Do współtworzenia kolejnego z cyklu artykułów poświęconych problemom sukcesji (Doradca Podatnika nr 1, 2 i 3 / 2017) zaprosiłem Michała Wojewodę, znanego prelegenta, autora publikacji o tematyce przedsiębiorczości rodzinnej, dyrektora Instytutu Biznesu Rodzinnego
I nie zastanawiaj się, ile masz czasu na przygotowanie swojej firmy na przetrwanie i dalszy rozwój bez Ciebie jako lidera. Wykorzystuj każdą dostępną chwilę. Zawsze myśl o przyszłości, działaj tak, abyś mógł odejść w każdej chwili z poczuciem dobrze spełnionego obowiązku. Nie odkładaj na później ważnych decyzji. Dziel się z Twoimi przyszłymi sukcesorami wiedzą, doświadczeniem oraz wizją przyszłości. Kształtuj ich każdego dnia. Rozmawiaj z nimi otwarcie, szukaj w nich wsparcia i bądź im wsparciem.
To gwarantuje sukces sukcesji.
Rozliczenia finansowe między rodzicami i dziećmi są w polskim społeczeństwie tematem tabu. Tymczasem w wielu krajach zachodnich, takich jak Szwajcaria, są one akceptowane zarówno przez seniorów, jak i przez młode pokolenie.
Dowiedz się w jaki sposób skutecznie i z sukcesem prowadzić biznes i być wspaniałym przedsiębiorcą. Przekonaj się, dlaczego według niektórych, ten darmowy ebook ...
Instytut Biznesu Rodzinnego Śniadanie Czwartkowe - Strategie sukcesyjneMichał Wojewoda
Często słyszę, że z sukcesją można poczekać, że przecież jeszcze nie pora, jeszcze będzie czas się nad tym zastanowić. A przecież sukcesja to proces, który wymaga od wszystkich jej uczestników wypracowania spójnej strategii. No właśnie - wypracowania. Z doświadczenia wiem, że wizje nestora nie zawsze pokrywają się z tym, co na temat swojej roli w firmie myślą dzieci. Łatwo jest popełnić błąd, a optymalne rozwiązania wymagają spokoju i namysłu. A także czasu, który zweryfikuje najlepsze nawet założenia.
Z drugiej strony istnieją elementy planu sukcesji, które trzeba mieć robione już, od razu. Co do których upływ czasu może spowodować, że pewnych rzeczy nie zdążymy zrobić wcale, albo będą nas drożej kosztować. W pieniądzu albo w jakości. Dlatego zapraszamy na krótkie szkolenie, gdzie dowiecie się Państwo co zrobić, aby nasze plany faktycznie były realne oraz aby ochronić zgromadzony latami majątek i zapewnić rozwój firmy. Na szkoleniu dowiecie się m.in.:
1. jak dobrać właściwą formę prawną prowadzenia biznesu pod sukcesję,
2. jakie są niebezpieczeństwa odkładania decyzji na później (z upadłością lub likwidacją firmy włącznie),
3. jak plan sukcesji przekłada się na podatki i finanse, oraz - co najważniejsze - jak zaoszczędzić w trakcie sukcesji.
I nie zastanawiaj się, ile masz czasu na przygotowanie swojej firmy na przetrwanie i dalszy rozwój bez Ciebie jako lidera. Wykorzystuj każdą dostępną chwilę. Zawsze myśl o przyszłości, działaj tak, abyś mógł odejść w każdej chwili z poczuciem dobrze spełnionego obowiązku. Nie odkładaj na później ważnych decyzji. Dziel się z Twoimi przyszłymi sukcesorami wiedzą, doświadczeniem oraz wizją przyszłości. Kształtuj ich każdego dnia. Rozmawiaj z nimi otwarcie, szukaj w nich wsparcia i bądź im wsparciem.
To gwarantuje sukces sukcesji.
Rozliczenia finansowe między rodzicami i dziećmi są w polskim społeczeństwie tematem tabu. Tymczasem w wielu krajach zachodnich, takich jak Szwajcaria, są one akceptowane zarówno przez seniorów, jak i przez młode pokolenie.
Dowiedz się w jaki sposób skutecznie i z sukcesem prowadzić biznes i być wspaniałym przedsiębiorcą. Przekonaj się, dlaczego według niektórych, ten darmowy ebook ...
Instytut Biznesu Rodzinnego Śniadanie Czwartkowe - Strategie sukcesyjneMichał Wojewoda
Często słyszę, że z sukcesją można poczekać, że przecież jeszcze nie pora, jeszcze będzie czas się nad tym zastanowić. A przecież sukcesja to proces, który wymaga od wszystkich jej uczestników wypracowania spójnej strategii. No właśnie - wypracowania. Z doświadczenia wiem, że wizje nestora nie zawsze pokrywają się z tym, co na temat swojej roli w firmie myślą dzieci. Łatwo jest popełnić błąd, a optymalne rozwiązania wymagają spokoju i namysłu. A także czasu, który zweryfikuje najlepsze nawet założenia.
Z drugiej strony istnieją elementy planu sukcesji, które trzeba mieć robione już, od razu. Co do których upływ czasu może spowodować, że pewnych rzeczy nie zdążymy zrobić wcale, albo będą nas drożej kosztować. W pieniądzu albo w jakości. Dlatego zapraszamy na krótkie szkolenie, gdzie dowiecie się Państwo co zrobić, aby nasze plany faktycznie były realne oraz aby ochronić zgromadzony latami majątek i zapewnić rozwój firmy. Na szkoleniu dowiecie się m.in.:
1. jak dobrać właściwą formę prawną prowadzenia biznesu pod sukcesję,
2. jakie są niebezpieczeństwa odkładania decyzji na później (z upadłością lub likwidacją firmy włącznie),
3. jak plan sukcesji przekłada się na podatki i finanse, oraz - co najważniejsze - jak zaoszczędzić w trakcie sukcesji.
W tym wydaniu podsumowujemy jak wygląda sytuacja pracodawcy i pracowników, którzy decydują się wrócić do pracy w normalnych warunkach, przypominając o komunikacji z pracownikami.
ŚREDNIEGO SZCZEBLA DYLEMATY ZMIANOWE
Nierzadkim błędem przy planowaniu zmiany i jej komunikacji bywa założenie o homogeniczności kadry menedżersk
w jej reakcjach i postawach wobec zmian. Sporym ryzykiem staje się przekonanie, że menedżerowie średnie
szczebla będą relatywnie szybko, podobnie jak ich przełożeni, godzić się ze zmianą i działać na rzecz jej wdrożenia.
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacjiHouse of Skills
10 trendów w rozwoju pracowników 2016 i pytania, które powinna zadać sobie organizacja, aby na te trendy odpowiedzieć.
W roku 2015 wykorzystywanie zaawansowanych technologii stanowiło już standardową organizacyjną codzienność. Jednocześnie firmy przekonały się, że najlepszym sposobem, by wypracować własną drogę wzrostu, wytworzyć atmosferę sprzyjającą innowacyjności, osiągnąć elastyczność lub
opanować umiejętność zarządzania zmianą, jest powrót do podstaw: dobre przywództwo, odważna komunikacja, atrakcyjna kultura organizacyjna i skuteczne motywowanie pracowników. Najprostsze działania wymagają jednak największej dojrzałości organizacyjnej.
Komentarz Ekspertów House of Skills - Trendy w rozwoju 2019House of Skills
Zapraszamy do lektury komentarzy naszych Ekspertów do zestawienia 10 najważniejszych, naszym zdaniem, trendów w rozwoju pracowników na rok 2019.
Materiał ten stanowi rozszerzenie treści publikowanego co roku raportu, dotyczącego najważniejszych tendencji i kierunków, związanych z rozwojem.
Kody Wartości - Sukcesja firmy rodzinnejmichalmucha
Tylko 30% firm rodzinnych przetrwa proces sukcesji, planując go i systematycznie wdrażając w życie firmy i rodziny. Warto jest już teraz pomyśleć o nim i zacząć planować sukcesję, aby nie była ona rewolucją dla całej firmy i rodziny. Efektywna zmiana sterów w firmie rodzinnej to proces co najmniej 7-letni. Wychodząc naprzeciw Waszym potrzebom stworzyliśmy projekt Kody Wartości, aby wesprzeć Was w tym trudnym procesie. Dlatego też zapraszamy Was do pobranie prezentacji, która ma na celu pokazanie najważniejszych kwestii związanych z sukcesją oraz wdrożenia rozwiązań, które umożliwią bezbolesne przejście tego procesu.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA - SIERPIEŃ 2016LHHPolska
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – SIERPIEŃ 2016
LUDZIE ROBIĄ NAJLEPIEJ TO, CO LUBIĄ
Główny bohater komedii braci Cohen „Ave, Cezar” przekonuje się, że jest i będzie zawodowo najlepszy w tym, co naprawdę lubi. Przepraszam za spoiler, ale taki finałowy morał jest akurat dość przewidywalny. Teza o tym, że ludzie najlepiej robią to, co lubią jest jedną z najbardziej utrwalonych w masowej świadomości, a film braci Cohenów jest tylko jedną z najświeższych i być może, najzabawniejszych egzemplifikacji tej tezy – pisze Paweł Gniazdowski, Country Menager Lee Hecht Harrison DBM Polska.
More Related Content
Similar to Sukcesja: transfer międzypokoleniowy lub sprzedaż inwestorowi zewnętrznemu
W tym wydaniu podsumowujemy jak wygląda sytuacja pracodawcy i pracowników, którzy decydują się wrócić do pracy w normalnych warunkach, przypominając o komunikacji z pracownikami.
ŚREDNIEGO SZCZEBLA DYLEMATY ZMIANOWE
Nierzadkim błędem przy planowaniu zmiany i jej komunikacji bywa założenie o homogeniczności kadry menedżersk
w jej reakcjach i postawach wobec zmian. Sporym ryzykiem staje się przekonanie, że menedżerowie średnie
szczebla będą relatywnie szybko, podobnie jak ich przełożeni, godzić się ze zmianą i działać na rzecz jej wdrożenia.
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacjiHouse of Skills
10 trendów w rozwoju pracowników 2016 i pytania, które powinna zadać sobie organizacja, aby na te trendy odpowiedzieć.
W roku 2015 wykorzystywanie zaawansowanych technologii stanowiło już standardową organizacyjną codzienność. Jednocześnie firmy przekonały się, że najlepszym sposobem, by wypracować własną drogę wzrostu, wytworzyć atmosferę sprzyjającą innowacyjności, osiągnąć elastyczność lub
opanować umiejętność zarządzania zmianą, jest powrót do podstaw: dobre przywództwo, odważna komunikacja, atrakcyjna kultura organizacyjna i skuteczne motywowanie pracowników. Najprostsze działania wymagają jednak największej dojrzałości organizacyjnej.
Komentarz Ekspertów House of Skills - Trendy w rozwoju 2019House of Skills
Zapraszamy do lektury komentarzy naszych Ekspertów do zestawienia 10 najważniejszych, naszym zdaniem, trendów w rozwoju pracowników na rok 2019.
Materiał ten stanowi rozszerzenie treści publikowanego co roku raportu, dotyczącego najważniejszych tendencji i kierunków, związanych z rozwojem.
Kody Wartości - Sukcesja firmy rodzinnejmichalmucha
Tylko 30% firm rodzinnych przetrwa proces sukcesji, planując go i systematycznie wdrażając w życie firmy i rodziny. Warto jest już teraz pomyśleć o nim i zacząć planować sukcesję, aby nie była ona rewolucją dla całej firmy i rodziny. Efektywna zmiana sterów w firmie rodzinnej to proces co najmniej 7-letni. Wychodząc naprzeciw Waszym potrzebom stworzyliśmy projekt Kody Wartości, aby wesprzeć Was w tym trudnym procesie. Dlatego też zapraszamy Was do pobranie prezentacji, która ma na celu pokazanie najważniejszych kwestii związanych z sukcesją oraz wdrożenia rozwiązań, które umożliwią bezbolesne przejście tego procesu.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA - SIERPIEŃ 2016LHHPolska
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – SIERPIEŃ 2016
LUDZIE ROBIĄ NAJLEPIEJ TO, CO LUBIĄ
Główny bohater komedii braci Cohen „Ave, Cezar” przekonuje się, że jest i będzie zawodowo najlepszy w tym, co naprawdę lubi. Przepraszam za spoiler, ale taki finałowy morał jest akurat dość przewidywalny. Teza o tym, że ludzie najlepiej robią to, co lubią jest jedną z najbardziej utrwalonych w masowej świadomości, a film braci Cohenów jest tylko jedną z najświeższych i być może, najzabawniejszych egzemplifikacji tej tezy – pisze Paweł Gniazdowski, Country Menager Lee Hecht Harrison DBM Polska.
Similar to Sukcesja: transfer międzypokoleniowy lub sprzedaż inwestorowi zewnętrznemu (20)
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA - SIERPIEŃ 2016
Sukcesja: transfer międzypokoleniowy lub sprzedaż inwestorowi zewnętrznemu
1. wtarzalna okazja, abyœmy byli pierwsi w zakresie tych nowych
uprawnieñ, ale tak¿e pozwala wielu z nas nawi¹zaæ g³êbsze relacje
nie tylko z za³o¿ycielem firmy rodzinnej, ale równie¿ z jego nastêp-
cami. A budowanie trwa³ych relacji mo¿e byæ jednym z istotnych
elementów sukcesji naszych w³asnych firm.
Z niekrywan¹ radoœci¹ nale¿y przyj¹æ informacjê, i¿ idea ta-
kich szkoleñ budzi du¿e zainteresowanie. Jednak nie wszystkie
oddzia³y podo³aj¹ finansowo takim zadaniom. Nale¿y zatem za-
stanowiæ siê, czy nie nadchodzi czas skoordynowania dzia³alno-
œci szkoleniowej, która pomog³aby doradcom przygotowaæ siê
do nadchodz¹cej, nowej, cyfrowej ery.
Oczywiœcie jest to pocz¹tek dyskusji nad przysz³oœci¹ zawo-
du. Namawiam do szerszego w niej udzia³u, nie tylko w aspek-
cie poruszanych przeze mnie zagadnieñ. Nie mamy bowiem
zbyt du¿o czasu na zrozumienie zmian i przygotowanie siê do
nich. Pytanie, czy zd¹¿ymy siê za³apaæ na poci¹g cyfrowej re-
wolucji. Jak odjedzie bez nas, to ju¿ nie bêdzie regulowanego
zawodu doradcy podatkowego.
PRZYPISY
1 https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/
disruptive-technologies; dostêp 31.10.2017.
2 Wskazuje siê jeszcze inne technologie prawne, ale nie wszystkie wprost da siê zasto-
sowaæ do spraw podatkowych, jak np. rozwi¹zywanie sporów online: Richard
Susskind, Prawnicy przysz³oœci, Warszawa 2013.
3 Raport Deloitte, Trendy 2017: analiza danych podatkowych, Wrzesieñ 2017.
4 W tym zakresie zajd¹ tak¿e zmiany: Richard Susskind, Prawnicy przysz³oœci, Warszawa
2013.
5 https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/Tax/dttl-tax-
-artificial-intelligence-in-tax.pdf; dostêp 31.10.2017.
6 Szerzej: A. Mariañski (red.), Ustawa o doradztwie podatkowym. Komentarz., Wy-
danie II, Warszawa 2015.
7 Dz.U. 2014 poz. 768.
8 T. Michalik, Kilka uwag dotycz¹cych deregulacji jako wyzwania stoj¹cego przed do-
radcami podatkowymi, Przegl¹d Podatkowy 4/2014, s. 8.
AUTOR
Dr hab. Adam Mariañski,
prof. nadzw. U£
Doradca podatkowy
KANCELARIA DORADCY PODATKOWEGO 55
Sukcesja: transfer
miêdzypokoleniowy lub sprzeda¿
inwestorowi zewnêtrznemu
Do wspó³tworzenia kolejnego z cyklu artyku³ów poœwiêconych problemom sukcesji (Doradca Podatni-
ka nr 1, 2 i 3 / 2017) zaprosi³em Micha³a Wojewodê, znanego prelegenta, autora publikacji o tematyce
przedsiêbiorczoœci rodzinnej, dyrektora Instytutu Biznesu Rodzinnego. Niedawno Micha³ i ja mieliœmy
okazjê prowadziæ szkolenie dla doradców podatkowych1
. Wyst¹pienie Micha³a poœwiêcone by³o sukcesji
w wymiarze rodzinnym – transferowi miêdzypokoleniowemu. Ja zaœ dzieli³em siê moimi doœwiadczenia-
mi zwi¹zanymi z pomoc¹ w znalezieniu inwestora, przeprowadzeniem transakcji sprzeda¿y biznesu, gdy
nie ma mo¿liwoœci dokonania sukcesji rodzinnej. Podobn¹ strukturê zachowuje poni¿szy artyku³ – czêœæ
pierwsza „Sukcesja” jest autorstwa Micha³a Wojewody.
1. Sukcesja (wewn¹trzrodzinna i zewn¹trzrodzinna)
Z uwagi na historiê przedsiêbiorczoœci w naszym kraju oraz
uwolnienie gospodarcze po 1989 roku, Polska to specyficzny
kraj na europejskiej mapie firm rodzinnych. Politycy, przedsiê-
biorcy, naukowcy i organizacje zajmuj¹ce siê przedsiêbiorczo-
œci¹ rodzinn¹ patrz¹ na nas z uwag¹ i zaciekawieniem. Spowo-
dowane jest to dosyæ niezwyk³¹ sytuacj¹, z któr¹ ma³o który
rz¹d mia³ do czynienia: wiêkszoœæ firm w naszym kraju jest
w podobnym wieku i w przeci¹gu najbli¿szych 5 lat ponad 57%
przedsiêbiorców rodzinnych planuje sukcesjê. Znacz¹ca wiêk-
szoœæ polskich firm rodzinnych powsta³a w³aœnie ok. 25 lat
temu – teraz czas na zmianê warty. To wielkie wyzwanie dla
w³aœcicieli i… zagro¿enie dla polskiej gospodarki. Wed³ug ofi-
cjalnej statystyki dotycz¹cej firm rodzinnych w Polsce opraco-
wanej przez Instytut Biznesu Rodzinnego wraz z CBiES GUS,
w zale¿noœci od przyjêtej definicji, firm rodzinnych w naszym
kraju jest miêdzy 5% (firmy, które przesz³y ju¿ zmianê miêdzy-
pokoleniow¹) a 92% (firmy, w których wiêkszoœæ udzia³ów na-
le¿y do rodziny). Przek³adaj¹c to na liczby, w najszerszej defini-
cji mamy wiêc w Polsce a¿ ponad 2,3 mln firm rodzinnych.
2. Wiêkszoœæ firm rodzinnych przygotowuje siê do pierwszej
zmiany pokoleniowej: z pierwszego do drugiego pokolenia. To
niezwykle du¿a fala sukcesyjna w kraju, który nie ma wypraco-
wanych wzorców, dobrych praktyk. Zagraniczne statystyki mó-
wi¹ jasno: tylko 30% przedsiêbiorstw przejdzie do drugiego po-
kolenia z sukcesem. Sytuacja nie wygl¹da wiêc korzystnie: firma
rodzinna to przecie¿ zabezpieczenie bytu wielu rodzin w³aœciciel-
skich oraz liczne miejsca pracy. A w³aœciciele myœl¹ o sukcesji,
ale… na myœleniu siê koñczy. Wiêkszoœæ nie podjê³a ¿adnych
dzia³añ w kierunku rozpoczêcia sukcesji, nie komunikuje swoich
obaw i potrzeb, przez to pozostawia w niepewnoœci potencjal-
nych sukcesorów. Dlaczego tak siê dzieje? Powodów jest wiele,
ale najczêœciej przejawiaj¹ siê te zwi¹zane ze strachem przed
œmierci¹ (przemijalnoœæ w³aœciciela wci¹¿ jest tematem tabu),
emerytur¹ (zarówno przed utrat¹ finansowania, jak i przed utrat¹
znaczenia w rodzinie) i utrat¹ firmy – ¿yciowego dzie³a.
Chc¹c zachowaæ firmê w rêkach rodziny, trzeba dobrze za-
planowaæ proces sukcesyjny. Najpierw jednak trzeba zrozumieæ,
czym jest sukcesja. W Instytucie Biznesu Rodzinnego opisujemy
sukcesjê Modelem 4W opracowanym przez dr Adriannê Lewan-
dowsk¹. Sukcesja to dynamiczny proces zachodz¹cy miêdzy
dwiema generacjami, którego celem jest transfer do m³odszego
pokolenia WIEDZY, W£ADZY i W£ASNOŒCI z zachowaniem
indywidualnych dla danego biznesu i rodziny WARTOŒCI, wa¿-
nych dla obu stron procesu. Oznacza to, ¿e myœl¹c o sukcesji,
w³aœciciele powinni najpierw inwestowaæ w przekazywanie wie-
dzy, nastêpnie mog¹ pomyœleæ o stopniowym przekazywaniu
w³adzy, a na koñcu wspieraæ sukcesorów w³asnoœci¹.
Niezale¿nie od tego, czy przedsiêbiorca chce zachowaæ biznes
w rêkach rodziny, zdecydowa³ siê na wspó³pracê z managerem ze-
wnêtrznym czy nawet na sprzeda¿, najistotniejsze jest dobre przy-
gotowanie do procesu sukcesji i zabezpieczenie interesów firmy
i rodziny. Sukcesja jest procesem bardzo wszechstronnym, a co za
tym idzie, czasoch³onnym. Oprócz w³aœciciela i sukcesora/sukce-
sorki w procesie mog¹ uczestniczyæ cz³onkowie rodziny, kluczowi
pracownicy, moderator procesu – czêsto zwi¹zany z dzia³em HR,
a nawet managerowie zewnêtrzni. Ka¿da z tych grup ma swoje po-
trzeby i obawy, które nale¿y wzi¹æ pod uwagê, planuj¹c przysz³e
dzia³ania. Ja chcia³bym siê dziœ skupiæ na kwestii sukcesorów. Bo
to, komu w³aœciciel przekazuje biznes i jak ta osoba jest przygoto-
wana do roli zarz¹dzaj¹cego, jest kluczowe.
l Sukcesja wewn¹trzrodzinna
Pierwszymi kandydatami na zarz¹dzaj¹cego s¹ dzieci przed-
siêbiorców. Od najm³odszych lat s¹ one w sposób naturalny
przygotowywane do prowadzenia firmy, a to za spraw¹ tego, ¿e
biznes towarzyszy im czêsto od urodzenia. Dzieci z firm rodzin-
nych nieraz powtarzaj¹, ¿e w domu ponad po³owa prowadzo-
nych rozmów jest o biznesie. Zreszt¹ trudno siê dziwiæ rodzicom,
bo nie jest ³atwo rozdzieliæ ¿ycie prywatne od zawodowego,
szczególnie gdy jest siê w³aœcicielem firmy. To daje dzieciom
przedsiêbiorców wiêksze wyczucie biznesowe i ³atwoœæ porusza-
nia siê w tematach biznesowych. Maj¹ równie¿ du¿o wiêksze
obycie – dziêki temu, ¿e mog³y spêdzaæ wiêcej czasu w firmie.
Czasami kandydatów do prowadzenia biznesu jest wiêcej
ni¿ jedno dziecko, a w³aœciciel staje przed dylematem, które
z nich wybraæ. Wybór jest trudny. Dlatego warto ka¿demu
z dzieci zrobiæ audyt kompetencji, wskazaæ silne i s³abe strony
sukcesorów, okreœliæ œcie¿ki rozwoju i obserwowaæ, w jaki spo-
sób siê rozwijaj¹. Przydzielenie im miejsca w firmie wed³ug ich
kompetencji pozwoli im na odnalezienie siê w firmie i skutecz-
ne budowanie ich kariery w oparciu o zakres kompetencyjny.
l Sukcesja zewn¹trzrodzinna
Co w przypadku, gdy nie ma sukcesora lub gdy ¿aden z suk-
cesorów nie ma silnych kompetencji przywódczych i nie widaæ
szans na ich rozwiniêcie? Jest jeszcze jedno rozwi¹zanie, które
mo¿e powstrzymaæ w³aœciciela przed sprzeda¿¹ biznesu, jednak
jest niestety du¿o trudniejsze w realizacji. Jest to rozwi¹zanie czê-
sto spotykane w przypadku spó³ek gie³dowych, gdy rozdzielamy
funkcje w³aœcicielskie od funkcji zarz¹dczych. Wtedy w³asnoœæ
pozostaje w rêkach rodziny, a do zarz¹dzania firm¹ powo³ywani
s¹ managerowie zewnêtrzni. Rodzice wraz z dzieæmi wchodz¹
w sk³ad rady nadzorczej i wyznaczaj¹ kierunek strategiczny fir-
my, a zarz¹d raportuje bezpoœrednio do nich. Jest to rozwi¹zanie
jeszcze rzadko spotykane w Polskich firmach rodzinnych, ale
poza granicami naszego kraju jest wiele rodzin biznesowych, któ-
re chc¹c pozostawiæ biznes w rêkach rodziny, stosuj¹ ten model.
Sukcesja wewn¹trzrodzinna ma wiele oblicz. Ka¿da z firm
mo¿e przeprowadziæ j¹ na w³asny sposób, jednak najwa¿niejsze
jest zaplanowanie sukcesji w czasie i przygotowanie odpowied-
nich zapisów, które pozwol¹ przej¹æ biznes dzieciom i uchroni¹
rodzinê przed skutkami nag³ej sukcesji. Bo nie ma nic gorszego,
jak utrata bliskiej osoby, a wraz z ni¹ bezpieczeñstwa i Ÿród³a
utrzymania rodziny.
2. Sprzeda¿ inwestorowi zewnêtrznemu
Sukcesja w modelu opisywanym przez Micha³a daje mo¿li-
woœæ pozostawienia maj¹tku w rodzinie, nawet w sytuacji, gdy
zarz¹dzanie firm¹ powierzone jest managerom spoza grona naj-
bli¿szych.
W przypadku typowych biur rachunkowych, zatrudniaj¹cych
kilka, kilkanaœcie osób, model jej prowadzenia opiera siê jednak na
bardzo osobistym zaanga¿owaniu w³aœciciela i przekazanie zarz¹-
dzania firm¹ managerowi zewnêtrznemu jest trudniejsze.
Poza tym niektórym w³aœcicielom wcale mo¿e nie zale¿eæ
na utrzymaniu w³asnoœci firmy w rodzinie, a wrêcz przeciwnie
– wol¹ j¹ sprzedaæ, aby cieszyæ siê dodatkowymi œrodkami pie-
niê¿nymi.
W Polsce œwiadomoœæ, a mo¿e przede wszystkim mo¿liwoœæ
realizacji takiego scenariusza nie jest jeszcze powszechna. Ry-
nek transakcyjny jest nadal doœæ p³ytki i zdarza siê, ¿e w³aœcicie-
le nie maj¹c komu sprzedaæ firmy, po prostu j¹ zamykaj¹. Trac¹
na tym klienci, pracownicy, a przede wszystkim oni sami. Nie
wykorzystuj¹ bowiem mo¿liwoœci spieniê¿enia wartoœci firmy,
okazji uzyskania dodatkowych œrodków finansowych, które
mo¿na przeznaczyæ na realizacjê planów osobistych, emeryturê
lub przekazanie ich dzieciom ( swoista forma sukcesji).
Zdarzaj¹ siê równie¿ sytuacje, w których w³aœciciele przeka-
zuj¹ firmê pracownikom. Jest to rozwi¹zanie zapewne korzyst-
ne z punktu widzenia jego beneficjentów, bo przewa¿nie prze-
kazanie jest bezp³atne lub poni¿ej wartoœci rynkowej, ale w³aœci-
cielowi nie daje ono satysfakcji finansowej.
Je¿eli w³aœciciele firmy nie maj¹ komu jej przekazaæ, najlep-
szym rozwi¹zaniem jest wiêc jej sprzeda¿. Na dojrza³ych ryn-
kach sprzeda¿ firm podatkowych, rachunkowych jest wrêcz
regu³¹. W Polsce dziêki dzia³aniom promocyjnym, edukacyj-
Doradca Podatkowy • Nr 4/2017 • www.kidp.pl
KANCELARIA DORADCY PODATKOWEGO56
WIEDZA W£ADZA W£ASNOŒÆ
WARTOŒCI
3. nym, szkoleniowym, ale przede wszystkim coraz powa¿niejszej
ofercie inwestorów rynek te¿ zaczyna zmierzaæ w tym kierunku.
Mo¿liwy jest te¿ scenariusz – i z nim mia³em najczêœciej do
czynienia w czasie mojej dzia³alnoœci jako doradcy sukcesyjne-
go – który jest dla w³aœciciela pewnym kompromisem pomiê-
dzy ca³kowit¹ sprzeda¿¹ biznesu i szybkim z niego wycofaniem
siê, a dokonaniem tego stopniowo.
Jest to w³aœciwie sytuacja odwrotna do sukcesji zewn¹trzro-
dzinnej, w której rodzina pozostaje w³aœcicielem firmy, ale za-
rz¹dza ni¹ manager zewnêtrzny. W tym przypadku w³aœciciel
sprzedaje ca³¹ firmê lub jej czêœæ, umawia siê jednak na jej dal-
sze prowadzenie przez okreœlony czas.
l Kiedy rozwa¿aæ sprzeda¿ firmy?
Najbardziej typowym przypadkiem, w którym dochodzi³o do
rozpoczêcia rozmów, by³o planowane przez w³aœcicieli przejœcie
na emeryturê w okresie od 1 roku do 3 lat. Podobnie jak z suk-
cesj¹ rodzinn¹ nale¿y siê jednak do takiego planu przygotowaæ.
Przede wszystkim trzeba wybraæ dobry moment sprzeda¿y
(decyzjê o sprzeda¿y najlepiej podejmowaæ, gdy firma ma dobre
wyniki finansowe) i rozpocz¹æ proces poszukiwania inwestora.
Sam proces rozmów z inwestorem rozpoczyna siê od podpi-
sania umów o zachowaniu poufnoœci i spotkañ, na których stro-
ny maj¹ okazjê siê poznaæ, przedstawiæ swoje oczekiwania i od-
powiedzieæ na pytania.
Tak jak ju¿ wspomnia³em, bardzo istotnym elementem ta-
kich rozmów jest kwestia przekazania zarz¹dzania przedsiê-
biorstwem przez dotychczasowego w³aœciciela. Sprzeda¿ nie
zawsze musi oznaczaæ odejœcia w³aœciciela po zakoñczeniu
transakcji. Dla inwestora pasywnego wa¿ne mo¿e byæ jak naj-
d³u¿sze wykonywanie przez niego czynnoœci zarz¹dczych lub
doradczych. Daje to czas na znalezienie sposobu prowadzenia
firmy po definitywnym wyjœciu w³aœciciela z biznesu.
Strony zawieraj¹ w takiej sytuacji umowê, która okreœla za-
kres tych obowi¹zków, d³ugoœæ jej trwania i wynagrodzenie.
Tym sprzedaj¹cym, którzy chc¹ byæ jeszcze aktywni zawodowo
(a z moich obserwacji wynika, ¿e jest ich wiêkszoœæ), daje to
mo¿liwoœæ elastycznego, stopniowego zmniejszania zaanga¿o-
wania w firmê i satysfakcjê z pozostawienia klientów i pracow-
ników w komfortowej dla nich sytuacji.
Przypadek sprzeda¿y firmy (jej czêœci) z opcj¹ dalszego jej
prowadzenia pod dotychczasow¹ nazw¹, zarz¹dzania ni¹, do
pewnego stopnia przypomina model 4W, o którym pisa³ Mi-
cha³ – transfer wiedzy, w³adzy, w³asnoœci, przy zachowaniu
wartoœci. Kolejnoœæ tego transferu jest nieco inna – rozpoczyna
siê od uzgadniania wartoœci (wspólnych celów inwestora i w³aœ-
ciciela), po czym nastêpuje przekazanie w³asnoœci. PóŸniej do-
konuje siê stopniowy transfer wiedzy i w³adzy na rzecz osób,
które bêd¹ zarz¹dzaæ firm¹ w przysz³oœci (najbardziej doœwiad-
czeni z obecnych pracowników lub manager zewnêtrzny).
l Wycena firmy
Wycena firmy nastêpuje na podstawie procesu due dilligen-
ce, który pozwoli potencjalnemu inwestorowi ustaliæ wartoœæ
nabywanego biznesu. Na tym etapie sprzedaj¹cy przekazuje
podstawowe informacje, m.in. o przychodach, kosztach, liczbie
zatrudnionych pracowników, ich kwalifikacjach i doœwiadcze-
niu. Bardzo wa¿na jest równie¿ lista klientów (przedstawiana
w sposób anonimowy), która daje informacje o strukturze ge-
nerowanych przez nich przychodów, wieku klientów oraz okre-
sie ich wspó³pracy z doradc¹.
Istniej¹ liczne metody wyceny firmy, jednak w bran¿y ksiê-
gowej i podatkowej, z racji niewielkiego stopnia zaanga¿owania
maj¹tku rzeczowego, co do zasady dominuje wycena oparta na
prognozach wyników finansowych (metoda dochodowa).
Kszta³tuj¹ siê one na poziomie pomiêdzy 80% a 120% uœrednio-
nych rocznych przychodów danej firmy2
. Przysz³e przep³ywy
pieniê¿ne mo¿na wiêc w du¿ym stopniu przewidzieæ na podsta-
wie historycznych danych finansowych, a te w przypadku biur
rachunkowych s¹ raczej stabilne.
Ostateczna cena zale¿y jednak przede wszystkim od ren-
townoœci firmy, struktury i rotacji klientów oraz zespo³u pra-
cowników, a tak¿e oceny procedur i organizacji pracy.
l Inne przypadki sprzeda¿y
Zupe³nie innym przypadkiem, nazwijmy go umownie „ nie-
sukcesyjnym”, jest sprzeda¿ czêœci firmy w celu pozyskania œrod-
ków na jej rozwój. Poniewa¿ jest to zagadnienie poza tematem
tego artyku³u, wspomnê tylko, ¿e sam proces sprzeda¿y i wyceny
przebiega w zasadzie podobnie jak w przypadku szeroko pojêtej
sukcesji. Z oczywistych jednak wzglêdów wiêksze znaczenie ma
wspólne ustalenie (przez dotychczasowego w³aœciciela i inwestora)
planów rozwoju firmy, np. rozwój nowych us³ug, ekspansja po-
nadregionalna lub przejêcie podmiotów konkurencyjnych. W tym
bowiem przypadku perspektywa ich wspó³pracy jest d³u¿sza ni¿
w razie sukcesji i wyst¹pienia z firmy po przewa¿nie 1–2 latach.
l Zarz¹d sukcesyjny
W kontekœcie planów sukcesyjnych warto te¿ wspomnieæ
o projekcie3
ustawy o zarz¹dzie sukcesyjnym. Temat zas³uguje
na odrêbne omówienie, wiêc na razie tylko wspomnê, ¿e celem
tych przepisów jest mo¿liwoœæ ustanowienia zarz¹dcy sukcesyj-
nego na wypadek œmierci w³aœciciela firmy prowadzonej w for-
mie jednoosobowej dzia³anoœci gospodarczej.
Zarz¹dca bêdzie kierowa³ firm¹ a¿ do za³atwienia wszelkich
formalnoœci spadkowych.
Wybiera go przedsiêbiorca albo rodzina po jego œmierci.
Poniewa¿ to pierwsze rozwi¹zanie jest z wielu powodów prost-
sze, zarówno my jako w³aœciciele firm, jak i nasi klienci, powin-
niœmy rozwa¿yæ tê mo¿liwoœæ, gdy przepisy o zarz¹dzie suk-
cesyjnym wejd¹ w ¿ycie.
3. Podsumowanie
W³aœcicieli firm, którzy bêd¹ mierzyæ siê nied³ugo z kwesti¹
sukcesji, zachêcamy do rozpoczêcia planowania, niezale¿nie od
tego, czy dotyczy ono przekazania maj¹tku w rodzinie, czy te¿
jego sprzeda¿y. Dziêkujemy Zachodniopomorskiemu Oddzia-
³owi KIDP za zaproszenie nas na szkolenie poœwiêcone sukcesji.
Uczestnicy jeszcze w rozmowach po wyk³adach zgadzali siê, ¿e
s¹ to tematy wa¿ne, które warte s¹ dalszej dyskusji. Doradców
zainteresowanych tematyk¹ sukcesji zapraszamy do kontaktu:
www.ibrpolska.pl, www.planb-advisory.pl.
PRZYPISY
1 Szkolenie dla doradców Zachodniopomorskiego Oddzia³u KIDP, Niechorze, 24 lis-
topada 2017 r.
2 W maj¹tku przedsiêbiorstwa mog¹ równie¿ znajdowaæ siê sk³adniki maj¹tkowe,
np. nieruchomoœci, które podlegaj¹ odrêbnej wycenie albo pozostaj¹ w maj¹tku do-
tychczasowego w³aœciciela firmy.
3 W momencie sk³adania artyku³u zakoñczono konsultacje publiczne.
AUTOR
Micha³ Wojewoda
Dyrektor Instytutu Biznesu Rodzinnego
Jacek Bajson
Doradca podatkowy z regionu mazowieckiego
Doradca Podatkowy • Nr 4/2017 • www.kidp.pl
KANCELARIA DORADCY PODATKOWEGO 57