ŚREDNIEGO SZCZEBLA DYLEMATY ZMIANOWE
Nierzadkim błędem przy planowaniu zmiany i jej komunikacji bywa założenie o homogeniczności kadry menedżersk
w jej reakcjach i postawach wobec zmian. Sporym ryzykiem staje się przekonanie, że menedżerowie średnie
szczebla będą relatywnie szybko, podobnie jak ich przełożeni, godzić się ze zmianą i działać na rzecz jej wdrożenia.
JAK ŻARGON MOŻE PORÓŻNIĆ LUDZI
Doświadczony HR z setkami rozmów rekrutacyjnych na koncie - w swoim fachu nieoceniony… Nie zawsze jest jednak ekspertem w specjalnościach kandydatów, z którymi musi się spotykać. Finał bywa taki, że operujący technicznym językiem kandydat szybko orientuje się, że rekruter jest branżowym laikiem i nie ma pojęcia, czego dotyczą jego zawodowe projekty i osiągnięcia. Po spotkaniu dzieli się swoimi frustracjami ze znajomymi i robi firmie „czarny PR” – pisze Marta Staszewska, konsultant kariery Lee Hecht Harrison DBM Polska.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – KWIECIEŃ 2016LHHPolska
A gdyby tak odwrócić pytanie i zastanowić się, kiedy uczymy się najefektywniej? Zwykle, kiedy sami tego chcemy, bo coś nas w sposób naturalny ciekawi lub uważamy, że do czegoś konkretnego nam się to przyda. Tym tropem idą już niektóre firmy – najpierw sprawdzają, jak już ten transfer nieformalnie się u nich odbywa – pisze Agnieszka Jagiełka, partner zarządzający LHH DBM Polska.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – MARZEC 2016LHHPolska
W wielu dużych firmach we wszechobecnym pośpiechu obserwuję dominację „dostarczania” szkoleń nad budowaniem kultury organizacji „uczącej się”. Potwierdza to raport CIPD o roli Learning & Development. Mniejszość respondentów postrzega rolę L&D jako zespołu budującego kulturę uczenia się, a przecież powinno być odwrotnie. Jak to zmienić? Może za radą S.R.Covey’a proaktywnie i z wizją końca?
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA - SIERPIEŃ 2016LHHPolska
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – SIERPIEŃ 2016
LUDZIE ROBIĄ NAJLEPIEJ TO, CO LUBIĄ
Główny bohater komedii braci Cohen „Ave, Cezar” przekonuje się, że jest i będzie zawodowo najlepszy w tym, co naprawdę lubi. Przepraszam za spoiler, ale taki finałowy morał jest akurat dość przewidywalny. Teza o tym, że ludzie najlepiej robią to, co lubią jest jedną z najbardziej utrwalonych w masowej świadomości, a film braci Cohenów jest tylko jedną z najświeższych i być może, najzabawniejszych egzemplifikacji tej tezy – pisze Paweł Gniazdowski, Country Menager Lee Hecht Harrison DBM Polska.
JAK ŻARGON MOŻE PORÓŻNIĆ LUDZI
Doświadczony HR z setkami rozmów rekrutacyjnych na koncie - w swoim fachu nieoceniony… Nie zawsze jest jednak ekspertem w specjalnościach kandydatów, z którymi musi się spotykać. Finał bywa taki, że operujący technicznym językiem kandydat szybko orientuje się, że rekruter jest branżowym laikiem i nie ma pojęcia, czego dotyczą jego zawodowe projekty i osiągnięcia. Po spotkaniu dzieli się swoimi frustracjami ze znajomymi i robi firmie „czarny PR” – pisze Marta Staszewska, konsultant kariery Lee Hecht Harrison DBM Polska.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – KWIECIEŃ 2016LHHPolska
A gdyby tak odwrócić pytanie i zastanowić się, kiedy uczymy się najefektywniej? Zwykle, kiedy sami tego chcemy, bo coś nas w sposób naturalny ciekawi lub uważamy, że do czegoś konkretnego nam się to przyda. Tym tropem idą już niektóre firmy – najpierw sprawdzają, jak już ten transfer nieformalnie się u nich odbywa – pisze Agnieszka Jagiełka, partner zarządzający LHH DBM Polska.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – MARZEC 2016LHHPolska
W wielu dużych firmach we wszechobecnym pośpiechu obserwuję dominację „dostarczania” szkoleń nad budowaniem kultury organizacji „uczącej się”. Potwierdza to raport CIPD o roli Learning & Development. Mniejszość respondentów postrzega rolę L&D jako zespołu budującego kulturę uczenia się, a przecież powinno być odwrotnie. Jak to zmienić? Może za radą S.R.Covey’a proaktywnie i z wizją końca?
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA - SIERPIEŃ 2016LHHPolska
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – SIERPIEŃ 2016
LUDZIE ROBIĄ NAJLEPIEJ TO, CO LUBIĄ
Główny bohater komedii braci Cohen „Ave, Cezar” przekonuje się, że jest i będzie zawodowo najlepszy w tym, co naprawdę lubi. Przepraszam za spoiler, ale taki finałowy morał jest akurat dość przewidywalny. Teza o tym, że ludzie najlepiej robią to, co lubią jest jedną z najbardziej utrwalonych w masowej świadomości, a film braci Cohenów jest tylko jedną z najświeższych i być może, najzabawniejszych egzemplifikacji tej tezy – pisze Paweł Gniazdowski, Country Menager Lee Hecht Harrison DBM Polska.
Sukcesja: transfer międzypokoleniowy lub sprzedaż inwestorowi zewnętrznemuJacek Bajson
Do współtworzenia kolejnego z cyklu artykułów poświęconych problemom sukcesji (Doradca Podatnika nr 1, 2 i 3 / 2017) zaprosiłem Michała Wojewodę, znanego prelegenta, autora publikacji o tematyce przedsiębiorczości rodzinnej, dyrektora Instytutu Biznesu Rodzinnego
Jesteś specem od IT i nowych technologii? Chcesz rozryźć proces rekrutacji, zaplanować ścieżkę kariery, a może po prostu poczytać o Agile'u, start-upach i grach? Łap! Przewodnik KarieraPlus IT 2015 już jest!
Polish employer branding quarterly. Inspiration, case studies and advice.
Q3 2013 edition: Luxoft, Sodexo, Toyota Motor Industries, DLA Piper, Groupon, K2 and many more.
Magazyn Employer Branding.
Kwartalnik o budowaniu marki pracodawcy. Inspiracje, prezentacje case studies i porady.
Wydanie Q3 2013: Luxoft, Sodexo, Toyota Motor Industries, DLA Piper, Groupon, K2 i inne.
Jak szybko odpowiadać, czego nie lubią klienci i jak skłonni są do hejtowania? Na te i inne pytania odpowiada nowy raport agencji Wobuzz o obsłudze klienta w social media.
W tym wydaniu podsumowujemy jak wygląda sytuacja pracodawcy i pracowników, którzy decydują się wrócić do pracy w normalnych warunkach, przypominając o komunikacji z pracownikami.
I nie zastanawiaj się, ile masz czasu na przygotowanie swojej firmy na przetrwanie i dalszy rozwój bez Ciebie jako lidera. Wykorzystuj każdą dostępną chwilę. Zawsze myśl o przyszłości, działaj tak, abyś mógł odejść w każdej chwili z poczuciem dobrze spełnionego obowiązku. Nie odkładaj na później ważnych decyzji. Dziel się z Twoimi przyszłymi sukcesorami wiedzą, doświadczeniem oraz wizją przyszłości. Kształtuj ich każdego dnia. Rozmawiaj z nimi otwarcie, szukaj w nich wsparcia i bądź im wsparciem.
To gwarantuje sukces sukcesji.
Efektem naszego wieloletniego doświadczenia są nasze opinie i poglądy, na temat których mamy pewność, że są uzasadnione i warte poznania przez Państwa.Prócz specjalistycznych artykułów magazyn wzbogacony jest o teksty, które przewodniemu zagadnieniu nadają szerszy kontekst. Zapewniając czytelnikom spojrzenie z innego, aniżeli nasz, punktu widzenia, proponujemy lekturę felietonów niezależnych konsultantów.
Transition talent newsletter lhh dbm polska czerwiec 2015LHHPolska
ZA WYSOKIE KWALIFIKACJE
Czy można umieć „za dużo” lub mieć zbyt duże doświadczenie? Czy bycie „za dobrym” to obiektywny fakt, który rodzi frustrację, gdy nie dostajemy pracy? Przecież problem za wysokich kwalifikacji de facto nie istnieje. Chodzi raczej o niedopasowanie danego stanowiska do profilu kandydata – pisze Agnieszka Jagiełka, Partner w Lee Hecht Harrison DBM Polska.
KOCHANY ŚWIĘTY MIKOŁAJU
O przedświątecznych listach, życiowych i zawodowych porażkach oraz o tym, kogo spotkamy na 70 urodzinach pisze w specjalnym wydaniu Newslettera Marta Staszewska, senior coach Lee Hecht Harrison DBM.
„Nierzadko w trakcie naszych rozmów Klienci uświadamiają sobie, że praca stała się dla nich ucieczką przed domowymi trudnościami: kryzysem w związku, domowym rozgardiaszem, trudnościami wychowawczymi z dziećmi. Kiedy zaczynamy szukać rozwiązań pozwalających na rozsądne gospodarowanie czasem życia pojawiają się obiekcje: czy to nie znaczy, że nie chcę wywiązywać się ze swoich zadań, czy to nie będzie odebrane tak, że nie zależy mi na pracy…”
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – LIPIEC/SIERPIEŃ 2015LHHPolska
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – LIPIEC/SIERPIEŃ 2015
ZWOLNILI MNIE, ALE NADAL BĘDĘ TAM PRACOWAŁ
Paradoks z powyższego tytułu coraz częściej komplikuje życie odchodzącym pracownikom. Dotyczy przede wszystkim firm ograniczających produkcję, a w jakiejś mierze opartych na pracy sezonowej – pisze Rafał Talarek z Lee Hecht Harrison DBM.
O ZAUFANIU
Zaufanie lub jego brak to konkretna energia, która determinuje sposób, w jaki patrzymy na świat, jak traktujemy innych i czego oczekujemy od siebie. Weryfikuje nasze strategie działania, zwłaszcza w sytuacjach trudnych, podbramkowych lub granicznych. Ale też determinuje to, w jaki sposób okazujemy radość i z czego potrafimy się cieszyć.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – PAŹDZIERNIK 2015LHHPolska
AWANS KAŻDEGO DNIA!
Jest takie powiedzenie, że każdy awans jest awansem do niekompetencji: to, co robiłeś dobrze (i dzięki czemu ten awans dostałeś), nie jest tym, co wystarczy robić, aby poradzić sobie z nowymi obowiązkami.
Transition&talent newsletter lhh dbm polska – listopad 2015LHHPolska
Bardzo dziękujemy za wspólną dyskusję w łódzkim Art Inkubatorze o mentoringu i za praktyczną wymianę doświadczeń.
Ponieważ temat okazał się ważny i aktualny, więc postanowiliśmy poświęcić mu cały listopadowy Newsletter, do którego lektury gorąco zapraszamy.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA - LIPIEC 2016LHHPolska
EFEKTYWNOŚĆ: ODPYCHAJĄCA ATRAKCYJNOŚĆ
Czy możliwe jest owocne szkolenie na ten temat? Najczęściej spotykam reakcje: „Tylko nie szkolenia z efektywności!”. Obowiązkowość i efektywność brzmią dla przedstawicieli młodego pokolenia odpychająco… Jednocześnie przyznają, że cele takie jak: mniej napinania się, a więcej czasu dla siebie; mniej się zmęczyć, a więcej zrobić (a więc więcej efektywności…) to coś atrakcyjnego. Stwierdzają, że w sumie warto włożyć wysiłek, aby się tego nauczyć…
Obraz prezesa w Sieci to kwestia nie tylko osobistej marki, ale wizerunku całej organizacji. Niezależnie od tego, czy szef firmy zachowuje większą anonimowość czy jest komunikacyjnym liderem, wszelkie jego działania są obserwowane i oceniane, dlatego warto zadbać także o ten aspekt wizerunkowy. Tu ważna jest rola zespołu HR, ponieważ w tym przypadku nieprzestrzeganie pewnych zasad może mieć poważne, wizerunkowe konsekwencje.
Sukcesja: transfer międzypokoleniowy lub sprzedaż inwestorowi zewnętrznemuJacek Bajson
Do współtworzenia kolejnego z cyklu artykułów poświęconych problemom sukcesji (Doradca Podatnika nr 1, 2 i 3 / 2017) zaprosiłem Michała Wojewodę, znanego prelegenta, autora publikacji o tematyce przedsiębiorczości rodzinnej, dyrektora Instytutu Biznesu Rodzinnego
Jesteś specem od IT i nowych technologii? Chcesz rozryźć proces rekrutacji, zaplanować ścieżkę kariery, a może po prostu poczytać o Agile'u, start-upach i grach? Łap! Przewodnik KarieraPlus IT 2015 już jest!
Polish employer branding quarterly. Inspiration, case studies and advice.
Q3 2013 edition: Luxoft, Sodexo, Toyota Motor Industries, DLA Piper, Groupon, K2 and many more.
Magazyn Employer Branding.
Kwartalnik o budowaniu marki pracodawcy. Inspiracje, prezentacje case studies i porady.
Wydanie Q3 2013: Luxoft, Sodexo, Toyota Motor Industries, DLA Piper, Groupon, K2 i inne.
Jak szybko odpowiadać, czego nie lubią klienci i jak skłonni są do hejtowania? Na te i inne pytania odpowiada nowy raport agencji Wobuzz o obsłudze klienta w social media.
W tym wydaniu podsumowujemy jak wygląda sytuacja pracodawcy i pracowników, którzy decydują się wrócić do pracy w normalnych warunkach, przypominając o komunikacji z pracownikami.
I nie zastanawiaj się, ile masz czasu na przygotowanie swojej firmy na przetrwanie i dalszy rozwój bez Ciebie jako lidera. Wykorzystuj każdą dostępną chwilę. Zawsze myśl o przyszłości, działaj tak, abyś mógł odejść w każdej chwili z poczuciem dobrze spełnionego obowiązku. Nie odkładaj na później ważnych decyzji. Dziel się z Twoimi przyszłymi sukcesorami wiedzą, doświadczeniem oraz wizją przyszłości. Kształtuj ich każdego dnia. Rozmawiaj z nimi otwarcie, szukaj w nich wsparcia i bądź im wsparciem.
To gwarantuje sukces sukcesji.
Efektem naszego wieloletniego doświadczenia są nasze opinie i poglądy, na temat których mamy pewność, że są uzasadnione i warte poznania przez Państwa.Prócz specjalistycznych artykułów magazyn wzbogacony jest o teksty, które przewodniemu zagadnieniu nadają szerszy kontekst. Zapewniając czytelnikom spojrzenie z innego, aniżeli nasz, punktu widzenia, proponujemy lekturę felietonów niezależnych konsultantów.
Transition talent newsletter lhh dbm polska czerwiec 2015LHHPolska
ZA WYSOKIE KWALIFIKACJE
Czy można umieć „za dużo” lub mieć zbyt duże doświadczenie? Czy bycie „za dobrym” to obiektywny fakt, który rodzi frustrację, gdy nie dostajemy pracy? Przecież problem za wysokich kwalifikacji de facto nie istnieje. Chodzi raczej o niedopasowanie danego stanowiska do profilu kandydata – pisze Agnieszka Jagiełka, Partner w Lee Hecht Harrison DBM Polska.
KOCHANY ŚWIĘTY MIKOŁAJU
O przedświątecznych listach, życiowych i zawodowych porażkach oraz o tym, kogo spotkamy na 70 urodzinach pisze w specjalnym wydaniu Newslettera Marta Staszewska, senior coach Lee Hecht Harrison DBM.
„Nierzadko w trakcie naszych rozmów Klienci uświadamiają sobie, że praca stała się dla nich ucieczką przed domowymi trudnościami: kryzysem w związku, domowym rozgardiaszem, trudnościami wychowawczymi z dziećmi. Kiedy zaczynamy szukać rozwiązań pozwalających na rozsądne gospodarowanie czasem życia pojawiają się obiekcje: czy to nie znaczy, że nie chcę wywiązywać się ze swoich zadań, czy to nie będzie odebrane tak, że nie zależy mi na pracy…”
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – LIPIEC/SIERPIEŃ 2015LHHPolska
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – LIPIEC/SIERPIEŃ 2015
ZWOLNILI MNIE, ALE NADAL BĘDĘ TAM PRACOWAŁ
Paradoks z powyższego tytułu coraz częściej komplikuje życie odchodzącym pracownikom. Dotyczy przede wszystkim firm ograniczających produkcję, a w jakiejś mierze opartych na pracy sezonowej – pisze Rafał Talarek z Lee Hecht Harrison DBM.
O ZAUFANIU
Zaufanie lub jego brak to konkretna energia, która determinuje sposób, w jaki patrzymy na świat, jak traktujemy innych i czego oczekujemy od siebie. Weryfikuje nasze strategie działania, zwłaszcza w sytuacjach trudnych, podbramkowych lub granicznych. Ale też determinuje to, w jaki sposób okazujemy radość i z czego potrafimy się cieszyć.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – PAŹDZIERNIK 2015LHHPolska
AWANS KAŻDEGO DNIA!
Jest takie powiedzenie, że każdy awans jest awansem do niekompetencji: to, co robiłeś dobrze (i dzięki czemu ten awans dostałeś), nie jest tym, co wystarczy robić, aby poradzić sobie z nowymi obowiązkami.
Transition&talent newsletter lhh dbm polska – listopad 2015LHHPolska
Bardzo dziękujemy za wspólną dyskusję w łódzkim Art Inkubatorze o mentoringu i za praktyczną wymianę doświadczeń.
Ponieważ temat okazał się ważny i aktualny, więc postanowiliśmy poświęcić mu cały listopadowy Newsletter, do którego lektury gorąco zapraszamy.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA - LIPIEC 2016LHHPolska
EFEKTYWNOŚĆ: ODPYCHAJĄCA ATRAKCYJNOŚĆ
Czy możliwe jest owocne szkolenie na ten temat? Najczęściej spotykam reakcje: „Tylko nie szkolenia z efektywności!”. Obowiązkowość i efektywność brzmią dla przedstawicieli młodego pokolenia odpychająco… Jednocześnie przyznają, że cele takie jak: mniej napinania się, a więcej czasu dla siebie; mniej się zmęczyć, a więcej zrobić (a więc więcej efektywności…) to coś atrakcyjnego. Stwierdzają, że w sumie warto włożyć wysiłek, aby się tego nauczyć…
Obraz prezesa w Sieci to kwestia nie tylko osobistej marki, ale wizerunku całej organizacji. Niezależnie od tego, czy szef firmy zachowuje większą anonimowość czy jest komunikacyjnym liderem, wszelkie jego działania są obserwowane i oceniane, dlatego warto zadbać także o ten aspekt wizerunkowy. Tu ważna jest rola zespołu HR, ponieważ w tym przypadku nieprzestrzeganie pewnych zasad może mieć poważne, wizerunkowe konsekwencje.
Sama komunikacja zmiany, jej forma i treści okazują się w praktyce niezwykle delikatną materią, a to za sprawą ich siły oddziaływania na ludzkie emocje. Uważam, że dobra komunikacja zmiany to taka, której nadrzędną rolą jest zmniejszanie negatywnych reakcji i obniżanie niepokoju. W praktyce decyduje o tym często nie ilość, ale jakość komunikatów – pisze Paweł Gniazdowski, ekspert zarządzania zmianą, Country Head Lee Hecht Harrison DBM Polska.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA - CZERWIEC 2016LHHPolska
15 LAT - CO SIĘ ZMIENIŁO W ZMIANIE
Minął szmat czasu, od kiedy pioniersko wdrażaliśmy outplacement - wtedy jeszcze jako nowinkę z USA. Przez 15 lat wiele zmieniło się w metodach poszukiwania pracy i dostępnych narzędziach. – pisze Agnieszka Jagiełka, partner zarządzający LHH DBM Polska.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – WRZESIEŃ 2016LHHPolska
ZAWIEDZIONE NADZIEJE
Miał być motorem zmian w zespole i kamykiem, który porwie innych jak lawinę umacniając w nich na nowo zapał i entuzjazm. Po 6 miesiącach pracy zostały już tylko zdziwienie: „Jak mogliśmy go zatrudnić” i dylematy: „Co teraz zrobić? Co nie zadziałało? Gdzie szukać przyczyn niepowodzenia?” – pisze Agnieszka Jagiełka, Partner w Lee Hecht Harrison DBM Polska.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – PAŹDZIERNIK 2016LHHPolska
HR DORADCĄ KARIEROWYM
Jako firma zajmująca się coachingiem kariery widzimy wiele analogii, ale i różnic w doradztwie świadczonym dla na przykład osoby w programie outplacementowym z jednej strony, a wewnętrznym doradzaniu w sprawach kariery pracownikowi, którego firma chce zatrzymać i pomóc w realizacji zawodowych aspiracji.
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacjiHouse of Skills
10 trendów w rozwoju pracowników 2016 i pytania, które powinna zadać sobie organizacja, aby na te trendy odpowiedzieć.
W roku 2015 wykorzystywanie zaawansowanych technologii stanowiło już standardową organizacyjną codzienność. Jednocześnie firmy przekonały się, że najlepszym sposobem, by wypracować własną drogę wzrostu, wytworzyć atmosferę sprzyjającą innowacyjności, osiągnąć elastyczność lub
opanować umiejętność zarządzania zmianą, jest powrót do podstaw: dobre przywództwo, odważna komunikacja, atrakcyjna kultura organizacyjna i skuteczne motywowanie pracowników. Najprostsze działania wymagają jednak największej dojrzałości organizacyjnej.
Przedstawiamy 10 trendów w rozwoju pracowników na 2018 rok. Bazujemy na analizie badań, tematów poruszanych w prasie, głównych zagadnień konferencji branżowych i przede
wszystkim na własnym doświadczeniu interakcji z tysiącami uczestników programów rozwojowych realizowanych przez House of Skills. Jako jedna z największych firm doradczo-szkoleniowych w Polsce towarzyszymy naszym klientom w pokonywaniu wyzwań rozwojowych związanych z ich biznesami, patrząc ich oczami na wymagania stawiane na naszym rynku liderom, menedżerom i pracownikom. Zapraszamy do lektury.
Dość powszechnie przyjmuje się, że coaching to specyficzna forma
relacji, oparta na procesach uczenia się, motywacji, dialogu i wsparcia, która sprzyja rozwojowi organizacji. Problemy adaptacyjne współczesnych organizacji leżą nie
tylko w zmiennych warunkach zewnątrzorganizacyjnych, ale także (a może przede
wszystkim) w podejściu samych menadżerów. Do skutecznego funkcjonowania i radzenia sobie z nieprzewidywalnymi sytuacjami konieczne są nowe umiejętności.
Potrzeba podejścia ogólnosystemowego, klimatu wzajemnego zaufania będącego
efektem rozwoju osobistego, zwiększania świadomości, rozwijania własnego potencjału i wyzbycia się lęku na rzecz wiary w ludzi. Między innymi ta kwestia stanowi
przedmiot niniejszego artykułu.
Menedżerowie nowej ery
Menedżer nie może już dziś przyjmować postawy Tego, Który Wie. Powinien raczej przyjąć postawę Tego, Który Chce się Dowiedzieć. Szef przyszłości nie wydaje rozkazów, ale coraz częściej odwołuje się do takich pojęć, jak empatia, współpraca czy pozyskiwanie wiedzy od przełożonych i pracowników.
Autor: Waldemar Wierżyński
Serdecznie zapraszamy do artykułu Dariusza Użyckiego, autora książki: "Czy jesteś tym, który puka?".
...Zmiany Postaw i Zachowań w powiązaniu z wiekiem były najbardziej widoczne spośród wszystkich kryteriów, jakie zastosowano do analiz porównawczych poszczególnych (płeć, wykształcenie, wielkość i lokalizacja firmy, wielkość zespołu). To niezwykle istotna informacja, wręcz fundamentalna dla procesu samodoskonalenia. Pokazuje ona, że upływ czasu jest czynnikiem, którego nie da się przeskoczyć w rozwoju menedżera. Niezależnie od intensywności szkoleń, pokonywania kolejnych szczebli wykształcenia czy też poznawania fachowej literatury, niezbędna jest konsekwentna wieloletnia praca nad sobą, żmudne zdobywanie doświadczeń praktycznych oraz ich świadome rozwijanie na przestrzeni lat. Nie do pominięcia jest także równoległe zdobywanie doświadczeń pozazawodowych, z których najważniejszym obszarem jest życie rodzinne i społeczne. Cóż, można w tym miejscu przypomnieć niezwykle celną starożytną sentencję przypisywaną Euklidesowi: „nie ma królewskiej drogi do geometrii”… (w odpowiedzi na polecenie króla Ptolemeusza, by szybciej i prościej nauczył go tego przedmiotu)...
Autor: Dariusz Użycki, www.dariuszuzycki.com
Zmieniające się warunki pracy wymuszają na nas ciągłe doskonalenie. Nowe narzędzia determinują nie tylko konieczność przyswojenia nowej wiedzy, ale również pociągają za sobą zmiany organizacyjne i kulturowe. Bez ciągłego doskonalenia pracowników trudno o rozwój organizacji. Jak od działania ad-hoc przejść ku strategii rozwoju spójnej ze strategią biznesową? Pobierz bezpłatny „Przewodnik po skutecznym rozwoju” i efektywnie zarządzaj rozwojem pracowników! Pobierz przewodnik: http://bit.ly/28887xt
Niezależni, odważni, bliższa jest im kultura startupów niż korporacyjna machina? Niekoniecznie. Jak wynika z badania Reputation Institute, młode pokolenie ufa przede wszystkim korporacjom. To zły znak dla mniejszych firm, które borykają się z pozyskaniem specjalistów.
Każdą, bo choć chcielibyśmy, aby było inaczej, zmiana jest trudnym procesem i jej wprowadzaniu towarzyszy sporo mechanizmów psychologicznych czy zjawisk społecznych, które mogą zakłócić wdrożenie. Oczywiście zmiany o pozytywnych skutkach dla ludzi wymagają mniejszej uwagi. Chociaż i tu znane są przypadki złego komunikowania np. podwyżek czy awansów.
W centrach handlowych „gwiazdka” na całego. Z głośników płyną christmas songs, na wystawach choinki, śnieg i renifery, w kasach promocje. Za chwilę zaczną nadchodzić kartki z „sezonowymi życzeniami”. A przecież, skądinąd, ledwo co skończył się listopad, miesiąc wspominania tych co odeszli, zadumy na grobach, myślenia o kosztownej niepodległości. Rzeczywistość atakuje wrażliwość, bez zmiłowania wsadzając na huśtawkę nastrojów. Ale nie zawsze tak było. Jeszcze za czasów mojej młodości mama pilnowała, by nie organizować hucznych imprez w grudniu, bo to przecież Adwent!
We współczesnym biznesie przywykło się uważać (oczywiście poza oficjalną retoryką), że związków zawodowych lepiej w firmie nie mieć. Oczywiście tam, gdzie współpraca pracodawcy i związków jest dobra, słyszymy wiele pozytywów. Ale tam, gdzie silnie iskrzy lub gdzie związków zawodowych dotąd nie założono, opinie krytyczne lub obawy przeważają. Tymczasem jest jedna sytuacja, w której posiadanie związków zawodowych wydaje się najczęściej dla pracodawcy wygodniejsze niż ich brak. To paradoksalnie sytuacja zwolnień grupowych – pisze Paweł Gniazdowski, Country Manager Lee Hecht Harrison DBM Polska.
Główny bohater komedii braci Cohen „Ave, Cezar” przekonuje się, że jest i będzie zawodowo najlepszy w tym, co naprawdę lubi – wypada przeprosić za spoiler, ale taki finałowy morał jest akurat w tym przypadku dość oczywiście przewidywalny. Teza o tym, że ludzie najlepiej robią to, co lubią jest jedną z najbardziej utrwalonych w masowej świadomości, a film braci Cohenów jest tylko jedną z najświeższych i zresztą, być może, najzabawniejszych egzemplifikacji tej tezy.
Transition talent newsletter lhh dbm polska czerwiec 2015LHHPolska
ZA WYSOKIE KWALIFIKACJE
Czy można umieć „za dużo” lub mieć zbyt duże doświadczenie? Czy bycie „za dobrym” to obiektywny fakt, który rodzi frustrację, gdy nie dostajemy pracy? Przecież problem za wysokich kwalifikacji de facto nie istnieje. Chodzi raczej o niedopasowanie danego stanowiska do profilu kandydata – pisze Agnieszka Jagiełka, Partner w Lee Hecht Harrison DBM Polska.
Dlaczego jedni mają wokół siebie całe grono znajomych, którzy pomagają sobie, a inni żyją w izolacji lub samotnie? Co sprawia, że jedni w momencie utraty pracy mają już gotowe pomysły, do których z kilkudziesięciu znajomych zadzwonić, a inni ze smutkiem konstatują, że nie mają wystarczająco dobrych kontaktów...
Jest kilka powodów, które sprawiają, że wykorzystywanie i rozwijanie kontaktów biznesowych i prywatnych, zwłaszcza przez osoby dojrzałe, jest takim kłopotem. W tym „gorącym” przedświątecznym czasie zatrzymajmy się na chwilę refleksji - zobaczmy, jak można budować relacje z innymi i co stoi temu na przeszkodzie.
1. ŚREDNIEGO SZCZEBLA DYLEMATY ZMIANOWE
Nierzadkim błędem przy planowaniu zmiany i jej komunikacji bywa założenie o homogeniczności kadry menedżerskiej
w jej reakcjach i postawach wobec zmian. Sporym ryzykiem staje się przekonanie, że menedżerowie średniego
szczebla będą relatywnie szybko, podobnie jak ich przełożeni, godzić się ze zmianą i działać na rzecz jej wdrożenia.
Paweł Gniazdowski
Ekspert zarządzania zmianą, szef Lee Hecht Harrison DBM Polska
W praktyce to właśnie ta grupa jest poddana szczególnie silnej podwójnej presji społecznej
(ze strony przełożonych i jednocześnie podwładnych) skutkującej często bardzo silnym oporem
i wycofywaniem się w sytuacji restrukturyzacji. Od menedżerów średniego szczebla oczekuje się
silnej identyfikacji z firmą i pozyskiwania pracowników dla zmiany. Nierzadko jednak czują się oni
niewystarczająco poinformowani o zmianach przez Zarząd i boją się konkretnych i rzeczowych
pytań, na które nie będą mogli odpowiedzieć tak, by nie tracić twarzy i autorytetu we własnych
zespołach. Dzielą niepokoje pracowników dotyczące ryzyk utraty pracy, są na pierwszej linii frontu,
kiedy padają zarzuty, pytania i wątpliwości ze strony załogi. Wielokrotnie słyszeliśmy o ich
poczuciu braku wpływu czy wyczerpującej konieczności radzenia sobie z atakami werbalnej agresji,
kiedy negatywne emocje wywołane przez komunikaty o restrukturyzacji są bezpośrednio przenoszone na nich. Stąd myśląc
o ryzykach społecznych procesów restrukturyzacji rekomendujemy, aby tę grupę potraktować w sposób szczególny. Kluczowym
okazuje się często dobre przygotowanie komunikacji o zmianie na każdym jej etapie, tak aby menedżerowie wiedzieli co, kiedy,
komu, i jak mówić. Dodatkowe praktyczne wsparcie w radzeniu sobie z trudnymi reakcjami podwładnych z pewnością się
przyda. Warto też poświęcić uwagę temu, jak w trudnych warunkach działać na co dzień i jakie inicjatywy podjąć, aby możliwe
okazało się osiąganie założonych biznesowych celów – czego zwykle oczekują Zarządy – mimo przejściowego chaosu
i niepokoju wywołanego procesem restrukturyzacji.
MARZEC 2013
2. PORAŻKI W OKRESIE ONBOARDINGU
Jedna z najczęściej przeze mnie obserwowanych związana jest z odmienną kulturą organizacyjną. Ten aspekt jest zbyt
często niedoceniany przez kandydatów. Pamiętam pewnego managera z kilkunastoletnim doświadczeniem w firmach
IT, który objął takie samo stanowisko w nowej organizacji. „Myślałem, że przechodzę do bardzo podobnej firmy, duża
skala, ta sama branża i specjalizacja. Wychodziłem z organizacji niezwykle uporządkowanej, a trafiłem do firmy, która
mimo długiej obecności na rynku działała w chaosie typowym dla start-upów.” Podobnie podsumował zmianę
manager, który w ramach tej samej organizacji przeniósł się do centrali w Niemczech: „Spodziewałem się różnic,
ale nie doceniłem ich znaczenia, zwłaszcza w kontekście tworzenia relacji i funkcjonowania w zespole”. Zatem warto
już na etapie procesu rekrutacji silnie budować świadomość kandydata na temat organizacji, norm, wartości
(nazwanych i niewypowiedzianych) i stylu pracy tak, by uniknąć rozczarowań i frustracji po obydwu stronach.
Drugim źródłem wyzwań związanych z rozpoczęciem pracy
w nowej firmie są rozbieżności dotyczące zadań i oczekiwanych
rezultatów. Tutaj wyzwaniem jest zrównoważenie czasu
na poznawanie organizacji vs. dostarczenie pierwszych wyników.
W wielu firmach działają sprawnie systemy adaptacji, ale są one
skuteczne na określonych pozycjach. Im wyżej w hierarchii, tym
większe znaczenie ma poznanie właściwych osób, nawiązanie
relacji i rozpoznawanie interesów różnych decydentów. Wydaje
się zatem, że w tym aspekcie działy personalne mogą być
partnerem dla nowego managera, który pozwoli rozpoznać
organizację nie tylko poprzez czytanie struktury organizacyjnej.
HR może pełnić funkcję facylitatora czy inspiratora komunikacji pomiędzy nowym managerem a przełożonym. Zdarza
się bowiem, że im wyższa pozycja w organizacji, tym mniej czasu na rozmowy, sprawdzanie wzajemnych oczekiwań
i rozumienia sytuacji. Dobrze więc, jeśli HR trzyma rękę na pulsie i zachęca do rozmów czy spotkań, bo często
spotkanie na zakończenie okresu próbnego może okazać się zbyt późnym.
Agnieszka Stegenka, TTX Institute
źródło:sxc.hu
3. GDY ODCHODZĄCY PYTA O WŁASNĄ FIRMĘ
Co czwarta osoba odchodząca z organizacji w ramach
redukcji zatrudnienia myśli o założeniu własnej firmy - tak
wynika z naszych outplacementowych statystyk. Gdy
przychodzą na warsztaty dotyczące przedsiębiorczości
jednym z oczywistych tematów jest kwestia dofinansowania
start-upów. A właśnie jesteśmy w momencie, który
eufemistycznie można nazwać jako wielce przejściowy.
Teoretycznie bowiem trwa tzw. nowa perspektywa finansowa
na lata 2014-2020 i teoretycznie zakończyła się poprzednia
na lata 2007-2013. Teoretycznie.
W praktyce w wielu województwach jeszcze nie podzielono nowych pieniędzy i nie można się o nie ubiegać. Choć już
głośno mówi się o tym, że gdy się pojawią, to będą dysponowane tylko w ramach pożyczek, wprawdzie atrakcyjnie
oprocentowanych, ale jednak już nie bezzwrotnych dotacji. Taką formę wsparcia realizuje m.in. działająca od kilku
miesięcy inicjatywa JEREMIE. Tymczasem instytucje w niektórych województwach udzielają jeszcze wsparcia
na starych zasadach, choć teoretycznie stary program już się zakończył. Zatem w praktyce nadal można uzyskać
dotację na start (ponad 20 tysięcy złotych) czy kursy doszkalające (po kilka tysięcy). Myślący o własnej firmie już
na początku muszą zatem wykazać się dużą przedsiębiorczością i dokładnie sprawdzić, jakie wsparcie oferuje
konkretny Urząd Pracy czy Urząd Marszałkowski i czy jutro zasady jego przyznawania będą takie same.
Rafał Talarek, Lee Hecht Harrison DBM Polska
prowadzi warsztaty oraz seminaria dotyczące otwierania i prowadzenia własnego biznesu
źródło:sxc.hu
4. MEDIA FLASH
„Polacy martwią się o pracę” - PulsHR.pl, J.Koc, 2015-02-05
Bezpieczeństwo zatrudnienia jest niezwykle wysoko na liście czynników przyciągających kandydatów do pracy.
Według globalnego badania publikowanego przez Towers Watson, jest to numer 2 na liście, zaraz po dobrej płacy.
Pracownicy, nawet objęci pewnością zatrudnienia, np. w związku z wejściem w wiek przedemerytalny, w ogromnej
większości nie obniżają jakości swojej pracy tylko dlatego, że mogą być pewni, że ich nie zwolnią – komentuje Stefan
Bulaszewski, senior coach TTX Institute.
„To będzie kraj także dla starszych ludzi” - Gazeta Wyborcza, M.Piątkowska, 2015-02-02
Część pracodawców nadal pamięta czasy transformacji ustrojowej, kiedy oczywistym wyborem rekrutacyjnym byli
kandydaci młodzi, którzy nie mieli nawyków pracy poprzedniego systemu. Jak łatwo policzyć, dzisiejsi 50-latkowie,
szczególnie ci, którzy rozpoczynali swoje kariery zawodowe po ukończeniu studiów, zdobywali pierwsze doświadcze-
nia już w realiach rodzącej się gospodarki kapitalistycznej. Dlatego w stosunku do wielu kandydatów z tej grupy
wiekowej obawa przed mentalnością poprzedniej epoki jest obecnie zupełnie nieadekwatna – mówi Jacek Zimnicki,
konsultant kariery Lee Hecht Harrison DBM Polska.
„Rozmowa kwalifikacyjna: czego nie powinien mówić handlowiec” - eGospodarka.pl, 2015-01-26
Przekonanie, że tak naprawdę głównym atutem kandydata jest sieć kontaktów, które udało mu się zbudować,
niestety czasem bywa prawdą. Wiele procesów transferu do konkurencji ma w podtekście nie tylko dobrą znajomość
realiów branży i typu biznesu, ale wręcz zakłada, że nowy kandydat będzie dzielił się informacjami poufnymi
dotyczącymi swego poprzedniego pracodawcy – piszą Jacek Puszakowski, Sales Manager i Łukasz Gajek, Senior
Account Manager w Lee Hecht Harrison DBM Polska.