TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – SIERPIEŃ 2016
LUDZIE ROBIĄ NAJLEPIEJ TO, CO LUBIĄ
Główny bohater komedii braci Cohen „Ave, Cezar” przekonuje się, że jest i będzie zawodowo najlepszy w tym, co naprawdę lubi. Przepraszam za spoiler, ale taki finałowy morał jest akurat dość przewidywalny. Teza o tym, że ludzie najlepiej robią to, co lubią jest jedną z najbardziej utrwalonych w masowej świadomości, a film braci Cohenów jest tylko jedną z najświeższych i być może, najzabawniejszych egzemplifikacji tej tezy – pisze Paweł Gniazdowski, Country Menager Lee Hecht Harrison DBM Polska.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – MARZEC 2016LHHPolska
W wielu dużych firmach we wszechobecnym pośpiechu obserwuję dominację „dostarczania” szkoleń nad budowaniem kultury organizacji „uczącej się”. Potwierdza to raport CIPD o roli Learning & Development. Mniejszość respondentów postrzega rolę L&D jako zespołu budującego kulturę uczenia się, a przecież powinno być odwrotnie. Jak to zmienić? Może za radą S.R.Covey’a proaktywnie i z wizją końca?
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – KWIECIEŃ 2016LHHPolska
A gdyby tak odwrócić pytanie i zastanowić się, kiedy uczymy się najefektywniej? Zwykle, kiedy sami tego chcemy, bo coś nas w sposób naturalny ciekawi lub uważamy, że do czegoś konkretnego nam się to przyda. Tym tropem idą już niektóre firmy – najpierw sprawdzają, jak już ten transfer nieformalnie się u nich odbywa – pisze Agnieszka Jagiełka, partner zarządzający LHH DBM Polska.
JAK ŻARGON MOŻE PORÓŻNIĆ LUDZI
Doświadczony HR z setkami rozmów rekrutacyjnych na koncie - w swoim fachu nieoceniony… Nie zawsze jest jednak ekspertem w specjalnościach kandydatów, z którymi musi się spotykać. Finał bywa taki, że operujący technicznym językiem kandydat szybko orientuje się, że rekruter jest branżowym laikiem i nie ma pojęcia, czego dotyczą jego zawodowe projekty i osiągnięcia. Po spotkaniu dzieli się swoimi frustracjami ze znajomymi i robi firmie „czarny PR” – pisze Marta Staszewska, konsultant kariery Lee Hecht Harrison DBM Polska.
ŚREDNIEGO SZCZEBLA DYLEMATY ZMIANOWE
Nierzadkim błędem przy planowaniu zmiany i jej komunikacji bywa założenie o homogeniczności kadry menedżersk
w jej reakcjach i postawach wobec zmian. Sporym ryzykiem staje się przekonanie, że menedżerowie średnie
szczebla będą relatywnie szybko, podobnie jak ich przełożeni, godzić się ze zmianą i działać na rzecz jej wdrożenia.
Dlaczego jedni mają wokół siebie całe grono znajomych, którzy pomagają sobie, a inni żyją w izolacji lub samotnie? Co sprawia, że jedni w momencie utraty pracy mają już gotowe pomysły, do których z kilkudziesięciu znajomych zadzwonić, a inni ze smutkiem konstatują, że nie mają wystarczająco dobrych kontaktów...
Jest kilka powodów, które sprawiają, że wykorzystywanie i rozwijanie kontaktów biznesowych i prywatnych, zwłaszcza przez osoby dojrzałe, jest takim kłopotem. W tym „gorącym” przedświątecznym czasie zatrzymajmy się na chwilę refleksji - zobaczmy, jak można budować relacje z innymi i co stoi temu na przeszkodzie.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – MARZEC 2016LHHPolska
W wielu dużych firmach we wszechobecnym pośpiechu obserwuję dominację „dostarczania” szkoleń nad budowaniem kultury organizacji „uczącej się”. Potwierdza to raport CIPD o roli Learning & Development. Mniejszość respondentów postrzega rolę L&D jako zespołu budującego kulturę uczenia się, a przecież powinno być odwrotnie. Jak to zmienić? Może za radą S.R.Covey’a proaktywnie i z wizją końca?
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – KWIECIEŃ 2016LHHPolska
A gdyby tak odwrócić pytanie i zastanowić się, kiedy uczymy się najefektywniej? Zwykle, kiedy sami tego chcemy, bo coś nas w sposób naturalny ciekawi lub uważamy, że do czegoś konkretnego nam się to przyda. Tym tropem idą już niektóre firmy – najpierw sprawdzają, jak już ten transfer nieformalnie się u nich odbywa – pisze Agnieszka Jagiełka, partner zarządzający LHH DBM Polska.
JAK ŻARGON MOŻE PORÓŻNIĆ LUDZI
Doświadczony HR z setkami rozmów rekrutacyjnych na koncie - w swoim fachu nieoceniony… Nie zawsze jest jednak ekspertem w specjalnościach kandydatów, z którymi musi się spotykać. Finał bywa taki, że operujący technicznym językiem kandydat szybko orientuje się, że rekruter jest branżowym laikiem i nie ma pojęcia, czego dotyczą jego zawodowe projekty i osiągnięcia. Po spotkaniu dzieli się swoimi frustracjami ze znajomymi i robi firmie „czarny PR” – pisze Marta Staszewska, konsultant kariery Lee Hecht Harrison DBM Polska.
ŚREDNIEGO SZCZEBLA DYLEMATY ZMIANOWE
Nierzadkim błędem przy planowaniu zmiany i jej komunikacji bywa założenie o homogeniczności kadry menedżersk
w jej reakcjach i postawach wobec zmian. Sporym ryzykiem staje się przekonanie, że menedżerowie średnie
szczebla będą relatywnie szybko, podobnie jak ich przełożeni, godzić się ze zmianą i działać na rzecz jej wdrożenia.
Dlaczego jedni mają wokół siebie całe grono znajomych, którzy pomagają sobie, a inni żyją w izolacji lub samotnie? Co sprawia, że jedni w momencie utraty pracy mają już gotowe pomysły, do których z kilkudziesięciu znajomych zadzwonić, a inni ze smutkiem konstatują, że nie mają wystarczająco dobrych kontaktów...
Jest kilka powodów, które sprawiają, że wykorzystywanie i rozwijanie kontaktów biznesowych i prywatnych, zwłaszcza przez osoby dojrzałe, jest takim kłopotem. W tym „gorącym” przedświątecznym czasie zatrzymajmy się na chwilę refleksji - zobaczmy, jak można budować relacje z innymi i co stoi temu na przeszkodzie.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA - LIPIEC 2016LHHPolska
EFEKTYWNOŚĆ: ODPYCHAJĄCA ATRAKCYJNOŚĆ
Czy możliwe jest owocne szkolenie na ten temat? Najczęściej spotykam reakcje: „Tylko nie szkolenia z efektywności!”. Obowiązkowość i efektywność brzmią dla przedstawicieli młodego pokolenia odpychająco… Jednocześnie przyznają, że cele takie jak: mniej napinania się, a więcej czasu dla siebie; mniej się zmęczyć, a więcej zrobić (a więc więcej efektywności…) to coś atrakcyjnego. Stwierdzają, że w sumie warto włożyć wysiłek, aby się tego nauczyć…
Sama komunikacja zmiany, jej forma i treści okazują się w praktyce niezwykle delikatną materią, a to za sprawą ich siły oddziaływania na ludzkie emocje. Uważam, że dobra komunikacja zmiany to taka, której nadrzędną rolą jest zmniejszanie negatywnych reakcji i obniżanie niepokoju. W praktyce decyduje o tym często nie ilość, ale jakość komunikatów – pisze Paweł Gniazdowski, ekspert zarządzania zmianą, Country Head Lee Hecht Harrison DBM Polska.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA - CZERWIEC 2016LHHPolska
15 LAT - CO SIĘ ZMIENIŁO W ZMIANIE
Minął szmat czasu, od kiedy pioniersko wdrażaliśmy outplacement - wtedy jeszcze jako nowinkę z USA. Przez 15 lat wiele zmieniło się w metodach poszukiwania pracy i dostępnych narzędziach. – pisze Agnieszka Jagiełka, partner zarządzający LHH DBM Polska.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – WRZESIEŃ 2016LHHPolska
ZAWIEDZIONE NADZIEJE
Miał być motorem zmian w zespole i kamykiem, który porwie innych jak lawinę umacniając w nich na nowo zapał i entuzjazm. Po 6 miesiącach pracy zostały już tylko zdziwienie: „Jak mogliśmy go zatrudnić” i dylematy: „Co teraz zrobić? Co nie zadziałało? Gdzie szukać przyczyn niepowodzenia?” – pisze Agnieszka Jagiełka, Partner w Lee Hecht Harrison DBM Polska.
Obraz prezesa w Sieci to kwestia nie tylko osobistej marki, ale wizerunku całej organizacji. Niezależnie od tego, czy szef firmy zachowuje większą anonimowość czy jest komunikacyjnym liderem, wszelkie jego działania są obserwowane i oceniane, dlatego warto zadbać także o ten aspekt wizerunkowy. Tu ważna jest rola zespołu HR, ponieważ w tym przypadku nieprzestrzeganie pewnych zasad może mieć poważne, wizerunkowe konsekwencje.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – PAŹDZIERNIK 2016LHHPolska
HR DORADCĄ KARIEROWYM
Jako firma zajmująca się coachingiem kariery widzimy wiele analogii, ale i różnic w doradztwie świadczonym dla na przykład osoby w programie outplacementowym z jednej strony, a wewnętrznym doradzaniu w sprawach kariery pracownikowi, którego firma chce zatrzymać i pomóc w realizacji zawodowych aspiracji.
W centrach handlowych „gwiazdka” na całego. Z głośników płyną christmas songs, na wystawach choinki, śnieg i renifery, w kasach promocje. Za chwilę zaczną nadchodzić kartki z „sezonowymi życzeniami”. A przecież, skądinąd, ledwo co skończył się listopad, miesiąc wspominania tych co odeszli, zadumy na grobach, myślenia o kosztownej niepodległości. Rzeczywistość atakuje wrażliwość, bez zmiłowania wsadzając na huśtawkę nastrojów. Ale nie zawsze tak było. Jeszcze za czasów mojej młodości mama pilnowała, by nie organizować hucznych imprez w grudniu, bo to przecież Adwent!
KOCHANY ŚWIĘTY MIKOŁAJU
O przedświątecznych listach, życiowych i zawodowych porażkach oraz o tym, kogo spotkamy na 70 urodzinach pisze w specjalnym wydaniu Newslettera Marta Staszewska, senior coach Lee Hecht Harrison DBM.
„Nierzadko w trakcie naszych rozmów Klienci uświadamiają sobie, że praca stała się dla nich ucieczką przed domowymi trudnościami: kryzysem w związku, domowym rozgardiaszem, trudnościami wychowawczymi z dziećmi. Kiedy zaczynamy szukać rozwiązań pozwalających na rozsądne gospodarowanie czasem życia pojawiają się obiekcje: czy to nie znaczy, że nie chcę wywiązywać się ze swoich zadań, czy to nie będzie odebrane tak, że nie zależy mi na pracy…”
Transition talent newsletter lhh dbm polska czerwiec 2015LHHPolska
ZA WYSOKIE KWALIFIKACJE
Czy można umieć „za dużo” lub mieć zbyt duże doświadczenie? Czy bycie „za dobrym” to obiektywny fakt, który rodzi frustrację, gdy nie dostajemy pracy? Przecież problem za wysokich kwalifikacji de facto nie istnieje. Chodzi raczej o niedopasowanie danego stanowiska do profilu kandydata – pisze Agnieszka Jagiełka, Partner w Lee Hecht Harrison DBM Polska.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – LIPIEC/SIERPIEŃ 2015LHHPolska
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – LIPIEC/SIERPIEŃ 2015
ZWOLNILI MNIE, ALE NADAL BĘDĘ TAM PRACOWAŁ
Paradoks z powyższego tytułu coraz częściej komplikuje życie odchodzącym pracownikom. Dotyczy przede wszystkim firm ograniczających produkcję, a w jakiejś mierze opartych na pracy sezonowej – pisze Rafał Talarek z Lee Hecht Harrison DBM.
O ZAUFANIU
Zaufanie lub jego brak to konkretna energia, która determinuje sposób, w jaki patrzymy na świat, jak traktujemy innych i czego oczekujemy od siebie. Weryfikuje nasze strategie działania, zwłaszcza w sytuacjach trudnych, podbramkowych lub granicznych. Ale też determinuje to, w jaki sposób okazujemy radość i z czego potrafimy się cieszyć.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – PAŹDZIERNIK 2015LHHPolska
AWANS KAŻDEGO DNIA!
Jest takie powiedzenie, że każdy awans jest awansem do niekompetencji: to, co robiłeś dobrze (i dzięki czemu ten awans dostałeś), nie jest tym, co wystarczy robić, aby poradzić sobie z nowymi obowiązkami.
W tym wydaniu podsumowujemy jak wygląda sytuacja pracodawcy i pracowników, którzy decydują się wrócić do pracy w normalnych warunkach, przypominając o komunikacji z pracownikami.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA - LIPIEC 2016LHHPolska
EFEKTYWNOŚĆ: ODPYCHAJĄCA ATRAKCYJNOŚĆ
Czy możliwe jest owocne szkolenie na ten temat? Najczęściej spotykam reakcje: „Tylko nie szkolenia z efektywności!”. Obowiązkowość i efektywność brzmią dla przedstawicieli młodego pokolenia odpychająco… Jednocześnie przyznają, że cele takie jak: mniej napinania się, a więcej czasu dla siebie; mniej się zmęczyć, a więcej zrobić (a więc więcej efektywności…) to coś atrakcyjnego. Stwierdzają, że w sumie warto włożyć wysiłek, aby się tego nauczyć…
Sama komunikacja zmiany, jej forma i treści okazują się w praktyce niezwykle delikatną materią, a to za sprawą ich siły oddziaływania na ludzkie emocje. Uważam, że dobra komunikacja zmiany to taka, której nadrzędną rolą jest zmniejszanie negatywnych reakcji i obniżanie niepokoju. W praktyce decyduje o tym często nie ilość, ale jakość komunikatów – pisze Paweł Gniazdowski, ekspert zarządzania zmianą, Country Head Lee Hecht Harrison DBM Polska.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA - CZERWIEC 2016LHHPolska
15 LAT - CO SIĘ ZMIENIŁO W ZMIANIE
Minął szmat czasu, od kiedy pioniersko wdrażaliśmy outplacement - wtedy jeszcze jako nowinkę z USA. Przez 15 lat wiele zmieniło się w metodach poszukiwania pracy i dostępnych narzędziach. – pisze Agnieszka Jagiełka, partner zarządzający LHH DBM Polska.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – WRZESIEŃ 2016LHHPolska
ZAWIEDZIONE NADZIEJE
Miał być motorem zmian w zespole i kamykiem, który porwie innych jak lawinę umacniając w nich na nowo zapał i entuzjazm. Po 6 miesiącach pracy zostały już tylko zdziwienie: „Jak mogliśmy go zatrudnić” i dylematy: „Co teraz zrobić? Co nie zadziałało? Gdzie szukać przyczyn niepowodzenia?” – pisze Agnieszka Jagiełka, Partner w Lee Hecht Harrison DBM Polska.
Obraz prezesa w Sieci to kwestia nie tylko osobistej marki, ale wizerunku całej organizacji. Niezależnie od tego, czy szef firmy zachowuje większą anonimowość czy jest komunikacyjnym liderem, wszelkie jego działania są obserwowane i oceniane, dlatego warto zadbać także o ten aspekt wizerunkowy. Tu ważna jest rola zespołu HR, ponieważ w tym przypadku nieprzestrzeganie pewnych zasad może mieć poważne, wizerunkowe konsekwencje.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – PAŹDZIERNIK 2016LHHPolska
HR DORADCĄ KARIEROWYM
Jako firma zajmująca się coachingiem kariery widzimy wiele analogii, ale i różnic w doradztwie świadczonym dla na przykład osoby w programie outplacementowym z jednej strony, a wewnętrznym doradzaniu w sprawach kariery pracownikowi, którego firma chce zatrzymać i pomóc w realizacji zawodowych aspiracji.
W centrach handlowych „gwiazdka” na całego. Z głośników płyną christmas songs, na wystawach choinki, śnieg i renifery, w kasach promocje. Za chwilę zaczną nadchodzić kartki z „sezonowymi życzeniami”. A przecież, skądinąd, ledwo co skończył się listopad, miesiąc wspominania tych co odeszli, zadumy na grobach, myślenia o kosztownej niepodległości. Rzeczywistość atakuje wrażliwość, bez zmiłowania wsadzając na huśtawkę nastrojów. Ale nie zawsze tak było. Jeszcze za czasów mojej młodości mama pilnowała, by nie organizować hucznych imprez w grudniu, bo to przecież Adwent!
KOCHANY ŚWIĘTY MIKOŁAJU
O przedświątecznych listach, życiowych i zawodowych porażkach oraz o tym, kogo spotkamy na 70 urodzinach pisze w specjalnym wydaniu Newslettera Marta Staszewska, senior coach Lee Hecht Harrison DBM.
„Nierzadko w trakcie naszych rozmów Klienci uświadamiają sobie, że praca stała się dla nich ucieczką przed domowymi trudnościami: kryzysem w związku, domowym rozgardiaszem, trudnościami wychowawczymi z dziećmi. Kiedy zaczynamy szukać rozwiązań pozwalających na rozsądne gospodarowanie czasem życia pojawiają się obiekcje: czy to nie znaczy, że nie chcę wywiązywać się ze swoich zadań, czy to nie będzie odebrane tak, że nie zależy mi na pracy…”
Transition talent newsletter lhh dbm polska czerwiec 2015LHHPolska
ZA WYSOKIE KWALIFIKACJE
Czy można umieć „za dużo” lub mieć zbyt duże doświadczenie? Czy bycie „za dobrym” to obiektywny fakt, który rodzi frustrację, gdy nie dostajemy pracy? Przecież problem za wysokich kwalifikacji de facto nie istnieje. Chodzi raczej o niedopasowanie danego stanowiska do profilu kandydata – pisze Agnieszka Jagiełka, Partner w Lee Hecht Harrison DBM Polska.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – LIPIEC/SIERPIEŃ 2015LHHPolska
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – LIPIEC/SIERPIEŃ 2015
ZWOLNILI MNIE, ALE NADAL BĘDĘ TAM PRACOWAŁ
Paradoks z powyższego tytułu coraz częściej komplikuje życie odchodzącym pracownikom. Dotyczy przede wszystkim firm ograniczających produkcję, a w jakiejś mierze opartych na pracy sezonowej – pisze Rafał Talarek z Lee Hecht Harrison DBM.
O ZAUFANIU
Zaufanie lub jego brak to konkretna energia, która determinuje sposób, w jaki patrzymy na świat, jak traktujemy innych i czego oczekujemy od siebie. Weryfikuje nasze strategie działania, zwłaszcza w sytuacjach trudnych, podbramkowych lub granicznych. Ale też determinuje to, w jaki sposób okazujemy radość i z czego potrafimy się cieszyć.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – PAŹDZIERNIK 2015LHHPolska
AWANS KAŻDEGO DNIA!
Jest takie powiedzenie, że każdy awans jest awansem do niekompetencji: to, co robiłeś dobrze (i dzięki czemu ten awans dostałeś), nie jest tym, co wystarczy robić, aby poradzić sobie z nowymi obowiązkami.
W tym wydaniu podsumowujemy jak wygląda sytuacja pracodawcy i pracowników, którzy decydują się wrócić do pracy w normalnych warunkach, przypominając o komunikacji z pracownikami.
Komentarz Ekspertów House of Skills - Trendy w rozwoju 2019House of Skills
Zapraszamy do lektury komentarzy naszych Ekspertów do zestawienia 10 najważniejszych, naszym zdaniem, trendów w rozwoju pracowników na rok 2019.
Materiał ten stanowi rozszerzenie treści publikowanego co roku raportu, dotyczącego najważniejszych tendencji i kierunków, związanych z rozwojem.
Rozliczenia finansowe między rodzicami i dziećmi są w polskim społeczeństwie tematem tabu. Tymczasem w wielu krajach zachodnich, takich jak Szwajcaria, są one akceptowane zarówno przez seniorów, jak i przez młode pokolenie.
KNOW HOW to magazyn tworzony i wydawany przez Kancelarię PragmatIQ.
PragmatIQ tworzą prawnicy specjalizujący się w doradztwie podatkowym, w tym w planowaniu podatkowym, oraz szeroko rozumianych procesach restrukturyzacyjnych spółek prawa handlowego: transakcjach sprzedaży udziałów, akcji lub przedsiębiorstw i związanych z nimi procesami audytu prawnego i podatkowego (due diligence), przekształceniach, połączeniach, podziałach, tworzeniu struktur holdingowych, a także we wdrażaniu rozwiązań w ramach planowania podatkowego.
I nie zastanawiaj się, ile masz czasu na przygotowanie swojej firmy na przetrwanie i dalszy rozwój bez Ciebie jako lidera. Wykorzystuj każdą dostępną chwilę. Zawsze myśl o przyszłości, działaj tak, abyś mógł odejść w każdej chwili z poczuciem dobrze spełnionego obowiązku. Nie odkładaj na później ważnych decyzji. Dziel się z Twoimi przyszłymi sukcesorami wiedzą, doświadczeniem oraz wizją przyszłości. Kształtuj ich każdego dnia. Rozmawiaj z nimi otwarcie, szukaj w nich wsparcia i bądź im wsparciem.
To gwarantuje sukces sukcesji.
94% pracowników uważa, że mogłoby być szczęśliwszymi. Jak poszczególni członkowie zespołu mogą wpływać jego szczęście? Nasz CEO, Zbigniew Czarnecki, odpowiada na to i inne pytania w swojej prezentacji.
Autor: Albert Muras
Lubimy powtarzać, że czas to pieniądz. Jednak powinniśmy pamiętać, że „ściganie się z czasem” pochłania (to adekwatne określenie) duże pieniądze. Może więc zachwiać podstawami naszego przedsięwzięcia, albo przedsiębiorstwa. Takie sytuacje bywają niebezpieczne także z innego powodu. Pojawia się wówczas, także kosztowna, skłonność do „stawiania wszystkiego na jedną kartę”.
Są tanie, a nawet darmowe sposoby na pozyskiwanie czasu. Chciałbym przypomnieć o kilku z nich...
Zapobieganie.
Ostrzeganie.
Rozpoznanie.
Konserwacja.
Porządne wykonanie (dobra robota).
Bycie w porę we właściwym miejscu przedsiębiorstwa.
Similar to TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA - SIERPIEŃ 2016 (20)
Każdą, bo choć chcielibyśmy, aby było inaczej, zmiana jest trudnym procesem i jej wprowadzaniu towarzyszy sporo mechanizmów psychologicznych czy zjawisk społecznych, które mogą zakłócić wdrożenie. Oczywiście zmiany o pozytywnych skutkach dla ludzi wymagają mniejszej uwagi. Chociaż i tu znane są przypadki złego komunikowania np. podwyżek czy awansów.
We współczesnym biznesie przywykło się uważać (oczywiście poza oficjalną retoryką), że związków zawodowych lepiej w firmie nie mieć. Oczywiście tam, gdzie współpraca pracodawcy i związków jest dobra, słyszymy wiele pozytywów. Ale tam, gdzie silnie iskrzy lub gdzie związków zawodowych dotąd nie założono, opinie krytyczne lub obawy przeważają. Tymczasem jest jedna sytuacja, w której posiadanie związków zawodowych wydaje się najczęściej dla pracodawcy wygodniejsze niż ich brak. To paradoksalnie sytuacja zwolnień grupowych – pisze Paweł Gniazdowski, Country Manager Lee Hecht Harrison DBM Polska.
Główny bohater komedii braci Cohen „Ave, Cezar” przekonuje się, że jest i będzie zawodowo najlepszy w tym, co naprawdę lubi – wypada przeprosić za spoiler, ale taki finałowy morał jest akurat w tym przypadku dość oczywiście przewidywalny. Teza o tym, że ludzie najlepiej robią to, co lubią jest jedną z najbardziej utrwalonych w masowej świadomości, a film braci Cohenów jest tylko jedną z najświeższych i zresztą, być może, najzabawniejszych egzemplifikacji tej tezy.
Transition&talent newsletter lhh dbm polska – listopad 2015LHHPolska
Bardzo dziękujemy za wspólną dyskusję w łódzkim Art Inkubatorze o mentoringu i za praktyczną wymianę doświadczeń.
Ponieważ temat okazał się ważny i aktualny, więc postanowiliśmy poświęcić mu cały listopadowy Newsletter, do którego lektury gorąco zapraszamy.
Transition talent newsletter lhh dbm polska czerwiec 2015LHHPolska
ZA WYSOKIE KWALIFIKACJE
Czy można umieć „za dużo” lub mieć zbyt duże doświadczenie? Czy bycie „za dobrym” to obiektywny fakt, który rodzi frustrację, gdy nie dostajemy pracy? Przecież problem za wysokich kwalifikacji de facto nie istnieje. Chodzi raczej o niedopasowanie danego stanowiska do profilu kandydata – pisze Agnieszka Jagiełka, Partner w Lee Hecht Harrison DBM Polska.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA - SIERPIEŃ 2016
1. ZMIANA KOMUNIKACJA OUTPLACEMENT LIDERZY i TALENTY MULTIMEDIA
Ludzie robią najlepiej to, co lubią
Główny bohater komedii braci Cohen „Ave, Cezar” przekonuje się, że jest
i będzie zawodowo najlepszy w tym, co naprawdę lubi – wypada przeprosić
za spoiler, ale taki finałowy morał jest akurat w tym przypadku dość
oczywiście przewidywalny. Teza o tym, że ludzie najlepiej robią to, co lubią
jest jedną z najbardziej utrwalonych w masowej świadomości, a film braci
Cohenów jest tylko jedną z najświeższych i zresztą, być może,
najzabawniejszych egzemplifikacji tej tezy.
A jest to teza strategicznie istotna dla menedżera, który zarządza zespołem lub firmą
i który odpowiada za efekt pracy tego zespołu. Jeśli jest prawdziwa, to każdy
rozsądny menedżer będzie starał się dobierać do zadań ludzi, którzy mają szansę je
polubić, a także tak kierować rozwojem swoich podwładnych, aby w miarę
możliwości robili rzeczy, które lubią. I nie jest niespodzianką, że rozsądni
menedżerowie tak właśnie starają się robić. I na ogół mają efekty w postaci
biznesowego sukcesu i poważania wśród pracowników. Oczywiście nie popadajmy
w skrajności. Nawet w lubianej przez pracownika pracy nie brak momentów
trudnych, są w niej poważne wyzwania, okazje do konfrontacji i konfliktów
lub po prostu zdarzają się gorsze dni. Jednak rozsądni menedżerowie starają się,
aby ich pracownicy lubili swoją pracę mimo tych wydarzeń.
Paweł Gniazdowski
ekspert zarządzania zmianą
Country Manager
Lee Hecht Harrison DBM
SIERPIEŃ 2016
2. Ciekawszym pytaniem jest, dlaczego znaczna część tak nie robi i w efekcie wielu ludzi
nie lubi swojej pracy? Rozmowy z osobami deklarującymi niechęć do tego, co robią,
wskazują, że chodzi tu o stan ciągłego niezadowolenia. Taki, w którym albo wykonywane
czynności albo na przykład atmosfera pracy czynią ją trwale nieprzyjemną. Skąd się
to bierze? Jakie wymówki mają menedżerowie, aby czynić pracę nielubianą, podczas gdy
wielu innym udaje się kierować zespołami bardzo zaangażowanymi?
Zmiana
Zmiany technologiczne i społeczno-obyczajowe czynią świat, również przedsiębiorstw,
bardziej mobilnym i niespokojnym niż ten, w którym pracowali nasi dziadkowie.
I trzeba się do tego dostosować. Jednak powszechna ostatnio metoda polegająca
na wzbudzaniu u pracowników entuzjazmu do ciągłych zmian wydaje się
niebezpieczną drogą na skróty. Drogą służącą spełnianiu krótkoterminowych celów
jak osiągniecie krótkotrwałej przewagi konkurencyjnej, szybkiej stopy zwrotu, a coraz
częściej, niestety, przejściowego efektu wizerunkowego liderów w oczach inwestorów.
Bo nieodmiennie większość respondentów ankiet dotyczących jakości życia podkreśla
znaczenie tych wartości, które z natury nie lubią raptownych zmian: rodzina, przyjaźń,
miłość czy aspekty religijno-duchowe. Z punktu widzenia goniącej za szybkim zyskiem
korporacji to zestaw wartości godny jakichś zasiedziałych dinozaurów. A jednak
większość z nas wyznaje taki lub podobny zestaw, którego każdy element kojarzy się
ze spokojem i stabilnością. Oczywiście są wśród nas fani przygód i ciągłych nowości
(i to chyba oni właśnie rządzą), ale nie wydaje się, aby to właśnie oni głównie zaludniali
nasze biurowce i fabryki. Liderzy, którzy życzliwie i ze zrozumieniem pomogą
pracownikom dopasować się do stanu permanentnej zmiany i odnaleźć w niej jakąś
stabilność osiągną zapewne lepsze zaangażowanie niż ci obwiniający ich o powolność
i nieelastyczność, a zmianę (owszem, nieuchronną) czynią obiektem obowiązkowej
adoracji.
3. Porządek musi być
Wszechobecne regulacje, rozbudowane zasady bezpieczeństwa czy wymogi ładu
korporacyjnego czynią być może życie pracowników bardziej bezpiecznym i uporządko-
wanym, ale większość (choć nie wszystkich) mogą pozbawiać codziennej radości pracy,
o ile aplikuje się ją w nadmiarze. Wiele jest publicznej dyskusji na temat kłopotli-
wego, a nawet momentami absurdalnego przeregulowania życia społecznego,
podczas gdy podobne przeregulowanie życia organizacji biznesowych (w tym
prywatnych i nawet małych) jest wciąż publicystycznym tabu. Przeciwnie, większość
akademickich i nieakademickich ośrodków myśli biznesowej prześciga się w wymyślaniu
kolejnych mniej lub bardziej złożonych modeli biznesowych i systemów raportowania
gwarantujących (ponoć) większą efektywność. A firmy IT przodują na listach
najrentowniejszych, obudowując te koncepcje skomplikowanym oprogramowaniem,
obsesyjnie dążąc do połączenia tych rozwiązań w jedno, co na ogół pozwala dodatkowo
zredukować kolejne miejsca pracy. Prawdopodobnie po to zresztą, aby inne firmy IT
mogły zarabiać na dostarczaniu aparatowi państwowemu narzędzi do obsługi rosnących
rzesz bezrobotnych i wykluczonych.
Niezależnie od typu pracy liczba ludzi, którzy będą naturalnymi entuzjastami
raportowania spełniania norm, wypełniania tabelek czy zapisów przebiegu działań jest
prawdopodobnie ograniczona, choć zapewne istnieje. Niemniej jest zbyt mała, aby nasze
przeregulowane organizacje kipiały radością i energią. Nikt nie neguje rozsądnej dawki
raportowania, systemowości czy procedur. Jednak problemem jest, jak w każdej
biurokracji, skupienie się na nich jako kluczowym czynniku, od którego zależy ocena ludzi
czy zespołów. Taki był i wciąż jest mechanizm rozwoju każdej biurokracji – kiedy twórcy
przepisów, czyli menedżerowie i liderzy zaczynają czuć coraz większą satysfakcję
w tworzeniu i rozbudowywaniu zasad i reguł. A ludzie/pracownicy w coraz większym
stopniu czują się ograniczeni i zniechęceni do tego, co mają w ramach tych zasad robić.
4. Macie się rozwijać
Kolejny powód obrzydzania pracy ma charakter bardziej wyrafinowany i nowoczesny.
Dotyczy sytuacji, gdy pracownika, który dobrze i z pewną satysfakcją wykonywał swoje
zadania kierujemy do pracy o innej naturze lub dodajemy obowiązki, z jego punktu
widzenia nieatrakcyjne. Tu głównym motywem jest idea rozwoju – „to cię zmobilizuje
i rozwinie” – słyszy niekoniecznie zachwycony pracownik. O ile nowe zadania nie są
zgodne z naturalnymi aspiracjami i zdolnościami – raczej sfrustruje. To tak jakby
grupie turystów przybyłych na Teneryfę aby cieszyć się all-inclusive i słoneczną plażą,
zaproponować tygodniowy trekking po zachmurzonych i wysokich górach oraz z natury
ciemnych i mokrych lasach tej pięknej wyspy. Pewno kilka osób uznałoby to za fajną
przygodę, ale większość byłaby niezadowolona i opóźniałaby wyprawę. Pół biedy, jeśli za
taką decyzją stoi potrzeba („nie mamy komu tego dać, zgódź się”), bo przynajmniej nie
ma w tym hipokryzji i pracownik może uznać swoje nowe zadania za ważną misję.
Gorzej jeśli to motywowana ideowo mobilizacja do rozwoju. Wiele decyzji
o awansowaniu dobrych specjalistów na stanowiska kierownicze ma takie źródło
i niezbyt szczęśliwy rezultat w postaci kolejnego sfrustrowanego menedżera. W epoce
zarządzania projektowego i ambitnych zarządów lubiących słyszeć o mnogości
realizowanych w firmie inicjatyw („u nas nie śpimy, dużo się dzieje”), wielu
pracowników może doświadczać zniechęcenia wynikającego z powierzania im zadań,
które niekoniecznie mają szansę polubić. A przecież rozwój pracowników jest tylko
ubocznym celem działania organizacji biznesowej, a nawet środkiem do osiągnięcia jej
celów. I jeśli mobilizowanie do rozwoju rzeczywiście temu służy to jest uzasadnione
– choć bardzo ryzykowne. Czasem rozsądniej jest stworzyć nowe miejsce pracy lub dać
zarobić zewnętrznej firmie.