„Az üzleti életben nem azt kapod, amit megérdemelsz, hanem amit kialkudsz magadnak” – Chester L. Karrass, amerikai tárgyalási guru szállóigévé nemesült figyelmeztetése jól mutatja a tárgyalási stratégia kialakításának fontosságát. A tárgyalás folyamán alkalmazott technikák és taktikák alapos ismerete és tudatos alkalmazása döntő segítséget adhat, hogy mindkét fél elégedetten állhasson fel az asztaltól.

1. 044 — ü&p 2014. április-május
menetét szimplán a helyfoglalás
elrendezésével.
környezeti elemek
Kísérletek sora bizonyítja, hogy ér-
zékelésünket, a tárgyalási helyzetben
alkalmazott attitűdünket jelentősen
befolyásolja a tárgyi környezet. Meleg
csésze kávéval a kézben az emberek
barátságosabbak, nyitottabbak, míg
például kemény támlájú széken kemé-
nyebben tárgyalnak. Megfigyelték azt
is, hogy a kísérleti alanyok más atti-
tűddel tárgyaltak egy otthonosan be-
rendezett, hangulatos szobában, mint
egy laptopokkal, monitorokkal zsúfolt
környezetben.
jégtörés és Beszéltetés
A jó légkör megteremtése a legtöbb
esetben alapfeltétel a sikeres tárgyalás
lefolytatásához. Az európai kultúrá-
ban nem szokás az első pillanatban a
tárgyra térni, az első perceket érde-
mes „small talk” jellegű diskurzusra
A tárgyalóképesség, ez a velünk szü-
letett, de fejleszthető tulajdonságunk
felelős azért, hogy a kitűzött tárgyalási
célt sikeresen elérjük. A rátermett tár-
gyaló képes kombinálni az ügyességet,
a szakmai ismereteket, valamint saját
ítélőképességét a tárgyalások előze-
tes megtervezéséhez és végrehajtásá-
hoz. Ennek sikere érdekében pedig
számos tárgyalási trükköt, taktikát is
alkalmazhat.
Ülés és Ültetés
Már a királyi trónus emeltsége is a do-
minanciát, az alá-fölérendeltség érze-
tét segítette elő, és ezek a módszerek
csak keveset finomodtak. A „főnöki
szék” kicsit nagyobb vagy magasabb-
ra van állítva, mint a többi: tárgyalá-
si helyzetben sokan törekednek arra,
hogy pár centivel magasabbról beszél-
hessenek a többiekkel. Az ültetési rend
maga is egy játszma, a demokratikus
kerekasztaltól kezdve az L, vagy U
alakban elrendezett asztalig számtalan
módon lehet befolyásolni a tárgyalás
szánni, feloldani a bizonytalanságból,
bizalmatlanságból fakadó merevséget.
A másik fél beszéltetése mindvégig jó
hatással lehet egyébként a pozitív tár-
gyalási pozíció elérésére.
leHorgonyzási Hatás
Számtalan élethelyzetben fordul elő,
hogy nincsen fogódzónk valamilyen
adat megtippelésére, valamilyen tárgy,
vagy szolgáltatás értékének megítélé-
sére. Ilyenkor szalmaszálként kapasz-
kodunk szinte bármilyen támpontba.
Egy tárgyalás során bemondott ár pél-
dául kijelöli a diskurzus menetét, és
aztán az elsőként megadott árról kez-
denek el tárgyalni a felek, ebből enged
nagyvonalúan az eladó, jóllehet a tény-
leges érték nem feltétlenül van az első-
ként megadott ár nagyságrendjében.
fenyegetés és ígéret
A tárgyalás kudarcának lehetséges
negatív következményeit felvázol-
ni már önmagában megteremti a
játék az
asztal alatt
„Az üzleti életben nem azt kapod, amit megérdemelsz, hanem amit kialkudsz
magadnak” – Chester l. karrass, amerikai tárgyalási guru szállóigévé nemesült
figyelmeztetése jól mutatja a tárgyalási stratégia kialakításának fontosságát. A
tárgyalás folyamán alkalmazott technikák és taktikák alapos ismerete és tudatos
alkalmazása döntő segítséget adhat, hogy mindkét fél elégedetten állhasson fel az
asztaltól.
a játszma Helye az Üzleti
tárgyalás folyamatáBan
szerző:
Bőhm Kornél
coaching&pszichológia
ü&p 2014. április-május — 045
fenyegetettség érzetét, nem is kell
nyíltan megfogalmazni a fenyegető ál-
lításokat. Ebbe a kategóriába tartozhat
bele a károkozási képesség felemlítése
vagy a blöffölés is, amikor az egyik
tárgyaló fél eltúlozza a lehetséges ne-
gatív hatások mértékét. A fenyegetés
persze sérti a másik tárgyaló fél önér-
zetét, ezért óvatosan kell vele bánni, és
együtt lehet alkalmazni ellentétpárjá-
val: az ígérettel. Fontos persze, hogy
az ígéret esetében nem lehet blöffölni,
olyan dolgokra tehetünk csak ígére-
tet, amit teljesíteni is tudunk. Így a
fenyegetést és az ígéretet összekötve,
megkerülhetetlen feltételrendszerként
tudjuk alkalmazni.
Helyszínváltás,
delegációváltás
A tárgyalások, különösen a nagy tétre
menő, kemény, elhúzódó tárgyalások
időről időre holtpontra kerülnek, az
álláspontok megmerevednek, még az
aprócska álláspont-közeledések is el-
maradnak. Ilyen esetekben praktikus
lehet egy-két korábbi adottságot meg-
változtatni. Néha már önmagában
segít, ha másik helyszínen folytatják
az egyezetést, vagy ha cserét hajtanak
végre a tárgyalási delegáció összetéte-
lében, és a legnagyobb kerékkötőnek
bizonyuló tagokat másokkal helyette-
sítik. Igen gyakori az is, hogy az épp
feloldhatlannak tűnő ellentétet okozó
kérdéskört félreteszik, és más, köny-
nyebb részekkel folytatják a tárgyalást.
játék az
asztal alatt
Szociálpszichológusok régóta igye-
keznek modellezni és tipizálni a
különböző tárgyalási helyzeteket.
MAStENBRoEK (1991) megha-
tározása szerint üzleti tárgyalási
helyzetről akkor beszélhetünk,
ha a tárgyaló felek között nincsen
meghatározó hatalmi különbö-
zőség, a tárgyaló csoportoknak
egymástól eltérő érdekeik vannak,
illetve kölcsönös függőség köti ösz-
sze őket. Magyarán a két ellentétes
oldalon álló fél szabad akaratából
tudjon döntéseket hozni, és közös
céljuk legyen a megegyezésre jutás.
Ideérthetjük, hogy egy érdemi tár-
gyalás alapfeltétele kell legyen, hogy
a tárgyaló delegációknak legyen
mandátumuk a döntéshozatalra,
felhatalmazás nélkül inkább csak
megbeszélést lehet folytatni.
Egy korai megközelítés SAWYER-
GUEtzKoW (1965) tárgyalástech-
nikai modellje, amelyben a tárgya-
lást döntési folyamatnak tekintik.
A meghatározás elvárja, hogy a
folyamatban minimum két félnek
kell részt vennie és együttesen kell
döntésre jutniuk. A tárgyalási fo-
lyamatot időperspektívák szerint
(előtte, közben, utána), valamint a
feltételek és háttértényezők dimen-
ziójában vizsgálták, a modellt pedig
külpolitikai konfliktusok feloldására
alkalmazták. KAPooR (1975) a
közgazdaságtudomány irányából
közelítve találta úgy, hogy a tárgya-
lás bizonyos, előre meghatározott
cél elérése érdekében a józan ész
alkalmazása, ami valamilyen külső
nyomás alatt megy végbe. Az ő
modelljének középpontjában az
érdekegyeztetés áll.
GHAURI (1983) ún. „Package
deal” modellje a légkör jellegének
fontosságát vizsgálja, megkülön-
bözteti a kooperáció/konfliktusos
légkört, figyeli a felek közötti távol-
ságot, az erőhelyzet/függőség di-
menzióját, valamint a felek elvárá-
sainak rendszerét. Ezeket a ténye-
zőket a folyamatdinamizmus relá-
ciójában tárgyalja, amelynek során
a kiinduló háttértényezőket és a
lehetséges kimeneteket is vizsgálja.
Végül a tárgyalási modellek közül
meg kell említeni a MCCALL ÉS
WARRINGtoN (1984) megkö-
zelítését. Ők a tárgyalást interaktív
folyamatnak tekintik, amely négy
alapvető tényezőre épül: a tárgya-
ló felek magatartására, magára a
tárgyalási helyzetre, a tárgyalási
stratégiákra – tárgyalóképességre,
valamint a környezetre.