig. Den erfarna kunden vet ungefär hur mycket de kan
spendera och vad som är rimligt att betala.
#5
#6

183. 183
Kapitel 46: Att lyckas med lösningsförsäljning på en mogen marknad
Säljstrategier till gamla kunder
Gamla kunder är svåra att tillfredställda. De är vana vid god service
och uppbackning. De tycker ofta att de betalar för mycket för det de
får idag. De glömmer nästa alltid bort att de får extra service av sin
leverantör och reagerar med skärpa när något går snett. Dessutom
brukar affärskontakterna tas med de man jobbar tillsammans med.
Din säljstrategi är att kämpa sig tillbaka till den ledningsgrupp som
lade den ursprungliga beställningen. Vi kallar dem för Executives.
De sätter strategierna och ramarna för verksamheten. Ett affärssystem
eller personalsystem är det fundament som hela verksamheten vilar
på. Därför är det extra viktigt att leverantörerna är uppdaterade på
ledningens strategier och tar chansen att komma med egna idéer
som baserade på hur andra av deras kunder har gjort.
Executive level selling
Boka in möte med kundens ledning en gång per år. Om kundens
verksamhet är i kraftig förändring kan det vara klokt att träffas oftare.
Du kan undvika konflikter med dina affärskontakter om de finns på
en lägre nivå, de kanske är rädda att du går över deras huvud,
genom att berätta om varför du vill träffa deras ledningsgrupp: För
att hålla er uppdaterade på ledningens strategier så att ni kan ge dem
ännu bättre service och utveckla de produkter och tjänster som de
behöver.
På mötet med Executives skall du och ditt team ha en kort och
tydlig agenda:
1. Resultatet av ert samarbete under året.
2. Uppdatering av kundens strategier.
3. Utvecklande idéer och värdeförslag.

184. 184
Mötet skall vara trettio minuter till en timme
Under mötet kan ni redovisa exempel på framgångar, nöjdkundindex
och annat som ert samarbete har gett. Se till att vara påläst kring
kundens strategier och be om förtydliganden. Ha några förslag för-
beredda som du vill ha ”go” på. Hellre tre bra Powerpointbilder än
fyrtio. Be sedan att få bli delegerad till de personer i organisationen
som kan driva dessa projekt. Då kan du skapa nya affärsmöjligheter
samtidigt som du håller kunden uppdaterad och nöjd med ert
samarbete.
Användarföreningar
Vi vill alla vara del av något större. Att vara medlem i en användar-
förening kan vara vägen till detta. En aktiv, fristående användarför-
ening kommer att hjälpa till i dialogen mellan kunderna och er. De
kommer vara lojala efter som det är själva orsaken till deras medlem-
skap. Här finns det stora möjligheter att skapa efterfrågan för nya
releaser och förbättrade funktioner. Användarföreningar är en självklar
del i strategin för att behålla, utveckla och expandera den existerande
kundrelationen.
[!] Råd!
Kunskap om kundens bransch och en gemensam plan med kunderna
samt en förmåga att visa rätt lösning tidigt i säljprocessen är alla
delar av receptet för framgångsrik lösningsförsäljning på en mogen
marknad.
Kapitel 46: Att lyckas med lösningsförsäljning på en mogen marknad

185. 185
Är dina konsulter och
tekniker dina bästa
säljare?
En Försäljningschef på ett konsultbolag berättade om en undersök-
ning de nyligen hade gjort. De hade undersökt varifrån affärerna
kom. Företaget hade en aktiv säljkår som försökte hitta nya kunder
och hade många erfarna konsulter med ett stort kontaktnät som
bearbetade de gamla kunderna. Undersökningen visade att åtta
procent av affärerna kom från säljarnas prospektering medan fyrtio-
sex procent kom från konsulternas nätverk eller från personer som
rekommenderat dem till andra kunder. De resterande fyrtiosex
procenten av affärerna kom från förlängda konsultkontrakt.
Kan man av undersökningen dra slutsatsen att konsulterna är mer
värdefulla som säljresurser än säljarna eftersom resultatet av deras
diskussioner med kunderna gav fler affärer än vad säljarna lyckades
åstadkomma? Innan jag försöker besvara frågan kanske någon undrar
om det fanns någon skillnad i vad de olika grupperna sålde. Det
mesta av vad säljarna sålde var större projekt, konsulterna bokade
upp fler konsulttimmar. Man sålde helt enkelt olika saker.
Konsulterna var bättre att använda sina relationer i försäljningen, de
använde sällan den officiella företagspresentationen. De var i sig
själva garanter för kompetens och kvalité. Nykundssäljarna fick slåss
med konkurrenter på en stentuff marknad om kundens investerings-
utrymme. Därför skapade de färre affärer än konsulterna.
En närmare analys visade att projekt som säljarna vunnit hade sedan
vidareutvecklats av konsulterna som fick kundernas förtroende
genom sitt skickliga arbete. Säljarnas roll var mer eller mindre över-
spelad när kontraktet var signerat. De kunde inte tillföra något större
värde i själva projektet. Men bara vissa konsulter skapade fler affärer.
De flesta av konsulterna skötte sitt uppdrag men jobbade inte aktivt
Kapitel 47: Är dina konsulter och tekniker dina bästa säljare?
47

186. 186

187. 187
för att skapa nya uppdrag, belägga kollegor eller komma med förslag
till förbättringar. Eftersom konsulternas försäljning verkligen gav
effekt bestämde sig Försäljningschefen för att konsulterna skulle bli
mer aktiva säljare. Han pratade med många kunder om detta. Då
upptäckte han att vissa kunder inte ville att konsulterna skulle vara
deras huvudkontakter. De hade haft dåliga erfarenheter från andra
konsultbolag där konsulterna har bitit sig fast och varit mer intres-
serade av att debitera timmar än av att skapa nytta. Kunderna vill
gärna diskutera med konsulterna men de måste veta vad konsultens
motiv var: ”Ville de sälja in fler debiterbara timmar eller vill de först
och främst tillföra värdeskapande idéer?.”
Strategin med aktiva rekommendationer innebär att leva upp till
företagets kundlöfte.
”Det man lovar ska man hålla”. Företagets kundlöfte innebar att alla
skulle ”aktivt bidra till kundens framgång”. Man beslöt sig att blåsa
nytt liv sin idé med att skapa ett tydligt kundlöfte. Både säljarna och
konsulterna började berätta för sina kunder om företagets löfte: Att
komma med värdeskapande idéer. En ”rekommendationslogg” upp-
rättades så att varje kund kunde logga in på en hemsida och ta del av
de rekommendationer som konsulterna i projektet kommit med.
Konsulterna dokumenterade sina idéer till förbättringar i de kund-
projekt de jobbade med en gång i veckan. De gjorde en uppskattning
av hur många timmar projektet skulle ta och nyttan kunden skulle få.
Vissa konsulter kopierade sina rekommendationer i ett e-brev till
kunden. Andra berättade bara för säljarna om sina idéer. Nu blev
det lätt för säljarna att ta ett möte med kunden, att gå igenom
rekommendationsloggen och använda kundernas förtroende för
konsulterna för att skapa nya projekt.
Kapitel 47: Är dina konsulter och tekniker dina bästa säljare?

188. 188
Rekommendationerna hade fyra rubriker:
#1: Idén i stort (sammanfattad i en mening).
#2: En kort beskrivning av situationen och motivet till
rekommendationen.
#3: En beskrivning av rekommendationens huvudpunkter: vad som
skulle göras och ungefär hur det skulle göras och av vem.
#4: Värdet för kunden av att genomföra rekommendationen.
Efter bara några månader hade debiteringen ökat med femton procent.
Kundnöjdheten hade ökat ännu mer.
[!] Råd!
Det bästa säljteamet skapas av säljare som tar den affärsmässiga
dialogen med kunderna och kompetenta konsulter som bidrar med
de bästa idéerna. Och att låta kunderna få ta del av idéerna som
konsulterna kommer med i lugn och ro är aldrig fel!
Kapitel 47: Är dina konsulter och tekniker dina bästa säljare?
#1
#2
#3
#4

189. 189
The trend is not your friend”
Inför “Be aldrig om avslut”-policyn
Just nu erbjuds massor av säljutbildningar och seminarier på temat:
Sälj mer till fler. På amerikanska ”ABC: Always be closing”. Det är
som om säljvärlden äntligen kan andas ut. Vi har väntat på att få gå
till avslut. Efter att ha fått skämmas över vårt yrke och be om ursäkt
för att vi är säljare är det äntligen OK att göra det som säljare tränats
sedan utminnes tider att göra: gå på avslut!
I veckan träffade jag en säljare, Roland, som berättade: ”Vi har världens
affärsmöjlighet. Men det finns en stoppkloss: Ekonomichefen. Hon
har fått allt: Bevis, referenser och offerter. Först skyllde hon på att de
andra i organisationen kände tveksamhet inför vårt koncept. Så vi
bevisade det. När vi nyligen fick en förfrågan om ett uppdrag från en
platschef drog hon tillbaka uppdraget för att istället göra jobbet
själv. Jag ringde och bad att få veta: ”Har vi en affär eller inte?” ”Hur
svårt kan det vara att säga JA eller NEJ?”
Säljaren gick till avslut, ingen tvekan. Men skulle du vilja vara på
andra sidan skrivbordet och svara nej? Kan du känna pressen
att svara ”Ja”, för att sedan förbanna dig själv och på pin kiv göra
tvärtemot?
Under mina tjugotvå år som säljare har jag också gått till avslut, så
hårt att vissa kunder aldrig velat prata med mig mer. I boken ”Komplex
försäljning” bevisar Niel Rackham44 att avslutsteknik har en negativ
påverkan på affärsavsluten, i alla fall om man jobbar med komplexa
affärer. Ändå ställs vi säljare inför ett dilemma hela tiden: vi gör ett
bra jobb och presenterar en bra offert. Och sen blir det helt tyst.
Ingenting händer. Pipeline är full av offerter som väntar på avslut.
Orsak och konsekvens
Om en säljare skulle gå till en psykolog och fråga varför kunden inte
svarar ja eller nej skulle svaret förmodligen bli att du ha skapat en
”
44. Rackham, Niel, (1991),
Komplex försäljning, från
tro till vetande,
Stockholm, Liberförlag.
Kapitel 48: “The trend is not your friend”
48

190. 190

191. 191
hög stressfaktor. Kunden vet inte vad som är rätt eller fel svar. Så de
väntar. För varje gång du ringer och frågar ”hur går det?” så blir
kunden ännu mer stressad. Till sist tröttnar ni båda.
Vad är lösningen?
1999 gick jag säljutbildningen ”Solution Selling®”. Tränaren, Keith
Eades, hävdade att de bästa säljarna är de som får kunden att vilja
köpa. När kunden är så övertygad att de känner att lösningen, värdet
och leverantören är rätt så kommer de att ringa säljaren och säga de
magiska orden: ”Du har fått affären!” De bästa säljarna behöver inte
gå till avslut, de fokuserar sitt arbete på att hjälpa kunden att köpa.
Låt mig lyfta fram en liten del i hur de arbetar med kunden: Hur de
hanterar de offertpresentationen. Det är världens enklaste teknik.
Tänk att du går på en restaurant. Servitören frågar vad du och ditt
sällskap vill beställa. Ni går laget runt och innan servitören lämnar
bordet repeterar han eller hon er beställning för att kontrollera att
den är korrekt. Eventuella justeringar görs och ni får vad ni beställt.
Samma metod kan användas för offertpresentationer. Tänk att du
istället för att presentera en offert kommer med ett utkast till affärs-
förslag. Du ber kunden göra de ändringar de vill göra. Om ändring-
arna är inom ramen för vad du kan acceptera kan du be om avslut.
Vi kallar detta för att göra ett offertutkast. Kunden tar ansvar för att
offerten blir korrekt och därmed definierar vad de vill köpa.
Råd: Slå på din hörsel
Säljaren i min historia ville att kunden skulle säga ”Ja” eller ”Nej”,
andra signaler uppfattade han inte. Kunden kände sig pressad och
för varje avslutsförsök kom säljaren och köparen allt längre från
varandra. Pressen skapar stressen. Lösningen? Se till att kunden tar
steget att köpa. Allt du kan göra är att skapa förutsättningarna med
en bra behovsanalys, ett lösningsförslag som kunden gillar – och
ett utkast till affärsförslag. Sen måste kunden ta vid. Om det inte är
så att du har den enda safarigula Volvon i landet och kunderna står
på kö för att köpa den. Men det är en annan historia!
Kapitel 48: “The trend is not your friend”

192. 192
Allvarliga brott mot
säljlagen
Del 1
Varje dag begås allvarliga brott mot säljlagen. Säljare sjabblar bort
affärer och kunder går miste om både värdefulla råd och affärer. De
flesta av dessa brott begås av säljare som verkligen vill hjälpa sina
kunder men bryter mot osynliga regler och straffas hårt: Affären
förloras. På säljutbildningar utbildas säljarna i hur proffs jobbar
med försäljning, men sällan tas upp de regler for bra affärsmanna-
skap som inte får brytas. Tänk om en trafikskola bara skulle under-
visa i hur man kör bil men inte utbilda körskoleeleverna i trafikreglerna.
Kaos är en trolig beskrivning av hur trafikmiljön skulle se ut då. Vi
säljare lever i en ständig ”learning by doing” miljö. Vi lär av misstagen
och när vi bryter mot de oskrivna säljlagaran blir det extra smärt-
samt. Det negativa med ”learning by screwing up” är att alla säljare
måste göra alla misstag för att bli fullärda. Mitt syfte är att ge er som
läser denna ”True story” chansen att hitta genvägarna och undvika
att bryta mot säljlagen i onödan. Bara vetskapen om att dessa regler
finns kommer få dig att undvika dem.
Regel nummer 1: Be om tid av någon du inte
känner utan att berätta varför
Det är lika bra att acceptera att de flesta kunder hatar telefonförsäljare
av den enkla anledningen att de uppfattas som tidstjuvar. Chefer
känner på sig om det är en säljare på tråden. Vet du hur? För att de
flesta som ringer har fått ett manus som låter så här: ”Hej jag heter
Hans, är det Jens jag pratar med? Har du tid fem minuter? Jag ringer
för att presentera…”. Hur lätt är inte tidstjuven identifierad? När
chefen säger att han eller hon inte har tid läser säljaren vidare i sitt
manus, nu under rubriken invändningar, och frågar glatt: ”När kan
jag ringa igen? Detta tar inte lång tid”. Chefen svarar: ”Ring mig på
måndag (för då är jag garanterat upptagen hela dagen)”. Redan efter
fem sekunder har säljaren begått ett allvarligt brott mot säljlagen, att
be om tid utan att motivera varför. Straffet är hårt: Inget möte med
den potentiella kunden.
#1
Kapitel 49: Allveriga brott mot säljlagen. Del 1
49

193. 193

194. 194
Jag får minst ett samtal om dagen från telefonförsäljare som öppnar
sina samtal på likande sätt. Eftersom jag är både säljutbildare och
säljare tycker jag att alla förtjänar en chans, jag låter dem prata på en
stund medan jag skriver ett par e-mail. De märker inte det eftersom
de är mer upptagna med att läsa ur sitt manus än att prata med mig.
När de vill avsluta sitt manus med att be om ett möte frågar jag:
”Whats in it for me?” Där tappar nittionio procent av säljarna tråden:
De är allt för hårt fokuserade på att följa sitt manus.
Regel nummer 2: Tjata dig till ett möte
Tjat lönar sig, eller? Jag har en kund på min ”hitlist”. Han heter
Carl. Jag har försökt på alla sätt att få till ett möte med honom: Ringt
från olika telefonnummer, ringt på olika tider på dagen och haft olika
skäl till att vi borde träffas. Men det slutar alltid på samma sätt: När
han känner igen min röst säger han att han är upptagen och ber mig
ringa tillbaka senare vid ett exakt klockslag. När jag sedan ringer
svarar han aldrig. Så har vi hållit på och lekt katt och råtta i över två
år. Förmodligen blir han allt mindre motiverad att prata med mig för
varje gång jag ringer… Vad är det som får mig att fortsätta? Jag
kunde lika gärna ringa någon annan kund och hitta en ny affär med
mycket mindre ansträngning.
Varför tror vi säljare att tjat lönar sig? Det finns en psykologisk
princip som kan översättas med ”lagen om social skuld”45. Och vi är
angelägna om att betala våra skulder. Om någon hjälper dig är du
förmodligen beredd att vid första bästa tillfälle ställa upp för att åter-
gälda din skuld. Tänk dig att en säljare ringer och ringer. Chefen
avvisar säljaren gång på gång. Till sist har chefen fått dåligt samvete
för att säljaren lagt ned all denna tid på honom så att han återgäldar
sin ”skuld” och accepterar ett möte. Men detta är manipulation från
säljarens sida eftersom chefen inte bett honom eller henne att ringa.
Kunden fångas i skuldfällan.
Säljaren begår ett allvarligt brott mot säljlagen: att tjata sig till ett
möte med en kund som inte vill träffa honom eller henne. Straff?
Dåligt rykte och bortkastad tid.
#2
Kapitel 49: Allveriga brott mot säljlagen. Del 1
45. Hackley, Chris, (2007),
Marketing psychology and
the hidden persuaders,
The Psycologist, volume
N:o 20, pp 488- 491.

195. 195
Regel nummer 3: Tvinga kunden att träffa dig
med hjälp av manipulativ säljteknik
Häromdagen ringde en säljare från ett företag som arrangerar olika
seminarier. Jag kände till företaget sedan tidigare och var inställd på
ett trevligt samtal men blev utsatt för ett övergrepp. Säljaren lade
fällan: ”Jag vill bara kolla att du fortfarande är intresserad av att
träffa anda Försäljningschefer?” Jag svarade: ”Ja”. Säljaren lät fällan
slå igen: ”Då behöver du träffa mig, för vi ordnar ett stort event i
september. Hur ser nästa vecka ut på tisdag halv tre eller onsdag
klockan nio?” Hur lätt är det inte att tacka ja till detta möte? Säljaren
använder manipulativ säljteknik. Han får dig att acceptera ett möte
för att det får dig att verka konsekvent. Jag svarade ju ”Ja” på den
första frågan eller hur? Dessutom flyttar han mitt fokus från själva
mötet till när det skall genomföras. Jag antar att du aldrig skulle boka
möten med dina kompisar på det viset?
Säljtekniken bygger på den psykologiska lagen om konsekvens-
tänkande. Vi vill alla verka genomtänkta och konsekventa. Det finns
många studier som visar att om vi accepterat något, som att ge en
gåva till en välgörenhetsorganisation, är vi till nästan alltid villiga att
göra det igen. Varför? Vi vill verka konsekventa. Om vi säger nej
innebär det att tidigare handlingar varit felaktiga.
Jag blev först förvånad över att jag accepterade ett möte. Sen blev
jag förbannad, ringde upp säljaren och berättade att jag kände mig
manipulerad. Nu är den säljaren svartlistad trots att företaget är väl-
renommerat. Men låt oss anta att han fick boka sitt möte. Han skulle
definitivt få jobba i uppförsbacke. Kanske hade jag låtit någon
annan ta mötet eller bokat av det samma dag. Hade vi verkligen
träffats hade han fått bygga upp förtroendet först. Jag ger honom
oddset 1:90 att få en affär. Han har lärt sig att använda en manipulativ
säljteknik som innebär ett allvarligt brott mot säljlagen: Att alltid
köra mot rött. Hans straff är svartlistning och att hans säljmöten inte
leder någonstans.
Kapitel 49: Allveriga brott mot säljlagen. Del 1
#3

196. 196
Regel nummer 4: Att låta säljpresentationen
sköta säljandet
En erfaren säljare berättade: ”Jag ringde upp en helt ny kund. Jag
visste att de haft ett visst informationsutbyte med sina kollegor i ett
annat land som var våra kunder. Jag tänkte att han måste vara intres-
serad av våra tjänster eftersom han hade varit i kontakt med dem.
Han var upptagen men ville ha min säljpresentation så han kunde
skicka den till sina kollegor. Han trodde att någon av dem var intres-
serade av ett möte med mig.” Du vet ju hur din egen säljpresentation
ser ut, Powerpointbilder med fakta om ditt företag, era tjänster och
vilka kunder ni har. Hur informativt och intressant är det för någon
som inte känner till er? Jag antar att du som de flesta föredrar att
prata med kunden och anpassa din presentation till situationen, om
du ens visar den.
Vad händer med en kund som får ett e-postmeddelande med en
Powerpointpresentation? Chansen att han tar sig tid att öppna den
är en riktig högoddsare. Om han skickar den vidare har vi ingen
aning om, inte heller vad de som får den är intresserade av. Men
varför begick säljaren detta brott mot säljlagen? Svaret är enkelt:
Kunden bad om att få säljpresentationen. Kunden ville ta kontroll
över situationen och se säljarens kort innan han visade sina. Det
behöver inte vara ett misstag att skicka ett presentationsmaterial
innan ni träffas men då måste materialet vara utformat så att det
hjälper kunden att förstå sina behov. Ingen lätt uppgift ens för en
duktig marknadsförare. Säljaren skulle definitivt väntat med att
skicka presentationen och istället bokat en tid för ett nytt samtal med
kunden.
Säljaren har begått ett allvarigt brott mot säljlagen: att låta sin sälj-
presentation sköta säljarbetet. Straffet är att kunden inte behöver ta
ett möte eftersom han redan vet vad du har att erbjuda. Det kan bli
mycket svårt att komma vidare med kunden om du erbjuder en lösning
på behov som tar längre än en kafferast att komma fram till.
#4
Kapitel 49: Allveriga brott mot säljlagen. Del 1

197. 197
Regel nummer 5: Boka ett förutsättningslöst möte
Jag måste erkänna att jag har brutit mot denna lag, inte en gång utan
hundra! Ibland händer det att jag inte orkar tänka till utan faller in i
en slentrian att boka möten, speciellt med gamla kontakter, för att
uppdatera läget och planera för nästa år. Helt ärligt: Jag hoppas att
jag under samtalet skall hitta något behov! Jag tar stora risker med
denna approach. Dels att kunden verkligen är motiverad att träffa
mig på dessa lösa premisser, dels för att samtalet tar riktningen mot
att kunden berättar ärligt och öppen om behov som vi kan ha en
lösning på. Tio av hundra ”förutsättningslösa” möten har gett lett
till en affär. Självklart är det värdefullt att utveckla kundrelationerna
och träffas. Men har du ingen idé att diskutera är det förmodligen
bättre att äta lunch och bara vara social. Många säljare tror att det
”förutsättningslösa mötet” ger dem ett slags alibi för att träffa
kunderna. Kunden behöver inte vara rädd att bli ”såld” utan kan
lugnt lyssna på säljaren. Säljarnas approach bygger på att de tror att
kunderna inte är intresserade av att köpa, att kunden efter det
affärsförslaget avbryta mötet. Detta är helt fel! Jag är själv en Vd
och tar köpbeslut varje dag. Varför skulle jag tacka nej till en bra
affär om den kan höja vår lönsamhet och gör våra kunder nöjdare?
Om du istället kunde presentera en idé, en vettig anledning till varför du
skall träffa kunden och vad han eller hon kan för resultat är du på
den säkra sidan. Dina förberedelser kommer att betala sig, ta mitt
ord för det.
Säljare som bokar förutsättningslösa möten begår ett allvarligt brott
mot säljlagen. Straffet är bortkastad tid och missade affärsmöjligheter.
[!] Råd!
Ta inga genvägar. Förbered dig, följ din säljprocess och lägg tiden
där den ger mest resultat. Och var öppen och ärlig med dina avsikter.
Kunden är en vän du skall umgås med under lång tid framöver!
#5
Kapitel 49: Allveriga brott mot säljlagen. Del 1

198. 198
Allvarliga brott mot
säljlagen
Del 2
På det allra första mötet med kunden kan tusen saker gå snett men de
allvarligaste misstagen kan lätt undvikas. Lär dig undvika några allvarliga
brott mot säljlagen om det första mötet med kunden.
Regel nummer 1: Den oförberedda kunden
”Efter att ha kämpat hårt för att få till kundmötet dyker kunden upp
fyrtiofem minuter försenad. Han ser förvånad ut över att se mig och
utbrister ”Var det verkligen idag vi skulle träffas? Och vad var det vi
skulle prata om nu igen?” Jag kände hur modet sjönk.” En lyckad start
på ett möte eller hur? Jag tycker att kunderna skall vara förberedda när
de träffar mig. Men det lätt att begå misstaget att tro att kunden tycker
detsamma. Om du är drabbad av den oförberedda kunden fler än en
gång är det förmodligen ingen slump. Du har missat att ge kunden ett
underlag för hur de skall förbereda sig inför ert möte. Har du skickat en
kallelsesomkundenharsvaratjapå?Harduskrivitettförslagtillagenda för
mötet? Har du berättat vad du vill uppnå och vilka frågor du kommer
att ställa? Har du frågat vad kunden vill få ut av mötet? Om du svarar
nej på flera av dessa frågor är du den skyldige. Kunderna har många
bokningar i sina kalendrar och de kanske lägger fem minuter på för-
beredelser inför ert möte. Om viktig information saknas checkar de ut
istället för att tänka till och försöka dra sig till minnes de bokade ett möte
med dig. Kanske var det ett viktigt problem de ville diskutera!
Säljaren som inte hjälper sina kunder att förbereda sig bryter mot
säljlagen. Straffet är kännbart: Kundmöten som inte leder någonstans.
Regel nummer 2: Visa hundrafemtio bilder på trettiofem
minuter
Detta är det vanligaste brottet mot säljlagen, att visa hela sin presen-
tation. Det var tråkigt att lyssna på redan 1989 och har inte blivit roli-
gare för att säljaren använder en Apple-dator. Fungerade bara för Percy
Barnevik, Vd för ABB under 1990-talet. Enligt Ronne Hammarslag46
#1
#2
46. Ronne Hamerslag, VD Manergize AB, intervju, 2012.
Kapitel 50: Allveriga brott mot säljlagen. Del 2
50

199. 199

200. 200
kunde han hålla en grupp människor på helspänn i flera timmar med
sin utvecklade overheadbildsteknik. Percy hade inte dator utan oftast en
sliten väska i läder sprängfylld med OH-film, som med hög hastighet
växlades på en traditionell OH-apparat. Det tar fokus från ert gemen-
samma intresse, att hitta värdefulla affärsmöjligheter. Vad är det för un-
derlig drivkraft som får oss säljare att vilja visa alla våra produkter och
berätta om allt om vårt företag? Kanske är det glädjen att ha någon som
lyssnar. Kanske känner man sig osäker utan bilderna. Jag kommer ihåg
vad en läkemedelssäljare berättade: ”Jag har just haft mitt livs bästa
säljmöte, vilken dialog vi hade! Eftersom jag hade glömt min pärm med
presentationen hemma var jag tvungen att ställa frågor och prata med
läkaren istället för att visa mina bilder.” Jag tänkte att han borde glöm-
ma sin presentation lite oftare…
Undersökningar visar att maxgränsen för hur länge en människa kan
lyssna är mellan sex och åtta minuter. Sen måste hjärnan bearbeta in-
formationen. Jag tror att maxgränsen idag är uppnådd efter en minut.
All information sveper förbi som fartvinden när du kör bil med ett öppet
fönster. Kunden tappar intresset, blir otålig, tittar på klockan och avbryter:
”Jag är ledsen, men vi måste runda av lite tidigare, det är ett annat möte
som jag måste ta.” Att visa för många Powerpointbilder på för kort tid
är speciellt allvarligt när du får ett möte med en högt uppsatt chef. Höga
chefer är vana att fatta snabba beslut och förväntar sig att du har en idé
som du vill diskutera. Powerpointbilder är definitivt ett dödspiller som
utplånar allt tänkbart intresse.
Om du ens tänker tanken på att visa Powerpointbilder på det första
mötet med kunden är du nära att begå ett allvarligt brott mot säljlagen.
Din kund tappar intresset. Är inte det ett kännbart straff?
Regel nummer 3: Öppna frågor, öppna frågor och
fler öppna frågor
Är det ett brott mot säljlagen att ställa öppna frågor, frågor som kunden
inte kan svara ja eller nej på, undrar du? Svaret är ja om du ställer är fler
än fem på raken. Vi kunder tycker för det första inte om att svara på
behovsfrågor. Har vi problem vill vi istället se kreativa förslag till
lösningar, ju fortare destu bättre. För det andra finns mycket av infor-
#3
Kapitel 50: Allveriga brott mot säljlagen. Del 2

201. 201
mationen som säljaren frågar efter tillgänglig på internet eller består av
sådant som en förberedd och branschkunnig säljare redan skall veta.
Speciellt farliga är frågor av typen: Vad gör ert företag? Hur går affärerna?
Hur ser organisationen ut? Hur ser er marknad ut? Vad vill era kunder
ha? Hur ser er IT-miljö ut? Kunden måste berätta för säljaren utan att
veta om han kommer få någonting för sitt besvär. För en tid sedan kom
en säljare från Eniro på säljbesök hos oss. Han ställde alla dessa frågor i
ett svep. Det var speciellt konstigt eftersom jag redan svarat andra säl-
jare från Eniro på dessa frågor exakt tolv gånger. Jag får nämligen ett
besök om året från Eniro och då ställer de alltid samma frågor. När frå-
gestunden var över ställde han ytterligare en fråga: ”Ville jag ha samma
upplägg som förra året?” Då undrar man ju verkligen om det var tids-
fördriv han höll på med. Om han börjat med sin sista fråga hade mötet
kunnat klaras av på fem minuter istället för femtiofem minuter. Han
använde inte alls mina svar. Han hade kanske hade gått på en säljutbild-
ning där de fick lära sig att många öppna frågor leder till fler affärer. Det
kanske är fungerar på omogna marknader men inte när man säljer
tjänster kunden redan känner till.
Jag tycker det är bra om du ställer några orienterande frågor i
början på mötet så att du inte är helt ute och cyklar, men mitt tips är
att snabbt växla till frågor som kan identifiera och bekräfta kundens
behov av dina tjänster eller produkter.
Straffet för att ställa för många öppna frågor är att tiden på mötet
tar slut innan du hinner hitta kundens behov. Resultat? Ingen affär.
Regel nummer 4: Death by demo
”Det var redan hett i rummet när säljaren startade sin demonstration av
säljstödssystemet. Vi hade hållit på sedan klockan nio i morse och nu var
den elva. De flesta var trötta och lite sugna på en kopp kaffe. Det var
inget som säljaren märkte. Han började koppla upp sin dator mot internet
med projektorn inkopplad. Under tio minuter försökte han få internet
att fungera. Vi följde alla hans misslyckade försök på projektorduken.
Till sist bestämde han sig för att visa sitt system utan stöd av internet.
Han började med att ge en översikt av systemet. Han fortsatte med att
visa i detalj hur man lägger upp kundkort, affärsmöjligheter och lagrar
#4
Kapitel 50: Allveriga brott mot säljlagen. Del 2

202. 202
dokument. Han fortsatte med att visa hur man kunde lägga upp arbets-
flöden för att stötta olika säljprocesser. När han började visa olika språk-
versioner var måttet rågat. Nu var klockan halv ett och säljaren visade
inga tecken på att sluta. Den högste chefen orkade inte längre, utan
ställde frågan alla hade väntat på: ”Kommer detta att fungera i vår
organisation? Vi är inte så IT-vana.” Han ville förmodligen ha ett ”Ja”
på den frågan och därefter bryta för lunch. Men säljarens svar tog oss
alla med överraskning: ”Jag tänkte komma till det men skulle först vilja
visa hur ni kan koppla ihop systemet med ert ekonomisystem.” Hans
chans till affär dog där och då. Och inte bara det, beslutsgruppen blev så
chockade av demonstrationen att det tog fler än tio år att ta upp
diskussionen igen om att köpa ett säljsystem. Säljaren begick flera allvarliga
fel mot säljlagen: Han struntade i att kunderna behövde en paus, han
glömde bort att fokusera sin demo på kundens mest kritiska behov, han
visadedetaljerförengruppcheferdärhälftenaldrigskullekommanärmare
än femtio meter till systemet och han visade funktioner som inte
överhuvudtaget inte var aktuella.
Varför är det så lätt att bryta mot säljlagen när man demonstrerar
sin produkt? Svaret är enkelt: vi älskar att visa upp våra produkter!
Vi är stolta över alla funktioner som systemet har. Men kunden vill
bara veta att systemet kommer lösa deras problem. Detaljerna kvittar.
Visar du systemet för dem som skall använda det skall du bara fokusera
på detaljerna och strunta i att visa de funktioner som bara cheferna
är intresserade av. Enkelt eller hur? En sak till: visa aldrig saker som
kunden inte bett att få se, hur nyskapande de än är. Vänta till nästa
möte och bygg upp kundens behov först. De få undantag som du
kommer möta är lätt räknade. Om kunden verkligen få se alla detaljer
kommer de att gå till din dator och själv klicka sig runt i ditt data-
program. Mitt bästa råd till dig för att undvika att hamna i dessa
fällor och besvärliga situationer är att undvika att göra demonstrationer
direkt från ditt dataprogram. Då undviker du att bli frestad att visa
alla funktioner och gör avsteg fån ditt manus. Gör några skärmdum-
par istället, de kommer dessutom fungera felfritt!
Om du bryter mot säljlagen för demonstrationer är straffet för-
modligen alltför milt: Du förlorar affären.
Kapitel 50: Allveriga brott mot säljlagen. Del 2

203. 203
Regel nummer 5: Nästa steg bestäms av kunden
”Hur tycker du att vi skall gå vidare?” Det brukar vara säljarnas sista
fråga på det första mötet. Det är upplagt för trubbel. Tänk om kunden
vill åka till Toronto och göra studiebesök på er fabrik där? Eller om de
vill ha en fullständig systemanalys gratis? Eller en offert efter första mötet?
Listan på möjliga och omöjliga krav kan göras lång. När du lämnar över
initiativet till din kund kan vad som helst hända, för att kunden oftast
saknar kunskap om vad som är det bästa sättet att gå i sin köpprocess.
Det är som om en hjärnkirurg skulle fråga sin patient, som just fått sin
hjärntumör diagnostiserad, vad han eller hon skulle vilja göra. Om
kunden ber om orimliga saker måste du förmodligen säga nej och
hamnar i ett underläge gentemot kunden. Du och kunden bör istället
diskutera olika handlingsalternativ som vilka som skall medverka på
nästa möte och vad målet med nästa steg är. Men det är du som måste
hålla i taktpinnen, du säljer ju era lösningar varje dag och rimligtvis
borde ha mer erfarenhet än din kund. Tappar du initiativet är det lätt att
affären går i stå.
Straffet för att låta kunden bestämma nästa steg är lika svårt att
förutsäga som kundens förslag är. Men en sak är säker, i nittio procent av
de affärsmöjligheter där jag blir inkopplad som affärscoach är sälj-
problemet att affären gått i stå. Oftast för att kunden fick en offert
långt innan de var redo att ta ett köpbeslut. Detta leder osvikligt till
långa säljcykler med få avslut. Offerten kommer alltför tidigt i
kundens köpprocess.
[!] Råd!
Undvika dessa problemfyllda situationer genom att berätta hur du jobbar
med er försäljningsprocess och att ni behöver träffas några gånger för att
affären skall bli bra för båda parter. Be din kund att förbereda sig. Ring
dagen innan ert möte och ställ den där frågan igen: ”Vad vill du ha ut av
morgondagens möte?” Visa inga bilder på första mötet, berätta om din
idé istället. Berätta om i vilken ordning du vill göra olika aktiviteter. Då
är du öppen och rak och får förmodligen en bra respons från kunden.
Respekt!
#5
Kapitel 50: Allveriga brott mot säljlagen. Del 2

204. 204
Death by demo”
“Det var måndag. Vi hade precis startat avstämningsmötet med kunden.
Allt skulle gås igenom inför kontraktskrivningen på onsdag samma
vecka. Affären var i stort sett i hamn. Då skruvade Lovisa, Personal-
chefen, på sig och tittade på Anna som var Lönechef. ”Vi har ett problem,
våra lönetjejer tror inte att ni har den kompetens som krävs. De vill
avvakta tills vi själva har tagit fram en detaljerad kravspecifikation med
hjälp av en branschkunnig extern konsult. Sen får ni svara på den och
därefter lägger vi en plan på hur vi går vidare.” Lovisa tystnade och
tittade ned i bordet. Jag blev alldeles kall, visst hade vår demonstration
av affärssystemet för lönetjejerna inte varit helt fantastisk, men de hade
ju varit positiva efteråt och tackat för den uppmärksamheten. Jag hade
mer eller mindre räknat med affären, nu kändes den plötsligt långt
bort.” Lösningen var tillräckligt bra, pengarna var avsatta och imple-
mentationsteamet redo att köra. Kunden hade till och med justerat
projektets tidplan för systemet skulle hinna införas innan nästa löne-
körning. De ville ju inte ha en manuell lönekörning till!
Vad hade gått snett?
Lönesystemet hade demonstrerats av en duktig konsult, men han var
inte insatt i den detaljerade instruktion som just kundens bransch
krävde. När lönetjejerna ställde några rutinfrågor hur vissa delar i
branschens avtal skulle beaktas vid körning av semesterlönerna saknade
konsulten detaljkunskap. Han bad att få återkomma i frågan. Löne-
tjejerna ställde fler branschspecifika frågor och svaret vad detsamma
– konsulten skulle återkomma. Lönetjejerna ville ju inte bråka med
konsulten utan sparade sin oro till hemkomsten. När lönepersonalen
berättade för sin chef att leverantören inte kunde tillräckligt om
deras bransch blev ledningen osäker på om de valt rätt, de klev med
stora steg in i riskfasen. Locket på, nästa steg fick bli en utredning av
en extern konsulten.
Hur kunde det bli såhär?
Demonstrationen var inte förberedd på rätt sätt:
- Det fanns inga mål uppsatta för demonstrationen, vad skulle bevisas?
”
Kapitel 51: ”Death by demo”
51

205. 205

206. 206
- Deltagarna på demonstrationen hade inte tillfrågats om vad de vill
se och vilka frågor de ville ha besvarade.
- Konsulten som visade systemet var inte branschkunnig.
- Säljaren deltog inte på demonstrationen och missade att upptäcka
problemen i tid.
Säljteamet tänkte nog att demonstrationen var ”en promenad i parken”
och förberedde sig inte tillräckligt. De kommer fortfarande att kunna
vinna affären, men nu finns fler och nya hinder att övervinna.
Hur fixar man misslyckade demonstrationer?
Den första lagen inom försäljning lyder: ”Skit händer”. Den andra:
”Men bara en gång!”.
Säljteamet bör snabbt ta fram underlag för en ny demonstration och
testa denna på en befintlig kund för att få feedback och kanske ta
med några externa trovärdiga experter. Gå sedan tillbaka till kunden
och be om en ny chans, innan eller efter att den externa konsulten
(i exemplet ovan) har gjort sitt arbete. Jag tycker även att säljteamets
högsta chefer, Vd:n, bör ta en kontakt med kundens Vd och diskutera
igenom situationen. Det kanske inte är en fråga som enbart ska
hanteras på mellanchefsnivå.
Vinsten och risken med demonstrationer är hög
Du skall alltid kunna svara på fyra frågor innan du gör en demo:
- Vad ska du uppnå och bevisa med demonstrationen?
- Vad vill du skall hända efter att demonstrationen är gjord och god-
känd?
- Vad vill deltagarna på demonstrationen se och varför? Och vem
kommer de att ge sin feedback till?
- Vilken kompetens, som inte är produktspecifik, måste demonstra-
tionsteamet ha? Hur skall de säkerställa att den är på rätt nivå,
i linje med kundens förväntningar?
Gör din hemläxa så kommer du kunna undvika
”Death by demo”.
Kapitel 51: ”Death by demo”

207. 207
Kapitel 52: Jens och VD för Ångpanneföreningen skådar hägrar över Stockholms takåsar
52 Jens och VD för
Ångpanneföreningen
skådar hägrar över
Stockholms takåsar
“Se, där lyfter en häger”. Vd:n för Ångpanneföreningen pekade över
min axel. Hans blick var fokuserad på en fågel som med kraftiga
vingslag lyfte över Stockholms takåsar. Jag tittade på honom som om
han var galen: ”Jag trodde att vi skulle prata om försäljning, inte
fåglar!”
Innan detta möte skedde hade jag träffat flera av dotterbolagscheferna
som rapporterade till Vd:n. De var positiva till mitt budskap och såg
behov av att träna sina säljare, de var tekniska genier men kunde inte
mycket om aktiv försäljning. Eftersom alla underchefer pekade på
Vd:n bestämde jag mig för att träffa honom, berätta om mina
spaningar och ge honom ett konkret förslag. Redan i hissen markerade
han sin position: ”Jag har väntat på ditt besök, det verkar som om du
sprungit mycket här i huset”. Sättet han sade det, hans kroppsspråk
och tonfall lät mig förstå att han inte gillade att någon gick bakom
hans rygg. Mötet började bra, han lyssnade artigt på mina förslag.
Ända fram till den punkt den olycksaliga fågeln bestämde sig för att
skåda in ett Stockholm i morgonrusning. Min reaktion, mitt sätt att
säga den numera klassiska kommentaren: ”Jag trodde att vi skulle
prata om försäljning, inte om fåglar!” gjorde honom fullständigt
vansinnig. Han sade inte ett ord till under hela mötet. När jag kom
tillbaka till kontoret hade flera av dotterbolagscheferna ringt och
meddelat att alla möten var inställda. En av cheferna som jag fick tag
på berättade följande: ”Olof (Vd:n) ringde nyss. Han var mycket
upprörd och sade att all kontakt med en viss Jens Edgren var förbjuden”.
Så mycket skada hade jag lyckats skapa på trettio minuter!

208. 208

209. 209
Vad hade hänt? Vad gick snett? Jag var spänd, nervös och överreagerade
på en kanske fågelintresserads vilja att dela med sig av en underbar
händelse. Jag vet ju inte hur ofta hägrar syns i Stockholm. Det kanske
är oerhört sällan! Istället för att slappna av och njuta av en underbar
scen upplevde jag ett hot mot att nå mitt mål med mötet och svarade
med att gå till angrepp.
Läxan jag lärde mig
Hur kan dessa hotfulla situationer undvikas? Lösningen är förbluffande
enkel: Ta det lugnt. Ta in människan mitt emot dig. Lyssna och visa
respekt. Fundera, ta en paus. I veckan träffade jag en person vars
frågor jag inte förstod. Jag kände mig hotad och ifrågasatt. Lösningen
var en kopp kaffe. Under promenaden till kaffemaskinen pratade vi
om den fina lokalen och hennes bakgrund. När vi återigen satt vid
mötesbordet hade jag en bättre känsla för henne och hennes farhågor.
Nu var jag redo att gå vidare i samtalet.
[!] Råd!
När du känner dig stressad och ifrågasatt på ett säljmöte, ta en paus.
Det hjälper dig att komma på fötter igen.
Kapitel 52: Jens och VD för Ångpanneföreningen skådar hägrar över Stockholms takåsar

210. 210
Referenser
och litteraturlista
Referenser och litteraturlista
1. Eades, M, Keith, (2004), The New Solution Selling, The revolutionary
sales process that is changing the way people sell, McGraveHill, USA.
2. Adamson, Brent och Dixon, Mattew samt Toman,Nicholas (2012 juni), The
end of Solution Selling, Harward Business Review, pp7-8.
3. Johan Strid, Försäljningschef Cybercom, intervju, 2009.
4. Claes Edgren, intervju, 1992 .
5. Nyttig idiot, Wikipedia, [Elektronisk], 1 skärmsida, tillgänglig:
hhtp:// sv.wikipedia.org/wiki/Nyttig_idiot. (2012-10-27).
6. Dick Ärlestål, Försäljningschef Agresso, intervju, 2012.
7. Matts Lager, Försäljningschef Schneider, intervju, 2010.
8. Leif Sjöberg, Försäljningschef Softronic, intervju, 2010.
9. Prasanth,Thomas och Ajithkumar, Nandakumar, (2006), Switching
vendors, an outsorcing reality, [Elektronisk], Cognizant. Tillgänglig:
http://www.cognizant.com/InsightsWhitepapers/Manufacturing_
switchingvendors.pdf, (2012-10-28).
10. Latin: Jag kom, jag såg, jag segrade.
11. Eades, M, Keith, (2004), The New Solution Selling, The revolutionary
sales process that is changing the way people sell, McGraveHill, USA.
12. Göra en hel pudel, Wikipedia, [Elektronisk], 1 skärmsida, tillgänglig:
http://sv.wikipedia.org/wiki/Pudel#G.C3.B6ra_en_pudel (2012-10-27).
13. Keith Eades är VD för SPI, ägare av Solution Selling®
-konceptet och
bästsäljande författare av bl. a The New Solution Selling.
14. Sofie Bergbom, Försäljningschef Evry, intervju, 2010.
15. Sun Tzu, (2003), The art of war, Running Press Miniature Editions, USA.
16. Gunnar Strömberg, Försäljningschef Tieto, intervju, 2008.
17. Eades, M, Keith, (2004), The New Solution Selling, The revolutionary sales
process that is changing the way people sell, McGraveHill, USA.
18. Ulf Paulsson, Försäljningschef Computer Associates, intervju, 2006.
19. Wolfgang Hansson, Journalist Aftonbladet, intervju, 2009.
20. Ulf Paulsson, Försäljningschef Computer Associates, intervju, 2006.
21. Erik Wedell, fd säljare på Telenor, intervju, 2007.
22. Eades, M, Keith, (2004), The New Solution Selling, The revolutionary
sales process that is changing the way people sell, McGraveHill, USA.
23. François Bries, Marknadschef Tilgin, intervju, 2006.
24. Viktor Salva,(2006), The Peacefull Warrior, TriStar, Wikipedia,
[Elektronisk], 1 skärmsida, tillgänglig:
http://en.wikipedia.org/wiki/Peaceful_Warrior (2012-10-26).
25. Cameron Crowe, (1996), Jerry Maguire, Tristar Pictures, USA.

211. 211
Referenser och litteraturlista
26. Adizes, Isak, (1997), Ledarskapets fallgropar, Stockholm, Liber förlag.
27. Ronne Hamerslag, VD Effecte Sverige, intervju, 2012.
28. Claes Edgren, f.d. ansvarig för design av instrumentpanelen på
SAAB Automobile, intervju, 2011.
29. Horstman, Mark och Auzenne, Mike, (2010), Manager Tools,
How to give a decision briefing part 1 , [Elektronisk], tillgänglig:
http://www.manager-tools.com/2010/03/how-give-a-decisionbriefing-
part-1 (2012-10-27).
30. MacHiavelli, Niccolò, (2009), Fursten, Stockholm, Natur Kultur förlag.
31. Hansen, Björn, (2006), Varför lyckades Telenor med försäljningen 2006?,
material presenterat vid frukostmöte 2007-02-06 för
Lindgren Partners, Stockholm.
32. Collins, Jim, (2001), Good to great: Why some companies make
the leap... and others don’t, New York, NY : HarperBusiness.
33. Jim Palmqvist, VD Svensk Fast i Uppsala, intervju, 2012.
34. Isaacson, Walter, (2011), Steve Jobs, en biografi, Stockholm,
Albert Bonnier förlag
35. Den trojanska hästen, Wikipedia, [Elektronisk], 1 skärmsida, tillgänglig:
http://sv.wikipedia.org/wiki/Trojanska_hasten, (20121027).
36. Claes Peyron, Adviokat Mannheimer-Swartling, intervju, 1994.
37. Rip Kirby, Wikipedia, [Elektronisk], 1 skärmsida, tillgänglig:
http://sv.wikipedia.org/wiki/Rip_Kirby. (2012-10-27).
38. Göra en hel pudel, Wikipedia, [Elektronisk], 1 skärmsida, tillgänglig:
http://sv.wikipedia.org/wiki/Pudel#G.C3.B6ra_en_pudel (2012-10-27).
39. Magnus Reichard, Säljare SAAB Group, intervju, 2012.
40. Agil metod, Wikipedia, [Elektronisk], 1 skärmsida, tillgänglig:
http://www.prologon.net/index.php/agil-metod. (2012-10-27).
41. Agile Software development, Wikipedia, [Elektronisk], 1 skärmsida, tillgänglig:
http://en.wikipedia.org/wiki/Agile_software_development. (2012-10-27).
42. Normann, Richard, (1992), Service management: Ledning och strategi i
tjänsteproduktionen, Stockholm, Liber-Hermod förlag.
43. FUD, fear, uncertainty and doubt, Wikipedia, [Elektronisk], tillgänglig:
http:// en.wikipedia.org/wiki/Fear,_uncertainty_and_doubt. (2012-10-27).
44. Rackham, Niel, (1991), Komplex försäljning, från tro till vetande,
Stockholm, Liberförlag.
45. Hackley, Chris, (2007), Marketing psychology and the hidden persuaders,
The Psycologist, volume N:o 20, pp 488- 491.
46. Ronne Hamerslag, VD Manergize AB, intervju, 2012.

212. 212
Om författaren
Jens Edgren (f. 1964) startade sin karriär 1989 som säljare av utbildningar.
Hans kundlista bestod av alla företag i Stockholm som hade bokstaven ”S”
som den första i sitt företagsnamn. Efter att ha gjort tusentals kundmöten,
utvecklat nya produkter och varit Försäljningschef startade Jens och två
kollegor ett eget utbildningsföretag 1994, Lindgren Partners. Några år
senare gick man skilda vägar och Jens åkte till USA och träffade Keith
Eades, en av grundarna till Solution Selling-konceptet. Sedan 1999 är Jens
nya bolag, Sales Makeover, en certifierad partner till Solution Selling. På
kundlistan finns ett flertal börsnoterade företag.
Jens har fyra barn och lever tillsammans med sin hustru Camilla i Stock-
holm.Ifamiljenfinnsocksåfyrakanineratttahandom.Jensärkändförsin
envishet och ger inte upp sitt intresse för båtar och motorer i första taget.
Han har tidigare skrivit ”Lösningsförsäljning, framgång eller fiasko?” 2008
och ”Sales Makeover, att skapa en lösningsdriven säljorganisation”, 2011.
Om författaren

213. 213